某汽車公司IT規(guī)劃建議書(shū)

某車輛股份企業(yè)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃初步建議書(shū)文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注XX某工程組沒(méi)有以前的版本XX某工程組根據(jù)用戶意見(jiàn)修改文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1來(lái)向文先生某股份公司信息系統(tǒng)科科長(zhǎng)嚴(yán)正提示：本文檔在XX管理咨詢公司文檔控制范圍之內(nèi)，在得到書(shū)面許可前方可使用！目錄TOC\o"1-5"\h\z文檔控制 １前言 ６1.某現(xiàn)狀分析 ７1.1開(kāi)展戰(zhàn)略 ７1.1.1目前的根本經(jīng)營(yíng)格局 ７1.1.2管理及經(jīng)營(yíng)理念 ７1.1.3產(chǎn)業(yè)開(kāi)展規(guī)劃 ７1.2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 ８1.2.1某得以快速開(kāi)展的主要原因 ８1.2.2有利于某未來(lái)開(kāi)展的因素 ９1.2.3某未來(lái)開(kāi)展所面臨的挑戰(zhàn) １０1.3管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 １１1.4競(jìng)爭(zhēng)策略分析 １２1.5某企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo) １３2.管理模式分析與設(shè)計(jì) １５“科層制〞管理的產(chǎn)生與開(kāi)展 １５“科層制〞管理的兩種模式 １５“直線式〞管理模式 １５“矩陣式〞管理模式 １６“科層制〞管理面臨的挑戰(zhàn) １８“業(yè)務(wù)流程重組〞革命 １９二種新的管理模式 ２０“整合集中化〞管理模式 ２０“分業(yè)〞管理模式 ２２2.6公司目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì) ２２目標(biāo)管理模式選擇 ２２2.6.2目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原那么 ２３3.業(yè)務(wù)流程重組及?企業(yè)管理白皮書(shū)?的制定 ２５3.1重組準(zhǔn)備 ２６3.2業(yè)務(wù)流程描述 ２６3.3業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) ２６3.4重構(gòu)組織 ２７3.5變革管理 ２７4.企業(yè)信息化建設(shè)的概念與意義 ２８4.1何謂企業(yè)信息化建設(shè) ２８4.2如何看待企業(yè)信息化 ２８4.3信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)的益處 ２９4.3.1有效地改善管理水平和經(jīng)營(yíng)能力 ２９4.3.2顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟(jì)效益 ３０4.3.3提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率 ３０4.4企業(yè)信息化成功案例 ３０4.4.1一汽－群眾 ３０4.4.2龍滌集團(tuán) ３３5.某信息化的主要內(nèi)容 ３６5.1時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn) ３６5.2建立適應(yīng)時(shí)代變革的“電子供給鏈〞管理 ３６5.3企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供給鏈〞的根底 ３７5.4某信息化的內(nèi)容 ３８5.4.1系統(tǒng)集成 ３８5.4.2應(yīng)用集成 ３８5.4.3供給鏈信息集成 ３８5.4.4企業(yè)集成 ３９6.某信息系統(tǒng)建設(shè)方案 ４０6.1某信息系統(tǒng)建設(shè)需求分析 ４０6.1.1企業(yè)戰(zhàn)略層 ４０6.1.2企業(yè)管理層 ４０6.1.3企業(yè)經(jīng)營(yíng)層 ４１6.2某信息系統(tǒng)建設(shè)方案藍(lán)圖 ４２6.2.1戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４２6.2.2管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４３6.2.3經(jīng)營(yíng)層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４４6.3基于ASP模式的某信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu) ４６6.4某信息系統(tǒng)集成思路 ４７6.5某信息系統(tǒng)選型的原那么及方法 ４７6.6信息系統(tǒng)建設(shè)階段規(guī)劃建議及投資估算 ５０6.7信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)路線、風(fēng)險(xiǎn)及可行性分析 ５１6.7.1XX基于BPR的實(shí)施方法論 ５１6.7.2阻止信息系統(tǒng)建設(shè)成功的因素 ５２6.7.3有效地處理對(duì)變革的抵抗 ５４6.7.4系統(tǒng)建設(shè)可行性分析 ５５6.8信息系統(tǒng)建設(shè)效益分析 ５６6.8.1信息系統(tǒng)在物料管理方面的效益 ５６6.8.2信息系統(tǒng)在提高裝配水平的效益 ５６6.8.3信息系統(tǒng)在方案管理方面的效益 ５７6.8.4信息系統(tǒng)在本錢控制方面的效益 ５７6.8.5信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品檔案的管理 ５７6.8.6信息系統(tǒng)對(duì)工作效率的提升 ５７7.XX咨詢的理論體系與方法論 ５８7.1企業(yè)管理四要素 ５８7.2XX“管理流水線〞理論體系 ５８7.3XX咨詢方法論概覽 ６２7.4XXIT規(guī)劃方法論介紹 ６２8．XX管理咨詢〔中國(guó)〕簡(jiǎn)介及其業(yè)績(jī) ６７8.1XX管理咨詢(中國(guó))簡(jiǎn)介 ６７8.1.1XX咨詢?cè)谥袊?guó) ６７8.1.2XX咨詢實(shí)力 ６７8.1.3XX咨詢的理念 ６８8.1.4XX咨詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ６９8.2XX管理咨詢(中國(guó))主要用戶名錄 ７０企業(yè)信息化是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當(dāng)前企業(yè)管理中突出問(wèn)題的有效措施。致謝及特別說(shuō)明：非常感謝給予XX管理咨詢〔中國(guó)〕〔以下簡(jiǎn)稱XX咨詢〕參加某車輛股份〔以下簡(jiǎn)稱某〕信息系統(tǒng)總體規(guī)劃工程的時(shí)機(jī)。作為國(guó)內(nèi)管理咨詢行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，XX咨詢非常榮幸有時(shí)機(jī)能夠向某提供專業(yè)的咨詢效勞，并希望XX咨詢?cè)谥袊?guó)企業(yè)管理和信息化方面的深刻認(rèn)識(shí)及卓著實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠有助于某宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建設(shè)一個(gè)具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的信息化新某。由于在提交本建議書(shū)之前，XX咨詢參謀僅能夠?qū)δ车漠a(chǎn)業(yè)和組織機(jī)構(gòu)等方面做了有限的調(diào)研，本建議書(shū)反映了XX咨詢參謀在獲得的有限信息根底上對(duì)某企業(yè)信息化工作的根本認(rèn)識(shí)，應(yīng)某要求提供作為企業(yè)信息化立項(xiàng)參考，XX咨詢對(duì)本建議書(shū)中內(nèi)容在何種程度上適合某實(shí)際不做任何承諾。XX咨詢強(qiáng)調(diào)，一個(gè)科學(xué)的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃方案，必須在深入掌握某的企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、業(yè)務(wù)策略方向、企業(yè)信息環(huán)境，及企業(yè)各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程、企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作中的關(guān)鍵問(wèn)題等信息根底上，通過(guò)與企業(yè)管理層、各業(yè)務(wù)單位深入討論并達(dá)成共識(shí)后做出。有關(guān)規(guī)劃方法的介紹請(qǐng)參見(jiàn)本建議書(shū)內(nèi)文。前言隨著Internet技術(shù)的開(kāi)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品〞導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶〞導(dǎo)向的“電子商務(wù)〞時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)〔MassProduction〕模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的大規(guī)模定制〔MassCustomization〕模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“質(zhì)量〞和“本錢〞是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)〞時(shí)代，“持續(xù)創(chuàng)新〞那么是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，“客戶滿意度〞那么是企業(yè)管理最重要的績(jī)效指標(biāo)；另一方面，中國(guó)已經(jīng)參加WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶〞、“競(jìng)爭(zhēng)〞和“變化〞為特征的時(shí)代背景。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。前不久，汽車行業(yè)的合并與重組浪潮說(shuō)明了當(dāng)今汽車行業(yè)面臨著新的更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：全球化的市場(chǎng)與全球化的制造、受客戶需求直接驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售與效勞的全過(guò)程等。如何在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？汽車行業(yè)這個(gè)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的老牌行業(yè)需要積極面對(duì)和適應(yīng)新的電子商務(wù)時(shí)代。成立于1994年的某作為中國(guó)汽車市場(chǎng)上的新生力量，近年來(lái)取得了驕人的業(yè)績(jī)：1998年，福田推出“不大不小用著正好〞的福田小卡，2000年8月推出時(shí)代輕卡，2001年初風(fēng)景輕客、陽(yáng)光轎卡投放市場(chǎng)；今年4月，五星輕卡下線；8月28日，“歐曼〞重卡亮相。1994年開(kāi)始生產(chǎn)農(nóng)用車，1996年成為“老大〞，這一位置一坐三年；1998年左右開(kāi)始輕卡生產(chǎn)，兩年之后輕卡銷量位居全國(guó)第一；農(nóng)用聯(lián)合收割機(jī)在1998年投入生產(chǎn)之后，又在很短時(shí)間內(nèi)為福田奪取了另一個(gè)“第一〞。但是，面臨競(jìng)爭(zhēng)劇烈的輕型車市場(chǎng)以及入世對(duì)汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低本錢，同時(shí)更重要的是如何快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶個(gè)性化需求、實(shí)施客戶關(guān)心并提高客戶滿意度，是擺在某管理者面前的問(wèn)題。本報(bào)告主要就某通過(guò)企業(yè)信息化推動(dòng)的管理改造和創(chuàng)新來(lái)迎接未來(lái)挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)等方面提出我們的建議。1.某現(xiàn)狀分析1.1開(kāi)展戰(zhàn)略目前的根本經(jīng)營(yíng)格局建立了以北京為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策和管理中心；形成了以汽車為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)、建材產(chǎn)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)格局；產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)與金融市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)接；經(jīng)營(yíng)能力有了相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。管理及經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)方針堅(jiān)持提供“行〞和“住〞關(guān)商品，造福億萬(wàn)百姓的經(jīng)營(yíng)宗旨。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的原那么統(tǒng)一規(guī)劃，分業(yè)經(jīng)營(yíng)，資源共享，協(xié)調(diào)開(kāi)展。產(chǎn)業(yè)管理的原那么統(tǒng)一規(guī)劃，集中決策，分層管理，有效控制。產(chǎn)業(yè)開(kāi)展規(guī)劃到2002年，夯實(shí)根底，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提高三大產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，年銷售收入60億，利潤(rùn)2億元無(wú)形資產(chǎn)10億元。到2004年，汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)與國(guó)外大汽車集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)接，年銷售收入120億元，利潤(rùn)6億元，無(wú)形資產(chǎn)30億元。2006年，汽車進(jìn)入前三位成為公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)裝備全球產(chǎn)銷量第一，建材及新型建筑體系位居全國(guó)第一。進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)開(kāi)通國(guó)際金融渠道。銷售收入360億元，利潤(rùn)18億元，無(wú)形資產(chǎn)60億元。經(jīng)過(guò)6年奮斗，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，具備世界級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，有較強(qiáng)的金融素質(zhì)和金融經(jīng)營(yíng)能力，汽車居全國(guó)前列，農(nóng)業(yè)準(zhǔn)備、建材及新型建筑氣息也要在國(guó)際國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，為進(jìn)入世界500強(qiáng)奠定戰(zhàn)略根底。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境某依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和靈活的經(jīng)營(yíng)策略，抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，加之良好的資本環(huán)境以及與銷售商的良好合作氣氛，因此保持了持續(xù)的高速開(kāi)展態(tài)勢(shì)。隨著中國(guó)參加世界貿(mào)易組織，國(guó)際巨頭更加快了在中國(guó)市場(chǎng)的搶灘登陸，同時(shí)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)汽車企業(yè)勢(shì)頭不減，某將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只有上規(guī)模才能有效地與巨頭們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。從作為主業(yè)的汽車和農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)來(lái)分析，某未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境既有良好的開(kāi)展機(jī)遇，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)?？偟膩?lái)說(shuō)，受中國(guó)參加世界貿(mào)易組織等因素影響，某未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)呈現(xiàn)急劇變化的動(dòng)態(tài)特征，未來(lái)開(kāi)展面臨巨大挑戰(zhàn)。某得以快速開(kāi)展的主要原因根據(jù)某對(duì)外公開(kāi)的資料，我們將某得以快速開(kāi)展的原因歸納為以下三個(gè)主要方面：1、明確的市場(chǎng)、產(chǎn)品定位根據(jù)國(guó)情和用戶需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，在劇烈競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。公司的產(chǎn)品定位是經(jīng)濟(jì)型汽車，消費(fèi)群體主要是農(nóng)村、城鄉(xiāng)結(jié)合部與中小城市。以經(jīng)濟(jì)型汽車為主導(dǎo)產(chǎn)品，同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)裝備、建材和建材機(jī)械，顯示了公司決策層的深謀遠(yuǎn)慮。中國(guó)是開(kāi)展中的農(nóng)業(yè)大國(guó)，根本國(guó)情決定了老百姓的收入水平和消費(fèi)水平。特別是農(nóng)村運(yùn)輸量的持續(xù)增加為經(jīng)濟(jì)型車輛的開(kāi)展創(chuàng)造了條件。福田的產(chǎn)品外國(guó)人不生產(chǎn)或很少生產(chǎn)，這種市場(chǎng)定位給福田提供了較大的生存、開(kāi)展空間。福田平均3天就推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，兩年內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的產(chǎn)銷量占年總產(chǎn)值的80％。短短兩年，福田產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率直線上升，福田農(nóng)用車從國(guó)內(nèi)排名第七十二位攀升到第一位，福田汽車的產(chǎn)銷量也一躍成為國(guó)內(nèi)輕型車的第一名。2、高效、穩(wěn)定的資本運(yùn)營(yíng)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的資產(chǎn)重組，使福田得以步入低本錢擴(kuò)張、高效率開(kāi)展的快車道?！凹袃?yōu)勢(shì)兵力〞，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原那么組合，使身陷困境的廠家轉(zhuǎn)敗為勝甚至加快開(kāi)展。一九九八年六月，“福田股份〞在上海證券交易所成功上市，不但建立了一條長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資渠道，也使福田得以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)并舉，奠定了可持續(xù)開(kāi)展的堅(jiān)實(shí)根底。福田投資主體多元化，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高了國(guó)有資產(chǎn)的控制力，形成了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。3、現(xiàn)代化的企業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度、徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。按現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)與要求，建起了產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者讓、庸者下。福田大刀闊斧改革分配獎(jiǎng)勵(lì)制度，現(xiàn)行的11崗44檔工資分配制度，使公司員工分配拉開(kāi)距離10倍以上。這不僅充分表達(dá)了人才與知識(shí)的價(jià)值，也大大調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性和創(chuàng)造性。有利于某未來(lái)開(kāi)展的因素中國(guó)經(jīng)濟(jì)將會(huì)保持持續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，人民收水平的不斷提高以及城市化、西部大開(kāi)發(fā)、大規(guī)模公路建設(shè)等因素，使中國(guó)汽車市場(chǎng)在未來(lái)數(shù)年內(nèi)有著較大的成長(zhǎng)空間，作為某主導(dǎo)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)適用輕型車市場(chǎng)前景看好。國(guó)家已確立汽車工業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，并不斷出臺(tái)鼓勵(lì)汽車消費(fèi)的政策，逐步放開(kāi)對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)的管制，使某未來(lái)開(kāi)展有著較為寬松的政策環(huán)境。長(zhǎng)期相對(duì)封閉的方案經(jīng)濟(jì)下的開(kāi)展格局，使得中國(guó)汽車市場(chǎng)需求與供給的結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整給某未來(lái)開(kāi)展帶來(lái)機(jī)遇。近年來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的中國(guó)汽車上的優(yōu)異業(yè)績(jī)，尤其在主營(yíng)業(yè)務(wù)上連續(xù)多年成功的增長(zhǎng)，使某在資本市場(chǎng)更容易獲得認(rèn)可，某有可能通過(guò)復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)獲得持續(xù)增長(zhǎng)?！吧朴趯ふ沂袌?chǎng)空白點(diǎn)，能充分利用社會(huì)資源，沒(méi)有國(guó)企包袱太重的負(fù)擔(dān)，對(duì)市場(chǎng)的靈敏度高，能盡快推出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品〞。對(duì)市場(chǎng)需求的快速反響能力有利于某在未來(lái)多變的中國(guó)汽車市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。某未來(lái)開(kāi)展所面臨的挑戰(zhàn)中國(guó)參加世界貿(mào)易組織后，汽車工業(yè)將是受到?jīng)_擊最大的產(chǎn)業(yè)〔見(jiàn)下列圖〕。隨著關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的放開(kāi)，國(guó)際六大汽車集團(tuán)的動(dòng)向?qū)?duì)中國(guó)汽車市場(chǎng)的格局產(chǎn)生巨大影響〔2000年，世界六大汽車制造商及其盟友已占有了高達(dá)83%的世界市場(chǎng)份額〕。目前國(guó)際汽車產(chǎn)業(yè)的重組呈加速開(kāi)展的趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)的各大汽車企業(yè)也相應(yīng)加快了合資、擴(kuò)張重組的步伐。資料來(lái)源：羅蘭·貝格?參加世貿(mào)組織后中國(guó)汽車工業(yè)開(kāi)展的十大趨勢(shì)?中國(guó)汽車工業(yè)將面對(duì)較長(zhǎng)時(shí)期的總體產(chǎn)能過(guò)剩局面〔2000年產(chǎn)能利用率僅為58%，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩會(huì)持續(xù)到2005年〕。產(chǎn)能過(guò)剩會(huì)使得中國(guó)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，總體上價(jià)格下降趨勢(shì)不可防止，將對(duì)汽車企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生巨大壓力。國(guó)內(nèi)汽車有關(guān)法規(guī)在排氣、平安性、能源節(jié)約和防盜等領(lǐng)域已出現(xiàn)了與國(guó)際汽車技術(shù)規(guī)那么統(tǒng)一的趨勢(shì)，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、本錢方面壓力。近年來(lái)出現(xiàn)的農(nóng)村收入增長(zhǎng)減緩趨勢(shì)，以及參加世界貿(mào)易組織后農(nóng)業(yè)受到的沖擊，將會(huì)對(duì)農(nóng)用機(jī)械市場(chǎng)的開(kāi)展產(chǎn)生影響。開(kāi)放效勞貿(mào)易將會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)落后的營(yíng)銷體系產(chǎn)生嚴(yán)重沖擊，企業(yè)需要投入大量資源和精力來(lái)不斷地改造和調(diào)整營(yíng)銷策略、模式，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。某作為國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的一個(gè)后來(lái)者，在獲取市場(chǎng)份額過(guò)程中不可防止地遭遇現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的頑強(qiáng)阻擊。雖然目前中國(guó)汽車汽車產(chǎn)業(yè)總體集中度還不高，但在除輕型車和大客車之外的各主要的細(xì)分市場(chǎng)上都根本形成了寡頭控制的局面，這會(huì)成為某擴(kuò)張戰(zhàn)略的重要限制因素。另外，目前作為主導(dǎo)產(chǎn)品的輕型車市場(chǎng)盈利能力較低，也會(huì)影響某的開(kāi)展。相對(duì)較弱的技術(shù)能力會(huì)成為某開(kāi)展的另一個(gè)制約因素。技術(shù)創(chuàng)新能力是汽車企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素之一〔見(jiàn)?汽車工業(yè)十五規(guī)劃?〕。尤其中國(guó)參加WTO后，必然帶動(dòng)國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)的技術(shù)升級(jí)加速，某組合現(xiàn)有技術(shù)的策略和年輕的研發(fā)隊(duì)伍將面臨考驗(yàn)。支撐某未來(lái)的開(kāi)展戰(zhàn)略需要巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產(chǎn)負(fù)債率和較低的盈利水平，以及已顯露出國(guó)家支持三大汽車集團(tuán)為主的產(chǎn)業(yè)政策意向，使某可能面臨比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不利的資金狀況。如何有效籌措和運(yùn)用資金〔資源〕并妥善管理相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)某將會(huì)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。1.3管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析由于提交本報(bào)告前，未能對(duì)某各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作情況作詳細(xì)調(diào)研，因此，本局部分析是XX咨詢參謀依據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)在有限信息根底上作出。從總體來(lái)看，某主要存在以下問(wèn)題：各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標(biāo)，企業(yè)資源沒(méi)有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義〞和利益“分散主義〞，容易產(chǎn)生管理的真空地帶，反復(fù)協(xié)調(diào)部門之間的內(nèi)部矛盾成為企業(yè)的必修課，不但耗去了大量的企業(yè)精力，而且不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，大量的數(shù)據(jù)信息依靠手工作業(yè)管理，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且難以查詢。同時(shí)由于管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時(shí)性得不到保證，使得各級(jí)管理者難以及時(shí)掌握來(lái)自全公司方方面面的信息，難以動(dòng)態(tài)了解貨物的在儲(chǔ)、運(yùn)輸情況，以及資金的運(yùn)作情況，從而進(jìn)行全面監(jiān)控，迅速作出決策，對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)作出反響。各部門、公司存在信息傳遞的障礙，由于信息傳遞不暢，不能及時(shí)獲取有效信息，從而影響到整個(gè)工作流的高效運(yùn)行，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降。此外，由于信息傳遞的不暢或滯延，還會(huì)引起企業(yè)工作流程的反流程操作，這必然造成管理上的弊端。目前雖提出本錢管理的概念，但還未建立合理的核算方法。從基于活動(dòng)的本錢理念來(lái)看，公司降低本錢的因素包括多方面，如控制產(chǎn)品的進(jìn)貨本錢、控制銷售與效勞的本錢、控制質(zhì)量本錢，以及控制一些其他的管理費(fèi)用等。因而，對(duì)于某來(lái)講，要盡快形成一套本錢核算方法，加強(qiáng)對(duì)全面本錢的控制。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈更加需要公司對(duì)戰(zhàn)略和總體市場(chǎng)規(guī)劃的正確把握，同時(shí)，企業(yè)的開(kāi)展規(guī)模也提高了對(duì)企業(yè)整體規(guī)劃的要求。要與國(guó)際市場(chǎng)迅速接軌，就必須提高管理水平，利用先進(jìn)的技術(shù)手段、管理思想對(duì)企業(yè)進(jìn)行全局的優(yōu)化，以求整體效益。目前公司已認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，正在考慮進(jìn)行重組。但尚未全面進(jìn)行。某應(yīng)盡快對(duì)一些管理部門進(jìn)行整合，提高運(yùn)作效率，加強(qiáng)戰(zhàn)略研究高度，對(duì)外統(tǒng)一形象。在銷售方案指導(dǎo)下，制定生產(chǎn)方案和采購(gòu)方案時(shí)，依靠手工對(duì)采購(gòu)件和制造件進(jìn)行分解，同時(shí)庫(kù)存的數(shù)據(jù)不會(huì)實(shí)時(shí)反映，對(duì)生產(chǎn)件和采購(gòu)件的庫(kù)存難以實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控制，經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力影響大，降低庫(kù)存和本錢難以得到貫徹。由銷售方案生成的生產(chǎn)方案變動(dòng)頻繁且幅度大，調(diào)整只能針對(duì)當(dāng)期，對(duì)正在實(shí)施和后續(xù)采購(gòu)方案和生產(chǎn)方案的制訂與執(zhí)行有致命影響。哪些產(chǎn)品最賺錢？產(chǎn)品的總體本錢〔包括制造本錢、銷售費(fèi)用、售后效勞費(fèi)用等等〕是多少？資金的使用效率如何，各部門財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鯓樱緷撛诘呢?cái)務(wù)管理方向？目前某的財(cái)務(wù)尚處于核算水平，對(duì)信息的分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)企業(yè)高層決策不能提供足夠的支持。根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)算，預(yù)算體系缺乏財(cái)務(wù)依據(jù)。監(jiān)控機(jī)制不夠完善，缺少完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。目前某的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制尚未落實(shí)，各部門雖有相應(yīng)指標(biāo)，但缺少完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，難以通過(guò)鼓勵(lì)控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的全局優(yōu)化。一些考核指標(biāo)不夠完善，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)總本錢最低的全局績(jī)效目標(biāo)。1.4競(jìng)爭(zhēng)策略分析如何在不斷變化的劇烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，贏得優(yōu)勢(shì)，是某面臨的一個(gè)重大課題?？赡艿牟呗赃x擇例如：強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)需求快速反響的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)今汽車消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求越來(lái)越趨于多樣化、復(fù)雜化和個(gè)性化，他們要求得到技術(shù)性能強(qiáng)，質(zhì)量好，符合個(gè)人品味，價(jià)格適當(dāng)?shù)钠嚠a(chǎn)品和及時(shí)周到的售后效勞?？焖俚氖袌?chǎng)反響能力需要企業(yè)在市場(chǎng)分析、研發(fā)、制造、營(yíng)銷效勞等一系列環(huán)節(jié)上緊密配合，信息通暢，建立面向市場(chǎng)、面向用戶需求的流程體系，并運(yùn)用并行工程，產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等先進(jìn)的支持技術(shù)。在此根底上加大新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)力度，不斷推陳出新，同時(shí)縮短市場(chǎng)投入時(shí)間，在生產(chǎn)流水線上組織起混流生產(chǎn)，快速生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并為用戶提供更具個(gè)性化和物有所值的售后效勞，才能在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。整合供給鏈，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品技術(shù)水平并降低采購(gòu)和制造本錢。為提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際汽車工業(yè)廣泛采用平臺(tái)戰(zhàn)略、零部件全球采購(gòu)、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、模塊化供貨等方式，使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用和工作量局部地轉(zhuǎn)嫁到零部件供給商，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合理配置資源，提高產(chǎn)品通用化程度，有效地控制產(chǎn)品質(zhì)量，大幅度降低本錢。不少汽車跨國(guó)公司正在積極研究減少平臺(tái)數(shù)量，增加零部件供貨商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作量。優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。建立有效的資金/本錢管理、績(jī)效分析和預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理能力。管理變革和創(chuàng)新。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和開(kāi)展趨勢(shì)，適時(shí)地進(jìn)行組織和資產(chǎn)重組，提高組織應(yīng)對(duì)各種變化的適應(yīng)能力和靈活性。1.5某企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)基于某快速開(kāi)展的愿望與企業(yè)的特征，特別是外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)某的挑戰(zhàn)，某迫切需要建立明確的信息化開(kāi)展戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分步實(shí)施〞策略下逐步完成某的信息化，最終實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，為迎接未來(lái)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)保障。具體地講，通過(guò)某的信息化建設(shè)，最終使某的管理與運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)：建立一套決策-執(zhí)行-控制-反響的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)飛速擴(kuò)張中一貫決策的科學(xué)性。面向全程供給鏈，建立科學(xué)的管理模式，貫徹和落實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和管理理念，將某特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，并充分吸收國(guó)外先進(jìn)的管理思想和管理成果。以支持企業(yè)飛速擴(kuò)張中，管理模式可復(fù)制性，保持管理集中與分散、本地與異地、國(guó)內(nèi)與國(guó)外、實(shí)體內(nèi)與實(shí)體外組織、主流業(yè)務(wù)與非主流業(yè)務(wù)之間的高度和諧。建立某“電子供給鏈〞，整合營(yíng)銷體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、協(xié)同采購(gòu)體系、財(cái)務(wù)體系、人力資源體系，建立某數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反響市場(chǎng)與客戶的需求，實(shí)現(xiàn)敏捷化管理。運(yùn)用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理水平，增加經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。對(duì)于正處于調(diào)整再造戰(zhàn)略階段的某來(lái)說(shuō)，更應(yīng)當(dāng)充分重視信息系統(tǒng)對(duì)管理變革和創(chuàng)新的推動(dòng)和支撐作用。XX咨詢及世界優(yōu)秀公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，當(dāng)今以流程為核心的先進(jìn)管理模式，需要管理及業(yè)務(wù)過(guò)程中的各種信息快速準(zhǔn)確地傳遞和共享，離開(kāi)信息系統(tǒng)的支撐是難以實(shí)現(xiàn)的。某需要結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用來(lái)再造管理體系，并通過(guò)信息系統(tǒng)支撐和保持調(diào)整再造工程的優(yōu)秀成果。2.管理模式分析與設(shè)計(jì)2.1“科層制〞管理的產(chǎn)生與開(kāi)展自從亞當(dāng)·斯密在?國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析?〔即?國(guó)富論?〕中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)那么指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與開(kāi)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利·福特〔HenryFord〕一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)〔MassProduction〕從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的根底上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論開(kāi)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此根底上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工〞的管理，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行開(kāi)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)〞。此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制〞管理模式。即按“管理職能〞進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解〞不斷細(xì)化的“金字塔〞式組織結(jié)構(gòu)?！翱茖又屁暪芾砟Ｊ降慕?，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久。2.2“科層制〞管理的兩種模式“科層制〞管理主要有二種管理模式：一是“直線式〞管理模式；二是“矩陣式〞管理模式。2.2.1“直線式〞管理模式“直線式〞管理模式，可以用圖2.1描述如下：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N………………科室1科室N科室N科室1科室1科室N科室N科室1 圖2.1“直線式〞管理模式示意圖“直線式〞管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型〞管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，公司不具有整體性。2“矩陣式〞管理模式由于“直線型〞管理存在的問(wèn)題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式〞管理。公司總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受公司對(duì)應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式〞管理模式。如下列圖所示：公司總部公司總部〔純管理中心〕信息人事采購(gòu)制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)信息人事采購(gòu)制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)分子公司1分子公司1分子公司2分子公司2….…….…分公司N分公司N 圖2.2“矩陣式〞管理模式示意圖公司“矩陣式〞管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改良，并使管理更趨標(biāo)準(zhǔn)化，但“矩陣式〞管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：公司隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當(dāng)前全球所有大型公司企業(yè)利潤(rùn)率極低〔幾乎在0利潤(rùn)率上下波動(dòng)〕的一個(gè)主要原因。簡(jiǎn)化分析如下：假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1，本錢費(fèi)用為0.8，那么利潤(rùn)率為20%。在一個(gè)企業(yè)開(kāi)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的公司總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)公司純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，會(huì)使每個(gè)公司的本錢與費(fèi)用上升到0.81，每個(gè)公司或公司整體的利潤(rùn)率那么下降到19%。同樣原因，在公司開(kāi)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，每個(gè)公司的本錢與管理費(fèi)用會(huì)上升至0.82，此時(shí)公司整體合并的利潤(rùn)率是18%。依此類推，公司企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤(rùn)率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在公司開(kāi)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模開(kāi)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)〞。人們通常所說(shuō)的“事業(yè)部〞制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式〞管理，即在公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對(duì)口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。2.3“科層制〞管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制〞管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最正確運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會(huì)開(kāi)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地域空間日益加大、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域日益細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與開(kāi)展的三股力量：顧客〔Customer〕、競(jìng)爭(zhēng)〔Competition〕和變化〔Change〕〔簡(jiǎn)稱“3C〞〕。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個(gè)性化〞需求、不能在劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持持續(xù)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〞，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)便不能生存與開(kāi)展。而傳統(tǒng)的“科層制〞管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：“科層制〞管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且組織以上一級(jí)“老板〞為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶〞為導(dǎo)向；“科層制〞組織層次過(guò)多引起溝通本錢劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反響；“科層制〞組織中工作環(huán)節(jié)和無(wú)效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場(chǎng)作出快速反響；“科層制〞組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反響客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制〞管理易產(chǎn)生利益“本位主義〞和利益“分散主義〞，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制〞管理模式暴露出的問(wèn)題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)開(kāi)展的無(wú)形障礙。眾多規(guī)模化大企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“科層制〞管理對(duì)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化〞為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場(chǎng)以“業(yè)務(wù)流程重組〞〔BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR〕為核心并風(fēng)行全球的管理模式革命。“業(yè)務(wù)流程重組〞革命BPR是在1990年最先由美國(guó)前MIT教授MichaelHammer在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除〞一文中提出；后來(lái)MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了?公司重組：企業(yè)革命的宣言?。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)行世界之勢(shì)。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程〔Process〕進(jìn)行根本性〔Fundamental〕再思考和徹底性〔Radical〕再設(shè)計(jì)，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的〔Dramatic〕改善〞。在這個(gè)定義中，“根本性〞、“徹底性〞、“戲劇性〞和“流程〞是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制〞官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原那么包括：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反響速度。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)〔而不是局部最優(yōu)〕的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供給鏈〞以及企業(yè)與外部之間的“供給鏈〞流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)〞，這不僅降低了管理費(fèi)用和本錢，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR要求在建立新型“扁平化〞組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化〞組織管理模式可用圖4.2示意如下：最高管理層最高管理層… 流程1 流程2 流程N(yùn)…崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位流程經(jīng)理1崗位M圖2.3“扁平化〞管理示意圖二種新的管理模式為了解決“科層制〞管理存在的問(wèn)題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化〞管理，二是“分業(yè)〞管理。2“整合集中化〞管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次。我們首先將經(jīng)營(yíng)人員在一個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為公司所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化〞經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益；將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“效勞〞，我們進(jìn)一步將管理人員在一個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)〞提供“效勞“的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)效勞，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為公司所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化〞效勞，從而提高專業(yè)化效勞分工的效益；人力是企業(yè)開(kāi)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)開(kāi)展的資源，對(duì)公司內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過(guò)“管理分工〞提供公司內(nèi)部“專業(yè)化〞效勞，便可以到達(dá)“管理類人力資源〞的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以開(kāi)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新開(kāi)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的根底上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是“整合集中化〞管理模式，用圖示意如下：公司總部公司總部〔純管理中心〕集中信息統(tǒng)一人事采購(gòu)中心制造中心營(yíng)銷中心財(cái)務(wù)中心集中信息統(tǒng)一人事采購(gòu)中心制造中心營(yíng)銷中心財(cái)務(wù)中心公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購(gòu)與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購(gòu)與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)工廠1工廠1工廠2工廠2工廠M工廠M工廠N工廠N圖“整合集中化〞管理模式示意圖由于經(jīng)營(yíng)與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營(yíng)銷、公司采購(gòu)等活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)，不難分析，“整合集中化〞管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模開(kāi)展邊際效益遞減〞的缺陷，并到達(dá)企業(yè)規(guī)模化開(kāi)展邊際效益遞增的效果。公司管理模式的運(yùn)行要求：需要基于Internet技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒(méi)有基于Internet技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無(wú)法消除跨地域經(jīng)營(yíng)中的地理空間距離，同時(shí)也無(wú)法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；公司總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營(yíng)與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入公司總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或提供“內(nèi)部社會(huì)化〞效勞，這就需要這些人具備“專業(yè)化〞水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)具有絕對(duì)的權(quán)威性。在“整合集中化〞管理模式中，對(duì)應(yīng)“扁平化〞組織的建立，業(yè)務(wù)活動(dòng)在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理那么需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)分散業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控并適時(shí)作出集中統(tǒng)一化決策，這需要公司高層管理者應(yīng)在整個(gè)公司范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性。2“分業(yè)〞管理模式“整合集中化〞管理模式要求公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷特性，如果公司產(chǎn)品線不具有這樣的特性，那么可以對(duì)公司產(chǎn)品線按市場(chǎng)營(yíng)銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)〞總公司，這樣在公司下屬便存在多個(gè)總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化〞管理。將“分業(yè)〞管理示意如下：公司公司〔形象〕……總公司N總公司2總公司1……總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理整合管理整合管理整合管理“分業(yè)〞管理模式經(jīng)常用在“多元化〞經(jīng)營(yíng)的企業(yè)公司。2.6公司目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式選擇“整合集中化〞管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場(chǎng)推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對(duì)象、售后效勞等方面應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷特性；總公司所屬各公司的供給商大多數(shù)是重合的；總公司所屬各公司財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)相近。在“整合集中化〞管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫〞。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實(shí)的“本錢中心〞?！胺謽I(yè)〞管理模式那么主要考慮到以下因素的存在而建立的：總公司所屬各公司因產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷特性差異較大，只能分行業(yè)進(jìn)行歸類組建立“總公司〞；為消除純粹的管理費(fèi)用，在總公司根本上不設(shè)置實(shí)質(zhì)性職能機(jī)構(gòu)，總公司對(duì)外只是一種形象代表。總公司高層管理由所屬各公司的總經(jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在“分業(yè)〞管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個(gè)同業(yè)公司組成按“整合集中化〞進(jìn)行管理。每個(gè)公司均是一個(gè)“利潤(rùn)中心〞。考慮到某公司的三大產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷特性、供給商體系及財(cái)務(wù)核算等因素上具有較大的差異〔這需要進(jìn)一步細(xì)致分析才能下最后結(jié)論〕。為此建議目標(biāo)管理模式的主體采用“分業(yè)〞管理。這是我們對(duì)某公司管理架構(gòu)的初步設(shè)想。但真正某公司管理架構(gòu)和管理流程還待與某公司管理層進(jìn)行認(rèn)真研究。2.6.2目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原那么我們建議某根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組〞的原那么，以及“分業(yè)〞并基于以下八項(xiàng)原那么設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：實(shí)現(xiàn)從面向“職能〞管理到面向“流程〞管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化〞的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；從某公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化〞的效勞與管理，以取得“專業(yè)化〞分工的效率與效益；從“流程〞出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程〞與“流程〞之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；明晰某公司業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程明晰某公司核算的三個(gè)層次：本錢中心、利潤(rùn)中心和管理中心；明晰某公司管理的三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)層、管理層和決策層；明晰某公司控制的三個(gè)層次：事先方案、事中監(jiān)控和事后分析。具體細(xì)節(jié)有待進(jìn)一步調(diào)查后設(shè)計(jì)。3.業(yè)務(wù)流程重組及?企業(yè)管理白皮書(shū)?的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制〞官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反響。BPR的核心思想和主要原那么包括：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反響速度。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)〔而不是局部最優(yōu)〕的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供給鏈〞以及企業(yè)與外部之間的“供給鏈〞流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)〞，這不僅降低了管理費(fèi)用和本錢，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR要求在建立新型“扁平化〞組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是標(biāo)準(zhǔn)根底管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系，制定?某公司管理白皮書(shū)?。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低本錢并對(duì)市場(chǎng)客戶需求變化能夠作出快速反響。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要某公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過(guò)理念的培訓(xùn)，勾畫(huà)公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。建議某公司成立工程領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施前，將完成對(duì)工程工作組的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。制訂完整的工程詳細(xì)實(shí)施方案，本建議書(shū)中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。制訂IT開(kāi)展方案與總體技術(shù)方案。業(yè)務(wù)流程描述現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的根底，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程確實(shí)定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問(wèn)題等等。XX公司工程組將提供某公司工程工作組有關(guān)流程描述與識(shí)別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程。3.3業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順?biāo)辛鞒?，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過(guò)程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問(wèn)題是什么〔問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致?〕。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過(guò)程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個(gè)好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無(wú)法開(kāi)快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一局部目的也就是為將來(lái)的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。XX公司工程組將提供某公司工程工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。3.4重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績(jī)效考核指標(biāo)。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)行某公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對(duì)公司根底管理的標(biāo)準(zhǔn)，制定企業(yè)管理白皮書(shū)。新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程〞管理的“扁平化〞組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次4、核算應(yīng)明晰：本錢中心、利潤(rùn)中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先方案、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書(shū)的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程〞描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位〞與“崗位職責(zé)〞描述、體系化的“績(jī)效考核指標(biāo)〞描述、標(biāo)準(zhǔn)化的“管理制度體系〞描述。本階段將對(duì)某公司工程工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開(kāi)展工作。3.5變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)〞，“管理白皮書(shū)〞成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目標(biāo)是到達(dá)“沒(méi)有管理的管理〞境界。4.企業(yè)信息化建設(shè)的概念與意義4.1何謂企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)信息爆炸的社會(huì)，信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開(kāi)發(fā)與利用已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵標(biāo)志和企業(yè)開(kāi)展的重要推動(dòng)力。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷開(kāi)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨強(qiáng)烈，國(guó)際化的合作不斷增多，企業(yè)要在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、信息化開(kāi)展以及大規(guī)模的合作是必不可少的。信息產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通訊、多媒體、Internet的迅猛開(kāi)展，使當(dāng)今世界進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的前沿，集電視、、電腦、為一體的網(wǎng)絡(luò)通信方式已成為當(dāng)今社會(huì)的時(shí)尚。在這場(chǎng)全球信息大潮中，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策人員面臨著一個(gè)急需解決的問(wèn)題：如何充分有效地利用企業(yè)內(nèi)部、外部的各種信息進(jìn)行辦公整體作業(yè)的管理和企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理水平和決策能力，使企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)納入高效可靠的軌道。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的開(kāi)展為我們提供了有力的工具，其優(yōu)勢(shì)在于信息處理速度快、準(zhǔn)確性高，并可及時(shí)捕捉和反映企業(yè)的實(shí)時(shí)變動(dòng)情況，通過(guò)完善的辦公調(diào)度實(shí)現(xiàn)管理決策與經(jīng)營(yíng)的信息化，提高效勞質(zhì)量并由此提高經(jīng)濟(jì)效益。信息的完整性和有效性是企業(yè)科學(xué)管理和決策的根底。如何及時(shí)準(zhǔn)確地獲取、處理和利用信息是當(dāng)前企業(yè)管理中最重要的問(wèn)題之一。關(guān)于“企業(yè)信息化建設(shè)〞，業(yè)界定義龐雜。XX咨詢通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐與研究，認(rèn)為“企業(yè)信息化建設(shè)〞真正的涵義可概括為：企業(yè)信息化建設(shè)是一個(gè)以人為主導(dǎo)的過(guò)程，綜合利用計(jì)算機(jī)硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備以及其他辦公設(shè)備，按照不同的建設(shè)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的收集、傳輸、加工、儲(chǔ)存、更新和維護(hù)，以企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)優(yōu)、提高效益和效率為目的，從而有效地支持企業(yè)的高層決策、中層控制與基層運(yùn)作。如何看待企業(yè)信息化企業(yè)信息化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在企業(yè)信息化過(guò)程中，企業(yè)人員〔包括一些企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)〕對(duì)企業(yè)信息化的內(nèi)涵理解上有一定的片面性，以為買了設(shè)備，聯(lián)上網(wǎng)，開(kāi)發(fā)一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)就是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息化。因此，在企業(yè)信息化建設(shè)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)重視硬件建設(shè)而輕視軟件建設(shè)、重視技術(shù)性設(shè)施建設(shè)而無(wú)視信息源的組織與開(kāi)發(fā)，以及無(wú)視用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新等情況，沒(méi)有充分意識(shí)到信息化對(duì)企業(yè)管理、運(yùn)作模式的深刻影響。企業(yè)連續(xù)不斷的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致每時(shí)每刻都會(huì)產(chǎn)生很多信息。這些信息需要在企業(yè)內(nèi)部上下之間、部門之間、總部與分部、外部供給商與企業(yè)以及企業(yè)與客戶之間，進(jìn)行輸入、處理、輸出、反響。但目前，這些重要的信息大局部或被分散保存在各個(gè)互不兼容、自成一體的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，或被鎖在文件柜和抽屜中，更有甚者，有的重要信息還存在員工的頭腦里。由于各個(gè)數(shù)據(jù)信息單獨(dú)存放，不便于信息的迅速傳遞、匯總、查詢和加工，因而形成了一個(gè)個(gè)“信息孤島〞。如何將這些“信息孤島〞連成一個(gè)有機(jī)整體，使企業(yè)的信息資源變得易于存取、便于共享，以供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策，是企業(yè)信息化面臨的主要課題。XX咨詢認(rèn)為，企業(yè)信息網(wǎng)在功能上：首先，應(yīng)該做到像現(xiàn)在的自來(lái)水和電那樣容易使用，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各部門及時(shí)地獲得和處理信息。其次，信息網(wǎng)絡(luò)作為公用設(shè)施還有很重要的一點(diǎn)是隨時(shí)可用性，就像翻開(kāi)水龍頭就要有水一樣，這對(duì)企業(yè)信息管理流程的負(fù)責(zé)者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因此，信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是一個(gè)集計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、各類信息的收集、傳遞、處理、加工為一體的信息樞紐中心，為企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及領(lǐng)導(dǎo)決策效勞。真正做到讓“正確的信息，在準(zhǔn)確的時(shí)間和地點(diǎn)送給正確的用戶，以便使用戶做出正確的判斷和決策〞。信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)的益處有效地改善管理水平和經(jīng)營(yíng)能力當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)虧損面大、經(jīng)營(yíng)不善，并且有逐年增大的趨勢(shì)。這有歷史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。國(guó)家經(jīng)委的一項(xiàng)對(duì)企業(yè)虧損原因調(diào)查說(shuō)明：因宏觀因素及政策性因素造成虧損的比重只占9.2%和9.09%。而企業(yè)自身管理經(jīng)營(yíng)因素卻占到81.71%。某起重機(jī)廠是1950年創(chuàng)立的一家老廠，是我國(guó)最早生產(chǎn)汽車起重機(jī)和輪胎起重機(jī)的專業(yè)廠。1994年到1997年由于國(guó)家實(shí)行宏觀調(diào)控，企業(yè)在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化過(guò)程中遇到了較大困難，原有的管理方式不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)出現(xiàn)了虧損。為了在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀開(kāi)展，該起重機(jī)廠果斷決策，企業(yè)投入大量資金，用先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造，特別是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理的信息化，從而扭虧為盈。他們主要采取的措施是：從傳統(tǒng)的人工設(shè)計(jì)向CAD/CAE轉(zhuǎn)化，以加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)水平、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；從人工粗放生產(chǎn)型管理向經(jīng)營(yíng)效益型的現(xiàn)代化科學(xué)管理轉(zhuǎn)化，建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)，以優(yōu)化企業(yè)資源利用，降低本錢、求得最大經(jīng)濟(jì)效益；從單純依靠人工技藝保證質(zhì)量向依靠數(shù)控、高精設(shè)備等工藝手段和有效管理提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而向提高產(chǎn)品可靠性方向轉(zhuǎn)化。通過(guò)上述幾項(xiàng)措施的實(shí)施，1997年該企業(yè)實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈，同年10月通過(guò)了ISO9000的GB/T19001的GB和GJB/Z9001質(zhì)量保證體系的雙重認(rèn)證，使企業(yè)開(kāi)展走上了快車道。顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟(jì)效益據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)單位國(guó)民經(jīng)濟(jì)的資源消耗是日本的數(shù)倍，這主要與我國(guó)粗放型的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)有關(guān)。技術(shù)落后、管理不善都是我國(guó)能耗居高不下的原因。目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)主要是以高能耗為代價(jià)的，經(jīng)對(duì)國(guó)內(nèi)12種主要材料的國(guó)民生產(chǎn)總值消耗強(qiáng)度比擬，我國(guó)比興旺國(guó)家高5～10倍；能耗指標(biāo)：我國(guó)每噸標(biāo)準(zhǔn)煤消耗實(shí)現(xiàn)的國(guó)民生產(chǎn)總值為710美元，而在興旺國(guó)家為2165～6388美元。盡管我國(guó)的資源消耗大大高于先進(jìn)國(guó)家，但是這也為我國(guó)降低資源消耗留下了很大的空間?！鞍宋濞暺陂g，我國(guó)計(jì)算機(jī)的整機(jī)數(shù)量由1990年的50萬(wàn)臺(tái)增加到330萬(wàn)臺(tái)，全國(guó)各大中型企業(yè)都根本使用了計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)，使工程效益提高了1～3倍，相當(dāng)于節(jié)約基建投資100億元，全國(guó)50%以上中等城市自來(lái)水公司不同程度地采用計(jì)算機(jī)控制技術(shù)，使水流失率降低50%；有色金屬行業(yè)配料均由計(jì)算機(jī)控制。由于大力普及計(jì)算機(jī)，各行業(yè)都顯著降低了單位資源消耗，提高了經(jīng)濟(jì)效益。提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率據(jù)國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)在計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)技術(shù)處于領(lǐng)先地位5家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：采用這項(xiàng)技術(shù)可使產(chǎn)品質(zhì)量提高200%～500%，生產(chǎn)率提高40%～70%，工程設(shè)計(jì)費(fèi)用和人力費(fèi)用可減少15%～30%和5%～20%，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短為原來(lái)的1/3～2/3，制造周期縮短為原來(lái)的80%～90%。在“京九〞大動(dòng)脈的建設(shè)中，由于采用了許多先進(jìn)的信息技術(shù)，通過(guò)挑選各種信息能滿足不同行車速度的需要，保證行車平安，提高運(yùn)輸能力30%。4.4企業(yè)信息化成功案例一汽－群眾一汽－群眾汽車正式成立于1991年，是由中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司和德國(guó)群眾汽車股份共同投資組建的合資企業(yè)。近年來(lái)，該企業(yè)在中國(guó)汽車行業(yè)中一直是名列前茅，占有較大的市場(chǎng)份額。它生產(chǎn)的名牌產(chǎn)品捷達(dá)轎車和奧迪轎車已成為中國(guó)年輕汽車一族所追求的目標(biāo)，并擁有越來(lái)越多的客戶。一汽－群眾所取得的成功除了在市場(chǎng)的開(kāi)拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一個(gè)重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)管理模式和技術(shù)。

一汽－群眾集團(tuán)正是認(rèn)識(shí)到了現(xiàn)代化管理的重要性和迫切性、為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，求生存、求開(kāi)展、在我國(guó)汽車整車行業(yè)中率先引進(jìn)了一套完整的管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。由于汽車市場(chǎng)需求的變化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽－群眾，僅捷達(dá)車的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，必會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)本錢高的情況。但采用了先進(jìn)的管理模式和管理工具后，企業(yè)從制度上標(biāo)準(zhǔn)了公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策功能，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)訂貨及時(shí)，庫(kù)存量降低，生產(chǎn)方案安排合理，均衡了生產(chǎn)，穩(wěn)定了質(zhì)量，跟蹤市場(chǎng)更加靈敏，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，從而使企業(yè)在市場(chǎng)上獲得了更高的聲譽(yù)，整體運(yùn)營(yíng)水平大大地提高。其具體表現(xiàn)在以下方面：采購(gòu)管理：首先，在采購(gòu)上根據(jù)主方案和物料清單對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行查對(duì)，由計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購(gòu)進(jìn)貨下到達(dá)各個(gè)廠。然后由采購(gòu)人員從系統(tǒng)中查看各供給商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、效勞等指標(biāo)來(lái)選擇供給商。這既能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購(gòu)，又大大縮短了采購(gòu)周期。庫(kù)存管理：由于采購(gòu)的準(zhǔn)確和及時(shí)，使庫(kù)存量大大地降低。以前，庫(kù)存資金占用嚴(yán)重，僅國(guó)產(chǎn)化件資金占用量就高達(dá)1.2億，使用系統(tǒng)后降低到4千萬(wàn)左右。同時(shí)系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫(kù)存量到達(dá)了上限，系統(tǒng)就會(huì)給出報(bào)警信號(hào)，那么物料無(wú)法再進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)；而到達(dá)下限時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)提醒采購(gòu)人員立即補(bǔ)充庫(kù)存，起到了自動(dòng)提示和監(jiān)督的作用。在庫(kù)存盤點(diǎn)方面也節(jié)約了大量的人力和時(shí)間，以前每天最多可清查四個(gè)倉(cāng)庫(kù)，而采用計(jì)算機(jī)管理后，四個(gè)倉(cāng)庫(kù)的盤點(diǎn)僅用10分鐘就可完成。生產(chǎn)管理：在一汽－群眾集團(tuán)的生產(chǎn)裝配線上，生產(chǎn)方案一旦形成，就立即下到達(dá)各個(gè)生產(chǎn)部門，并分解到工位。同時(shí)，物料供給部門也根據(jù)方案要求準(zhǔn)確及時(shí)地將各種物料送往各個(gè)工位。每一種物料都有各自的條型碼作為標(biāo)識(shí)，一旦某個(gè)工位的物料低于下限，就立即由計(jì)算機(jī)發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號(hào)后，根據(jù)其條型碼信息可及時(shí)將物料送到所需工位。在生產(chǎn)和組裝過(guò)程中，每一道工序都由系統(tǒng)嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，如每個(gè)工位都進(jìn)行了哪些工作、是否合格等信息都將準(zhǔn)確無(wú)誤地存入計(jì)算機(jī)內(nèi)。質(zhì)量控制：由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以在系統(tǒng)中如實(shí)地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。當(dāng)整車下線時(shí)，所有這些信息都被掃描存儲(chǔ)在計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)中。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。財(cái)務(wù)管理：實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理后，及時(shí)準(zhǔn)確的本錢跟蹤使本錢核算實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，財(cái)會(huì)部門的職能和工作重點(diǎn)發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，過(guò)去那些忙于記帳、核對(duì)、做報(bào)表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時(shí)對(duì)本錢進(jìn)行比擬和分析，真正起到了本錢控制部門的作用。由于將財(cái)務(wù)的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾?，有效地控制了資金流的流向，提高了財(cái)務(wù)工作效率，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)分析功能，大大縮短了財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財(cái)務(wù)結(jié)算周期。以前，完成月報(bào)需要一周的時(shí)間，年報(bào)那么更長(zhǎng)，而現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表，從產(chǎn)生到打印出來(lái)僅僅需要一分鐘的時(shí)間。同時(shí)，系統(tǒng)中多種貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供了有效的工具，一汽－群眾每年要?jiǎng)佑?至2個(gè)億德國(guó)馬克的外匯，僅在外匯管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。本錢核算與控制：在系統(tǒng)中，一汽－群眾的每個(gè)部門都是一個(gè)獨(dú)立的本錢中心，都有一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，實(shí)施嚴(yán)格準(zhǔn)確的本錢控制。在使用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)以前，由于汽車的零部件繁多，每一個(gè)產(chǎn)品的本錢都較難計(jì)算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在利用系統(tǒng)可對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的本錢變化進(jìn)行跟蹤，每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即動(dòng)態(tài)地進(jìn)行本錢滾加，并可實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的本錢按月進(jìn)行分析，加以控制，所以整個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)方案都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者手中。一汽－群眾自從采用了這套管理信息系統(tǒng)以來(lái)，在掌握和使用它的過(guò)程中，企業(yè)上下已形成了一種新的管理思想和概念，企業(yè)員工的素質(zhì)和精神面貌有了很大的提高，責(zé)任心和責(zé)任感大為增強(qiáng)，使企業(yè)更具凝聚力。同時(shí)又將管理人員從繁瑣的重復(fù)勞動(dòng)中解脫出來(lái)，致力于更具創(chuàng)造性和實(shí)質(zhì)性的工作。一汽－群眾管理人員對(duì)管理信息系統(tǒng)的評(píng)價(jià)：一汽－群眾總經(jīng)理陸林奎：“過(guò)去沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品的本錢都很難算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在我們可以對(duì)多種產(chǎn)品的本錢每月進(jìn)行分析，我們每個(gè)單位都有一個(gè)本錢中心，每年都有預(yù)算的指標(biāo)，對(duì)他們進(jìn)行控制?，F(xiàn)在，整個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)方案都非常好地控制在我們經(jīng)營(yíng)者手里。〞“現(xiàn)在各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)務(wù)員都是通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)非常有效地、有條不紊地進(jìn)行合作這樣就提高了我們的效率。我們的采購(gòu)部門相當(dāng)于我們一汽本部4至5個(gè)部門的職能，我們每一個(gè)部門都是單一的首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，所以這樣的機(jī)構(gòu)非常精簡(jiǎn)。〞“原來(lái)我們測(cè)算了一下一汽－群眾的年保本點(diǎn)可能要到達(dá)8萬(wàn)輛，利用先進(jìn)的管理技術(shù)詳細(xì)測(cè)算了我們汽車本錢的構(gòu)成后，積極開(kāi)發(fā)了一些贏利高的汽車產(chǎn)品，最后實(shí)際生產(chǎn)3萬(wàn)5千輛就可實(shí)現(xiàn)保本，所以我們?nèi)ツ甑纳a(chǎn)銷售超過(guò)了4萬(wàn)2千輛，年底贏利了2個(gè)億。〞管理效勞部中方高級(jí)經(jīng)理吳維：“現(xiàn)在，一汽－群眾在財(cái)務(wù)及相關(guān)管理方面的狀況發(fā)生了很大的變化，財(cái)務(wù)人員不再用手工記帳，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性及時(shí)性；應(yīng)收和應(yīng)付帳目明確清晰，一目了然，十分便于查詢；資金運(yùn)作科學(xué)有序，減少了資金的積壓；財(cái)務(wù)報(bào)表的制作十分標(biāo)準(zhǔn)，公司總體財(cái)務(wù)狀況得到了有效的控制，在資產(chǎn)管理方面，固定資產(chǎn)折舊費(fèi)的計(jì)算十分準(zhǔn)確，到達(dá)了與國(guó)際同步的水平。〞龍滌集團(tuán)黑龍江龍滌集團(tuán)是1995年在黑龍江滌綸廠根底上改制組建的國(guó)有控股公司，由多種經(jīng)濟(jì)成分和多元投資主體共存的20余家企業(yè)組成。是黑龍江唯一生產(chǎn)滌綸纖維的大型企業(yè)和紡織行業(yè)龍頭企業(yè)，也是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)百家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)和國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一，連續(xù)多年進(jìn)入全國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。近年來(lái)，在國(guó)有企業(yè)改革任務(wù)艱巨，紡織化纖行業(yè)舉步維艱的情況下，龍滌集團(tuán)抓住建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)的契機(jī)，著力推進(jìn)企業(yè)技術(shù)改造和內(nèi)部改革，實(shí)現(xiàn)了制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。特別是通過(guò)加快企業(yè)信息化建設(shè)，根本上形成了以信息化思想為指導(dǎo)、以信息化網(wǎng)絡(luò)為支撐、以實(shí)施ERP為根底的信息化管理體系。目標(biāo)是：用先進(jìn)的管理思想改造傳統(tǒng)的管理模式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理重組和管理革命，實(shí)現(xiàn)面向客戶的集成化的管理目標(biāo)；運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)物資流、資金流、信息流進(jìn)行有效的控制和制約，實(shí)現(xiàn)“三低一高〞〔即生產(chǎn)本錢最低，管理費(fèi)用最低，財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低，銷售價(jià)格最高〕的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在信息化思想和信息技術(shù)的支持下，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行脫胎換骨改造的開(kāi)展目標(biāo)。根本思路是：企業(yè)信息化不是一般意義的信息化，而是企業(yè)管理革命和管理創(chuàng)新的工程，是企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)工程。它包括信息技術(shù)、管理重組〔BPR〕、流程再造的過(guò)程。是對(duì)企業(yè)進(jìn)行脫胎換骨改造的過(guò)程，也是龍滌集團(tuán)重塑形象、再造優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。用信息化的思想對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組整合，構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。龍滌集團(tuán)的根本做法是：變“矩陣式〞管理為“扁平化〞管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；變分散管理為集成管理，突破部門和職能職責(zé)的界線，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。1、實(shí)現(xiàn)“扁平化〞的管理。即打破“矩陣式〞的管理模式，由過(guò)去6個(gè)管理層次，減少到現(xiàn)在的3個(gè)管理層次。根本做法是副總經(jīng)理“兼職化〞。集團(tuán)公司的現(xiàn)任副總經(jīng)理不但兼一個(gè)部的部長(zhǎng)，而且一直兼任該部主要科室的科長(zhǎng)，并且原那么上一部一長(zhǎng)，一科一長(zhǎng)。通過(guò)兼職化，實(shí)現(xiàn)了由“多層〞向扁平的“壓并〞和“整合〞，實(shí)現(xiàn)了“決策層〞和“執(zhí)行層〞的直線掛接?！熬仃囀建暤健氨馄交暫螅髽I(yè)管理部門由13個(gè)整合為10個(gè)，中層以上領(lǐng)導(dǎo)一次精簡(jiǎn)27人，占全公司中層干部的20%，其他人員在以前已優(yōu)化50%的根底上又一次精簡(jiǎn)336人。2、對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行分類優(yōu)化和整合。龍滌集團(tuán)對(duì)企業(yè)所有工作流程，按照面向客戶、面向信息網(wǎng)絡(luò)、面向ERP軟件應(yīng)用的要求，進(jìn)行根本性的再思考、徹底性的再設(shè)計(jì)。共理順流程105個(gè)，重劃部科職責(zé)61個(gè)，崗位職責(zé)203個(gè)。通過(guò)流程的優(yōu)化減少了不增值的環(huán)節(jié)，壓縮了交叉重復(fù)的過(guò)程，理順了責(zé)任不清的業(yè)務(wù)，增加了控制點(diǎn)。比方優(yōu)化后的客戶提貨流程，客戶付款提貨由過(guò)去的3—4小時(shí)，降到現(xiàn)在的20—30分鐘，受到客戶的好評(píng)。優(yōu)化后的企業(yè)費(fèi)用報(bào)銷審批流程，由過(guò)去層層審批〔最多6—7人〕優(yōu)化整合為一人審核，改變了過(guò)去多人簽字無(wú)人負(fù)責(zé)的問(wèn)題。3、對(duì)企業(yè)各部門的職能進(jìn)行有效整合。一是整合采購(gòu)職能，取消了集團(tuán)公司十幾個(gè)所屬公司、部門的采購(gòu)權(quán)，成立了國(guó)內(nèi)采購(gòu)部，實(shí)行了集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、控制和管理。二是整合財(cái)務(wù)職能，取消了集團(tuán)公司內(nèi)所屬單位獨(dú)立的財(cái)務(wù)和各生產(chǎn)廠的二級(jí)財(cái)務(wù)，實(shí)行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理。三是整合物流管理職能，取消集團(tuán)公司所屬公司獨(dú)立的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸及各生產(chǎn)廠的二級(jí)庫(kù)和三級(jí)庫(kù)，實(shí)行集團(tuán)公司的一級(jí)庫(kù)存管理。四是整合檢驗(yàn)職能，組建了檢測(cè)中心，將原屬于各公司及生產(chǎn)廠的產(chǎn)品及進(jìn)貨物檢、化驗(yàn)的職能劃歸檢測(cè)中心。4、在整合的根底上，建立控制、制約與制衡機(jī)制。實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的決策和控制別離，費(fèi)用及本錢與財(cái)務(wù)別離，付現(xiàn)費(fèi)用的報(bào)銷審核與發(fā)票核銷別離，集中采購(gòu)與統(tǒng)一的物價(jià)管理別離，采購(gòu)物資的抽樣與檢驗(yàn)別離，入庫(kù)驗(yàn)收與檢斤別離，廢舊物資的拍賣與原銷售職能別離，各種費(fèi)用的收繳實(shí)行收、管、支別離。從而使本錢費(fèi)用監(jiān)控與財(cái)務(wù)管理形成制約與制衡的關(guān)系，稽查物價(jià)與采購(gòu)、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)形成制約與制衡的關(guān)系。目前，龍滌集團(tuán)信息化的管理體系，已在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，企業(yè)的決策、控制、組織、管理產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，并取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2000年，龍滌集團(tuán)通過(guò)信息化建設(shè)和強(qiáng)化管理，采購(gòu)本錢同比下降2320萬(wàn)元；取消二、三級(jí)庫(kù)，庫(kù)存占用資金減少了3000萬(wàn)元；生產(chǎn)通過(guò)有效控制和績(jī)效考核，本錢同比下降570萬(wàn)元；通過(guò)實(shí)施ERP，強(qiáng)化控制系統(tǒng)，管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用同比下降390萬(wàn)元；通過(guò)機(jī)構(gòu)重組，精簡(jiǎn)人員336人，節(jié)省人工本錢163.9萬(wàn)元。通過(guò)深化改革、強(qiáng)化管理、依靠科技進(jìn)步，2000年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值24.3億元，同比增長(zhǎng)14.94%，實(shí)現(xiàn)銷售收入18.16億元，同比增長(zhǎng)26.94%；實(shí)現(xiàn)利稅1.5億元,其中利潤(rùn)6131萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)18.61%，稅金8800萬(wàn)元,同比增長(zhǎng)15.30%，創(chuàng)公司組建以來(lái)歷史最好水平。通過(guò)企業(yè)信息化的建設(shè)和實(shí)施，龍滌集團(tuán)深刻體會(huì)到：1) 企業(yè)的各種數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果更加真實(shí)可靠，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況一目了然，企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化、科學(xué)決策的能力明顯加強(qiáng)。2) “扁平化〞管理在信息系統(tǒng)的支持下，得到了有效運(yùn)行。3) 使企業(yè)管理能夠與國(guó)際現(xiàn)代管理迅速接軌，更好地借鑒興旺國(guó)家管理經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)管理登上新臺(tái)階。4) 企業(yè)資產(chǎn)流失與浪費(fèi)得到了有效遏制。制約制衡機(jī)制明顯加強(qiáng)。使妄圖挖國(guó)企墻角、以權(quán)謀私、損公肥私的人無(wú)縫可鉆。5.某信息化的主要內(nèi)容5.1時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)隨著Internet技術(shù)的開(kāi)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品〞導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶〞導(dǎo)向的“電子商務(wù)〞時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“質(zhì)量〞和“本錢〞是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)〞時(shí)代，“持續(xù)創(chuàng)新〞那么是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，“客戶滿意度〞那么是企業(yè)管理最重要的績(jī)效指標(biāo)。另一方面，中國(guó)參加世界貿(mào)易組織，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶〞、“競(jìng)爭(zhēng)〞和“變化〞為特征的時(shí)代背景。與以客戶為中心、快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的管理相對(duì)應(yīng)的是大規(guī)模定制。新老經(jīng)濟(jì)的交替，就是從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變。大規(guī)模定制即是：既適應(yīng)個(gè)性化需求，又能大批量生產(chǎn)，這一理論的出發(fā)點(diǎn)是必須擁有詳盡的信息體系，對(duì)客戶需求進(jìn)行準(zhǔn)確分類，然后按照要求變成標(biāo)準(zhǔn)化組件，再分步進(jìn)行裝配，最終實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制。現(xiàn)代社會(huì)，單個(gè)企業(yè)大包大攬什么都做來(lái)快速響應(yīng)客戶需求，是根本不可能的。必須將其納入一個(gè)供給鏈，大家協(xié)同制造。從“大規(guī)模生產(chǎn)〞到“大規(guī)模定制〞的轉(zhuǎn)變是時(shí)代變革的根本標(biāo)志，因此如何適應(yīng)“大規(guī)模定制〞的要求就成為企業(yè)管理的根本性挑戰(zhàn)。5.2建立適應(yīng)時(shí)代變革的“電子供給鏈〞管理大規(guī)模定制的本質(zhì)是快速應(yīng)變客戶個(gè)性化需求，但是當(dāng)客戶個(gè)性化需求不斷發(fā)生變化，企業(yè)要作到完全實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，僅僅依靠企業(yè)本身，在當(dāng)今社會(huì)分工日益細(xì)化的今天，已顯得力難從心，因?yàn)樗枰獱I(yíng)銷環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部研發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、外協(xié)制造環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、物流配送環(huán)節(jié)同步快速響應(yīng)，也即整個(gè)供給鏈的快速響應(yīng)，但供給鏈本身具有跨邊界、跨組織實(shí)體、跨地域的物理特征。因此當(dāng)今時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)就是如何實(shí)現(xiàn)：從注重內(nèi)部管理向供給鏈管理的轉(zhuǎn)變，以有效縮短供給鏈中各環(huán)節(jié)間的響應(yīng)時(shí)間，并降低供給鏈物流各環(huán)節(jié)的庫(kù)存量。這也是供給鏈管理的實(shí)質(zhì)。有效的供給鏈策略應(yīng)當(dāng)是：從內(nèi)部資源方案到盡可能利用社會(huì)資源、構(gòu)建自己的供給鏈、供給鏈對(duì)客戶的同步響應(yīng)，以快制勝、在供給鏈中建立自己的核心價(jià)值、實(shí)現(xiàn)從單一企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到“供給鏈競(jìng)爭(zhēng)〞。但是僅僅依靠傳統(tǒng)供給鏈的通訊、交易與管理手段，并不能根本地改變對(duì)客戶個(gè)性化需求的快速響應(yīng)，只有充分利用Internet與IT技術(shù)手段，構(gòu)建電子化供給鏈才是管理的根本出路。下列圖是XX咨詢對(duì)電子供給鏈模型的設(shè)計(jì)與規(guī)劃：主干物流主干物流最后一公里供給商制造商分銷商客戶數(shù)據(jù)交換平臺(tái)e-MPB:CVMI:供給商管理庫(kù)存VMI：虛擬制造寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行ASPASPASPe-MP加工商協(xié)同制造CPC：協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)網(wǎng)上采購(gòu)網(wǎng)上商店iProcurement/VMICRM(iStore)/VMIB:BB:B財(cái)務(wù)視點(diǎn)：優(yōu)化價(jià)值鏈5.3企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供給鏈〞的根底電子供給鏈的宗旨是以電子化為手段，以數(shù)據(jù)與信息交換為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)同商務(wù)，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求。但是供給鏈本身的物理特性決定了你不能要求你供給鏈上所有的企業(yè)都能立即同時(shí)電子化〔即信息化〕，而且作為公用效勞的寬帶網(wǎng)、專業(yè)的第三方物流以及網(wǎng)絡(luò)化銀行尚未完善，因此此時(shí)企業(yè)信息化的內(nèi)容就是：在供給鏈管理的要求下逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息化。同時(shí)只有在企業(yè)內(nèi)部信息化的根底上，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的整合、加工、集成、實(shí)時(shí)共享，才能為供給鏈上其它成員提出信息需求與共享，也才能真正實(shí)現(xiàn)電子化交易與協(xié)同商務(wù)。5.4某信息化的內(nèi)容基于XX咨詢多年現(xiàn)代咨詢業(yè)背景、大量企業(yè)信息化的經(jīng)驗(yàn)，特別是對(duì)汽車行業(yè)及某企業(yè)特點(diǎn)的分析，我們認(rèn)為某的信息化應(yīng)當(dāng)包含如下幾個(gè)層次的內(nèi)容：5.4.1系統(tǒng)集成構(gòu)建某自己的Intranet網(wǎng)絡(luò)〔包括靜態(tài)網(wǎng)站建設(shè)〕，即構(gòu)建信息的高速公司，為信息化應(yīng)用系統(tǒng)奠定根底，但該項(xiàng)建設(shè)不會(huì)一蹴而就，它將伴隨著信息化的全過(guò)程；應(yīng)用集成構(gòu)建某自己的管理、設(shè)計(jì)與制造等各專門領(lǐng)域的應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的全面信息化。應(yīng)用系統(tǒng)具體包括：ERP〔企業(yè)資源方案〕系統(tǒng)——它實(shí)現(xiàn)某物流與資金流的全面集成管理，具體功能包括財(cái)務(wù)管理、銷售訂單管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、行政辦公管理、決策分析管理等；CRM〔客戶關(guān)系管理〕系統(tǒng)——就是要通過(guò)對(duì)企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面管理，以贏得新客戶，穩(wěn)固保存既有客戶，并增進(jìn)客戶利潤(rùn)奉獻(xiàn)度。具體功能包括：客戶信息管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、銷售管理、客戶效勞管理與客戶關(guān)心等；CPC/PDM〔協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)/產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理〕系統(tǒng)：對(duì)某新技術(shù)研究院的研發(fā)體系、研發(fā)全過(guò)程以及研發(fā)結(jié)果的全面管理，以加強(qiáng)某對(duì)新技術(shù)、新市場(chǎng)的全面捕捉與快速反響能力，表達(dá)某不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化與開(kāi)展策略；CAD/CAM/CAE〔計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)/計(jì)算機(jī)輔助制造/計(jì)算機(jī)輔助分析〕系統(tǒng)：它幫助實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)過(guò)程的自動(dòng)化以及制造過(guò)程的自動(dòng)化；同時(shí)還包括立體倉(cāng)庫(kù)等應(yīng)用系統(tǒng)。供給鏈信息集成經(jīng)過(guò)應(yīng)用集成階段的建設(shè)，就初步實(shí)現(xiàn)了各管理線與業(yè)務(wù)線的計(jì)算機(jī)應(yīng)用，這時(shí)我們就可以在大量集成的數(shù)據(jù)根底上，有選擇地開(kāi)放一些信息與數(shù)據(jù)，讓供給鏈上的其它實(shí)體查詢與共享，并按照我們的要求實(shí)現(xiàn)快速互動(dòng)與響應(yīng)，如與供給商之間的庫(kù)存信息與生產(chǎn)信息的交換以讓其了解我們的庫(kù)存需求狀況，并在其內(nèi)部組織配套；與經(jīng)銷商、零售商在物流方面的信息交換，讓其了解我們的生產(chǎn)與庫(kù)存狀況，便于處理市場(chǎng)的變化，與客戶實(shí)現(xiàn)在公司動(dòng)態(tài)網(wǎng)頁(yè)上的產(chǎn)品查詢、庫(kù)存查詢以及訂單處理，實(shí)現(xiàn)供給鏈上的信息高速互動(dòng)，以到達(dá)協(xié)同商務(wù)的目的。此時(shí)的應(yīng)用包括：E-Commerce： 動(dòng)態(tài)網(wǎng)站與電子交易E-Link：與數(shù)據(jù)交換平臺(tái)連接VMI—供給商管理庫(kù)存：VendorManagedInventoryVMI—虛擬制造庫(kù)存：VirtueManufacturingInv企業(yè)集成EIPEIP企業(yè)信息門戶客戶供給商協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC/PDM企業(yè)資源方案系統(tǒng)〔ERP〕客戶關(guān)系管理CRM銷售體系員工/管理者數(shù)據(jù)庫(kù)/數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)挖掘/決策支持應(yīng)用企業(yè)信息門戶〔EIP〕來(lái)綜合集成企業(yè)內(nèi)外部各種信息源，為企業(yè)相關(guān)各方人員〔管理者/員工/供給商/用戶等〕提供高效、動(dòng)態(tài)、一致的信息效勞，并利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、OLAP工具及數(shù)據(jù)挖掘等商業(yè)智能技術(shù)，建立企業(yè)績(jī)效監(jiān)控和決策支持系統(tǒng)，即時(shí)反響和調(diào)整企業(yè)管理策略，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理和真正意義的辦公自動(dòng)化。6.某信息系統(tǒng)建設(shè)方案6.1某信息系統(tǒng)建設(shè)需求分析企業(yè)戰(zhàn)略層制訂企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、策略和方案，對(duì)整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和考核，處理和維護(hù)企業(yè)與股東的關(guān)系；制訂企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)算〔如財(cái)務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、促銷費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等〕，來(lái)協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)要素防止發(fā)生相互抵消作用而完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)；控制企業(yè)中各個(gè)部門、各種產(chǎn)品、每個(gè)工程的本錢，最大限度地削減生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的本錢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體本錢優(yōu)勢(shì)；對(duì)不同的產(chǎn)品/產(chǎn)品組、客戶/客戶群、地區(qū)、銷售機(jī)構(gòu)、分銷渠道以及業(yè)務(wù)域等進(jìn)行獲利能力分析，根據(jù)奉獻(xiàn)和收入對(duì)市場(chǎng)分片進(jìn)行評(píng)估，以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的利潤(rùn)規(guī)劃，輔助管理決策，如決定價(jià)格、選擇客戶、開(kāi)發(fā)新品、選擇銷售通道等；進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的帳務(wù)管理、報(bào)表核算、并帳等，并對(duì)日常財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控；通過(guò)業(yè)務(wù)信息倉(cāng)庫(kù)提取企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的綜合信息和數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)加工處理和模