戰(zhàn)略與風險管理：戰(zhàn)略實施考試答案

戰(zhàn)略與風險管理：戰(zhàn)略實施考試答案1、多選

下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。A.股東觀認為，應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標B.股東觀認為，應當采用基于會計的方法衡量業(yè)績C.利益相關(guān)（江南博哥）者觀認為，企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的D.利益相關(guān)者觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業(yè)績正確答案：A,C參考解析：本題考核企業(yè)業(yè)績衡量的不同觀點。股東觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業(yè)績，所以選項B的說法不正確；利益相關(guān)者觀涉及更為復雜的衡量問題，不一定是基于市場的方法，所以選項D的說法不正確。2、多選

組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素有（）。A.分工B.集權(quán)C.整合D.規(guī)范正確答案：A,C參考解析：組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。3、問答題

宏遠公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關(guān)鍵績效考核指標體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標體系是從哪幾個角度進行衡量的；宏遠公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用。正確答案：（1）平衡計分卡的指標體系包含4個角度，分別是財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和創(chuàng)新與學習角度。宏遠公司銷售部門的考核指標中銷售增長率和利潤預期屬于財務角度的指標；市場份額屬于顧客角度的指標；工程進度完成率屬于內(nèi)部業(yè)務過程角度的指標；主要員工保留率屬于創(chuàng)新與學習角度的指標。（2）表現(xiàn)出來的主要問題如下：①員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓；②考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向；③績效考核結(jié)果未與員工進行有效溝通；④績效管理程序過于復雜。（3）平衡計分卡的特點和作用：4、多選

下列各項中，使用市場價值衡量方法，可能會導致評價股東價值失效的有（）。A.市場受人操控B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C.股票價格瞬息萬變D.公司沒有上市正確答案：A,B,C,D參考解析：使用市場價值的衡量方法，股東價值衡量的關(guān)鍵問題在于市場是否是理性的。選項A、B、C情形下，市場不夠理性；選項D情形下，缺乏一個相應的衡量市場5、多選

預算活動能夠解決的問題包括（）。A.各部門都從自己部門的當前利益出發(fā)進行決策B.采購部門和生產(chǎn)部門的預算起點的不同C.上下級之間溝通的困難D.企業(yè)員工缺乏提高業(yè)績的動力正確答案：A,B,C,D參考解析：預算可以強迫計劃、交流思想和計劃、協(xié)調(diào)活動、資源分配、提供責任計算框架、授權(quán)、建立控制系統(tǒng)、提供績效評估手段、激勵員工提高業(yè)績。各選項均包含于預算的目的當中。6、單選

甲公司是生產(chǎn)餐具的企業(yè)，采用標準化生產(chǎn)，向全世界的市場推銷其產(chǎn)品，并在較有利的東南亞國家集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得了高額利潤，該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型為（）。A.國際部結(jié)構(gòu)B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)C.全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)D.跨國結(jié)構(gòu)正確答案：C參考解析：本題考核國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用"全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)"。7、單選

根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場開發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.簡單的結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)正確答案：B參考解析：隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。8、單選

實施戰(zhàn)略時，由于全體員工沒有理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)差異而導致的戰(zhàn)略失效稱為（）。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.預期失效正確答案：A參考解析：戰(zhàn)略失效分為早期失效、偶然失效、晚期失效三種，在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致早期失效；晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高；在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。9、單選

甲集團負責人王某正在為決定對某事業(yè)部的管理人員張某授予多少權(quán)責而進行謀劃，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動，甲集團的組織分工屬于（）。A.集權(quán)分工B.分權(quán)分工C.橫向分工D.縱向分工正確答案：D參考解析：本題考核組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。這種選擇就是縱向分工的選擇。例如，企業(yè)高層管理人員必須決定對事業(yè)部的管理人員授予多少權(quán)責。所以，選項D是答案。10、問答題

馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務。公司管理當局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而設立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。正確答案：（1）20世紀80年代，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎進行劃分。發(fā)展后期，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的，事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構(gòu)一戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設戰(zhàn)略業(yè)務單位的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權(quán)的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領(lǐng)導層的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最高層的領(lǐng)導。（2）產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：①優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。②缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：①優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。②缺點：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠；戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。（3）設立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發(fā)展。11、單選

根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場滲透戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.簡單的結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)正確答案：A參考解析：在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。12、單選

下列關(guān)于戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性的表述中，錯誤的是（）。A.在第一象限中，企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系B.在第一象限中，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化C.在第三象限中，需要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用D.在第四象限中，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略正確答案：C參考解析：本題考核戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性。在第一象限，需要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。所以選項C是錯誤的。13、多選

下列說法中，屬于分析型戰(zhàn)略組織特點的有（）。A.開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體B.經(jīng)營業(yè)務具有兩重性C.組織的應變能力受到限制D.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務正確答案：A,B,C參考解析：防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。分析型組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，會保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。它的市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的。同時，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。由于其經(jīng)營業(yè)務具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達到經(jīng)營業(yè)務上的二重性，該組織必須建立一個雙重的技術(shù)中心，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應變能力，造成既無效能又無效率的危險。14、單選

下列各項中，適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機制是（）。A.相互適應，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化正確答案：A參考解析：適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機制是相互適應，自行調(diào)整15、單選

缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制的組織戰(zhàn)略類型是（）。A.開拓型戰(zhàn)略組織B.防御型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應型戰(zhàn)略組織正確答案：D參考解析：反應型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻瑢σ院蟮慕?jīng)營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應型組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。16、多選

下列關(guān)于財務計量指標的計算公式中，不正確的有（）。A.毛利率=（營業(yè)收入-銷售成本）／營業(yè)收入B.息稅前利潤=稅前利潤+利息費用C.資本報酬率=凈利潤／占用的資本D.市盈率=每股盈余／每股市價正確答案：C,D參考解析：本題考核業(yè)績衡量指標的計算。資本報酬率=息稅前利潤／占用的資本；市盈率=每股市價／每股盈余。17、多選

下列各項中，屬于縱向分工結(jié)構(gòu)基本形式的有（）。A.高長型組織結(jié)構(gòu)B.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)C.扁平型組織結(jié)構(gòu)D.職能制組織結(jié)構(gòu)正確答案：A,C參考解析：本題考核縱向分工組織結(jié)構(gòu)。在縱向分工結(jié)構(gòu)中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。18、多選

下列關(guān)于投資者與經(jīng)理人員的矛盾與沖突的說法中，錯誤的有（）。A.鮑莫爾“銷售最大化”模型表達了對經(jīng)理人員強調(diào)銷售額的重要性的理解B.威廉森的管理權(quán)限理論是一種“平衡狀態(tài)”模型C.馬里斯的模型事實上反映了企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益要求D.彭羅斯從動態(tài)角度強調(diào)經(jīng)理的最佳投資戰(zhàn)略在決定企業(yè)總體增長中所起的作用正確答案：B,C參考解析：馬里斯的增長模型是一種“平衡狀態(tài)”模型，選項B錯誤。威廉森和彭羅斯的理論都在事實上反映了企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益要求，選項C錯誤。19、多選

平衡計分卡反映了（）。A.財務與非財務業(yè)績的平衡B.長期與短期業(yè)績的平衡C.外部和內(nèi)部業(yè)績的平衡D.不同利益相關(guān)者的平衡正確答案：A,B,C,D參考解析：平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度等方面20、問答題

富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革，在每個城市設立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴，然后在電腦上進行挑選、購買，收到產(chǎn)品，確認沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂。要求：（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。（2）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（3）簡述在進行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務。正確答案：（1）公司戰(zhàn)略變革的主要動因包括：①外部環(huán)境的變化。②技術(shù)和工作方法方面的變化。③產(chǎn)品和服務方面的變化。④管理及工作關(guān)系的變化。⑤組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。⑥并購后。本題中因為"網(wǎng)絡銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革，在每個城市設立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴"，所以屬于產(chǎn)品和服務方面的變化引起的戰(zhàn)略變革。（2）戰(zhàn)略變革的時機選擇主要有3種：第一，提前性變革。指的是管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。第二，反應性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。第三，危機性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。該公司進行的變革屬于反應性變革，連續(xù)兩年虧損，已經(jīng)造成了一定的影響，此時企業(yè)進行的變革屬于反應性變革。（3）在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。（4）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務：①調(diào)整企業(yè)理念。②企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。③重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。21、單選

平衡計分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個角度組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效，這些角度包括：財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和（）。A.風險角度B.成本角度C.戰(zhàn)略角度D.創(chuàng)新與學習角度正確答案：D參考解析：平衡計分卡包括財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和創(chuàng)新與學習角度。22、單選

矩陣制組織結(jié)構(gòu)在（）環(huán)境中較為有效。A.簡單／靜態(tài)B.復雜／靜態(tài)C.簡單／動態(tài)D.復雜／動態(tài)正確答案：D參考解析：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復雜／動態(tài)環(huán)境。23、多選

下列屬于橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制的有（）。A.相互適應，自行調(diào)整B.工作過程標準化C.工作成果標準化D.技藝（知識）標準化正確答案：A,B,C,D參考解析：企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機制基本上有6種類型：（1）相互適應，自行調(diào)整；（2）直接指揮，直接控制；（3）工作過程標準化；（4）工作成果標準化；（5）技藝（知識）標準化；（6）共同價值觀。24、單選

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。A.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略正確答案：D參考解析：錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略的理論。25、單選

下列關(guān)于企業(yè)組織協(xié)調(diào)機制的表述中，錯誤的是（）。A.企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機制B.企業(yè)組織擴大后需要某人單獨執(zhí)行控制r作時，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機制C.當工作變?yōu)楦訌碗s時，協(xié)調(diào)機制便趨向標準化D.在工作任務相當復雜時，企業(yè)便需要采用直接控制機制正確答案：D參考解析：本題考核企業(yè)組織基本協(xié)調(diào)機制的有關(guān)知識點。從6種類型的關(guān)系來看，企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機制。企業(yè)組織擴大后需要某人單獨執(zhí)行控制工作時，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機制。當工作變?yōu)楦訌碗s時，協(xié)調(diào)機制便趨向標準化。在工作任務相當復雜時，企業(yè)便需要采用成果標準化或技藝標準化。在工作極其復雜、難以標準化時，企業(yè)往往自行又轉(zhuǎn)回到互相適應調(diào)整這種最簡單而又最靈活的協(xié)調(diào)機制上。26、問答題

2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應。H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：（1）簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。正確答案：（1）創(chuàng)業(yè)時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當時是小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。（2）H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產(chǎn)品各類多；②集團所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團是一家強調(diào)適應性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。27、單選

管理層次中的地位獲得的權(quán)力基礎不包括（）。A.請求權(quán)B.法定權(quán)C.獎勵權(quán)D.強制權(quán)正確答案：A參考解析：本題考核企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個基礎：法定權(quán)（legitimatepower）、獎勵權(quán)（rewardpower）和強制權(quán)（coercivepower）。28、多選

下列屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑有（）。A.文化可以簡化信息處理B.文化補充了正式控制C.文化可以促進合作并減少討價還價成本D.文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉正確答案：A,B,C參考解析：企業(yè)文化可以通過以下三個途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值：（1）文化簡化了信息處理；（2）文化補充了正式控制；（3）文化促進合作并減少討價還價成本。29、單選?人體某些組織成像時，缺乏組織間影像的自然對比（如肝組織與胃腸道），人為地在體內(nèi)給予某種物質(zhì)來增加組織間影像的對比度，以擴大診斷范圍和提高診斷準確性，這種方法稱為人工對比法，所用的物質(zhì)稱為對比劑。關(guān)于對比劑的敘述正確的是（）A.硫酸鋇是陰性對比劑B.硫酸鋇含酸味C.硫酸鋇應避光保存D.無機碘不良反應少E.二氧化碳是陰性對比劑正確答案：E30、單選

某建筑公司設有集團財務部、設計部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部這6個主要部門，當公司承接一個建設項目時由設計部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部各抽調(diào)人員組成項目小組進行項目開發(fā)和實施。該建筑公司所采取的組織結(jié)構(gòu)為（）。A.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)正確答案：C參考解析：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務的完成。這種組織結(jié)構(gòu)的形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。31、多選

預算是一個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應用，下列屬于預算與預算控制目的的有（）。A.交流思想和計劃B.建立控制系統(tǒng)C.提供績效評估手段D.激勵員工提高業(yè)績正確答案：A,B,C,D參考解析：本題考核預算與預算控制的目的。預算與預算控制的目的主要有：（1）強迫計劃；（2）交流思想和計劃；（3）協(xié)調(diào)活動；（4）資源分配；（5）提供責任計算框架；（6）授權(quán)；（7）建立控制系統(tǒng)；（8）提供績效評估手段；（9）激勵員工提高業(yè)績。32、多選

下列各項中，屬于組織結(jié)構(gòu)類型的有（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：A,B,C,D參考解析：組織結(jié)構(gòu)的8個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu)和國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。33、單選

乙公司是一家業(yè)務比較單一的超市經(jīng)營企業(yè)，對于該公司來講，比較適合的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：B參考解析：本題考核職能制組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)知識點。職能制組織結(jié)構(gòu)適用于單一業(yè)務企業(yè)；產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)；戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)主要適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于處理非常復雜項目中的控制問題。因此選項B為正確答案。34、單選?某公司的組織結(jié)構(gòu)如下：該公司銷售部經(jīng)理的管理幅度為（）。A.2B.4C.10D.3正確答案：B參考解析：管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的數(shù)量。本題銷售部經(jīng)理直接領(lǐng)導的下級人員是4人，即管理幅度為4。35、多選

下列有關(guān)權(quán)力導向型文化的說法中，正確的有（）。A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快地做出決策正確答案：A,B,C,D參考解析：權(quán)力導向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當權(quán)威化的方式運作。企業(yè)的領(lǐng)導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。36、單選

下列關(guān)于戰(zhàn)略失效的表述中，錯誤的是（）。A.戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的目標偏離了預定的可控狀態(tài)B.戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口時會導致戰(zhàn)略失效C.一個原始戰(zhàn)略是否有效，不在于它是否能夠原封不動地運用到底D.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應會導致戰(zhàn)略失效正確答案：A參考解析：本題考核戰(zhàn)略失效的相關(guān)內(nèi)容。戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離r預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)，所以選項A表述錯誤。一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而存于它能否成功地適應不可知的現(xiàn)實，在于能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出相應的調(diào)整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標，這就需要進行戰(zhàn)略控制，所以選項C表述正確。選項B、D表述的都是導致戰(zhàn)略失效的原因，導致戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有以下幾點：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。37、問答題

甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設計部門、生產(chǎn)部門和財務部門形成一個生產(chǎn)半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個產(chǎn)品／顧客中心自行負責對每種新產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導致產(chǎn)品／顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時設法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：（1）組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。（2）這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種？并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點？（2）該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失??？（3）該公司采取的是集權(quán)型，這對企業(yè)有何影響？并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點？正確答案：（1）在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設計部門、生產(chǎn)部門和財務部門形成-個生產(chǎn)半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心；每個產(chǎn)品／顧客中心自行負責每種新產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和推銷。說明每個顧客中心的每一位員工都有兩個直接上級，則該公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中顧客中心的經(jīng)理負責產(chǎn)品，職能部門的領(lǐng)導負責職能活動。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點：①可能導致權(quán)力劃分不清晰（比如準來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。（2）由于公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。當盈利較差的顧客經(jīng)理想要改善業(yè)績時，職能部門可能不會配合，導致管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突，但最終并不能解決問題，所以導致公司的組織結(jié)構(gòu)不能很好地運行下去。（：3）公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。這樣就導致了一個問題，即由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，決策時間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。集權(quán)型的優(yōu)點：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標達成一致；④危急情況下能進行快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型的缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。38、問答題

為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標；（3）說明平衡計分卡的作用。正確答案：（1）四個角度包括：財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學習角度。（2）財務角度的驅(qū)動指標有利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流；顧客角度的驅(qū)動指標包括：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時間；內(nèi)部流程的驅(qū)動指標有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、工程進度完成率；創(chuàng)新與學習角度的驅(qū)動指標有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。（3）使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具；使得領(lǐng)導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；使得領(lǐng)導者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。39、問答題

A公司是成立于本世紀初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制。企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性矩陣中，該公司處于第幾象限。正確答案：（1）A公司在對外部環(huán)境的反應上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制，因此，采用的是反應型戰(zhàn)略組織。一個企業(yè)組織之所以成為反應型組織，主要有3個原因：①決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。②管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。③只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。（2）A公司實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致，可知該公司處于戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性矩陣的第二象限。40、單選

下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是（）。A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)B.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)C.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)D.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)正確答案：A參考解析：產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。41、多選

當企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業(yè)可以從（）方面采取管理行動。A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義B.鞏固和加強企業(yè)文化C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上D.設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范正確答案：A,C,D參考解析：當企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。42、問答題

甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項基建項目。合同期限為3年，計劃于2012年年底結(jié)束。2011年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭，使得該項目無法執(zhí)行下去。要求：請簡要介紹戰(zhàn)略失效的類型，并根據(jù)上述信息，判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型。正確答案：按照在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效3種類型。在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，之前對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。根據(jù)上述信息，該戰(zhàn)略是在利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭后而使得項目無法執(zhí)行下去的，是偶然因素，無法提前預測，故屬于偶然失效。43、多選

下列各項中，屬于集權(quán)型決策的缺點有（）。A.不利于協(xié)調(diào)各職能間的決策B.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求C.一般情形下的決策時間過長D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限正確答案：B,C,D參考解析：集權(quán)型決策有利于協(xié)調(diào)各職能部門間的決策，選項A錯誤。44、多選

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不同類型的劃分依據(jù)包括（）。A.產(chǎn)品B.服務C.市場D.地區(qū)正確答案：A,B,C,D參考解析：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可以按照選項A、B、C、D四個方面定義出不同的事業(yè)部。45、單選

甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營中所有事務均向總經(jīng)理匯報，并經(jīng)其簽字認可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)類型屬于（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：A參考解析：本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)強調(diào)企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。46、問答?資料（一）：兆龍集團有限責任公司（以下簡稱“兆龍集團”）是國有獨資公司。兆龍集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業(yè)務等。2004年，兆龍集團經(jīng)過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產(chǎn)和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關(guān)的資產(chǎn)、業(yè)務和負債獨資設立了兆龍能源有限公司（以下簡稱“兆龍能源”）。2006年，兆龍能源經(jīng)過股改變更為股份有限公司。2007年年初，兆龍能源在上海證券交易所上市，上市后總股本為10800百萬股，其中：兆龍集團持有其72%的股份。兆龍能源所處的煤炭和電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎性行業(yè)，與國民經(jīng)濟的景氣程度有很強的正相關(guān)性。近幾年，隨著經(jīng)濟持續(xù)增長及石油和天然氣價格大幅波動，煤炭的產(chǎn)量和需求都呈較快增長趨勢。由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調(diào)整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標準。在產(chǎn)業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤炭的推廣應用，發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復保證金和煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展資金等。兆龍能源的業(yè)務受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權(quán)和采礦權(quán)、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設定資源回采率的下限、調(diào)配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務的價格、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采取臨時性措施限制煤炭價格上漲、制定上網(wǎng)電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設、制訂電力調(diào)度規(guī)則、監(jiān)管環(huán)境保護和安全等方面。兆龍能源的煤炭業(yè)務包括三項一體化的業(yè)務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內(nèi)銷和出口、煤炭運輸。兆龍能源擁有儲量豐富、品質(zhì)優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。兆龍能源擁有煤炭采礦權(quán)的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產(chǎn)和銷售一系列動力煤產(chǎn)品，應用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應行業(yè)。兆龍能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產(chǎn)部分動力煤產(chǎn)品。兆龍能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主，兼營部分出口銷售。國內(nèi)銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。兆龍能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內(nèi)銷售收入的80%以上。兆龍能源動力煤年產(chǎn)量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，兆龍能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內(nèi)銷售收入的20%。近幾年，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關(guān)系，兆龍能源逐漸增加了長期供應合同的數(shù)量。長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調(diào)整一次。兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結(jié)算。此外，由于部分客戶的地理位置所限，兆龍能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，難以保證兆龍能源向客戶運輸煤炭的及時性，因此兆龍能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡的運輸能力。兆龍能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務有協(xié)同效應的清潔火電業(yè)務。兆龍能源已控制并運營12家火力發(fā)電廠。兆龍能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經(jīng)濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。兆龍能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產(chǎn)煤炭，煤炭供應充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質(zhì)量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致兆龍能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。隨著國家新能源政策的出臺，兆龍能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關(guān)停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，兆龍能源的電力業(yè)務的盈利能力不斷提升。由于煤炭業(yè)務和電力業(yè)務各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務中斷、人身傷害、財產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時間內(nèi)增加成本等情況，兆龍能源根據(jù)國內(nèi)行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務的主要設備或存貨投?；馂暮推渌敭a(chǎn)意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務有關(guān)的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。兆龍能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。兆龍能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關(guān)系部；（3）法律事務部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調(diào)度室；（11）生產(chǎn)與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內(nèi)控審計部；（15）采購中心。資料（二）：根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策，兆龍能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發(fā)展，再造兆龍，五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：第一，推進經(jīng)營方式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變。由專注生產(chǎn)型的企業(yè)向以生產(chǎn)為依托、營銷為主導的企業(yè)轉(zhuǎn)變。第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。兆龍能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。第三，推進低成本戰(zhàn)略。兆龍能源計劃繼續(xù)推動各個板塊規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化的經(jīng)營方式，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運營結(jié)構(gòu)，提高效率，降低成本。第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源一方面將持續(xù)關(guān)注生產(chǎn)運營的安全管理，另一方面將通過構(gòu)建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。資料（三）：為落實國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，兆龍能源擬收購新興太陽能高新技術(shù)有限公司（以下簡稱“新興公司”）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務是生產(chǎn)“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。要求：（1）根據(jù)資料（一）和資料（二）對兆龍能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出兆龍能源可能面臨的至少10種風險，并簡述風險的內(nèi)容。（2）列舉公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)兆龍能源職能部門的設置，判斷兆龍能源的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種類型，并簡述兆龍能源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（3）列舉公司總體戰(zhàn)略的主要類型。根據(jù)兆龍能源的發(fā)展計劃，判斷兆龍能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產(chǎn)的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產(chǎn)品。正確答案：（1）兆龍能源可能面對的風險包括：①市場風險：1）股票價格風險：因為兆龍能源在2006年變?yōu)榱斯煞萦邢薰?，在上海證券交易所上市，所以股票的價格是在不斷波動的，它可能會面臨股票價格波動的風險。2）匯率風險：由于兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場，出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結(jié)算。所以會受到匯率波動的影響，即可能會產(chǎn)生匯率風險。3）商品價格風險：兆龍能源開始涉足風力發(fā)電項目，但是我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價由各省市物價局核定并報國家發(fā)改委批準，所以該公司可能會受到商品價格風險的影響。4）信用風險：兆龍能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主，國內(nèi)銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。其應收賬款可能發(fā)生壞賬損失，故承擔信用風險。②政治風險：由于兆龍能源的業(yè)務受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管，所以會經(jīng)受政治風險。③操作風險：由于煤炭業(yè)務和電力業(yè)務各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務中斷、人身傷害、財產(chǎn)損失等情況，所以可能會有操作風險。④法律風險和合規(guī)風險：由于該公司是從事煤炭生產(chǎn)和銷售的，企業(yè)可能會違反相關(guān)法律法規(guī)，如環(huán)境保護法，所以企業(yè)可能會有法律／合規(guī)風險。⑤產(chǎn)業(yè)風險：由于兆龍能源開始涉足風力發(fā)電這個新能源項目，所以可能會遭受產(chǎn)業(yè)風險。⑥運營風險：由于兆龍能源開始涉足風力發(fā)電這個新能源項目（新產(chǎn)品、新業(yè)務）.所以可能會遭受運營風險。⑧財務風險：截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%，因為到期的長期借款金額巨大，企業(yè)的還款壓力是非常大同時由于償還長期借款，會使企業(yè)的流動資產(chǎn)減少，企業(yè)可能不能滿足日常開支的需求，所以企業(yè)會有財務風險。⑨自然環(huán)境風險：由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，所以該公司可能會有自然環(huán)境風險。⑩戰(zhàn)略風險：由于兆龍能源進行了戰(zhàn)略調(diào)整，所以會有戰(zhàn)略風險。（2）橫向分工組織結(jié)構(gòu)的主要類型包括：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu)和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。兆龍能源的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)類型。優(yōu)點：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；二是組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)，從而會提升深入的職能技能，有利于培養(yǎng)職能專家；三是由于任務與常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；四是董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時，可能出現(xiàn)問題；二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；三是導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；四是等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應速度。（3）公司總體戰(zhàn)略的主要類型包括：①發(fā)展戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。②穩(wěn)定戰(zhàn)略。③收縮戰(zhàn)略：緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。根據(jù)兆龍能源的發(fā)展計劃，該公司的總體戰(zhàn)略屬于發(fā)展戰(zhàn)略，包括縱向一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。該公司的業(yè)務主要包括煤炭開采和洗選加工、煤炭內(nèi)銷和出口、煤炭運輸，所以，實施了縱向一體化戰(zhàn)略。同時，該公司還涉足風力發(fā)電等新能源項目，而煤炭和電力是屬于不同行業(yè)的產(chǎn)品和服務，所以該公司實施了多元化發(fā)展戰(zhàn)略。（4）波士頓咨詢集團于1970年提出了市場增長率與相對市場占有率矩陣，簡稱波士頓矩陣。波士頓矩陣的縱坐標表示產(chǎn)品的市場增長率，橫坐標表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場占有率。根據(jù)市場增長率和相對市場占有率的不同組合，可以將企業(yè)的產(chǎn)品分成四種類型：明星產(chǎn)品、現(xiàn)金牛產(chǎn)品、問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。波士頓矩陣新興公司生產(chǎn)的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于問題產(chǎn)品。目前新興公司生產(chǎn)的“紅太陽”產(chǎn)品在太陽能電池市場的市場占有率低，但具有廣闊的發(fā)展前景，說明其市場增長率高，所以屬于問題產(chǎn)品。47、多選

甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括預期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務方面包括（）。A.內(nèi)部流程角度B.財務角度C.顧客角度D.創(chuàng)新與學習角度正確答案：A,C參考解析：本題考核平衡計分卡四個角度的指標。預期利潤、主要顧客的收益率屬于財務角度指標；市場份額、新客戶開發(fā)率屬于顧客角度指標；工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間屬于內(nèi)部流程角度指標，由于題干要求選擇非財務方面，所以選項A、C正確。48、單選

職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是（）A.組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系B.容易形成多頭領(lǐng)導，削弱命令統(tǒng)一C.各職能部門自成體系，易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)D.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反應遲鈍正確答案：B49、單選

甲企業(yè)是專門生產(chǎn)空調(diào)的家電企業(yè)，近期準備新建多條產(chǎn)品線，并且會通過一系列收購不斷擴張產(chǎn)品線，通過上述信息判斷，該企業(yè)應采用的組織結(jié)構(gòu)類型為（）。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)正確答案：B參考解析：本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。通過產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會不斷擴張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，原有的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。本題中隨著甲公司新建多條產(chǎn)品線，一系列的收購不斷擴張產(chǎn)品線，產(chǎn)品線不斷增加，規(guī)模逐漸擴大，此時應采用M型結(jié)構(gòu)，所以選項B是答案。50、多選

丁公司是一家民營單位，準備對2011年度的業(yè)績情況做新的預算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預算時，使用以前期間的預算為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容，于是完成了2011年的業(yè)績預算。對于這樣的預算方法，其存在的主要缺點包括（）。A.不能擁有啟發(fā)新觀點的動力B.沒有降低成本的動力C.強調(diào)短期利益而忽視長期目標D.是一個復雜的、耗費時間的過程正確答案：A,B參考解析：本題考核增量預算的缺點。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容。丁公司就是采用增量預算編制的，缺點包括：（1）它假設經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。選項C、D是零基預算的缺點。51、單選

（）是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。A.組織結(jié)構(gòu)B.企業(yè)文化C.企業(yè)構(gòu)型D.組織設計正確答案：A參考解析：組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)經(jīng)營活動進行組織和控制。52、單選

甲公司目前遇到了困境，在防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織和分析型戰(zhàn)略組織都無法運用后，甲公司運用反應型戰(zhàn)略組織這種方法，下列不屬于導致甲公司運用反應型戰(zhàn)略組織這種方法的主要原因的是（）。A.決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略B.管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)C.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化D.工資待遇水平偏低正確答案：D參考解析：本題考核組織的戰(zhàn)略類型。一個企業(yè)組織之所以成為反應型組織，主要有3個原因：（1）決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略；（2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；（3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。53、問答題

甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需要經(jīng)甲公司預算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預算編審工作。要求：（1）編制預算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點。（2）該公司應該要求乙化肥廠采用哪種預算編制方法更為合理？正確答案：（1）編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容。增量預算的優(yōu)點包括：①預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；②經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經(jīng)營他們的部門；③系統(tǒng)相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算。增量預算的缺點在于：①它假設經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算的優(yōu)點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛地參與；④能夠應對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預算的缺點在于：①它是一個復雜的、耗費時間的過程；②它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。（2）甲公司應要求乙化肥廠編制零基預算。乙化肥廠總經(jīng)理和財務總監(jiān)被更換，經(jīng)營策略也計劃全面改變，因此編制預算時并無以前的預算可以作為依據(jù)，所以需要編制零基預算。54、單選

甲公司管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生了很大變化，為了更好地適應這種環(huán)境的變化，決定編制預算時重新判斷所有的費用。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)編制預算的方法屬于（）。A.零基預算B.增量預算C.活動預算D.責任預算正確答案：A參考解析：本題考核預算的類型。編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。55、單選

下列各項中，表明組織的縱向復雜程度的因素是（）。A.管理幅度B.管理層次C.分工形式D.集權(quán)程度正確答案：B參考解析：管理幅度與管理層次是進行組織設計的關(guān)鍵內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設計包括縱向結(jié)構(gòu)設計和橫向結(jié)構(gòu)設計兩個方面?？v向結(jié)構(gòu)設計即管理層次設計，就是確定從企業(yè)最高一級到最低一級管理組織之間應設置多少等級，每一個組織等級即為一個管理層次。56、單選

用來描述企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡的模型是（）。A.列昂惕夫模型B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型C.馬里斯的增長最大化模型D.鮑莫爾的銷售最大化模型正確答案：A參考解析：員工追求高收入與工作穩(wěn)定，企業(yè)（股東或經(jīng)理）追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡可以通過列昂惕夫模型進行描述。鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長最大化模型和威廉森的經(jīng)理效用最大化模型是用來描述投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡的模型。57、單選

（）的主要形式是統(tǒng)計分析報告。A.圖形式B.表格式C.文章式D.圖表式正確答案：C參考解析：統(tǒng)計分析結(jié)果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來。文章式的主要形式是統(tǒng)計分析報告，它是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。58、多選

下列各項中，屬于職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有（）。A.有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟B.有利于提高工作效率C.有利于監(jiān)控各個部門D.有利于協(xié)調(diào)各職能部門的活動正確答案：A,B,C參考解析：選項A、B、C是職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，其缺點是不利于協(xié)調(diào)各職能部門的活動59、單選

企業(yè)文化與組織績效之間具有相關(guān)性，下列說法錯誤的是（）。A.企業(yè)文化成為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑B.企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績效C.符合特定條件的企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的源泉D.企業(yè)文化增加了企業(yè)處理信息的難度正確答案：D參考解析：企業(yè)文化可以通過三種途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值，即文化簡化了信息處理，文化補充了正式控制和文化促進合作并減少討價還價成本，選項A正確；當戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率，當企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來，選項B正確；符合以下三個條件的企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的源泉：文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值、公司文化必須是企業(yè)所特有的和企業(yè)文化必須是很難被模仿的，選項C正確；文化簡化了信息處理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，而不是增加了企業(yè)處理信息的難度，選項D錯誤。60、問答?1992年甲集團創(chuàng)始人孫某創(chuàng)立了山東淄博甲公司。1993年引進德國水果加工設備，當年安裝投產(chǎn)，當年出口濃縮蘋果汁。1994年將總部遷到北京，開發(fā)國內(nèi)果汁市場，籌備建設工廠。1995年甲第一包250ml純果汁成功上市并熱銷。1996年甲1L家庭裝系列產(chǎn)品成功上市。1997年在中央電視臺黃金時段投放廣告，甲品牌果汁逐步成為全國知名品牌。1998年面向全國布局建廠，甲集團進入快速發(fā)展期。1999年甲集團榮列"中國飲料工業(yè)十強"。2000年組建了全國八大營銷區(qū)，搭建起全國營銷網(wǎng)絡。2001年自家引進了世界最先進的PET瓶無菌冷灌裝生產(chǎn)線，開創(chuàng)了中國果汁飲料PET瓶無菌冷灌裝的先河。2003年在中國飲料行業(yè)，首家通過"安全飲品認證"，與美國英宗公司合作，在中國獨家經(jīng)營百利哇卡通多維兒童飲料。2005年"中國甲"在境外注冊成立，榮獲"產(chǎn)品質(zhì)量國家免檢"資格。2007年"中國甲果汁集團有限公司"在中國香港聯(lián)交所成功掛牌上市。甲集團是依靠家族的力量建立起來的，孫某的眾多親屬均在甲集團中出任要職。孫某的女兒多年來主管甲品牌果汁的廣告業(yè)務，女婿目前是北京甲集團副總裁，胞弟是北京甲集團的總經(jīng)理，負責濃縮汁業(yè)務，管理多家工廠。與中國其他大多數(shù)家族企業(yè)一樣，甲集團同樣也具有如下家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的特征。（1）股權(quán)的高度集中。甲集團從成立之初，就籠罩著濃重的家族企業(yè)氛圍。家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的緊密結(jié)合，能最大的調(diào)動人的積極性，信息交流成本大大降低，從代理成本的角度來考慮，都十分有利于企業(yè)發(fā)展。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，所有權(quán)高度統(tǒng)一，以及剩余索取權(quán)和控制權(quán)完全一致，非人力資本與人力資本是合一的，因而剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的激勵給予了企業(yè)主，從產(chǎn)權(quán)契約的安排來看是最優(yōu)的所有權(quán)安排。甲果汁在成立之初，是由孫某家族擁有企業(yè)的所有產(chǎn)權(quán)，這給企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的效率。企業(yè)主能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲅杆俜磻兄谄髽I(yè)利潤趨于最大化。但從甲集團成立至今，一直保持家族控股的高度集中股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種由孫某的農(nóng)村觀念所帶來的家族控制思想，使得整個企業(yè)的唯一決策人就是甲集團的家長--孫某。高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使得外來經(jīng)理人難以分享企業(yè)的剩余控制權(quán)和索取權(quán)，難以實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)向人力資本的投資者開放，從而使得管理崗位難以向外人開放。（2）董事會的形同虛設。甲集團高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)很大程度上決定了其董事會難以真正發(fā)揮其監(jiān)督和咨詢的功能。在甲集團的董事會中，共有三名執(zhí)行董事、兩名非執(zhí)行董事和四名獨立非執(zhí)行董事。在非執(zhí)行董事中，張某和秦某分別作為大股東乙公司和丙公司的利益代表者進入董事會，而獨立董事的引進對于公司治理效率的提高有待確認。在甲集團的董事會中，由于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的高度統(tǒng)一，使得決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)合二為一。甲集團的董事會仍處于家族企業(yè)主的控制之中，并沒有起到提高企業(yè)戰(zhàn)略決策水平的功能。其他戰(zhàn)略投資者和獨立董事的引進，并沒有起到應有的治理作用。董事會作為家族企業(yè)契約治理機制的主要功能，在正式制度的家族企業(yè)中，董事會的監(jiān)督并沒有起到提高企業(yè)績效的作用。董事會監(jiān)督功能失靈的主要原因在于，家族企業(yè)決策經(jīng)常是企業(yè)主一人決定，而跟蹤監(jiān)督項目缺乏完整的制度。作為契約治理主要工具的董事會對于治理效率的提高沒有實質(zhì)性影響。所以，在甲集團的董事會中，真正的控制人還是甲集團的企業(yè)主--孫某。（3）家長式領(lǐng)導。家族企業(yè)中的家族制管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法、"家長"示范效應等方式完成企業(yè)的經(jīng)營管理。孫某個人在甲集團企業(yè)各處都處于"核心靈魂"位置。企業(yè)的決策與管理過多地依賴家長--孫某，"總裁決定公司的市場銷售總額的目標，我們很少進行市場調(diào)查。"；"除了月度工資以外，我們還有年終獎金，這部分完全由孫總確定，獎金的確定原則我們也不是很清楚。"；"甲長期以來依賴孫某個人決策，許多本來需要合作決策的事情只要孫某拿定了主意，就算別人不理解也必須執(zhí)行"。通過這些甲集團內(nèi)部員工所反映的情況，讓我們更好地了解了甲集團真實的治理現(xiàn)狀。孫某是甲集團最高唯一決策人，絕無第二人，包括他的親屬、女兒。所以這些都表明孫某在甲集團的"個人獨裁"治理，所有權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)都掌握在孫某一人的手中。要求：（1）說明甲集團采用的企業(yè)文化類型，并簡述該文化特點及適用于哪些企業(yè)；（2）簡述其他文化類型、特點及適用于哪些企業(yè)；（3）簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。正確答案：（1）甲集團采用的企業(yè)文化類型為權(quán)力導向型：甲集團是家族式企業(yè)，股權(quán)高度集中，董事會的形同虛設，家長式領(lǐng)導使孫某是甲集團最高唯一決策人，絕無第二人，包括他的親屬、女兒，這些都表明孫某在甲集團的"個人獨裁"治理，所有權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)都掌握在孫某一人的手中，因此，屬于權(quán)力導向型。這類企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定。這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，它要求相信個人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。（2）企業(yè)文化類型除權(quán)力導向型外，還包括角色導向型、任務導向型和人員導向型。（3）企業(yè)文化可以通過以下三個途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進合作并減少討價還價成本。61、多選

管理幅度過窄主要的缺點有（）。A.管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加B.使組織的垂直溝通更加復雜C.管理層次增多會減慢決策速度D.容易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性正確答案：A,B,C,D參考解析：管理幅度過窄主要有三個缺點：（1）管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加；（2）使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；（3）容易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性62、多選

在探索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面，錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。下列說法中，屬于該理論觀點的有（）。A.企業(yè)戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)作出反應B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變C.戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)D.組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施正確答案：A,B,C,D參考解析：錢德勒認為，企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應