組織行為學(xué)-聯(lián)想

柳傳志價(jià)值觀與聯(lián)想的結(jié)合一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀對(duì)一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)到底能夠起多大作用？聯(lián)想文化是聯(lián)想獲得成功的基本決定因素，而聯(lián)想的文化在很大程度上歸因于柳傳志先生的價(jià)值觀對(duì)聯(lián)想的文化基因植入。聯(lián)想的核心價(jià)值觀：服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

。顯而易見(jiàn)，柳傳志的價(jià)值觀深刻影響聯(lián)想的企業(yè)文化。所以，我們又可以說(shuō)，沒(méi)有柳傳志先生的價(jià)值觀，就不會(huì)有聯(lián)想的成功。把企業(yè)利益看成是最高利益柳傳志認(rèn)為自己最大的優(yōu)點(diǎn)在于能把企業(yè)利益放在第一位，他稱自己是“為企業(yè)而生的人”，在任何時(shí)候都是把企業(yè)利益看得高于一切。他不僅對(duì)自己是這樣要求，對(duì)他所選拔的接班人也是這樣要求，他要求第一把手“把企業(yè)當(dāng)成自己的命根子”，因?yàn)椤翱偛脹](méi)有私心，制度才能貫徹實(shí)施”。在寫給楊元慶的那封著名的信件里，他提到：“我心目中的年輕領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是什么樣子呢？一要有德。這個(gè)德包括了幾部分內(nèi)容：首先是要忠誠(chéng)于聯(lián)想的事業(yè)，也就是說(shuō)個(gè)人利益完全服從于聯(lián)想的利益?！庇伞捌髽I(yè)利益第一”這種價(jià)值觀派生出很多功效，其中最重要的一條是聯(lián)想的各利益相關(guān)者愿意充分相信柳先生。從1984年參與創(chuàng)建聯(lián)想開(kāi)始到今天的24年時(shí)間里，包括股東、上級(jí)、客戶、員工等方方面面對(duì)他的人品深信不疑，這與他始終把企業(yè)利益放在第一位這種價(jià)值取向有很大關(guān)系。這種信任的獲得在中國(guó)30年來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)史中恐怕沒(méi)有第二個(gè)例子。這種價(jià)值觀的另外一個(gè)功效就是聯(lián)想的各級(jí)員工在做任何企業(yè)決策時(shí)都不會(huì)從個(gè)人利益出發(fā)，從而保證了聯(lián)想在組織目標(biāo)上的高度一致。正如柳傳志所說(shuō)：“沒(méi)有家族的‘家族企業(yè)’要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從一開(kāi)始要有犧牲精神。用什么力量把大家團(tuán)結(jié)在一個(gè)企業(yè)里做事？親情文化還是企業(yè)使命？我覺(jué)得企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)利益是第一位的，這一原則之下，可以發(fā)展同志加朋友的情誼?！薄捌髽I(yè)利益第一”的第三重功效就是降低了對(duì)各級(jí)員工的管控成本。例如,很多企業(yè)花很多錢制定很多制度去管理回扣問(wèn)題，但收效甚微，而聯(lián)想雖然幾乎沒(méi)有特別花工夫去控制回扣問(wèn)題，但也幾乎沒(méi)有嚴(yán)重的損公肥私的現(xiàn)象。之所以這樣，是因?yàn)榱鴤髦镜倪@條價(jià)值觀已經(jīng)成為大家做事情的一個(gè)價(jià)值前提：把個(gè)人利益看得高于一切的員工，在聯(lián)想很自然地被認(rèn)為不是好員工。這樣的員工不管做得多好，多有本事，都可能被排斥在聯(lián)想之外。能人在聯(lián)想呆不住,只有一種可能，就是個(gè)人的算計(jì)超過(guò)對(duì)企業(yè)利益的看重。務(wù)實(shí)地看待客觀世界，務(wù)實(shí)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)利益優(yōu)秀企業(yè)家的一個(gè)重要能力是利益判斷與選擇。一個(gè)企業(yè)家必須分清楚什么對(duì)企業(yè)是真正有利的，什么是表面有利而實(shí)際沒(méi)有利益的，否則就會(huì)做出錯(cuò)誤的選擇。為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)家必須具備務(wù)實(shí)對(duì)待客觀世界的態(tài)度和方法。柳傳志正是集這兩種特點(diǎn)于一身的人。在我們看來(lái)，柳傳志的務(wù)實(shí)具體集中體現(xiàn)在他對(duì)三個(gè)問(wèn)題的關(guān)注與探討上：一是什么是真正的利益；二是企業(yè)利益的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的分解；三是什么是獲取企業(yè)利益的方法。關(guān)于什么是利益什么不是利益，柳傳志看得很清楚，他具有敏銳的商業(yè)直覺(jué)。柳傳志先生“求實(shí)”地看待利益，而且一旦選定一個(gè)方向，不到做透不放手。憑什么做到這些呢？其實(shí)憑的是務(wù)實(shí)的價(jià)值觀：不為表面利益所蒙蔽和迷惑，不自欺欺人，要發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)。這種價(jià)值觀有點(diǎn)像阿爾弗雷德·斯隆，任何決策都要建立在理性的基礎(chǔ)上。這里的務(wù)實(shí)是一種實(shí)質(zhì)性思維和洞見(jiàn)、透徹分析的能力。關(guān)于獲取利益的方法，柳傳志也是講求務(wù)實(shí)地去一步步實(shí)現(xiàn)，將目標(biāo)分為階段性目標(biāo)，中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。比方說(shuō)，在1990年提出“再造宏基”的十年戰(zhàn)略后，他把這個(gè)戰(zhàn)略分成“鯉魚跳龍門”三年戰(zhàn)略和每年的年度戰(zhàn)略。他對(duì)每年的年度戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)非常的重視。如果哪年沒(méi)有完成任務(wù)，就會(huì)大動(dòng)干戈，去尋找原因和解決辦法?！澳繕?biāo)——落實(shí)目標(biāo)”幾乎是柳傳志經(jīng)營(yíng)管理的基本思維和基本方法。這種強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解和落實(shí)的做法，是柳傳志務(wù)實(shí)價(jià)值觀的另外一個(gè)表現(xiàn)：在他看來(lái)，一個(gè)主意只有在其產(chǎn)生結(jié)果后才可能賦予其的價(jià)值，不能產(chǎn)生結(jié)果的想法是沒(méi)有意義的。因?yàn)橐獙?duì)關(guān)于利益的三個(gè)問(wèn)題都做出判斷，柳傳志又非常重視認(rèn)識(shí)客觀世界的方法，這些方法都被他表述為很多有趣但是有非常有用的諺語(yǔ)，例如“不要把長(zhǎng)跑當(dāng)短跑”、“要有理想而不能理想化”、要“退出畫面看畫”、“一眼看到底”、要“把土夯實(shí)”等等。這些聯(lián)想特色的語(yǔ)言成為聯(lián)想文化積累的重要組成部分，使每個(gè)身置其中的員工都耳濡目染，成了聯(lián)想人看待利益問(wèn)題的基本方法。依靠這些方法論，聯(lián)想在利益的把握上高人一籌。有理想但不理想化柳傳志是一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人，這種遠(yuǎn)大抱負(fù)激勵(lì)他的人生選擇：從早年上軍校，到40歲下海辦企業(yè)，到?jīng)Q策放棄代理國(guó)外品牌計(jì)算機(jī)而創(chuàng)立聯(lián)想自有品牌，到?jīng)Q策并購(gòu)IBM-PCD，都反映了他的遠(yuǎn)大抱負(fù)。正如一位聯(lián)想員工所評(píng)價(jià)的那樣：“柳傳志先生心氣很高，永遠(yuǎn)有更高的目標(biāo)。1984年聯(lián)想成立到1987年，聯(lián)想獲得了很快的發(fā)展，柳傳志想的問(wèn)題是如何做更多的業(yè)務(wù)和有更快的發(fā)展。代理AST好好的又去發(fā)展自有品牌，自有品牌做好了，又拆分業(yè)務(wù)，到今天為止，又那么想在投資領(lǐng)域、房地產(chǎn)領(lǐng)域去發(fā)展，他好像永遠(yuǎn)有這種特別高的寄許?！币舱?yàn)橛羞@種抱負(fù)，柳傳志才可能克服身體上的疾病和人事上的糾紛，從來(lái)不言放棄。“困難無(wú)其數(shù)，從來(lái)不動(dòng)搖”，是他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一個(gè)真實(shí)寫照。也正是因?yàn)檫@種抱負(fù)，才使得他從來(lái)不會(huì)把個(gè)人財(cái)富看成是否是要退休的根本決定因素。我們一直認(rèn)為，如果柳傳志沒(méi)有這個(gè)遠(yuǎn)大的抱負(fù)，可能早就退休不干了。好多人到40歲就覺(jué)得自己是老人了，柳傳志今年64歲了，也沒(méi)有看到他的老態(tài)，反倒好像有用不完的力氣，等待去實(shí)現(xiàn)一個(gè)有一個(gè)的偉大目標(biāo)。另一方面，柳傳志并不是一個(gè)只被理想激勵(lì)而不腳踏實(shí)地的人。相反，他非常注意理想的實(shí)現(xiàn)條件。比方說(shuō)就實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的理想而言，柳傳志其實(shí)在創(chuàng)辦公司的早期就萌生出來(lái)了，但是直到2004年才真正實(shí)現(xiàn)它，用了20年。再例如做房地產(chǎn)的事情，柳傳志很早就思考過(guò)這一問(wèn)題，可是直到2001年融科智地的建立，才正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。正如柳傳志所說(shuō)的：“沒(méi)錢賺的事情不能做；有錢賺但是投不起錢的事情不能做；有錢賺也投得起錢但是沒(méi)有合適的人去做，這樣的事情也不能做?！币环N理想再好，沒(méi)有條件的時(shí)候，柳先生決不去真正動(dòng)它。這就是他不理想化的體現(xiàn)。心比天高，卻永遠(yuǎn)站在堅(jiān)實(shí)的土地上，一步一步地往前走。“不理想化”還體現(xiàn)在個(gè)人責(zé)任邊界與企業(yè)邊界的把握上。柳傳志深深明白一個(gè)人的邊界和一個(gè)企業(yè)的邊界，而不會(huì)去做一些超出個(gè)人邊界和企業(yè)邊界之外的事情。一個(gè)最典型的例子是他關(guān)于個(gè)人責(zé)任的看法。筆者曾經(jīng)問(wèn)過(guò)柳先生一個(gè)問(wèn)題：他有沒(méi)有興趣去治理國(guó)家。因?yàn)楦鶕?jù)柳傳志的能力應(yīng)該可以這樣去設(shè)想。他的回答是：不會(huì)。他說(shuō)，一個(gè)人的責(zé)任是有邊界的。他列舉了四類人，一是只對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)的人，二是除了對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)，還對(duì)家庭負(fù)責(zé)的人；三是除了前面兩種責(zé)任之外，還對(duì)跟著他干事情的人負(fù)責(zé)的人；四是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的人。他認(rèn)為他的責(zé)任邊界止于第三類。他認(rèn)為需要有人來(lái)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，這樣的人才是治國(guó)的人，而他自己還不是那樣的人，因此他不能治國(guó)。多少企業(yè)家在有了一點(diǎn)成就之后把興趣轉(zhuǎn)向?qū)φ螜?quán)力的追求，或者想都要得到，結(jié)果耽誤了自己的企業(yè)。自己知道自己是什么，想要什么，是一種務(wù)實(shí)的表現(xiàn)。這種態(tài)度也是柳傳志有定力的一個(gè)重要原因，也是聯(lián)想一方面充滿前進(jìn)動(dòng)力而另一方面能夠腳踏實(shí)地的一個(gè)重要原因。給人以最高的尊重柳傳志先生是一個(gè)很尊重人的人，多次與他的深度訪談，筆者在很多細(xì)節(jié)上都能讓人感受到他對(duì)每一個(gè)周圍人的尊重。他曾說(shuō)過(guò)：“人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的大嬴家”。作為企業(yè)家，柳傳志說(shuō)自己最希望得到人才培養(yǎng)獎(jiǎng)。因?yàn)椋袄麧?rùn)好像金蛋，沒(méi)有優(yōu)秀的員工就沒(méi)有會(huì)下金蛋的母雞，一切都是空談?！睂?duì)人的尊重還表現(xiàn)在他對(duì)人利益的把握上。他認(rèn)為有個(gè)人利益是很正常的。一個(gè)企業(yè)要使員工認(rèn)同跟隨，并努力為之貢獻(xiàn)，必須滿足人的需要，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。在他看來(lái)，對(duì)人的尊重莫過(guò)于理解人的需要，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。在中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院最近舉行的新年報(bào)告會(huì)上，柳傳志說(shuō)：“我想，一個(gè)人來(lái)到一個(gè)企業(yè)，無(wú)非是有三點(diǎn)要求：第一，希望這個(gè)企業(yè)能夠有大的發(fā)展空間，能夠有遠(yuǎn)大的抱負(fù)；第二，希望有一個(gè)非常和諧的工作環(huán)境，齊心協(xié)力，每個(gè)人都有自己的位置，而且自己有值得為人所稱道的價(jià)值體現(xiàn)；第三，希望一個(gè)好的物質(zhì)回報(bào)，能讓他體面地生活。這也是聯(lián)想核心管理層和各個(gè)重要崗位的骨干們要做到的硬指標(biāo)。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)追求是以國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)的，我們對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)也應(yīng)該以國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)。”聯(lián)想早在1992年給年輕人分房子，形成轟動(dòng)一時(shí)的“七十二家房客”效應(yīng)；解決股權(quán)問(wèn)題，使有功勞的創(chuàng)業(yè)者和老員工們分享企業(yè)利益。這種種例子無(wú)一不體現(xiàn)了柳傳志對(duì)各階層員工利益的尊重。在尊重員工利益和價(jià)值的同時(shí)，柳傳志也很清楚，人的價(jià)值只能在一個(gè)組織內(nèi)按照一些原則來(lái)滿足。不愿意對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)和或者不能做出貢獻(xiàn)的人，不可能期望企業(yè)對(duì)他有很多的照顧。尊重人的價(jià)值觀集中體現(xiàn)在他的管理三要素中?！岸☉?zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”中有兩項(xiàng)都是關(guān)于人的問(wèn)題。后來(lái)柳傳志把管理三要素的次序調(diào)整為：搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍，以體現(xiàn)他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的重要性的重視。筆者曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)關(guān)于楊元慶的案例，從中得出一個(gè)驚人的結(jié)論：用對(duì)一個(gè)人，可以贏得一個(gè)產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想在計(jì)算機(jī)方面取得的成就，在很大程度上是因?yàn)榱鴤髦居脤?duì)了楊元慶這個(gè)奇才所得到的結(jié)果。誠(chéng)信，說(shuō)到做到柳傳志個(gè)人非常講信譽(yù)，重承諾，不說(shuō)則已，說(shuō)出來(lái)的話一定實(shí)現(xiàn)。守信首先表現(xiàn)在他的守時(shí)上，柳傳志本人在守時(shí)方面的表現(xiàn)也讓人驚嘆。據(jù)他所述，在20多年無(wú)數(shù)次的大小會(huì)議中，他遲到的次數(shù)大概不超過(guò)五次。有一次他到中國(guó)人民大學(xué)去演講，為了不遲到，他特意早到半個(gè)小時(shí)，在會(huì)場(chǎng)外坐在車?yán)锏却?，開(kāi)會(huì)前10分鐘從車?yán)锍鰜?lái)，到會(huì)場(chǎng)時(shí)一分不差。柳傳志的守信除了表現(xiàn)在對(duì)自身的高要求之外，更多地體現(xiàn)在他對(duì)股東承諾、對(duì)員工承諾的兌現(xiàn)上。以員工的獎(jiǎng)金分配為例，起初，聯(lián)想只是一家“國(guó)有民營(yíng)”的科學(xué)院計(jì)算所投資企業(yè)，曾經(jīng)承諾完成承包任務(wù)的會(huì)有6000元獎(jiǎng)金，然而國(guó)家當(dāng)時(shí)規(guī)定的獎(jiǎng)金稅為300%，也就是說(shuō)，發(fā)給員工6000元獎(jiǎng)金，就要給國(guó)家上繳18000元稅。為了“說(shuō)到做到”，又為了避免交在當(dāng)時(shí)算是一筆巨款的獎(jiǎng)金稅，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)層商量用支票換現(xiàn)金的方式給員工發(fā)放了獎(jiǎng)金。雖說(shuō)后來(lái)說(shuō)話算數(shù)的代價(jià)是被罰款，但這么做使得員工非常信服。在聯(lián)想的分配文化中，有一種靈魂就是誠(chéng)信。這樣產(chǎn)生的效用是巨大的：幾乎聯(lián)想內(nèi)外的每個(gè)人都愿意相信柳先生說(shuō)的每一句話，愿意為實(shí)現(xiàn)他所提出的愿景努力奉獻(xiàn)而不計(jì)眼前報(bào)酬。在聯(lián)想形成了一種基于誠(chéng)信的分配文化——只管干活，不問(wèn)價(jià)錢。這在很大程度上是因?yàn)榱鴤髦菊f(shuō)話算話的價(jià)值信念所致。柳先生除了自己格外守信之外，他還要求聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)做到守信。正如他所說(shuō)，“聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子一直在孜孜不倦追求三個(gè)‘信’。一是讓我們的領(lǐng)導(dǎo)相信我們，二是希望我們的員工能相信我們，三是讓我們的合作伙伴、用戶相信我們?！薄奥?lián)想的干部，特別是年輕人，要牢牢地記住把取信于用戶，取信于同仁，取信于領(lǐng)導(dǎo)，作為你在聯(lián)想的事業(yè)上求發(fā)展的基礎(chǔ)。年輕人表現(xiàn)的機(jī)會(huì)并不是很多，當(dāng)你一旦大話說(shuō)出去以后，事情一次做不靈，二次再做不靈，你就會(huì)丟失很重要的機(jī)會(huì)。”如今，“信”已經(jīng)成為聯(lián)想品牌的重要構(gòu)成要素。因?yàn)樽陨隙聦?duì)“信”的重視與強(qiáng)調(diào)，使聯(lián)想在金融機(jī)構(gòu)、供貨商、顧客心目中都留下了十分良好的印象。誠(chéng)信的代價(jià)很高，也未必很快見(jiàn)成效，但是聯(lián)想已經(jīng)初步得到了回報(bào)。正氣“正氣”首先表現(xiàn)在對(duì)人的評(píng)價(jià)和使用上。柳傳志在用人方面有一套標(biāo)準(zhǔn)，而且是讓人服氣的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)包括：不得損害企業(yè)利益、不得收取回扣、不得形成宗派等等。柳傳志及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身就十分堅(jiān)持這些標(biāo)準(zhǔn)，光明正大做事，因此在面對(duì)相關(guān)問(wèn)題時(shí)總能嚴(yán)格秉公處理。用柳傳志的話說(shuō)就是“從來(lái)不做任何不透明的事情”。很多例子可以證明這一點(diǎn)。早在1986年聯(lián)想剛成立兩周年時(shí)，柳傳志在講話中就強(qiáng)調(diào)了“嚴(yán)明的紀(jì)律在公司任何人面前都是平等的，公司紀(jì)律規(guī)定任何人不得損害公司利益，否則根據(jù)情節(jié)輕重堅(jiān)決予以制裁。”在此前一年，聯(lián)想就連續(xù)對(duì)兩名員工施行了解聘措施，一名為私利出賣公司利益，造成了經(jīng)濟(jì)損失，一名是嚴(yán)重褻瀆職守造成惡劣影響。聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)因?yàn)檫@種正氣的堅(jiān)持而獲益巨大。在聯(lián)想曾經(jīng)艱難的歲月里，以柳傳志為首的管理團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格自我要求，不收受紅包，禁止公司干部的子女進(jìn)公司工作，嚴(yán)格控制貪污行為，使聯(lián)想一度成為這個(gè)社會(huì)中的一片“商業(yè)凈土”。這種公平公正的價(jià)值觀，使聯(lián)想的管理者們兢兢業(yè)業(yè)，使聯(lián)想的員工們謹(jǐn)慎踏實(shí)，在聯(lián)想價(jià)值觀規(guī)定的軌道內(nèi)各安其職。另外一個(gè)好處就是員工服氣。柳傳志領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)24年，處理過(guò)無(wú)數(shù)的人，甚至把人送進(jìn)監(jiān)獄。但是公司上上下下對(duì)柳傳志并沒(méi)有什么惡言，反倒評(píng)價(jià)很高。這表明，要贏得員工的尊重，不在管理嚴(yán)格還是寬松，而在于正氣還是邪氣。如果領(lǐng)導(dǎo)人邪氣十足，再寬松的管理也不能贏得員工的心，相反，如果領(lǐng)導(dǎo)人正氣，再嚴(yán)厲的管理也能讓員工心悅誠(chéng)服。正如明茨伯格所說(shuō)的，文化是影響一個(gè)企業(yè)決策的關(guān)鍵因素，這個(gè)影響主要在兩個(gè)方面，一是文化會(huì)影響決策風(fēng)格，二是文化會(huì)成為一個(gè)企業(yè)決策對(duì)錯(cuò)的判斷標(biāo)準(zhǔn)。柳傳志的價(jià)值觀通過(guò)三個(gè)方面影響了企業(yè)的決策。一是柳傳志的價(jià)值觀直接影響了他對(duì)企業(yè)使命的看法。聯(lián)想最重要的使命可以表述為：長(zhǎng)久為各個(gè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)使命中有兩個(gè)重要的關(guān)鍵詞，一是“長(zhǎng)久”，二是“價(jià)值”。二是柳傳志的價(jià)值觀與對(duì)世界的看法為企業(yè)要選擇的業(yè)務(wù)方向規(guī)定了邊界。在柳傳志看來(lái)，業(yè)務(wù)方向是不能選擇的或者暫時(shí)不能選擇的