管理學基礎 組織課件

------一個組織的目標、計劃制定出來以來，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標和計劃中所提出的要求，設計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結構與體系，并保證各項工作的落實。因此，組織目標和計劃一經(jīng)確定，接下來的工作就是如何組織實施。溫故而知新：2024/3/91管理學基礎組織組織可找到組織了，老大！來了可要留言呀

組織2024/3/92管理學基礎組織大雁遷徙為什么要排V型？

鳥飛行時翅膀尖端會產生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。2024/3/93管理學基礎組織人員配備團隊管理——唐僧

任務執(zhí)行——孫悟空

人際調和——豬悟能

后勤組長——沙悟凈

白龍馬？？？最牛組織——滑稽五人組妖怪，還不現(xiàn)行悟空，救我啊啊妖怪，在哪！2024/3/94管理學基礎組織第八章組織2024/3/95管理學基礎組織本章點睛：若拿走我的財產——但留給我這個組織，五年之內，我就能卷土重來。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆資料來源：AlfredP.Sloan,Jr.(1875-1966)USautoexecutive.HewaspresidentofGeneralMotors1923-1937;foundedtheSloan-KetteringInstituteforCancerResearch,1945.《福布斯》雜志2005年7月底公布了有史以來最有影響力的20位企業(yè)家。通用汽車前總裁阿爾弗雷德?斯?。ˋlfredSloan），他將汽車工業(yè)帶入了現(xiàn)代體系，排名第12。2024/3/96管理學基礎組織差別Hello,我是阿諾德Hi,我叫布魯諾

兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水。2024/3/97管理學基礎組織一段時間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而那個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生，”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的?！?024/3/98管理學基礎組織布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？”老板問。布魯諾趕緊又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆?！皟r格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格?！昂冒?，”老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？”阿諾德很快就從集市上回來了。向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農民在賣土豆，一共四十口袋，價格是多少多少；土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農民一個鐘頭以后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿，老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶回來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。

2024/3/99管理學基礎組織此時，老板轉向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？2024/3/910管理學基礎組織

組織內的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻來決定。能力有區(qū)別，貢獻有大小，好的組織能讓恰當?shù)娜嗽谇‘數(shù)奈恢冒l(fā)揮恰當?shù)淖饔谩９芾韱⑹?024/3/911管理學基礎組織第一節(jié)組織概述組織的定義一組織的工作任務二2024/3/912管理學基礎組織一、組織的定義

（一）靜態(tài)地看(Entity(實體)---Organization)

，組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權利、責任制度而構成的人的集合。這個概念具有三層含義：1、組織必須具有目標

2、組織必須有分工與協(xié)作：分工與協(xié)作關系是由組織目標限定的3、組織要有不同層次的權力與責任制度(形成組織結構）2024/3/913管理學基礎組織組織的特征是人為建造的系統(tǒng)。由一群人組成（≥2）——組織成員必須有特定的目標。目標是組織存在的前提，組織作為人的集合，是為了特定的目標而組建的?！M織目標有一個系統(tǒng)化的結構?！M織結構組織結構的本質是成員間的分工協(xié)作，其內涵是人們的職、責、權關系，組織結構又稱為權責結構Anorganizationalstructureistheorganization’sformalframeworkbywhichjobtasksaredivided，grouped，andcoordinated(組織結構：是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。)2024/3/914管理學基礎組織組織中人與結構的關系：目標

組織=結構+人

人是組織中的靈魂2024/3/915管理學基礎組織思考：誰構成組織

機關工作人員;電影院、商場工作人員；學校教職工。Yes！機關到訪人員；

電影觀眾、購物顧客；到學校學習的學生個體。NO！2024/3/916管理學基礎組織一、組織的定義（二）動態(tài)地看(Process（過程）---Organizing)

，組織是指管理的組織職能，即為有效實現(xiàn)活動或系統(tǒng)的目標，建立組織結構，配備人員，使組織協(xié)調運行的一系列活動。其主要內容包括：1、組織機構的設計2、適度和正確授權3、人力資源管理4、組織文化建設

2024/3/917管理學基礎組織二、工作設計

如何使每一個職工知道每天應該完成什么工作，達到什么樣的要求，如何使不同層次的部門能按時完成組織下達的任務，最終實現(xiàn)組織的目標，達到預期的績效？？？組織結構的第一要素是給人們設計工作內容。工作設計規(guī)定工作的范圍，說明該做什么，不應做什么，工作的責與權是什么。2024/3/918管理學基礎組織三、組織的部門化1、職能部門化2、產品部門化3、顧客部門化4、地區(qū)部門化5、工藝（流程）部門化6、多種部門化形式并用2024/3/919管理學基礎組織2024/3/920管理學基礎組織管理幅度又稱為管理跨度、管理寬度、控制幅度，指的是一名管理人員直接管理的下屬的人數(shù)的多少。影響因素

管理者的個人能力工作的內容與性質工作條件工作環(huán)境四、管理幅度與層次結構2024/3/921管理學基礎組織

組織使用的平均管理跨度決定了組織結構是高聳式的還是扁平化的。高聳式結構總體上跨度較小，等級層次較多。扁平化結構控制跨度較大，在水平方向展開，相對而言，等級層次較少。一般來說，組織規(guī)模一定，管理幅度與組織層次呈反比關系。近來的流行趨勢是，追求較大的管理跨度，以此作為促進授權的方式。2024/3/922管理學基礎組織錐形與扁平式組織結構示意圖

管理幅度=4

管理幅度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）

=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結構（ｂ）扁平式組織結構2024/3/923管理學基礎組織第二節(jié)職權分配與職權關系2024/3/924管理學基礎組織1.權力的概念：個人或群體誘導或影響別人或其他群體的信念或行動的能力。

一、職權及其類型權力的來源法定權力:個人在組織中的職務決定（CEO）。專長權力：（非職務權力，權威專家）感召性權力:個性、品德、作風等引起人們資源地追隨和服從。2024/3/925管理學基礎組織2.職權職權（Authority)是管理職位所固有的發(fā)布命令和使命令得到執(zhí)行的一種權力。思考：職權是哪類權力？2024/3/926管理學基礎組織3.職權的來源職權是一種來自職位的權力或者法定權力職權只與一定職位有關，而與擔任該職位的管理者的個人特征無關，它與任職者沒有直接的聯(lián)系。每一職位都對應某種特定的、內在的權力一旦被辭退或辭職，職權隨之消失2024/3/927管理學基礎組織4.權力的類型直線職權(Lineauthority)

：組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系參謀職權(Staffauthority）：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀性質

《亮劍》李云龍與趙剛2024/3/928管理學基礎組織直線權力與參謀權力廠長廠長助理生產副廠長生產科質管科車間主任計劃員核算員班組長工人2024/3/929管理學基礎組織職能職權：某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力。通常是由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權直線權力派生的限于特定職能范圍內的直線權力欽差大臣左宗棠2024/3/930管理學基礎組織2024/3/931管理學基礎組織5.權力的關系1）明確三種職權直線職權是一種指揮和命令的權力參謀職權是一種服務和協(xié)調的權力職能職權主要解決怎樣做何時做的問題（具有直線職權特點，范圍小于直線職權）2024/3/932管理學基礎組織2）注意發(fā)揮參謀人員的作用授予參謀人員必要的工作條件，保證參謀能獨立第提出意見參謀人員不必等邀請，及時提出參謀意見2024/3/933管理學基礎組織3）直線人員部位參謀所左右直線指揮，參謀建議直線人員（管理者）在進行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見，但決策權在直線人手中。參謀的性質是咨詢性的，指揮的權力應該由直線人員來行使，由直線人員決定方案的取舍及發(fā)布命令，承擔最后的責任。2024/3/934管理學基礎組織4）適當限制職能職權的使用直線有大權，職能有特權職能部門的管理人員擁有本部門下屬的直線權力之外，還擁有上層管理者所賦予的特定權力，可在其職能范圍內對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令職能人員在權力范圍之內，不爭權，不越權。2024/3/935管理學基礎組織二、集權與分權1.集權與分權集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權則是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中，集權和分權都是相對的，并不存在絕對集權或絕對分權的組織。2024/3/936管理學基礎組織2.集權、分權的優(yōu)點與缺點集權的優(yōu)點：（1）有利于以全局利益為重；（2）統(tǒng)一指揮；（3）有利于組織的協(xié)調；（4）提高組織的控制力。集權的缺點：（1）使高層管理人員陷于日常事務之中；（2）不利于下屬積極性的發(fā)揮；（3）不利于培養(yǎng)管理人員；（4）難以適應環(huán)境的迅速變化。分權的優(yōu)缺點：與集權正好相反2024/3/937管理學基礎組織3.影響集權和分權的因素組織規(guī)模：規(guī)模越大，越要求分權管理決策的代價和反應決策的重要性：代價越大，則不宜分權；組織成長：從成長階段看，隨著組織的成長，組織一般經(jīng)過集權到分權的過程；從成長的方式看，內部發(fā)展傾向集權，外部發(fā)展傾向分權從政策的一致性看：如果組織保持政策的一致性，則趨向集權2024/3/938管理學基礎組織下級管理人員的素質：下屬管理人員素質高，則趨向分權，反之則集權控制技術的發(fā)展程度外部環(huán)境的影響：政府的影響等2024/3/939管理學基礎組織第二節(jié)組織結構設計組織結構的含義一組織結構設計的內容二組織結構設計的原則三組織結構類型四2024/3/940管理學基礎組織

指組織的基本架構，在職能和職務的分析設計基礎上，進行部門化（根據(jù)職能、活動相似性）和層級化組織結構一、組織結構含義2024/3/941管理學基礎組織所謂組織設計是指進行專業(yè)分工和建立各種使各部分相互有機地協(xié)調配合的系統(tǒng)的過程。組織設計的成果之一是“組織結構圖”，所以常說的組織設計指的就是組織結構的設計。組織設計的任務就是要提供組織結構圖和編制職務說明書二、組織結構設計的內容2024/3/942管理學基礎組織結構設計

部門劃分是根據(jù)不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務。按不同標志進行劃分，其標志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產品、區(qū)域、用戶等層次確定是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。管理幅度的確定組織層次的劃分：錐式結構、扁平式結構橫向縱向二、組織結構設計的內容2024/3/943管理學基礎組織1.專業(yè)分工按職能不同來設計2.柔性經(jīng)濟精干是機構少；人員高效是工作效率和工作質量高3.權責利對等因為權力和責任是相輔相成的，權大責小或責大權小對組織來說都是很危險的4.管理幅度指一個領導者能夠直接而有效地領導其下屬人數(shù)的限度。管理幅度與管理層次的關系：反比關系5.統(tǒng)一指揮形成等級鏈：等級鏈必須是連續(xù)的；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統(tǒng)工作三、組織結構設計的原則2024/3/944管理學基礎組織（一）戰(zhàn)略(strategy)組織結構服務于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導致其組織結構變化。

（二）環(huán)境(environment)機械式組織結構適于較為穩(wěn)定、變化小的運行環(huán)境（如傳統(tǒng)工業(yè)）；有機式組織結構更適合于不確定性強、變化快的環(huán)境（如朝陽產業(yè)）。（三）技術(technology)生產性行業(yè)組織結構多采取機械式；信息化行業(yè)組織結構有機式特征明顯。（四）規(guī)模(size)組織規(guī)模越大，機械式結構特征越明顯。四、組織設計的影響因素2024/3/945管理學基礎組織自我評估－你的權力傾向如何？序號觀點不贊同兩可贊同極不贊同基本不贊同基本贊同極贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽的話123452當你要某人為你做事時，最好說明這樣要求的真實理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難走到前面123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要動機得當，它就會暴露123456一個人只能采取合乎道義的行動123457大多數(shù)人本質上是好的、善良的123458對撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對父親的死亡比對個人財產的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強迫是不會賣力工作的123452024/3/946管理學基礎組織參考答案：將問題1、3、4、5、9和10的得分加起來；而對于其他4個問題，將問題的得分反轉，即5變成1，4變成2，2變成4，1變成5。然后合計你10個問題的全部得分。美國成年人的平均得分25分；得分高的職業(yè)是那些強調控制和操縱個人的職業(yè)。如管理者、律師、精神病醫(yī)生和行為科學家。2024/3/947管理學基礎組織五、組織結構的類型直線制

職能制結構類型矩陣制直線職能制事業(yè)部制2024/3/948管理學基礎組織(一)直線制1．含義直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3．缺點管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用適用于小型組織。車間主任經(jīng)理車間主任車間主任班組長班組長班組長圖7.1直線制組織結構形式2024/3/949管理學基礎組織許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結構，這種結構所具有最大的優(yōu)點是：A、

能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益B、

加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設備的利用率C、

每個下級能夠得到多個上級的工作指導、管理工作深入細致D、命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高答案D即問即答2024/3/950管理學基礎組織(二)職能制1．含義在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點多頭領導、協(xié)調困難。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。圖7.2職能制組織結構形式

經(jīng)理職能機構職能機構職能機構車間主任職能機構班組2024/3/951管理學基礎組織（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長圖7.3直線——職能制組織結構形式

2024/3/952管理學基礎組織（四）事業(yè)部制1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。

劃分事業(yè)部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。2024/3/953管理學基礎組織2．事業(yè)部制結構形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖5.4事業(yè)部制組織結構形式2024/3/954管理學基礎組織2024/3/955管理學基礎組織事業(yè)部制的主要不足在于（）。A.不利于調動下層的積極性。B.不利于靈活調整經(jīng)營策略。C.難以克服事業(yè)部之間的競爭。D.不利于企業(yè)發(fā)展壯大。答案C即問即答2024/3/956管理學基礎組織管理案例美的集團的事業(yè)部結構美的集團最初是由23人籌集相當于600美元的資金創(chuàng)辦的街道小廠，實行的是直線式管理，經(jīng)理既抓銷售又抓生產。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期，這種集團式管理曾經(jīng)發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢。但在企業(yè)規(guī)模擴大的情況下，如果生產仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產品由總部統(tǒng)一銷售，勢必造成產品生產與銷售脫節(jié)。因此，1996年到1997年，美的在發(fā)展中一度遭遇困難，經(jīng)營業(yè)績大幅度滑坡。1990年－1994年，美的空調銷售排名始終排在第三，到1996年則落至第7位。2024/3/957管理學基礎組織

在這種情況下，老總何享健看到了問題的癥結所在，選擇了事業(yè)部制，將部分權力下放，調動了各個事業(yè)部的積極性。事業(yè)部制的改造成效于1998年開始顯現(xiàn)出來，這一年，美的空調產銷增長80％，電扇高居全球銷量冠軍寶座，電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅，電機成為行業(yè)領頭軍，小家電（飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業(yè)前茅。2000年，美的進一步全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，進一步完善現(xiàn)代制度，當年銷售額突破12億美元。2