工程項目組織策劃教材

2:36AM第五章工程項目組織策劃

第一節(jié)概述第二節(jié)工程項目組織的基本原則第三節(jié)工程項目組織策劃 第四節(jié)工程項目的資本結(jié)構(gòu)第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式第六節(jié)工程項目管理模式本章主要內(nèi)容：

（1）概念、基本結(jié)構(gòu)、特殊性和基本原則

（2）工程項目的組織策劃的過程和主要工作

（3）工程項目資本結(jié)構(gòu)、承發(fā)包模式和管理模式2:36AM2:36AM第一節(jié)概述

一、工程項目組織的基本概念二、工程項目組織的特點2:36AM第一節(jié)概述

一、工程項目組織的基本概念1、項目工程項目組織的概念2、工程項目組織的基本形式

2:36AM第一節(jié)概述

1、工程項目組織的概念 組織的含義：一是一個過程的組織，對行為的策劃、安排、協(xié)調(diào)、控制、檢查；二是人們?yōu)榱送瓿赡稠椆ぷ骰蛉蝿眨瑢崿F(xiàn)某種目的，而設置的職務結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。按照ISO10006，項目組織是從事項目具體工作的組織，是由項目的行為主體構(gòu)成的，為完成特定的項目任務而成立的一次性的臨時組織。

該組織是為了完成特定的目標,在項目壽命期內(nèi)臨時組建的，是暫時的。項目組織強調(diào)

“目標－任務－工作過程－人員”的統(tǒng)一。2:36AM第一節(jié)概述

2、工程項目組織的基本形式（1）戰(zhàn)略決策層：項目投資者/項目上層領導者。（2）戰(zhàn)略管理層：業(yè)主/建設單位。（3）項目管理層：工程項目管理/工程咨詢公司。（4）項目實施層：堪察設計單位、施工單位、材料/設備供應單位、設備安裝單位。項目組織的基本形式如圖4－1所示。

2:36AM戰(zhàn)略決策層該層是項目的投資者（或發(fā)起者），包括項目所屬企業(yè)的領導、投資項目的財團、參與項目融資的單位。它居于項目組織的最高層，但通常不參與項目的具體實施和管理工作。它的組成由項目的資本結(jié)構(gòu)決定。主要責任：在項目的前期策劃和實施過程中進行戰(zhàn)略決策和宏觀控制工作。2:36AM戰(zhàn)略管理層 投資者通常委托一個項目主持人或建設的負責人作為業(yè)主，以項目所有者的身份進行項目全過程總體的管理工作。主要責任：◆確定項目管理模式、承發(fā)包方式；◆選擇工程項目的實施者；◆設計與計劃的批準；◆對項目實施過程中重大問題的決策；◆支付工程款。2:36AM項目管理層項目管理者（項目組織層）通常是一個由項目經(jīng)理領導的項目經(jīng)理部（或小組）。項目管理者由業(yè)主選定，為業(yè)主提供有效的獨立的管理服務，負責項目實施中的具體的事務性管理工作。主要責任：實現(xiàn)業(yè)主的投資意圖，保護業(yè)主的利益，保證項目整體目標的實現(xiàn)。2:36AM項目實施層承包商是具體項目任務的承擔者(設計單位、施工單位、供應商等)，構(gòu)成項目的實施層。主要責任：1）完成合同規(guī)定的任務，進行必要的管理工作（質(zhì)量、安全、成本、進度）2）向業(yè)主和項目管理者提供信息和報告3）遵守項目管理規(guī)則2:36AM第一節(jié)概述投資者設計單位施工單位項目管理業(yè)主供應商戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層項目管理層實施層圖4－1項目組織的基本形式2:36AM第一節(jié)概述業(yè)主項目經(jīng)理部土建項目部某設計院設計項目部供應項目部設備安裝項目部某承包公司某安裝公司某供應公司圖4－2某學校教學樓工程的項目組織某學校某項目管理公司Back2:36AM第一節(jié)概述

二、工程項目組織的特點1）具有目的性2）完整性3）臨時性4）項目組織與企業(yè)組織關系復雜5）項目組織內(nèi)有多種組織關系6）項目組織具有高度的彈性和可變性7）項目組織內(nèi)很難形成共性的行為方式（組織文化）8）受環(huán)境的制約2:36AM第二節(jié)工程項目組織的基本原則1、目標統(tǒng)一原則;2、責權(quán)利平衡原則;3、適用性和靈活性原則;4、組織制衡原則;5、保證人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性;6、合理授權(quán)；7、管理跨度與管理層次的合理性原則。Back2:36AM保證人員和責任的連續(xù)和統(tǒng)一性1）最好由一個單位或部門全面負責2）項目的主要承擔者應對最終結(jié)果負責，與最終效益掛鉤3）防止責任盲區(qū)4）減少責任連環(huán)2:36AM授權(quán)的原則1）適當?shù)脑瓌t2）可控的原則3）帶責的原則4）信任的原則5）整體的原則6）考績的原則2:36AM管理跨度與管理層次的合理性原則 管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量；管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。（b）多層次組織（a）大跨度組織圖4-3管理跨度與管理層次的關系2:36AM（1）窄跨度/多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：便于嚴密的監(jiān)督和控制；上下級之間聯(lián)絡迅速。缺點： 1）管理成本高，協(xié)調(diào)工作量大； 2）信息處理量大，決策落實較慢；3）管理效率低下； 4）上級會過多干預下級工作；5）易造成指揮失靈。管理跨度與管理層次的合理性原則2:36AM（2）寬跨度/少層次組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少、高層指令易得到貫徹缺點：1）高層負擔過重。2）高層有失控的危險。3）對下級管理人員要求高，選擇時應慎重。4）協(xié)調(diào)困難。管理跨度與管理層次的合理性原則2:36AM第三節(jié)工程項目的組織策劃一、工程項目的組織策劃過程二、工程項目的組織策劃的依據(jù)三、決定工程項目組織的主要因素Back2:36AM第三節(jié)工程項目的組織策劃一、工程項目組織策劃過程

項目總目標分析項目總體設計項目結(jié)構(gòu)分解項目實施組織策略項目組織結(jié)構(gòu)招標和合同策劃項目承發(fā)包策劃項目管理模式招標、合同文件策劃項目管理組織項目管理職能分解項目管理工作流程合同文件、項目手冊Back2:36AM第三節(jié)工程項目的組織策劃二、工程項目的組織策劃的依據(jù)

1、工程方面工程的類型、規(guī)模、特點、技術復雜程度、工程質(zhì)量要求、設計深度和工程范圍的確定性，工期的限制，項目的盈利性，項目風險程度，工程資源供應及限制條件等。

2、環(huán)境方面工程所處的法律環(huán)境和市場環(huán)境，常用的工程實施方式，資源供應的保證情況，獲得額外資源的可能性等。2:36AM第三節(jié)工程項目的組織策劃二、工程項目的組織策劃的依據(jù)

3、業(yè)主方面業(yè)主資本結(jié)構(gòu)、管理水平、管理力量、期望對工程管理的介入深度、對工程師和承包商的信任程度、管理風格和管理習慣、對工程的質(zhì)量和工期要求等。

4、承包商方面擬選擇承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風格和水平、抗御風險的能力、相關工程和相關承包方式的經(jīng)驗等。Back2:36AM第三節(jié)工程項目的組織策劃三、決定工程項目組織的主要因素1、工程項目的資本結(jié)構(gòu)，決定了所有者的組成方式，進而決定業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)。2、承發(fā)包方式，即項目任務的委托方式，決定了工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。3、項目管理模式，決定了業(yè)主委托項目管理的組織相識和管理工作的分工。

2:36AM第四節(jié)工程項目的資本結(jié)構(gòu) 一、工程項目資本結(jié)構(gòu)的重要性二、項目資本結(jié)構(gòu)的主要形式三、BOT融資方式Back2:36AM第四節(jié)工程項目的資本結(jié)構(gòu)一、工程項目資本結(jié)構(gòu)的重要性工程項目資本結(jié)構(gòu)指完成項目所需資金的來源、比例及構(gòu)成體系。工程項目資本結(jié)構(gòu)決定：項目的法律性質(zhì)；項目法人的形式和結(jié)構(gòu)；項目投資者在組織中的法律地位；項目的組織形式和項目管理模式；項目建成后的經(jīng)營管理和利益的分配。Back2:36AM第四節(jié)工程項目的資本結(jié)構(gòu)二、項目資本結(jié)構(gòu)的主要模式（1）獨資；（2）合資；（3）項目融資。2:36AM項目融資

項目融資是指對需要大規(guī)模資金的項目而采取的金融活動，至少有項目發(fā)起人、項目公司、貸款方三方參加。

特點： ①由項目發(fā)起人主辦；②項目融資主體是項目公司；

③貸款人為項目提供貸款；④無追索權(quán)或有限追索權(quán)； ⑤項目公司是獨立法人；⑥貸款人有權(quán)參與項目投資、建設、運營管理、收益分配等；

⑦項目融資成本高；⑧風險大，需要擔保。2:36AM第四節(jié)工程項目的資本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代項目資本結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化趨勢： （1）能夠承擔大型復雜項目； （2）降低和共擔投資風險； （3）提高項目運營效益； （4）有助于項目管理上的相互制衡。 Back2:36AM第四節(jié)工程項目的資本結(jié)構(gòu)三、BOT模式

BOT模式（Build-Operate-Transfer）是指由項目所在國政府或所屬機構(gòu)與項目的發(fā)起人簽訂一份特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議，政府授給項目公司以特許經(jīng)營權(quán)，項目公司按照協(xié)議的要求進行融資、建設、運營和管理項目，直接通過建成后的項目運營收入償還貸款，在規(guī)定的特許經(jīng)營期之后，將此項目無償轉(zhuǎn)讓給所在國政府或所屬機構(gòu)。在特許經(jīng)營期限內(nèi)，項目公司僅擁有項目的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。2:36AM第四節(jié)工程項目的資本結(jié)構(gòu)BOT模式是1984年由當時的土耳其總理奧扎爾提出的，該模式是政府吸引非官方資本（國外資本和私人資本）加入基礎設施建設的一種融資、建造、特許經(jīng)營的項目管理模式。該模式成功的關鍵是融資和風險的分擔。BOT模式主要用于投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的政府公共工程項目，如：發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等。2:36AM現(xiàn)在，BOT又有多種形式（項目過程、產(chǎn)權(quán)關系）：（1）BOO：建設-擁有-經(jīng)營。（2）BTO：建設-轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營。（3）BOOT：建設-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。（4）BROT：建設-租賃-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。（5）BT：建設－轉(zhuǎn)讓。（6）TOT：轉(zhuǎn)讓－運營－轉(zhuǎn)讓。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式一、概述項目承發(fā)包就是業(yè)主將整個項目任務分為若干個標段，并將這些標段委托出去的過程。對業(yè)主來說是發(fā)包，對承包商來說是承包。項目承發(fā)包模式是項目實施的戰(zhàn)略問題，對整個工程項目實施有重大影響。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式二、工程項目的承發(fā)包模式★

承發(fā)包方式主要包括：（1）分階段分專業(yè)平行承包；（2）總承包；（3）總分包模式；（4）非代理型CM承包方式；（5）風險型PMC模式（項目管理承包）。Back2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式

（1）分階段分專業(yè)平行承包

分階段分專業(yè)平行承包即業(yè)主將設計、設備和材料供應、土建、機械設備安裝、裝飾等工程任務分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負責。各承包商之間沒有合同關系。

該模式下業(yè)主與承包商的關系如圖4-5所示。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式圖4-5分階段分專業(yè)平行承包模式業(yè)主工程咨詢單位材料設備供應商安裝承包商土建承包商勘查設計單位合同關系管理關系2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式 分階段分專業(yè)平行承包的特點：1.管理工作量大，應有較強的項目管理能力2.必須協(xié)調(diào)承包商間的矛盾，并承擔責任3.計劃和設計必須準確、細致，否則，極易混亂4.業(yè)主可分階段招標，加強對工程的管理,但是管理費用高5.我國的工程項目多采用此種方式Back2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式（2）總承包工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包模式主要包括：DB總承包、DM總承包和EPC總承包三種模式。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式1）DB（Design-Build）總承包：設計－建造總承包DB模式是指DB承包商受業(yè)主委托，負責項目的設計和施工工作。該模式的出發(fā)點在于促進設計和施工的早期結(jié)合,又被稱為設計－施工(Design-Construction)。該模式20世紀60年代末產(chǎn)生于美國。DB模式在國際工程中很受歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資項目，而且也廣泛運用于政府投資的基礎設施項目。在英國，到20世紀80年代末已有40％的新建項目是采用DB模式。DB總承包模式組織結(jié)構(gòu)如圖4－6所示。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式圖4－6DB（Design-Build）總承包模式業(yè)主設計＋施工總承包商設計單位施工單位業(yè)主代表合同關系管理關系2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式2）DM（Design-Management）總承包：設計－管理總承包業(yè)主簽訂一份設計加管理合同，由一個單位負責設計和施工管理。而施工合同可有兩種方式：一是施工承包商、供應商和業(yè)主簽訂合同；二是施工承包商、供應商和“設計－管理”承包商簽訂合同。見圖4－7。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式圖4－7設計－管理總承包模式業(yè)主供應承包商DM單位合同關系管理關系施工承包商業(yè)主供應承包商咨詢單位施工承包商DM單位（a）（b）2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式

3）EPC總承包（統(tǒng)包，一攬子承包，全包）

EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包即由一個承包商承包建筑工程項目的全部工作，包括設計、供應、各專業(yè)工程的施工以及管理工作，甚至包括項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究。承包商承擔全部工程責任。采用EPC模式，業(yè)主只要大致說明一下投資的意圖和要求，其余工作均由EPC承包商來完成。EPC模式于20世紀80年代首先出現(xiàn)于美國。EPC項目多集中于資金投入量大、技術含量高、管理難度大的工業(yè)建筑，如石油化工、制造業(yè)、電力、供水等項目。該承包模式下業(yè)主與承包商的關系如圖4-9所示。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式圖4-9EPC總承包模式業(yè)主設計分包工程咨詢單位EPC總承包商施工分包供應分包·

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·合同關系管理關系2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式 EPC總承包模式的特點：1.國際工程承包中，這種方式采用較多2.管理工作少、承包商少、責任小、管理費用低3.利于承包商將項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)、避免多頭領導，方便協(xié)調(diào)和控制，有利于現(xiàn)場管理，縮短工期4.項目的責任體系完備，總包單位負責協(xié)調(diào)和承擔責任，工程整體效益高5.業(yè)主必須加強宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應全方位工作的EPC承包商Back2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式（3）總分包模式

項目總分包模式是指業(yè)主將全部設計或施工任務發(fā)包給一個設計單位或施工單位，總分包單位可以將部分任務再分包給其他承包單位。主要有設計總分包、施工總分包、供應總分包等形式。設計和施工總分包模式如圖4－10所示。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式圖4－10設計、施工總分包模式業(yè)主設計總承包施工總承包分包商1分包商2咨詢單位設計單位1設計單位2材料商合同關系管理關系Back2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式（4）非代理型CM承包方式CM（ConstructionManagement）模式特征：由CM單位將設計工作分為若干階段，每一階段設計工作完成后，就組織相應的施工招標，確定施工單位后即開始施工。同時下一階段設計工作繼續(xù)進行。如圖4－11所示。123123123方案設計擴初設計施工圖設計招標時間快速路徑法施工圖4－11CM模式的基本特征2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式CM模式的出發(fā)點是為了縮短建設周期，基本思想是將項目的建設分階段進行，并通過各階段設計、招標、施工的充分搭接，在生產(chǎn)組織方式上實現(xiàn)有條件的“邊設計、邊施工”，使施工可以在盡可能早的時間開始，以加快建設進度。20世紀60年代CM模式產(chǎn)生于美國，并迅速被推廣。1966年首次被應用于世界貿(mào)易中心建設中。在上個世紀90年代被引入我國，先后在上海證券大廈，深圳國際會議中心上使用。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式CM模式在實際應用中分為代理型CM模式和非代理型CM模式兩種方式。非代理CM模式又被稱為風險型CM模式，該模式的特點是業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程合同，有時只與少量施工單位和材料供應單位簽訂合同，而CM單位與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，CM單位需要對施工的最高合同總價負責，并承擔風險。其組織關系如圖4－12所示。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式業(yè)主設計單位承包商2承包商3供應商2供應商3承包商1供應商1圖4－12非代理型的CM承包方式合同關系管理關系Back項目管理公司（CM單位）2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式（5）風險型PMC（ProjectManagementContracting）模式：項目管理承包模式

風險型PMC模式指由業(yè)主聘請管理承包商作為代理業(yè)主，對工程的前期策劃、選擇承包商、設計、采購、施工過程進行全過程管理，并直接與承包商簽訂合同。20世紀70年代初，在英國出現(xiàn)管理承包模式的雛形，理論界開始對其進行研究，80年代中期得到認可。上世紀80年代用于香港匯豐銀行總部大樓的重建項目，該項目總投資為50億港幣，被認為是世界上采用PMC模式建造的最大的、最復雜的工程。2:36AM第五節(jié)工程項目承發(fā)包模式圖4－13風險型PMC模式業(yè)主PMC單位設計單位供應單位業(yè)主代表合同關系管理關系施工單位2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式

工程項目管理模式主要包含了業(yè)主采用的項目管理組織形式，以及項目管理任務和責任的分配與委托。 工程項目管理模式與承發(fā)包方式密切相關，不同的管理模式會產(chǎn)生不同的合同體系和管理特點。 常見的工程項目管理模式選擇管理模式的影響因素Back2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式

常見的工程項目管理模式：1、業(yè)主自管模式；2、工程總承包模式；3、工程托管模式；4、其它模式。2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式

1、業(yè)主自管模式建設單位自管模式是指建設單位自己設置基建機構(gòu)，如基建處，負責支配建設資金，辦理規(guī)劃手續(xù)及準備場地，編制計劃任務書，選擇設計、施工和材料、設備供應商等，并進行工程建設的監(jiān)督和管理。建設單位自管模式在改革開放初期形成，并在我國到廣泛的應用。Back2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式

2、工程總承包模式（1）DB（Design-Build）模式

（2）DM（Design-Management）總承包（3）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式Back2:36AM圖4－6DB（Design-Build）總承包模式業(yè)主設計＋施工總承包商設計單位施工單位業(yè)主代表合同關系管理關系Back2:36AM圖4－7DM總承包模式業(yè)主供應承包商DM單位合同關系管理關系施工承包商業(yè)主供應承包商咨詢單位施工承包商DM單位（a）（b）Back2:36AM圖4-9EPC總承包模式業(yè)主設計分包工程咨詢單位EPC總承包商施工分包供應分包·

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·合同關系管理關系2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式

3、工程托管模式（1）CM模式；（2）PMC模式；（3）建設監(jiān)理模式；（4）項目管理服務模式。Back2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式

（1）CM模式

1）代理型CM模式

代理型CM模式的特點是業(yè)主分別與設計、施工承包商和專業(yè)管理項目公司（CM單位）簽訂合同，CM單位協(xié)助業(yè)主進行設計優(yōu)化和施工管理，實現(xiàn)設計與施工的緊密搭接，但不對投資負責。代理型CM模式的組織結(jié)構(gòu)如圖4－14（1）所示。2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式圖4－14（1）代理型的CM承包方式業(yè)主設計單位專業(yè)項目管理公司承包商1承包商2材料商1材料商2合同關系管理關系2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式業(yè)主設計單位承包商2承包商3材料商2材料商3承包商1材料商1圖4－14（2）非代理型CM模式合同關系管理關系項目管理公司（CM單位）Back2）非代理型CM模式2:36AM圖4－15(1)PMC模式業(yè)主項目管理公司設計單位供應單位業(yè)主代表合同關系管理關系施工單位（2）PMC模式2:36AM圖4－15(2)風險型PMC模式業(yè)主PMC單位設計單位供應單位業(yè)主代表合同關系管理關系施工單位風險型PMC模式Back2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式

（3）建設監(jiān)理模式建設監(jiān)理模式是指具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設單位的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設合同，代表建設單位對承建單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)化服務活動。在項目實施過程中，業(yè)主一般派代表在現(xiàn)場與監(jiān)理工程師一起工作，又被稱為“混合式管理模式”。2:36AM第六節(jié)工程項目管理模式圖4－16建設監(jiān)理模式業(yè)主監(jiān)理單位設計單位供應商1施工單位供應商2合同關系管理關系Back業(yè)主代