西方人力資源管理方法

西方人力資源管理方法西方人力資源治理方法一、“抽屜式”治理在現(xiàn)代治理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)，都專門重視“抽屜式”治理和職位分類，同時(shí)都在“抽屜式”治理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國(guó)在1981年采納“抽屜式”治理的企業(yè)為50%.在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行“抽屜式”治理?！俺閷鲜健敝卫硎且环N通俗形象的治理術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)治理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在治理工作中，既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”治理有如下五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組;第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系;第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范疇;第四步，編寫“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則;第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。二、“危機(jī)式”治理在世界聞名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入堅(jiān)持和衰退時(shí)期，柯達(dá)、可口可樂(lè)。杜邦、福特如此的大企業(yè)，也曾顯現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為改變狀況，美國(guó)企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)治理，掀起了一股“末日治理”的浪潮。美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為，假如一位經(jīng)營(yíng)者不能專門好地與職員溝通，不能向他的職員們說(shuō)明危機(jī)確實(shí)存在，那么他專門快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉。偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)治理人員為副董事長(zhǎng)，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體職員明白，假如技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來(lái)臨。三、“一分鐘”治理目前，西方許多企業(yè)紛紛采納“一分鐘”治理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘頌揚(yáng)及一分鐘懲處。所謂一分鐘目標(biāo)，確實(shí)是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的要緊目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清晰，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。如此，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，同時(shí)據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘頌揚(yáng)，確實(shí)是人力資源鼓舞。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)刻，在職員所做的情況中，挑出正確的部分加以頌揚(yáng)。如此能夠促使每位職員明確自己所做的情況，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向進(jìn)展。一分鐘懲處，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒(méi)有做好，對(duì)有關(guān)的人員第一進(jìn)行及時(shí)批判，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何重視他，不滿的是他現(xiàn)在此地的工作。如此，可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于同意批判，感到內(nèi)疚，并注意幸免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。“一分鐘”治理法則妙就妙在它大大縮短了治理過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之成效。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)職員明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo);一分鐘頌揚(yáng)可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善;一分鐘懲處可使做錯(cuò)事的人樂(lè)意同意批判，促使他今后工作更加認(rèn)真。在日本和韓國(guó)企業(yè)里，過(guò)去一直采納以工作年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與進(jìn)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)固時(shí)期，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行依照工作能力和成果決定升降職員職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對(duì)人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來(lái)搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成競(jìng)爭(zhēng)、奮發(fā)、進(jìn)取、開(kāi)拓的新氣象。四、“和攏式”治理“和攏”表示治理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，制造整體和個(gè)體的高度和諧。在治理中，歐美企業(yè)要緊強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的治理相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是：(1)既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命感，“我確實(shí)是公司”是“和攏式”治理中的一句響亮口號(hào)。(2)自我組織性。放手讓下屬做決策，自己治理自己。(3)波動(dòng)性?，F(xiàn)代治理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。(4)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情形下的缺點(diǎn)變成另一種情形下的優(yōu)點(diǎn)。(5)個(gè)體分散與整體和諧性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人差不多上整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過(guò)和諧形成整體的形象。(6)韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。五、“走動(dòng)式”治理這是世界上流行的一種創(chuàng)新治理方式，它要緊是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。這種治理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：(l)主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫采納“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與職員一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問(wèn)好，領(lǐng)先示范。職員受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)復(fù)原正常，并有專門大進(jìn)展。(2)投資小，收益大。走動(dòng)治理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。(3)看得見(jiàn)的治理。確實(shí)是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見(jiàn)面、交談，期望職員能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。(4)現(xiàn)場(chǎng)治理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)治理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了!(5)“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的職員中去體察民意，了解實(shí)情，多聽(tīng)一些“不對(duì)”，而不是只聽(tīng)“好”的。不僅要關(guān)懷職員的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)懷他們的衣食住行。如此，職員覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了職員的支持和努力，自然就會(huì)強(qiáng)盛。美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷?？肆_克，是美國(guó)有阻礙的大企業(yè)家之一，他不喜愛(ài)整天坐在辦公室里，大部分時(shí)刻都用在“走動(dòng)式”治理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。公司曾有一段時(shí)刻面臨嚴(yán)峻虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)覺(jué)其中一個(gè)重要緣故是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，適應(yīng)躺在舒服的椅背上指手劃