危機(jī)管理與組織變革afr

危機(jī)管理與組織變革afr2024/3/11危機(jī)管理與組織變革afr大綱後SARS之反思奶油蛋糕的思維病人安全體系之考量危機(jī)管理之探討醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)之體系觀點(diǎn)、建構(gòu)及再造重大災(zāi)難(健康危機(jī))因應(yīng)體系之建構(gòu)------AllHazardinOne------組織變革囑咐與叮嚀危機(jī)管理與組織變革afr後SARS之反思危機(jī)管理與組織變革afr哲學(xué)(倫理)是一切科學(xué)之根基﹐而科學(xué)必須立基於正確的思維﹐始能開創(chuàng)和平與美好的人生。唯有個體與群體之價值觀一致﹐個體與群體始能善盡其本分扮演其角色﹐群體所建構(gòu)之社會、國家或甚至地球村才能更美好。對抗SARS是一項(xiàng)嚴(yán)肅的考驗(yàn)，也是對技術(shù)、組織、人性及價值體系整體峻酷之挑戰(zhàn)。危機(jī)管理與組織變革afrSARS疫情發(fā)生，在病因的探究上，最值得注意但又很詭異的地方是病毒的傳遞方式，大約有一半的病人是醫(yī)護(hù)人員，連世界衛(wèi)生組織(WHO)第一位發(fā)現(xiàn)SARS的醫(yī)師、香港醫(yī)管局局長及威爾斯親王醫(yī)院院長都受到感染，臺灣SARS疫情，有半數(shù)以上的可能病例都來自醫(yī)院院內(nèi)感染，大多分布在病人集中的大型醫(yī)療院所，其他地區(qū)的醫(yī)院也有零星爆發(fā)感染的情況，因此SARS的醫(yī)院院內(nèi)感染控制措施攸關(guān)SARS防疫、抗疫的成敗。危機(jī)管理與組織變革afr醫(yī)院的感染管控屬於醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域，而院內(nèi)感染程度也一向被視為臨床醫(yī)療照護(hù)品質(zhì)重要指標(biāo)之一。然而，面對SARS此一突發(fā)新興的傳染疾病，各醫(yī)療院所已經(jīng)無法倚賴原有之院內(nèi)感染控制規(guī)範(fàn)等標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，更無法單靠自身微薄力量獨(dú)立控制疫情擴(kuò)散。是以，國內(nèi)對抗SARS的院內(nèi)感染問題，必須透過全國相關(guān)醫(yī)療資源水平與垂直之整合、總體性的策略規(guī)劃、資訊彙整與資源有效分配，方能以有效率、有系統(tǒng)的方式掌控國內(nèi)SARS醫(yī)院院內(nèi)感染的疫情。危機(jī)管理與組織變革afr危機(jī)管理是否能夠成功，不僅僅靠危機(jī)前詳密的規(guī)劃，管理過程中常常因認(rèn)知、組織與政治或其他環(huán)境因素造成管理系統(tǒng)失靈事前機(jī)警為危機(jī)管理相當(dāng)重要之步驟，因此從個人到國家都應(yīng)具有危機(jī)意識，將危機(jī)管理融入其文化的一部份，將可及早防止危機(jī)之發(fā)生危機(jī)管理與組織變革afr組織內(nèi)部的藩籬，也常妨礙溝通並降低責(zé)任感。若規(guī)劃者與執(zhí)行者並未針對為危機(jī)管理做良性之溝通，極可能於危險處理之過程中，發(fā)生規(guī)劃者與執(zhí)行者產(chǎn)生認(rèn)知上之差距；此外，危機(jī)溝通不良導(dǎo)致恐慌與士氣低落、資訊不透明與組織崩潰。而危機(jī)處理機(jī)動應(yīng)變能力的不足，也容易造成體制僵化與系統(tǒng)失靈。危機(jī)管理與組織變革afr這次SARS疫情是政府在危機(jī)管理上的一大考驗(yàn)，也是政府對於危機(jī)管理制度創(chuàng)新的一大推動?！盖笆虏煌?，後事之師」，新興傳染病如SARS的發(fā)生未必全然只帶來破壞，藉由此次的全民危機(jī)總動員，不僅有利於提升民眾的公共衛(wèi)生習(xí)慣和培養(yǎng)疾病防禦意識，亦提高民眾面對突發(fā)事件的心理承受力，以及尊重他人的價值，重建人際間的關(guān)係。更重要的是，此次危機(jī)也提供了一個契機(jī)，去促成政府危機(jī)管理機(jī)制的更臻完善。危機(jī)管理與組織變革afr如果在這場疫病之後，臺灣能夠真正建立起一個較為完善的公共衛(wèi)生防疫機(jī)制，一個全國性的危機(jī)管理體系，一種全民應(yīng)對危機(jī)的成熟心態(tài)，朝向更進(jìn)步的國家邁進(jìn)，那便是獲得了一場重大戰(zhàn)役的勝利。危機(jī)管理與組織變革afr奶油蛋糕的思維危機(jī)管理與組織變革afr活到老嚇到老，服務(wù)反而好

在不景氣的衝擊下，近年來美國企業(yè)苦思如何用更好的服務(wù)來爭取顧客的忠誠度，於是發(fā)展出來很HOT的新服務(wù)觀念－「非常服務(wù)」。

(HarvardBusinessReview中文版，第19期，April2003，P.96)危機(jī)管理與組織變革afr活到老嚇到老，服務(wù)反而好(續(xù))「危機(jī)處理能力」便是「非常服務(wù)」的基礎(chǔ)。非常服務(wù)的內(nèi)容像一個奶油蛋糕︰蛋糕上層的奶油是「應(yīng)對與態(tài)度」即組織文化。中層蛋糕本體是「產(chǎn)品的核心價值」即健康生活與美麗人生;蛋糕的底座便是「危機(jī)意識與處理」即病人安全體系之建構(gòu)。唯有這三者皆美，才能符合顧客真正的需求，企業(yè)才能得到忠誠的顧客。

(HarvardBusinessReview中文版，第19期，April2003，P.96)危機(jī)管理與組織變革afr病人安全體系之考量美伊戰(zhàn)爭--系統(tǒng)整合的戰(zhàn)略思維危機(jī)管理與組織變革afr伊拉克戰(zhàn)爭素以成敗論英雄的專家紛紛叫好，聲稱這是廿一世紀(jì)戰(zhàn)爭的典範(fàn)，聯(lián)軍的攻勢迅捷、靈活、果斷、加上絕對優(yōu)勢的高科技，因此能迅速克敵致勝。危機(jī)管理與組織變革afr美國副總統(tǒng)錢尼說，拿這場戰(zhàn)爭與十二年前的波斯灣戰(zhàn)爭相比，兩者最明顯的分別或許是美軍當(dāng)前擁有的優(yōu)越科技，波斯灣戰(zhàn)爭期間，美軍投射的炸彈只有9％是精準(zhǔn)武器，這次投射的炸彈或飛彈則有68％屬於精準(zhǔn)武器

系統(tǒng)整合的進(jìn)步，更是驚人，當(dāng)年一架偵察機(jī)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)後，可能需要兩天才發(fā)動攻擊，如今透過系統(tǒng)整合，一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)就可進(jìn)行攻擊。錢尼說，當(dāng)年指揮官靠的是地圖、鉛筆和無線電規(guī)劃其戰(zhàn)術(shù)，如今他們坐在車上移動電腦滑鼠從電腦螢?zāi)簧现笓]全局再塑以病人為中心的健康照護(hù)體系危機(jī)管理與組織變革afr安全為品質(zhì)之一項(xiàng)重要要素危機(jī)管理與組織變革afr不穩(wěn)定系統(tǒng)之徵兆

(VulnerableSystemSyndrome,VSS)責(zé)備否認(rèn)盲目追求卓越危機(jī)管理與組織變革afr建立安全系統(tǒng)之基本要素驅(qū)動力(3Cs)承諾(Commitment)認(rèn)知(Cognizance)能力(Competence)管理機(jī)制(4Ps)原則(Principles)政策(Policies)程序(Procedures)執(zhí)行(Practices)兩項(xiàng)要素密不可分

危機(jī)管理與組織變革afr3Cs*4Ps9執(zhí)行87程序654政策321原則能力認(rèn)知承諾危機(jī)管理與組織變革afr1.原則及承諾建立安全體系人人有責(zé)，不應(yīng)只是風(fēng)險管理小組之責(zé)。高層應(yīng)認(rèn)知部屬將會犯錯，並應(yīng)訓(xùn)練其如何偵測及復(fù)原。有關(guān)安全方面之議題應(yīng)列為高層會議平常討論之重點(diǎn)，而不應(yīng)在危機(jī)發(fā)生後才進(jìn)行討論。危機(jī)管理與組織變革afr2.原則及認(rèn)知高層會議已對過去所犯之錯誤做過詳盡地檢討，而所習(xí)得之教訓(xùn)應(yīng)落實(shí)為整體之改革而非局部之修正而已。錯誤發(fā)生後，高層管理者應(yīng)能夠找出失敗之因並改善，而非急於尋找代罪羔羊。有效的風(fēng)險管理關(guān)鍵在於能夠收集分析並發(fā)佈重要訊息。危機(jī)管理與組織變革afr3.原則及能力高層管理者對安全採取一前瞻性的立場:找尋一再發(fā)生錯誤之關(guān)鍵消除發(fā)生錯誤之關(guān)鍵因素腦力激盪可能發(fā)生的新錯誤有哪些定期監(jiān)測發(fā)生錯誤之訊息高層管理者應(yīng)認(rèn)知到管理與糾正組織因素(institutionalfactors)較管理短暫的心理狀態(tài)要容易許多。危機(jī)管理與組織變革afr4.政策及承諾有關(guān)安全相關(guān)之資訊必須能夠直通上層管理階級。風(fēng)險管理乃是邁向成功之途之必要條件而並非束縛。所有層級之人員皆必須參與有關(guān)安全方面之會議。提供訊息者應(yīng)被獎勵而非被傷害。危機(jī)管理與組織變革afr5.政策及認(rèn)知管理者應(yīng)認(rèn)知將結(jié)果與過程之資訊作一連結(jié)，過程之監(jiān)控並非僅僅是偶而為之。組織建立安全意識之文化之前提為建立:通報文化公正文化危機(jī)管理與組織變革afr6.政策及能力通報政策:處罰後需有適當(dāng)之補(bǔ)償機(jī)制保持機(jī)密性將資料收集與懲戒性的步驟分開懲戒性政策:對於可接受的行為與不可接受的行為有一致的看法必須要有同儕參與懲戒程序危機(jī)管理與組織變革afr7.程序及認(rèn)知訓(xùn)練部屬承認(rèn)與更正錯誤乃是進(jìn)行程序之基石。一再發(fā)生之錯誤必須回饋至系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。既定的處理程序並無法包含所有可能發(fā)生的狀況，因此，必須對現(xiàn)場處理人員進(jìn)行特殊訓(xùn)練。撰寫執(zhí)行計畫書時必須諮詢真正執(zhí)行者之意見。危機(jī)管理與組織變革afr8.程序及能力程序必須:明確可行可取得管理者須訓(xùn)練其部屬的層面包括心理與技術(shù)，始能達(dá)到安全與有效的績效。完成任務(wù)所須之知識必須進(jìn)行分享。危機(jī)管理與組織變革afr9.執(zhí)行及能力快速、有益且有效地回饋至所學(xué)得之教訓(xùn)及需要採取之行動。聽取及執(zhí)行Bottom-upinformation。萬一不幸真的發(fā)生…….責(zé)任歸屬道歉說服病患及受難者此次教訓(xùn)將會減少錯誤再次發(fā)生之機(jī)率。危機(jī)管理與組織變革afr謹(jǐn)記人都會犯錯我們無法改變?nèi)瞬环稿e這個事實(shí)但是我們可以改變?nèi)藗児ぷ飨碌沫h(huán)境危機(jī)管理與組織變革afr危機(jī)管理之探討疾風(fēng)中掌舵驚濤上取勝人生總?cè)绯崩税闫鸱?，趁勢而為，則富貴綿延，錯過了，則一生只剩蹇足困頓的悲哀。~WilliamShakespeare危機(jī)管理與組織變革afr危機(jī)管理之探討「風(fēng)險(Risk)」係指因不確定或變異性之存在﹐而對於未來的結(jié)果可能會造成某種損害﹐或者帶來某種變異性的利益而言?！肝C(jī)(Crisis)」則是指風(fēng)險即將或正在發(fā)生當(dāng)中﹐而且將會造成相當(dāng)程度的災(zāi)難。危機(jī)管理是透過技術(shù)的整合及組織的運(yùn)作去處理災(zāi)變有關(guān)影響身體、心理及社會安寧之問題，它是一門高度科際整合的學(xué)問。危機(jī)管理與組織變革afr危機(jī)管理之探討探討研究「危機(jī)管理」在系統(tǒng)性了解與掌握危機(jī)的結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)化機(jī)制，內(nèi)容定位在跨學(xué)門且偏重實(shí)務(wù)應(yīng)用的領(lǐng)域，所須知識有來自科學(xué)工程，也有來自人文社會，理論基礎(chǔ)涵蓋系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、資訊經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、賽局理論、決策科學(xué)等。危機(jī)管理之範(fàn)疇則始自危機(jī)前之偵測防止，啟動於危機(jī)中之應(yīng)變救難，而止於危機(jī)後之清理建設(shè)。危機(jī)管理與組織變革afr災(zāi)難應(yīng)變計劃應(yīng)該包括……減災(zāi)措施災(zāi)難準(zhǔn)備緊急應(yīng)變恢復(fù)危機(jī)管理與組織變革afr減災(zāi)期(MitigationPhase)預(yù)防危險發(fā)生準(zhǔn)備期(PreparednessPhase)擬妥應(yīng)變計畫：管理者必須擬妥計畫，是為了在危機(jī)發(fā)生時除了有「自信」面對外，「真正」有能力處理。嗅到危機(jī)的存在當(dāng)你身邊的人都驚慌失措時，你卻仍保持冷靜，或許僅僅是因?yàn)槟忝磺鍫顩r。當(dāng)你聞到無臭的氣體時，那可能是一氧化碳。危機(jī)管理與組織變革afr反應(yīng)期(ResponsePhase)避免危機(jī)擴(kuò)大當(dāng)你碰上岔路時，只能選一條走。處理危機(jī)最重要的一件事，就是不要選擇沈默。迅速解決危機(jī)：即使你待在正確的跑道上，若你只是坐在那兒，你將會被輟過?；貜?fù)期(RecoveryPhase)化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)：經(jīng)驗(yàn)是人們用來稱呼自己所犯的錯誤。危機(jī)管理與組織變革afr危機(jī)前--偵測防止危機(jī)中--因應(yīng)救難危機(jī)後--清理建設(shè)平常規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計(科際整合)演練(試車)自動啟動機(jī)制危機(jī)管理與組織變革afr所謂的災(zāi)難

(hazard)或?yàn)?zāi)害事件

(disaster)通常是指單一突發(fā)事件，透過不可抗拒的力量破壞原先的自然秩序，而最後造成了原住民生命財產(chǎn)重大的損失。Smith曾就災(zāi)難的發(fā)生原因與特徵將災(zāi)難分為大地構(gòu)造（如地震與火山爆發(fā)）、質(zhì)量運(yùn)動（地層滑動與山崩）、大氣（暴風(fēng)與氣旋）、生物物理（氣候異常、疫?。?、水文（水災(zāi)、旱災(zāi)）、科技（化學(xué)災(zāi)害、核災(zāi)與污染）等類型（Smith,1996)，內(nèi)政部所提出的「災(zāi)害防治法」草案第二條對於「災(zāi)害」的定義即採此種類型（行政院內(nèi)政部,1994)。危機(jī)管理與組織變革afr這種大災(zāi)害造成的結(jié)果之一就是瞬間產(chǎn)生的眾多受害人，其需要救治的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般正常醫(yī)療體系所能負(fù)荷的程度。正因?yàn)橹卮鬄?zāi)害的這個特性，因而有必要發(fā)展出一種異於平常的「緊急救護(hù)醫(yī)療體系」（EmergenceMedicalServices,EMS）期能以最迅速動員資源的方式，以最有限的資源（包括人力、救護(hù)裝備與時間）救治最多與最須救治的傷患（胡勝川，1994:121)?！妇o急救護(hù)醫(yī)療體系」主要包括三個部分：現(xiàn)場急救、救護(hù)車後送與急診室急救。主要功能之一就是挽救猝死的病人以及保護(hù)受傷的病人，使創(chuàng)傷不致擴(kuò)大而導(dǎo)致終身殘廢甚或死亡，期能將因?yàn)?zāi)害造成的傷亡人數(shù)降低。危機(jī)管理與組織變革afrEMS的主要特徵可以從以下四個方面來加以分析：1.快速反應(yīng)；2.在現(xiàn)場有必要的救護(hù)，以避免死亡或病情持續(xù)的惡化；3.醫(yī)療管制：必須有急診醫(yī)師或受過訓(xùn)練的急救專業(yè)人員直接參與，管制其品質(zhì)在一定水準(zhǔn)之上；4.醫(yī)療資源平均分布：地區(qū)內(nèi)所有緊急救護(hù)的資源要統(tǒng)一支配運(yùn)用，才能達(dá)到符合經(jīng)濟(jì)效益的方式去完成緊急醫(yī)療救護(hù)的目的（藍(lán)忠孚，民八十二：12).危機(jī)管理與組織變革afr一般來說，一個完整的緊急醫(yī)療系統(tǒng)是由四個主要的部分所構(gòu)成（藍(lán)忠孚等，民八十二：13)：1.通報系統(tǒng)：從各地點(diǎn)運(yùn)用各種方式報告急診的狀況；2.中央聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)：聯(lián)絡(luò)醫(yī)師及救護(hù)車並迅速分配任務(wù)；3.急救運(yùn)輸系統(tǒng)：能勝任各種現(xiàn)場急救及運(yùn)送途中施予的急救4.各地區(qū)二十四小時服務(wù)的急診中心。危機(jī)管理與組織變革afrDisastermedicinestudiesthemedicalandorganizationalproblems危機(jī)管理與組織變革afrThemedicalseverityindexofdisastersDisastercanbedefinedasadestructiveeventthatcausessomanycasualtiesthatadiscrepancyoccursbetweentheirnumberandtreatmentcapacity.危機(jī)管理與組織變革afrCasualtiesLoad(NumberofCasualties)--NSeverityofIncident(Severityofinjuriessustained)--SCapacityofthemedicalservicesThemedicalseverityindexofdisasters危機(jī)管理與組織變革afrCasualtiescanbedivided,fromamedico-organizationalpointofview,into4categories:1.Lifethreateningcasesdemandingimmediateattention(T1)2.Non-lifethreateningcasesrequiringhospitaltreatment(T2)Themedicalseverityindexofdisasters危機(jī)管理與組織變革afrCasualtiescanbedivided,fromamedico-organizationalpointofview,into4categories:3.Casualtiesnotnecessarilyrequiringhospitalizationbutratherlessdemandingsinglepointcare(T3)4.Deadanddied-on-arrival(DOA)S=T1+T2 T3Themedicalseverityindexofdisasters危機(jī)管理與組織變革afrCapacityofmedicalservicesMedicalrescuecapacity(MRC):medicalcareatthesite.NumberofT1andT2victimswhichcanbetreatedperhourbyexperienceddoctors,nurses,andparamedicsplusmaterialandequipmentavailableatthedisastersite.HTC:3%ofthetotalnumberofbedsMedicalSeverityIndex:MSI=N*S/TC危機(jī)管理與組織變革afr整體檢傷表現(xiàn)

(TriagePerformance)創(chuàng)傷中心社區(qū)醫(yī)院重傷輕傷敏感度檢傷不足檢傷過度特異度危機(jī)管理與組織變革afr整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)對於重大創(chuàng)傷病患是否如系統(tǒng)之設(shè)計，在適當(dāng)?shù)尼t(yī)院接受醫(yī)療，可以用全人口的整體創(chuàng)傷檢傷表現(xiàn)(traumatriageperformance)指標(biāo)來評估。這些整體檢傷表現(xiàn)指標(biāo)，包括感度(sensitivity)，特異度(specificity)，檢傷過度(overtriage)，與檢傷不足(undertriage)，等四項(xiàng)指標(biāo)，係用來評估創(chuàng)傷病患是否達(dá)到「重傷送創(chuàng)傷中心、輕傷送社區(qū)醫(yī)院」的基本原則。各個指標(biāo)的定義與說明如下:危機(jī)管理與組織變革afr敏感度﹦所有重大創(chuàng)傷病患在創(chuàng)傷中心接受醫(yī)療的 數(shù)目/所有重大創(chuàng)傷病患的數(shù)目特異度﹦所有非重大創(chuàng)傷病患在社區(qū)醫(yī)院接受醫(yī)療 的數(shù)目/所有非重大創(chuàng)傷病患的數(shù)目檢傷過度﹦所有非重大創(chuàng)傷病患在創(chuàng)傷中心接受醫(yī) 療的數(shù)目/所有非重大創(chuàng)傷病患的數(shù)目檢傷不足﹦所有重大創(chuàng)傷病患在社區(qū)中心接受醫(yī)療 的數(shù)目/所有重大創(chuàng)傷病患的數(shù)目整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)-（續(xù)）危機(jī)管理與組織變革afr最理想的創(chuàng)傷系統(tǒng)，享有很高的特異度與敏感度，也就是達(dá)到重病在大醫(yī)院醫(yī)療，輕傷在社區(qū)醫(yī)院醫(yī)療的分級目的。然而敏感度與特異度是互相影響的，為了讓絕大多數(shù)的重傷病患能在到院前被篩檢出來，到院前重大創(chuàng)傷的檢傷規(guī)則就必須很敏感，通常就會造成較多的輕傷患者被送到創(chuàng)傷中心。反之亦然。整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)-（續(xù)）危機(jī)管理與組織變革afr「檢傷不足(undertriage)」，表示重傷病患被送到社區(qū)醫(yī)院醫(yī)療。如果這類的病患過多，基於重傷病患在創(chuàng)傷中心會接受適切醫(yī)療的前提，可能危害病患的安全，所以創(chuàng)傷系統(tǒng)應(yīng)盡量降低其檢傷不足比率。整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)-（續(xù)）危機(jī)管理與組織變革afr「檢傷過度(overtriage)」則表示輕傷的病患被送到創(chuàng)傷醫(yī)院醫(yī)療。這有兩層意義，一方面如果有太多的輕傷病患被送到創(chuàng)傷中心醫(yī)療，可能影響到創(chuàng)傷中心照護(hù)其他重傷病患的能力。但是另一方面，許多創(chuàng)傷中心，對當(dāng)?shù)匕l(fā)生的輕傷而言，也具有社區(qū)醫(yī)院的功能。我們不太可能要求救護(hù)人員，把一位就發(fā)生在醫(yī)學(xué)中心旁邊的車禍病患，送到更遠(yuǎn)的社區(qū)醫(yī)院醫(yī)療。所以適當(dāng)?shù)臋z傷過度，通常較為允許(Mackenzie1989;Mackenzie1990;Ma1998)整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)-（續(xù)）危機(jī)管理與組織變革afr預(yù)見突發(fā)事件：

災(zāi)難應(yīng)避未避，危機(jī)逼近的徵兆往往就

在我們身邊，我們卻視而不見察覺、列為要務(wù)或動員的工作沒作好，可預(yù)見的突發(fā)事件就會發(fā)生，要了解災(zāi)難能否避免，就要問問下列問題！領(lǐng)導(dǎo)人察覺到威脅嗎？領(lǐng)導(dǎo)人是否妥適地將威脅列為要務(wù)？領(lǐng)導(dǎo)人是否有效動員？危機(jī)管理與組織變革afr察覺與否早該察覺不可避免之突發(fā)事件可預(yù)見之突發(fā)事件列為要務(wù)與否早該列為要務(wù)不可避免之突發(fā)事件可預(yù)見之突發(fā)事件不可避免之突發(fā)事件可預(yù)見之突發(fā)事件啟動因應(yīng)措施與否早該動員嗎?有效因應(yīng)防範(fàn)威脅或問題浮現(xiàn)察覺列為要務(wù)動員是是是是是是否否否否否否危機(jī)管理與組織變革afr無法預(yù)見突發(fā)事件的三個環(huán)節(jié)組織要預(yù)測並避免重大危害，不在於進(jìn)一步做好環(huán)境檢視或應(yīng)變計畫，而是必須採取三部曲作法︰先察覺威脅所在，然後將威脅列為組織要務(wù)，接著就是動員必要的資源制止威脅。我們稱之為「RPM程序」－察覺（Recognition），列為要務(wù)（Prioritization）與動員（Mobilization）。任何一個階段出差錯，潛在「可預(yù)見的突發(fā)事件」就會危害組織。危機(jī)管理與組織變革afr疏於防範(fàn)的三大弱點(diǎn)心理層面的認(rèn)知缺陷（Cognitivedefect）導(dǎo)致個人對近逼的威脅視而不見組織層面：組織內(nèi)部的藩籬妨礙溝通並降低責(zé)任感。政治層面：特殊利益團(tuán)體的影響力過大，導(dǎo)致決策缺失。不論是個別或同時發(fā)生，這三項(xiàng)弱點(diǎn)隨時都會對組織構(gòu)成破壞危機(jī)管理與組織變革afr911：不該發(fā)生的意外這件事多年來早己有脈絡(luò)可循。回教武裝份子不在乎以身殉道，1990年代，他們對美國的仇視與激進(jìn)態(tài)度與日俱增。1993年，恐佈份子在世貿(mào)中心地下室引爆一枚汽車炸彈，企圖摧毀大樓。1995年，其他的恐佈份子劫持一架法航班機(jī)，企圖衝撞艾菲爾鐵塔未能成功。危機(jī)管理與組織變革afr911：不該發(fā)生的意外同樣在1995年，美國政府掌握情報，顯示回教恐怖份子企圖在太平洋上空劫持11架美國客機(jī)，並駕駛一架裝滿炸藥的輕型飛機(jī)衝入華府的中情局總部。在此同時，共有11份聯(lián)邦報告提供廣泛的証據(jù)，指出美國飛安漏洞百出，其中一份還是由當(dāng)時副總統(tǒng)高爾主持的飛安專門委員會所提出的。許多經(jīng)常搭機(jī)的人都知道，攜帶一把可當(dāng)作武器的小刀登機(jī)，根本是件輕而易舉的事。危機(jī)管理與組織變革afr911：不該發(fā)生的意外儘管警訊不斷，卻未見採取任何防範(fàn)措施。之所以會如此，就是因?yàn)樵诓煊X、列為要務(wù)、動員的作為上發(fā)生疏失。能夠拼湊整合以預(yù)見具體威脅的資訊，始終散見於中情局、聯(lián)邦調(diào)查局與其他聯(lián)邦機(jī)構(gòu)中。沒有人把防堵飛安系統(tǒng)的漏洞列為要務(wù)，因?yàn)槿藗冃睦砩险J(rèn)為，處理飛安問題的短期巨大成本，遠(yuǎn)高於長期地睜一隻眼、閉一隻眼。再談應(yīng)負(fù)飛安之責(zé)的航空公司，他們設(shè)置不當(dāng)?shù)恼T因，只希望安檢過程愈快，成本愈低愈好。無可避免的在航空業(yè)的集體政治遊說下，飛安改革就被擱置了。危機(jī)管理與組織變革afr醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)之體系觀點(diǎn)、建構(gòu)與再造危機(jī)管理與組織變革afr醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)之體系觀點(diǎn)醫(yī)療品質(zhì)是以「實(shí)證醫(yī)學(xué)」為基礎(chǔ)，消費(fèi)者(病人)之「價值」為導(dǎo)向之技術(shù)整合及組織運(yùn)作的體系觀念，而非單純的臨床概念，所以「醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)」的要求必須奠基於組織價值體系（即組織文化）之建立，進(jìn)而延伸出整體品質(zhì)管理(TQM)之策略作為，並達(dá)到安全、有效(效果及效率)、病人中心、適時及公平的目標(biāo)。（奶油蛋糕的思維）危機(jī)管理與組織變革afr醫(yī)療服務(wù)體系建構(gòu)這些核心價值是引導(dǎo)及整合我們對醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的想法、作法及產(chǎn)生卓越績效的關(guān)鍵基石。找出能夠驅(qū)動這項(xiàng)價值觀的主要因素確立組織的核心價值（奶油蛋糕的思維）落實(shí)這項(xiàng)驅(qū)動因素的關(guān)鍵流程績效衡量檢討改進(jìn)危機(jī)管理與組織變革afr一、驅(qū)動因素(Drivers)二、策略與目標(biāo)(StrategyandGoals)策略特點(diǎn)(StrategicDifferentiation)組織目標(biāo)(OrganizationalGoal)願景Vision使命Mission價值觀Value策略釐清過程

（StrategicArticulationRoadMap）危機(jī)管理與組織變革afr三、流程、行動與指標(biāo)

(ProcessandActivity/Indicator)關(guān)鍵流程(CriticalProcesses)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators)策略釐清過程(續(xù))

（StrategicArticulationRoadMap）危機(jī)管理與組織變革afr我們現(xiàn)在要釐清的是…..願景Vision使命Mission價值觀Values驅(qū)動因素Drivers策略特點(diǎn)StrategicDifferentiators組織目標(biāo)OrganizationalGoals關(guān)鍵流程CriticalProcesses關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators危機(jī)管理與組織變革afr策略釐清過程StrategicArticulationRoadMap願景Vision使命Mission價值觀Values驅(qū)動因素Drivers策略特點(diǎn)StrategicDifferentiators組織目標(biāo)OrganizationalGoals關(guān)鍵流程CriticalProcesses關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicatorsDriversStrategy&GoalsProcess&Activity/Indicator危機(jī)管理與組織變革afr策略釐清過程(釋例)

某國際性家電用品公司臺灣分公司

願景Vision使命Mission價值觀Values驅(qū)動因素Drivers

策略特點(diǎn)StrategicDifferentiators

組織目標(biāo)OrganizationalGoals關(guān)鍵流程CriticalProcesses關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators

成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇滿足顧客善盡社會責(zé)任尊重待人專注於顧客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)路持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品銷售人員專業(yè)訓(xùn)練建立創(chuàng)新的售後服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)將平均維修期間減少至3天將新產(chǎn)品之第一年維修需求降低至2%通路開發(fā)新銷售通路銷貨量達(dá)總營業(yè)額之15%提高20個百分點(diǎn)的顧客滿意度訓(xùn)練課程參與人數(shù)品質(zhì)控制流程顧客滿意度售後維修服務(wù)新通路點(diǎn)數(shù)新通路鋪貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率維修時間危機(jī)管理與組織變革afr期待解決解決能力高低高危機(jī)管理與組織變革afr合理程序“有成效的領(lǐng)導(dǎo)人會以個人立場關(guān)心員工的長期發(fā)展，他們運(yùn)用機(jī)智和其他技巧，鼓勵員工贏得最佳成就。這非關(guān)和善(Nice)或是體恤(Understanding)----而是汲取個人原動力，以推展整個組織的目標(biāo)?！蔽C(jī)管理與組織變革afr對於急需由生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為知識經(jīng)濟(jì)(價值來自創(chuàng)新與創(chuàng)意)的公司(機(jī)構(gòu))來說，合理程序變成一個極主要的管理工具。當(dāng)程序合理時，個人最有可能不計輸贏地信任並志願與體制合作?！附佑|參予、解釋清楚、期望明確」是合理程序的基石。危機(jī)管理與組織變革afr對於不合理程序所帶來的羞辱，人們不只要求公平正義，還要求懲罰與報復(fù)。合理程序探討了傳統(tǒng)管理學(xué)未碰觸到的人類心理層次，但只要實(shí)施合理程序，每家公司(機(jī)構(gòu))都可以建立員工互信及責(zé)任，這兩者又產(chǎn)生志願合作，志願合作驅(qū)動工作表現(xiàn)，促使人們願意加倍努力，分享知識，運(yùn)用創(chuàng)造力。要建立一個成功的組織，必須以責(zé)任取代權(quán)力。合理程序（續(xù)）危機(jī)管理與組織變革afr工作表現(xiàn)的兩條互補(bǔ)途徑傳統(tǒng)手段資源分配經(jīng)濟(jì)誘因組織結(jié)構(gòu)滿意結(jié)果(所得應(yīng)得)強(qiáng)制合作聽命行事合乎預(yù)期管理工具態(tài)度行為績效表現(xiàn)合理程序接觸參與解釋預(yù)期明確信任與責(zé)任(我覺得受重視)志願合作(犧牲奉獻(xiàn))超出預(yù)期(自動自發(fā))強(qiáng)制合作之工作表現(xiàn)領(lǐng)域志願合作之工作表現(xiàn)領(lǐng)域合作高低高工作表現(xiàn)危機(jī)管理與組織變革afr正視自己真正想要的---體系理念(奶油蛋糕思維)體系理念之基本要務(wù)在建立「組織文化」?！溉恕故墙M織最重要的資源,而主宰組織內(nèi)「人」能生生不息地運(yùn)作的動力,則是上下一致共同遵循的價值體系－組織文化。組織文化不只是一個組織的共同大目標(biāo),也包含了一些小細(xì)節(jié),組織文化是一種員工都清楚的「行為準(zhǔn)則」,這些大目標(biāo)、小細(xì)節(jié)都是組織整體運(yùn)作、管理要去積極作為的內(nèi)涵。這些行為準(zhǔn)則告訴全體工作人員，「我們是什麼樣的組織」,也提出大家努力工作背後的真正意義與理想。 體系建構(gòu)

我們要把傳統(tǒng)的策略規(guī)劃方式,改變?yōu)椤覆呗孕怨芾怼?把規(guī)劃和策略的執(zhí)行,資本(資源或預(yù)算)的分配,相互搭配,我們從顧客出發(fā),熱切的擁抱辯論。策略必須統(tǒng)合所有選擇,使他們成為相輔相成的系統(tǒng)。危機(jī)管理與組織變革afr每一位醫(yī)師的身上必先有足夠的關(guān)懷別人的細(xì)胞與習(xí)性，這種藏匿在心底與細(xì)胞質(zhì)裡的關(guān)懷，要能在面對病人的病況時立刻能反射性地浮現(xiàn)檯面，進(jìn)而成為一個決斷(decision)而移為解救的行動。使倫理思考日?；吧罨?，將倫理思考內(nèi)化為醫(yī)療行為的一部份。醫(yī)師必須將科技與倫理結(jié)合起來，建立新的價值觀，經(jīng)由臨床醫(yī)學(xué)、社會科學(xué)、人文學(xué)來檢視科學(xué)進(jìn)步帶來的道德兩難抉擇，提昇整體性科學(xué)應(yīng)用的能力，為病人施予有效的、人性化的醫(yī)療照護(hù)。危機(jī)管理與組織變革afr建構(gòu)組織文化、攀登高峰追求卓越、創(chuàng)造價值締結(jié)永恆(奶油蛋糕思維)願景任務(wù)價值

七經(jīng)營績效程)管理六過程(製程或流

與管理五資訊策略、應(yīng)用

管理四人力資源與知識

三顧客與市場發(fā)展二創(chuàng)新與策略管理理念一領(lǐng)導(dǎo)能力與經(jīng)營危機(jī)管理與組織變革afr非常服務(wù)應(yīng)對與態(tài)度產(chǎn)品的核心價值危機(jī)意識與處理危機(jī)管理與組織變革afr顧客關(guān)係管理成本品質(zhì)可近危機(jī)管理與組織變革afr絕佳的顧客關(guān)係，決定企業(yè)經(jīng)營的成敗。策略聯(lián)盟可能提供顧客關(guān)係管理解決方案，不僅讓企業(yè)與顧客間保持緊密連結(jié)，甚至顧客在任何一次與企業(yè)接觸中，都能取得一致的資訊與個人化服務(wù);此外，它還能將企業(yè)所有流程整合在一起提供良好的顧客關(guān)係管理，即使是廣大的供應(yīng)鏈，也能輕易的加以整合，有效縮短企業(yè)銷售週期、降低交易成本，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力與更多的獲利。危機(jī)管理與組織變革afr醫(yī)療服務(wù)體系再造 MakingchangepossibleCARESYSTEMSupportivepaymentandregulatoryenvironmentOrganizationsthatfacilitatetheworkofpatient-centeredteamsHighperformingpatient-centeredteamsOutcomesSafeEffectiveEfficientPersonalizedTimelyEquitableREDESIGNIMPERATIVES:SIXCHALLENGESRedesignedcareprocessesEffectiveuseofinformationtechnologiesKnowledgeandskillsmanagementDevelopmentofeffectiveteamsCoordinationofcareacrosspatientconditions,services,andsettingsovertimeUseofperformanceandoutcomemeasurementforcontinuousqualityimprovementandaccountability危機(jī)管理與組織變革afr系統(tǒng)再造之契機(jī)微小改變大幅度改變有效最佳世界級水平改進(jìn)幅度改變幅度醫(yī)療遞送體系再造網(wǎng)絡(luò)再造多重過程單一過程或服務(wù)組織改造簡化過程及重新設(shè)計系統(tǒng)重新設(shè)計蛻變危機(jī)管理與組織變革afr在進(jìn)行作業(yè)過程的重新設(shè)計時，若只著眼於單一作業(yè)過程(singleprocess)的改變，效果將不如同時進(jìn)行多重作業(yè)過程(multipleprocesses)重新設(shè)計的效果。醫(yī)療體系的服務(wù)涉及多重作業(yè)過程而且跨機(jī)構(gòu)與部門(crossorganizationalanddepartmentalboundaries)，想改善績效卻只檢視單一作業(yè)過程，將是見樹不見林，有如瞎子摸象。危機(jī)管理與組織變革afr想改進(jìn)醫(yī)療體系的績效(Performance)可以採取不同範(fàn)圍的改變(differentscopeofchange)，但不同範(fàn)圍的改變會導(dǎo)致不同程度的改進(jìn)(scaleofimprovement)。體系的質(zhì)變(transformation)可以帶來最大的改進(jìn)效果，體系的架構(gòu)改變(systemsredesign)可以帶來次大的改進(jìn)效果，而不涉及體系改變的改變則是有關(guān)作業(yè)過程的重新設(shè)計(simplificationandredesignofprocess)。危機(jī)管理與組織變革afrEfficientUtilizationofHealthResources資源之有效資源之接受資源之可及資源之有無全民之健康資源整合與網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)危機(jī)管理與組織變革afr醫(yī)療服務(wù)之實(shí)驗(yàn)有效醫(yī)療服務(wù)之臨床有效醫(yī)療服務(wù)之接受醫(yī)療服務(wù)之可及醫(yī)療服務(wù)之有無基礎(chǔ)臨床及公共衛(wèi)生之整合危機(jī)管理與組織變革afr重大災(zāi)難(健康危機(jī)DisasterH/M)因應(yīng)體系建構(gòu)

~AllHazardinone~國安機(jī)制參酌DepartmentofHomelandSecurity之組織、結(jié)構(gòu)及運(yùn)作程序，強(qiáng)化國安會議功能，有效建構(gòu)國安機(jī)制之啟動。國家危機(jī)管理機(jī)制參酌FEMA之組織、結(jié)構(gòu)、功能及運(yùn)作程序重組、強(qiáng)化災(zāi)防會（報）(可以國家災(zāi)害防救科技中心為幕僚單位)，並設(shè)置OES(OfficeofEmergency'sService)擬就國家危機(jī)管理計畫(準(zhǔn)則)包括危機(jī)屬性(分類)、目標(biāo)、策略作為、流程、結(jié)果及影響指標(biāo)，所需資料(訊)等，並定期(月、季、年)召開會議檢討全國有無異常跡象，交換國際資訊，引進(jìn)危機(jī)因應(yīng)新技術(shù)以增進(jìn)各部會對危機(jī)之認(rèn)知、因應(yīng)能力、溝通、協(xié)調(diào)共識凝聚及危機(jī)因應(yīng)功能之整合，另宜有由各部會(包括國防部)組成之ICS功能框架?？偨y(tǒng)行政院危機(jī)管理與組織變革afr重大災(zāi)難(健康危機(jī)DisasterH/M)因應(yīng)體系建構(gòu)

~AllHazardinone~健康危機(jī)因應(yīng)機(jī)制參酌NDMS(NationalDisasterMedicalSystem)之系統(tǒng)作為設(shè)置OES，並擬就NationalDisasterHealth/MedicalPlan，此Plan宜整合科技組委託之危機(jī)因應(yīng)研究計畫、災(zāi)難醫(yī)學(xué)國家型計畫歷年成果，醫(yī)政處之緊急醫(yī)療網(wǎng)，疾管局之傳染病防治網(wǎng)(後SARS之重組)等，計畫內(nèi)容應(yīng)包括危機(jī)屬性(分類)、目標(biāo)、策略作為、流程、結(jié)果及影響指標(biāo)，所需資料(訊)等，並定期(月、季、年)召開會議檢討全國健康體系有無異常跡象，交換國際資訊，引進(jìn)健康危機(jī)因應(yīng)新技術(shù)，以增進(jìn)各處室對健康危機(jī)之認(rèn)知、因應(yīng)能力、溝通、協(xié)調(diào)、共識凝聚及健康危機(jī)因應(yīng)功能之整合，另宜有由各處室組成之ICS功能框架。衛(wèi)生署危機(jī)管理與組織變革afr重大災(zāi)難(健康危機(jī)DisasterH/M)因應(yīng)體系建構(gòu)

~AllHazardinone~區(qū)域酌以健保局之分局為分區(qū)域原則(可以財務(wù)機(jī)制發(fā)揮組織動員及監(jiān)控)，設(shè)置區(qū)域總部，總部以醫(yī)學(xué)中心為宜，區(qū)域總部設(shè)有EOC(EmergencyOperationCenter)EOC之運(yùn)作成員可包括健保局、醫(yī)學(xué)中心、醫(yī)院、衛(wèi)生局．．．等，其運(yùn)作程序(包括時機(jī)與作為)再議。區(qū)域區(qū)域區(qū)域區(qū)域區(qū)域各縣市政府設(shè)有災(zāi)防會(報)定期召開會議，並置有OES擬有配合中央之地方災(zāi)難(危機(jī))應(yīng)變計畫，另宜有由各局(處)組成之ICS功能框架。危機(jī)管理與組織變革afr重大災(zāi)難(健康危機(jī)DisasterH/M)因應(yīng)體系建構(gòu)

~AllHazardinone~各縣市衛(wèi)生局設(shè)EOC，擬有配合中央之健康災(zāi)難(危機(jī))應(yīng)變計畫，並有由各科(課)組成之ICS功能框架。各級醫(yī)院設(shè)有HEICS衛(wèi)生所及社區(qū)社區(qū)動員及全民教育說明：為Instruction為ReportandRequest危機(jī)管理與組織變革afr組織變革危機(jī)管理與組織變革afr

任何『進(jìn)步』的過程，必經(jīng)『改變』，『改變』卻不一定導(dǎo)致『進(jìn)步』。如何在『改變』中帶給機(jī)構(gòu)『進(jìn)步』、社會『安寧』、人類『福祉』，值得省思。危機(jī)管理與組織變革afr組織興衰與活化探討組織興衰與變革的課題時,應(yīng)深刻思考組織的本質(zhì)。一般而言，任何組織均包含兩種屬性:一為經(jīng)濟(jì)屬性(功能體)、一為社會屬性(共同體)。就企業(yè)組織而言，其經(jīng)濟(jì)屬性是指企業(yè)能夠以最有效率的方式創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務(wù)，滿足社會所需要的價值，否則在其他同業(yè)的競爭下，會遭到顧客與市場的淘汰。換言之，企業(yè)存在的正當(dāng)性是因?yàn)樗軌蛞宰钌俚某杀荆屔鐣黾幼畲蟮膬r值;如何讓企業(yè)的運(yùn)作發(fā)揮到這樣的效果，便成為組織設(shè)計基本的思考邏輯。危機(jī)管理與組織變革afr除了經(jīng)濟(jì)屬性外，不能忽略組織的另一個屬性---社會屬性。我們應(yīng)注意到組織的存在不僅是其具有經(jīng)濟(jì)功能，同時它還是活生生的一群人的結(jié)合體，每一位成員都是有血有肉，有著喜.怒.哀.樂的「人」。他們參與組織時都有一些特定的目的，而彼此的偏好.目的並不相同，和組織成立時的宗旨亦常有出入，如何讓這群人相處共事是一項(xiàng)非常重要的課題，換言之，從社會層面思考組織存在的關(guān)鍵應(yīng)該是能否妥善與成熟處理組織的文化象徵與權(quán)力分配，讓每一位成員均感到認(rèn)同與滿意。大組織從生至死，由大而強(qiáng)的兩個重要觀念:「功能體的共同體化」及「從利潤額到利潤質(zhì)」;前者是組織步向衰敗的致命毒瘤，後者是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的泉源活水。組織興衰與活化（續(xù)）危機(jī)管理與組織變革afr組織興衰與活化（續(xù)）大組織成員,一旦為了達(dá)成共同的目的，維護(hù)共同命運(yùn)，會將求新求變的功能體組織導(dǎo)向僵化封閉的共同體，再加上過度適應(yīng)環(huán)境及沈緬於過去成功的經(jīng)驗(yàn)中，背負(fù)人事包袱的大組織，必將走上減亡之路，如欲掙脫困境，必當(dāng)從解構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，改造組織體質(zhì)下手，而未來的組織欲立於不敗之境，則更須強(qiáng)化組織達(dá)成目的的能力。所謂的目標(biāo),也不再是增加企業(yè)的利潤額(即三比主義:和上一年比、和其他公司比、和預(yù)算比)，而是要能提提升具有外延性、持續(xù)性及好感度的利潤品質(zhì)。危機(jī)管理與組織變革afr組織發(fā)展組織發(fā)展(OrganizationDevelopment簡稱OD)是一種有計畫的變更過程，其中涉及為了構(gòu)建更有效能的組織而設(shè)計的行為科學(xué)技術(shù)。它的重點(diǎn)是創(chuàng)建一個心智開放、有彈性的組織；這個組織能接受「更變」(Change)，其中的成員也能認(rèn)同變更的需要，並且據(jù)之採取行動。危機(jī)管理與組織變革afr求變----組織發(fā)展Time時間CycleLow低High高Uncertaintyandstress不定與壓力Needtoproblemsolve解決問題的需要Political政治的/權(quán)力的/組織的Technical技術(shù)的Cultural文化的/價值的週期危機(jī)管理與組織變革afr

Areainneedofchange需要改變的層面Redareasindicatemajorimpactexpectedfromaparticulartrigger紅色的部分表示可以造成影響的啟動點(diǎn)Cultural文化的/價值的Technical技術(shù)的Political政治的/權(quán)力的/組織的Environmentalchanges環(huán)境的改變Technologicalchanges技術(shù)的改變Shiftsinagreementovergoals目標(biāo)共識的調(diào)整Shiftsinagreementovermeansofwork工作方法共識的調(diào)整Changesinpeople人之改變危機(jī)管理與組織變革afr面對未來之一些思維危機(jī)管理與組織變革afr目標(biāo)營運(yùn)狀況成效共同願景自我超越改善心智模式團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考危機(jī)管理與組織變革afr1a.組織的策略性計畫1b.戰(zhàn)略性計畫2.單位目標(biāo)和改進(jìn)計畫3.個別管理人員的:主要成效領(lǐng)域改進(jìn)計劃4.個別的檢討和控制危機(jī)管理與組織變革afr努力打造組織（企業(yè)）未來並追求卓越1.變化過程的三個時期慣性期(TheInertiaPeriod，從現(xiàn)在起算五年)選擇期(TheChoicePeriod，從現(xiàn)在起算五年到十年)不定期(TheUncertaintyPeriod，二十年以後)未來之不斷挑戰(zhàn)：未來變化過程的三個時期及四項(xiàng)假設(shè)危機(jī)管理與組織變革afr2.在變化的過程中，包涵下列四項(xiàng)假設(shè)未來不是完全不能預(yù)見的，也不是完全不可避免的。未來有抉擇性的可能。選擇可以作得更明智，那就要增加我們對這些可抉擇性未來的知識，以及認(rèn)清這些選擇的後果。我們可以發(fā)揮一些影響力，使希求的未來做得更相近似，而把不想要的未來就做得少近似點(diǎn)。努力打造組織（企業(yè)）未來並追求卓越（續(xù)）危機(jī)管理與組織變革afr未來不會在明天被塑造出來，而是在今天被塑造出來。未來是不可知的，未來會跟現(xiàn)在不同，也會跟現(xiàn)在預(yù)期的不同。認(rèn)識下列兩項(xiàng)互補(bǔ)但卻不同的方法，就是學(xué)習(xí)有系統(tǒng)創(chuàng)造未來的出發(fā)點(diǎn)：找出在經(jīng)濟(jì)社會出現(xiàn)斷層及產(chǎn)生全面影嚮間的時間落差，並加以利用之。這就是所謂的「對己經(jīng)發(fā)生的未來預(yù)作準(zhǔn)備」對尚未發(fā)生的未來賦予一個新理想，提供新方向並影嚮未來的出現(xiàn)，這就是所謂的「創(chuàng)造未來」努力打造組織（企業(yè)）未來並追求卓越（續(xù)）危機(jī)管理與組織變革afr追求卓越---卓越超群的基礎(chǔ)一、管理者可採用「理想事業(yè)」模型為出發(fā)點(diǎn)，這種「理想事業(yè)」必須能在已有的市場和知識中，產(chǎn)生最大的成效，或者這些成效至少也該對組織（企業(yè)）發(fā)展可能有所助益。二、管理者可以藉由把可用資源運(yùn)用在最有可能的機(jī)會上，獲致最大成效，如此一來也可以把機(jī)會最大化。危機(jī)管理與組織變革afr追求卓越---卓越超群的基礎(chǔ)(續(xù))三、管理者能把資源最大化，這樣不但能找出機(jī)會，也能讓品質(zhì)最佳的可用資源，產(chǎn)生最深遠(yuǎn)的影嚮。危機(jī)管理與組織變革afr追求卓越－卓越超群的基礎(chǔ)(續(xù))「理想事業(yè)設(shè)計」幫助組織（企業(yè)）訂定方向。同時也可能協(xié)助組織（企業(yè)）訂定在努力和成效方面的目標(biāo)?！咐硐胧聵I(yè)設(shè)計」透過實(shí)際成效的回饋來進(jìn)行控管。機(jī)會最大化。就是要找出實(shí)現(xiàn)理想事業(yè)及儘速獲取最大利益的步驟。危機(jī)管理與組織變革afr讓組織（企業(yè)）專注在「機(jī)會」

而非「問題」在任何組織（企業(yè)）中，組織（企業(yè)）計畫必須能做到:決定組織(企業(yè))想要追求什麼樣的機(jī)會，願意（並能接受）承擔(dān)什麼樣的風(fēng)險。危機(jī)管理與組織變革afr推動組織學(xué)習(xí)「每個人身體力行的實(shí)踐，而後得到我為人人，人人為我的道德宏觀，再將這觀念散播，推廣在各自的組織系統(tǒng)上，是組織學(xué)習(xí)很重要的一環(huán)。一直以來組織都只有個人學(xué)習(xí)存在，但組織如同人一樣在遭遇環(huán)境變化時，要能迅速做出正確的反應(yīng)，則有賴組織學(xué)習(xí)。因?yàn)閷W(xué)習(xí)可以引導(dǎo)改變，並產(chǎn)生新的能力與經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為組織學(xué)習(xí)首先要不分上下，而且每個人必須要有自省能力，如此每個人才能藉由與別人的相互溝通，學(xué)習(xí)到別人的看法。此外，每個人對未來的遠(yuǎn)景不盡相同，組織需要將個人意願集合起來，或?yàn)榻M織所持有的『共同遠(yuǎn)景』，大家為這個共同遠(yuǎn)景而奮鬥，學(xué)習(xí)才會有期待，組織才會有前進(jìn)?！刮C(jī)管理與組織變革afr學(xué)習(xí)焦慮學(xué)習(xí)本身以及隨之而來無可避免的變革，其實(shí)是一個複雜的過程，而且對於團(tuán)體和個人而言，與其說是成就感的來源，倒不如說是挫折感的源頭。危機(jī)管理與組織變革afr學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))舉世聞名的心理學(xué)家和組織專家薛恩（EdganH.Schein)提出了有趣（卻又令人感到些微不安）的對照，認(rèn)為戰(zhàn)俘營和企業(yè)美國的學(xué)習(xí)型組織頗有相似之處，他指出，對於身處於前述兩種環(huán)境中的個人而言，學(xué)習(xí)乃是一種強(qiáng)制的過程，是必須和著血淚汗水才得以完成的任務(wù)----再加上某種程度的焦慮感。危機(jī)管理與組織變革afr學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))學(xué)習(xí)本身預(yù)藏著矛盾：焦慮會抑制學(xué)習(xí)，但焦慮卻也是學(xué)習(xí)產(chǎn)生的必要條件。與學(xué)習(xí)有關(guān)的焦慮有兩種：『學(xué)習(xí)焦慮（Learninganxiety)』和『生存焦慮（survivalanxiety）』。學(xué)習(xí)焦慮源於害怕學(xué)習(xí)新事物，擔(dān)心它可能難度太高，擔(dān)心自己可能會在嘗試的過程中顯得愚蠢，或是必須揚(yáng)棄部份曾經(jīng)管用的舊習(xí)性。焦慮是變革阻力的溫床，如果考慮到那些恐懼感是如此的強(qiáng)烈，大概沒人會想要學(xué)習(xí)新事物，除非是體驗(yàn)了第二種形式的焦慮--了解到一個恐怖的景象：如果想要成功，就必須改變。危機(jī)管理與組織變革afr學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))就像戰(zhàn)犯一樣，潛在的學(xué)習(xí)者往往因?yàn)樯娼箲]而感受到強(qiáng)大無助感，最終促使他們對於學(xué)習(xí)的可能性抱持了開放的態(tài)度，然而問題是，即使情況如此令人沮喪洩?dú)?，卻不必然足以激勵學(xué)習(xí)，因?yàn)閭€體還是可能永遠(yuǎn)停留在絕望狀態(tài)。危機(jī)管理與組織變革afr學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)者該如何協(xié)助其部屬跨越學(xué)習(xí)極限，並為學(xué)習(xí)的痛苦降至最低的基本原則是：學(xué)習(xí)的發(fā)生唯有當(dāng)生存焦慮遠(yuǎn)甚於學(xué)習(xí)焦慮。當(dāng)然達(dá)成此目的方式有兩個：藉由威脅人們將會失去工作或珍貴獎勵以「加重生存焦慮」，或是經(jīng)由營造一個更為安全環(huán)境，讓人們可以遺忘所學(xué)和學(xué)習(xí)新事物，以「降低學(xué)習(xí)焦慮」。危機(jī)管理與組織變革afr學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))任聘高階主管投注了多少時間、金錢和熱忱在企業(yè)(醫(yī)院)變革方案，然而殘酷的現(xiàn)實(shí)是：幾乎沒有幾家公司(醫(yī)院)會真正成功進(jìn)行改造，這當(dāng)中的原因在於，組織中的員工多半未能進(jìn)行轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)(Transformationallearning)－亦即他們鮮少熱切地挑戰(zhàn)公司策略和流程的基本本假設(shè)，並採用完全不同的方式思考和行動。危機(jī)管理與組織變革afr學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))相反地，大多數(shù)人最後都只是以表面上與過去略有不同的方式，來做些相同的的事情，類似這種做法其實(shí)距離「轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)」還是很遠(yuǎn)，但是大多數(shù)組織專家咸信轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)為２１世紀(jì)的競爭關(guān)鍵。危機(jī)管理與組織變革afr學(xué)習(xí)型組織擅長創(chuàng)造知識、取得知識、傳遞知識，並且配合這些新知識和新見解，改變員工行為或調(diào)整操作方式。學(xué)習(xí)型組織，主要從事五項(xiàng)活動，包括：系統(tǒng)化解決問題實(shí)驗(yàn)新方法向他人學(xué)習(xí)從歷史中學(xué)習(xí)知識傳播危機(jī)管理與組織變革afr經(jīng)濟(jì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的銳變農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)的時代後工業(yè)化的時代服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)的時代資訊的時代網(wǎng)路的時代知識經(jīng)濟(jì)的時代生物經(jīng)濟(jì)的時代太空經(jīng)濟(jì)的時代(數(shù)千年)(數(shù)百年)(數(shù)十年)(?)(?)(?)危機(jī)管理與組織變革afr知識管理流程圖創(chuàng)造獲取整合更新流通分享累積知識經(jīng)濟(jì)時代，需要的是知識的吸收、轉(zhuǎn)換和創(chuàng)新?；A(chǔ)就在於創(chuàng)意思考危機(jī)管理與組織變革afr知識時代創(chuàng)新求勝意涵概念圖打開眼睛看流行妙鼻貼近消費(fèi)者掌握機(jī)會實(shí)驗(yàn)新點(diǎn)子挑高目標(biāo)，容許犯錯把基本流程做好勇於背海一戰(zhàn)高層需全力支援把領(lǐng)導(dǎo)人縮小創(chuàng)新求勝危機(jī)管理與組織變革afr知識與創(chuàng)新的整合焦點(diǎn)概念圖創(chuàng)新(過程)即時學(xué)習(xí)(方法論)知識(內(nèi)涵)危機(jī)管理與組織變革afr我們追求資料，得到的資訊用在那裡？我們吸收資訊，得到的知識用在那裡？我們鑽究知識得到的智慧用在那裡？我們汲汲營生，體會到的生活意義是什麼？資料：萬事萬物的抽象表示。資訊：有意涵的資料。知識：有結(jié)構(gòu)有系統(tǒng)的資訊。智慧：能創(chuàng)造價值的知識。危機(jī)管理與組織變革afr發(fā)掘潛能，貢獻(xiàn)給世界檢視你的內(nèi)在，嘗試新的可能，探索什麼對你才是最重要的。大多數(shù)人都不曾這麼做過，大多數(shù)人都畏怯、逃避、勉強(qiáng)過關(guān)、妥協(xié)，對自已的過去與既有抱持防衛(wèi)心態(tài)，認(rèn)為：「這樣已經(jīng)夠好了?！顾腥说慕^大部分潛力都未能發(fā)揮，你可以選擇做一個最有好奇心的人，不斷問自己最優(yōu)秀、最擅長的是什麼？每天都發(fā)掘自己更多的潛能，貢獻(xiàn)給世界。危機(jī)管理與組織變革afr開發(fā)潛能的四個基石1.信賴（Trust）建立與維持特別的關(guān)係2.精力(Energy)提高身處壓力下的冷靜成效3.遠(yuǎn)見(Farsightedness)創(chuàng)造未來4.膽識(Nerve)超越期望危機(jī)管理與組織變革afr熱情是開發(fā)潛能的必要元素?zé)崆榭偸蔷哂猩钸h(yuǎn)的效果，因?yàn)樗鼈儊碜詢?nèi)心深處沒有熱情，這世上就不會有任何偉大的成就孩子們之所以令人如此著迷的原因之一是他們做許多事情時的熱情，在我們初學(xué)走路，內(nèi)心必然有某種微妙的熱情呼喚我們，並不斷嘗試駕御那複雜的、令人害怕的、會跌倒碰撞的學(xué)習(xí)技巧，如果不是這種內(nèi)在的熱情，我們恐怕永遠(yuǎn)也學(xué)不會走路危機(jī)管理與組織變革afr讓你的生命說話「讓你的生命說話」，如果你在生命中一再勇於承諾，就實(shí)現(xiàn)了這種境界。

相信自己有能力改變情況對自己即將做的事明確承諾實(shí)現(xiàn)承諾即使無法掌控，也要對承諾負(fù)責(zé)。四個小偏方危機(jī)管理與組織變革afr何謂創(chuàng)造無中生有：

從沒有變成有就是創(chuàng)造。吳中危機(jī)管理與組織變革afr何謂創(chuàng)造力俱有無中生有的能力危機(jī)管理與組織變革afr創(chuàng)造力之種類個人創(chuàng)造力／自我的訓(xùn)練群體創(chuàng)造力／領(lǐng)導(dǎo)的啟發(fā)危機(jī)管理與組織變革afr個人創(chuàng)造力的培養(yǎng)空的概念及應(yīng)用倒茶公案；空方能容，有容乃大襌的應(yīng)用有經(jīng)驗(yàn)又沒經(jīng)驗(yàn)法無定法【佛法非法，所以是佛法】危機(jī)管理與組織變革afr個人創(chuàng)造力的培養(yǎng)(續(xù))老子哲學(xué)培養(yǎng)虛懷若谷的器度「上善若水，水善利萬物而不爭。...處眾人之所惡」「不自見故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故長」山谷，河川，海洋之能積水，因其態(tài)勢低下、空虛危機(jī)管理與組織變革afr個人創(chuàng)造力的培養(yǎng)(續(xù))捨得、放下捨得能捨方能得放下不執(zhí)著己見、暫時放下自己的意見退一步海闊天空以退為進(jìn)「足球戰(zhàn)術(shù)」培養(yǎng)讀書的習(xí)慣培養(yǎng)觸類旁通的本領(lǐng)危機(jī)管理與組織變革afr群體創(chuàng)造力的培養(yǎng)文化的影響︰美國vs日本營造民主自由的氣氛民主︰是要尊重部屬的意見，雖不同意也要尊重 民主不是多數(shù)表決自由︰是讓屬下探討問題時，有自由想像的空間 自由不是亂來領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任「１＋１０＞＞１１」危機(jī)管理與組織變革afr群體創(chuàng)造力的培養(yǎng)(續(xù))開會的藝術(shù)︰尊重彼此的意見過份強(qiáng)勢「鴨霸」的主管，造就三種部屬：膽小的-不敢吭氣聰明的-不願吭氣馬屁精-看主管臉色吭氣，迎合主管的意見 某校校長口頭禪「啊！你們都不懂啦」危機(jī)管理與組織變革afr群體創(chuàng)造力的培養(yǎng)(續(xù))容許屬下發(fā)揮創(chuàng)意的空間容許屬下犯錯的度量鼓勵屬下冒險的意願克制責(zé)罵屬下的衝動危機(jī)管理與組織變革afr不要扼殺創(chuàng)意創(chuàng)意不假外求，如果企業(yè)常用質(zhì)疑的態(tài)度看待員工的構(gòu)想，就算再多的訓(xùn)練課程也枉然。相反地，只要企業(yè)提供員工有挑戰(zhàn)性的工作，給員工自由、資源，上司不吝於鼓勵，工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計有特色，新創(chuàng)意自然源源不絕。危機(jī)管理與組織變革afr39+1﹦40+0一般員工每星期工作五天，一天八小時總共工時數(shù)四十小時，通常這四十小時都忙得不得了，公文架堆滿了待處理文件，電話每十五秒就響一次，光是處理這些事就佔(zhàn)據(jù)四十小時的工作時間，根本沒空思考自己在做什麼，遑論工作的方式是否有效等問題；若公司的員工以三十九小時加一的觀點(diǎn)來處理工作，每星期實(shí)際工作三十九小時，但留一小時想想看如何能改進(jìn)工作效率，甚至檢討哪些工作是可以不必做的。三十九加一型的員工絕對比四十加零的員工來得有創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。危機(jī)管理與組織變革afr組織變革八階段1.建立急迫感2.建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)3.開創(chuàng)願景4.傳遞願景5.鼓勵員工實(shí)踐願景6.規(guī)劃並創(chuàng)造短期成就7.鞏固成果、再求變革8.將新作法予以制度化危機(jī)管理與組織變革afr領(lǐng)導(dǎo)變革:轉(zhuǎn)型為何失敗錯誤一:未能建立足夠的迫切感建立迫切感:考察市場和競爭態(tài)勢；找出並商討危機(jī)、潛在危機(jī)或重大商機(jī)。錯誤二:未能創(chuàng)造強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì):籌組一支夠力的團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)變革；激勵成員團(tuán)隊(duì)合作。錯誤三:缺乏願景開創(chuàng)願景:開創(chuàng)有助於推動變革的願景；研擬達(dá)成願景的策略。危機(jī)管理與組織變革afr領(lǐng)導(dǎo)變革:轉(zhuǎn)型為何失敗(續(xù))錯誤四:對願景的溝通不足傳遞願景:透過各種可能的管道去傳遞新願景和策略；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以身作則，教導(dǎo)成員新的行為。錯誤五:未能移除新願景的障礙鼓舞員工實(shí)踐願景:剷除障礙；改變嚴(yán)重破壞願景的制度或結(jié)構(gòu)；鼓舞冒險犯難和異於傳統(tǒng)的構(gòu)想、活動和行動。危機(jī)管理與組織變革afr領(lǐng)導(dǎo)變革:轉(zhuǎn)型為何失敗(續(xù))錯誤六:未能系統(tǒng)性規(guī)劃及創(chuàng)造短期成效規(guī)劃並創(chuàng)造短期成就:規(guī)劃明顯可見的績效提昇；提振績效；認(rèn)可和獎勵有功人士。錯誤七:過早宣告獲勝鞏固成果，再求變革:運(yùn)用日增的公信力，改變所有與願景不符的制度、結(jié)構(gòu)和政策；雇用、晉升和培養(yǎng)能夠落實(shí)願景的員工；以新方案、新主題和變革代理人(changeagent)，活化變革流程。危機(jī)管理與組織變革afr領(lǐng)導(dǎo)變革:轉(zhuǎn)型為何失敗(續(xù))錯誤八:未將變革根植於企業(yè)文化將新作法予以制度化:清楚說明新行為和企業(yè)成功之間的關(guān)聯(lián)；採用工具(或手段)以確保領(lǐng)導(dǎo)力和接班人選的培育。危機(jī)管理與組織變革afr成就變革的三大運(yùn)動大規(guī)模變革方案通常都由於過度繁雜而瓦解，要避免這樣的下場，一定要在混亂中循序而為，將所有的努力整合投入三項(xiàng)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)動︰政治運(yùn)動、行銷運(yùn)動、軍事運(yùn)動。危機(jī)管理與組織變革afr發(fā)起一項(xiàng)政治運(yùn)動以形成足以支撐且導(dǎo)引變革方案的穩(wěn)固同盟發(fā)起一項(xiàng)深入員工思想、情感﹐且能有效傳達(dá)此一前瞻性計畫之宗旨與利益的行銷運(yùn)動透過一項(xiàng)軍事行動﹐調(diào)配高階主管有限的心思、時間資源﹐並處理好抗拒變革的心理危機(jī)管理與組織變革afr應(yīng)用4+2公式提昇績效四項(xiàng)首要管理實(shí)務(wù)策略---設(shè)計和維持一套清楚陳述且聚焦的 策略執(zhí)行---培養(yǎng)和維持無瑕的營運(yùn)執(zhí)行力文化---建立和維持以績效為導(dǎo)向的文化組織架構(gòu)---建立和維持一個迅速、彈性、 扁平的組織危機(jī)管理與組織變革afr應(yīng)用4+2公式提昇績效(續(xù))推行四項(xiàng)次要實(shí)務(wù)的其中兩項(xiàng)人才---留駐幹才、繼續(xù)發(fā)掘創(chuàng)新---創(chuàng)造足以改造產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新事物領(lǐng)導(dǎo)---找到專心奉獻(xiàn)給企業(yè)及其員工的領(lǐng) 導(dǎo)人合併和合夥---經(jīng)由合併和合夥以追求成長危機(jī)管理與組織變革afr經(jīng)理人的九項(xiàng)成功秘訣一位偉大的經(jīng)理人可能魅力十足或沉悶無比，慷慨大方或小氣吝嗇，眼光遠(yuǎn)大或目光如豆。但是每一位卓有成效的主管都遵從八項(xiàng)簡單的經(jīng)驗(yàn)法則(Practices)和一項(xiàng)規(guī)則(Rule)危機(jī)管理與組織變革afr取得需要的知識1.他們會問：「甚麼是必須做的？」：自問有甚麼是必須做的，並且嚴(yán)肅的看待這個問題是成功管理的關(guān)鍵。2.他們會問：「甚麼對企業(yè)是正確的？」危機(jī)管理與組織變革afr將知識轉(zhuǎn)換為卓有成效的行動3.他們會發(fā)展「行動計畫」：「行動計畫」是一種意向(Intention)的表述，而不是一項(xiàng)承諾(Commitment)。千萬不能讓它成為一項(xiàng)束縛，應(yīng)該經(jīng)常的修正它，因?yàn)槊恳淮蔚某晒Χ紩?chuàng)造新的「機(jī)會」，每一次的失敗也是如此。危機(jī)管理與組織變革afr「行動計畫」需要創(chuàng)建出一項(xiàng)制度，以檢查是否達(dá)成預(yù)期的結(jié)果。

危機(jī)管理與組織變革afr「行動計畫」必須成為主管的「時間管理」基礎(chǔ)。

4.他們會挑起做決策的責(zé)任。5.他們會挑起溝通的責(zé)任。6.他們會將焦點(diǎn)在集中「機(jī)會」(opportunity)上，而非「問題」(problem)上。危機(jī)管理與組織變革afr確保整個組織「感覺到責(zé)任與責(zé)任歸屬」7.他們會主持卓有成效的會議8.他們所想的和所說的都是「我們(we)」而非「我(I)」危機(jī)管理與組織變革afr一項(xiàng)重要的規(guī)則(Rule)9.先聽，後說(Listenfirst,Speaklast)危機(jī)管理與組織變革afr期許危機(jī)管理與組織變革afr三個石匠的寓言有個人經(jīng)過一座正在建築中的工地，問石匠在做什麼？三個石匠各有不同的回答。 第一個石匠回答：「我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃」。 第二個石匠回答：「我在做最棒的石匠工作」。 第三個石匠回答：「我正在蓋一座教堂」。 很明顯的，第三個石匠才是一個真正成功的經(jīng)理人，他能以「建造一座教堂」成為終極目標(biāo)，展露出「自我高度期許」、「自我啟發(fā)」及「自我發(fā)展」的意志。

危機(jī)管理與組織變革afr『黎明一破曉，非洲的瞪羚醒來即暸然於心，自己起碼要跑得過最會奔馳的獅子，否則就得面臨死亡的命運(yùn)。獅子也很清楚，自己起碼要追得上跑得最慢的瞪羚，否則就得活活的餓死。不管你是獅子或是瞪羚，當(dāng)太陽昇起時，你最好趕緊開始跑?！晃C(jī)管理與組織變革afrKnowledge96HardWorking98Attitude100危機(jī)管理與組織變革afr態(tài)度決定高度一個人的行為舉止造就了他的命運(yùn)抬高你的頭，雙眼真實(shí)面對這個世界有人能夠在缺氧超過一小時的情況下仍然存活；在缺少水的情況下，一般人仍然能存活近一星期；有些人在不進(jìn)食之下，能存活三個月之久?？墒牵瑳]有了希望，人就活不下去，希望不是對他人的要求，而是對自己的要求。危機(jī)管理與組織變革afr顯微鏡與望遠(yuǎn)鏡之間外祖父在醫(yī)療工作與研究上經(jīng)常使用顯微鏡，每晚回家，他總是會用望遠(yuǎn)鏡觀看星空，藉以平衡自己的視野，那是他非常重視的嗜好。藉此，他可以領(lǐng)略宇宙的奧祕，並幫助他更新自己的觀點(diǎn)。危機(jī)管理與組織變革afrCharacterisnotmadeinacrisis---

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~RobertFreeman每一次危機(jī)既包含著導(dǎo)致失敗的根源﹐卻又孕育著成功的種子：發(fā)現(xiàn)、蛻變、培育﹐從而收穫這個潛在的成功機(jī)會。成功者並非因?yàn)橐驊?yīng)危機(jī)而被造就出來的，而是將平常醞釀培育的成功特質(zhì)，在危機(jī)之中漂亮地展現(xiàn)。危機(jī)管理與組織變革afr永續(xù)經(jīng)營的邏輯機(jī)制針對目標(biāo)顧客需要設(shè)計及提供服務(wù)服務(wù)理念:為顧客提高價值留存率重複購買推薦他人購買員工留存率員工生產(chǎn)力顧客忠誠度營運(yùn)策略與服務(wù)系統(tǒng)員工滿意度外部服務(wù)品質(zhì)內(nèi)部服務(wù)品質(zhì)顧客滿意度獲利率營收成長永續(xù)經(jīng)營學(xué)習(xí)型組織教學(xué)型組織結(jié)盟(策略聯(lián)盟)……..……..……..……...組織遠(yuǎn)景組織文化工作場所設(shè)計工作設(shè)計員工甄選及發(fā)展員工獎酬及肯定服務(wù)顧客之工具

危機(jī)管理與組織變革afr衛(wèi)生醫(yī)療體系因應(yīng)重大災(zāi)難中華公共衛(wèi)生雜誌第19卷第3期附冊民國89年6月Vol.19No.3June2000危機(jī)管理與組織變革afr指揮體系之建立

譚開元1楊志良1王先震2楊大羽3王立敏4馬惠明5黃美娜6陳獻(xiàn)桐7陳弘毅8劉華章2吳昇源8楊德煇9黃佳經(jīng)10陳亮全11張苙雲(yún)12

1行政院衛(wèi)生署7南投縣衛(wèi)生局2國院部軍醫(yī)局8內(nèi)政部消防署3臺中榮民總醫(yī)院急診部9內(nèi)政部警政署空中警察4臺北榮民總醫(yī)院急診部10慈濟(jì)基金會5臺大醫(yī)院急診部11臺灣大學(xué)城鄉(xiāng)研究所6臺中縣衛(wèi)生局12中央研究院社科所

危機(jī)管理與組織變革afr現(xiàn)有災(zāi)難應(yīng)變之法令規(guī)章尚有不週，亦未明確規(guī)劃跨行政區(qū)時之指揮權(quán)責(zé)，將來應(yīng)更細(xì)緻的調(diào)整緊急醫(yī)療網(wǎng)，而建立災(zāi)難應(yīng)變標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式及程序，亦屬刻不容緩之事。災(zāi)難應(yīng)變指揮系統(tǒng)應(yīng)含括現(xiàn)場救護(hù)指揮系統(tǒng)、地區(qū)救護(hù)指揮系統(tǒng)、中央救護(hù)指揮系統(tǒng)以及其他救災(zāi)系統(tǒng)等部分。危機(jī)管理與組織變革afr救護(hù)指揮體系

應(yīng)明確律定定編組成員及職掌，現(xiàn)場指揮更應(yīng)劃分搶救、運(yùn)輸、醫(yī)療及後勤四大分工：搶救應(yīng)變指揮系統(tǒng)

含括災(zāi)害搶救、災(zāi)害管制、瓦斯、電力、供水等部門。運(yùn)輸應(yīng)變指揮系統(tǒng)

含括空中警察隊(duì)、國軍救難單位、交通警察隊(duì)、民間航空公司等部門。危機(jī)管理與組織變革afr

醫(yī)療應(yīng)變指揮系統(tǒng)含括衛(wèi)生局、責(zé)任醫(yī)院及其他醫(yī)事機(jī)構(gòu)，執(zhí)行緊急醫(yī)療事項(xiàng)；包括急救物資供應(yīng)、傷情登錄、急救站之設(shè)立、醫(yī)護(hù)人員之調(diào)配與緊急用血之調(diào)派等。

後勤應(yīng)變指揮系統(tǒng)含括通訊、資訊、新聞、災(zāi)民收容、遺體處理、污染防制等部門。危機(jī)管理與組織變革afr建立地區(qū)災(zāi)難應(yīng)變指揮體系，首重有計畫對地方政府首長及代理人與地方意見領(lǐng)袖安排深度防救災(zāi)業(yè)務(wù)簡報，使其熟悉救災(zāi)救護(hù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程、應(yīng)變專責(zé)人員與支援人力、固定指揮地點(diǎn)、替代通訊系統(tǒng)及民生物質(zhì)之管理與分配。依據(jù)美國聯(lián)邦緊急事務(wù)管理總署經(jīng)驗(yàn)，似應(yīng)籌設(shè)專責(zé)機(jī)構(gòu)，平時負(fù)責(zé)緊急應(yīng)變準(zhǔn)備工作，災(zāi)害發(fā)生時相關(guān)部會人員立即進(jìn)駐，迅速蒐集與分析災(zāi)情，密切協(xié)調(diào)地區(qū)救護(hù)指揮系統(tǒng)或救災(zāi)現(xiàn)場，有效發(fā)揮指揮功能。（中華衛(wèi)誌２０００；１９（附冊１）：１－５關(guān)鍵詞：緊急醫(yī)療網(wǎng)、災(zāi)難應(yīng)變指揮系統(tǒng)、防災(zāi)會報、防災(zāi)業(yè)務(wù)計畫、 美國聯(lián)邦緊急事務(wù)管理總署危機(jī)管理與組織變革afr緊急醫(yī)療體系之因應(yīng)譚開元1張衍2王先震3李懋華1李世俊4廖訓(xùn)禎5張國頌6蔡明哲7林芳郁8李建賢9楊大羽10陳昶勳11廖素華1

1衛(wèi)生署醫(yī)政處7國立成功大學(xué)醫(yī)學(xué)院附設(shè)醫(yī)院2新光醫(yī)院急診部8國立臺灣大學(xué)醫(yī)學(xué)院附設(shè)醫(yī)院3國防部軍醫(yī)局9臺北榮民總醫(yī)院4三軍總醫(yī)院 10臺中榮民總醫(yī)院5中華民國急診醫(yī)學(xué)會11臺北市政府衛(wèi)生局6馬偕醫(yī)院

危機(jī)管理與組織變革afr災(zāi)害的發(fā)生通常是不預(yù)警的，如何將災(zāi)害減至最低，乃制訂相關(guān)措施的重要關(guān)鍵，因此本分子題將針對如何建立完善的緊急醫(yī)療體系，加以探討。包括：一、設(shè)置災(zāi)難醫(yī)療救護(hù)隊(duì)，於中央及地方設(shè)置災(zāi)難醫(yī)療救護(hù)隊(duì)，以利 災(zāi)難發(fā)生時緊急醫(yī)療人力之調(diào)度，二、建立重傷患疏散及運(yùn)送計畫，以利災(zāi)難發(fā)生時，能即時將重傷患