《流程再造－BPR》講義（清華大學(xué)）

流程再造－BPR

清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院1引言2綱要3什么是流程再造流程再造的提出流程的基本要素流程的規(guī)模與范圍流程管理向流程型組織過渡4流程再造的提出BPR（BusinessProcessReengineering）理論是1990年美國哈佛大學(xué)哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席執(zhí)行官錢皮（JamesChampy）在《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》（重組：不要自動改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出的：BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)作根本性(Funda-mental)的思考和徹底(Radical)重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性(Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。590年代的流程再造革命6BPR的管理創(chuàng)新7BPR的管理創(chuàng)新8什么是流程流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動按規(guī)定的順序出現(xiàn)和執(zhí)行，并導(dǎo)致一些期待結(jié)果的產(chǎn)生和完成。流程通常有投入和產(chǎn)出，通過一系列的工作任務(wù)和活動使這些投入變成產(chǎn)出，并為客戶提供價值。流程有多種定義，不同定義強調(diào)不同要點，但歸結(jié)起來流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客和價值。企業(yè)業(yè)務(wù)流程：一些共同為顧客創(chuàng)造價值又相互關(guān)聯(lián)的活動，即為達到期望的成果，通過執(zhí)行一系列的管理/業(yè)務(wù)活動，利用輸入的各種資源，產(chǎn)生特定輸出結(jié)果，并為客戶提供價值。9流程定義的六要素10流程定義（二）流程是一系列相互聯(lián)系的管理／業(yè)務(wù)活動，通過執(zhí)行這些活動可達到期望的管理或業(yè)務(wù)成果清楚定義的客戶（內(nèi)部或外部）明確的目標(biāo)邏輯合理、依序排列的活動對工作有重大影響的決策點明確的輸入和輸出合理的權(quán)責(zé)設(shè)計，每個活動都有相關(guān)人為結(jié)果負責(zé)11流程層次戰(zhàn)略層流程：用于設(shè)計和規(guī)劃組織未來發(fā)展?fàn)顟B(tài)的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)、新流程設(shè)計與開發(fā)等；操作型流程：用于執(zhí)行日常工作的流程，如銷售、訂單處理、制定生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等；支持型流程：用于支持戰(zhàn)略流程、操作流程正常工作的流程，如人力資源管理、會計、成本核算、信息系統(tǒng)管理等；12流程的規(guī)模與范圍流程的規(guī)模取決于它包含的活動的多少與復(fù)雜程度，流程可以只包含幾個簡單的工作，也可能由成百上千個高度復(fù)雜、相互關(guān)連的活動組成。流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或部門）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會跨越多個功能部門；流程的規(guī)模和范圍越大，通過流程再造獲得改進的機會就越大。13完善流程組成一個完善的流程是由以下部分組成流程展望及遠景目標(biāo)決定性成功因素(CSF),關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，及約束條件輸入及輸出子流程,行動及決策點文件記錄系統(tǒng)支持14利用流程圖固化管理流程繪制流程圖可以理解并記錄核心活動的關(guān)鍵細節(jié)明確完成流程所需步驟明確流程的關(guān)鍵決策點明確與流程相關(guān)的文檔記錄明確相關(guān)任務(wù)的負責(zé)人實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復(fù)雜流程分解為簡單步驟15需要專人負責(zé)監(jiān)督流程整體表現(xiàn)流程負責(zé)人肩負的職責(zé)包括：創(chuàng)新:創(chuàng)造達到高績效的環(huán)境確定流程績效的要求設(shè)計、改善流程設(shè)計評估和培訓(xùn)系統(tǒng)評估、解釋績效標(biāo)準管理變革流程管理流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套“認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程”的體系，流程管理包括：流程分析、流程設(shè)計、流程運作管理、流程改進或重組、對流程新一輪分析等環(huán)節(jié)；流程管理與其他管理（如質(zhì)量管理、人力資源管理等）都是公司管理體系的組成部分，有機的結(jié)合才能夠達到各自的目標(biāo)和公司治理的總目標(biāo)。流程管理強調(diào)80/20原則，關(guān)注關(guān)鍵流程，20%的流程對組織80%的績效負責(zé)。17新產(chǎn)品與新流程18實例：Ford公司會計部門的BPR

供應(yīng)商采購部門會計部門采購訂單訂單副本發(fā)票付款發(fā)貨庫房收貨憑證BPR前的流程19實行BPR之前很多紙介質(zhì)文件在三個部門中傳遞并處理，完成整個流程需要的步驟很多：采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單副本送會計部門；當(dāng)訂購的貨物到達后，庫房管理部門向會計部門發(fā)去收貨憑證的副本；當(dāng)來自供應(yīng)商的發(fā)票到達后，會計部門在向供應(yīng)商付款前需要審核發(fā)票、訂單與收貨憑證，總共需要檢查14項數(shù)據(jù)；如果發(fā)現(xiàn)誤差，則要投入更多時間來發(fā)現(xiàn)問題所在；20實例：Ford公司會計部門的BPR中央數(shù)據(jù)庫電子支付發(fā)貨BPR后新的流程訂單電子化供應(yīng)商銷售部門會計部門庫房訂單副本21BPR完成后通過使用共享的數(shù)據(jù)庫，流程中刪除了很多中間步驟和憑證的傳遞，使用的人工從500人減低到125人。采購訂單直接輸入數(shù)據(jù)庫貨物到達時，倉庫管理部門檢查數(shù)據(jù)庫，如果是訂單上的貨物，則更新數(shù)據(jù)庫中已收到貨物的數(shù)據(jù)。會計部門定期檢查數(shù)據(jù)庫，并根據(jù)到貨數(shù)據(jù)準備向供應(yīng)商付款；數(shù)據(jù)由計算機檢查，在整個流程中人工需要檢查的數(shù)據(jù)從14項減到3項；22向流程型組織過渡傳統(tǒng)職能型組織的特點職能型組織存在的問題流程型組織23傳統(tǒng)職能組織中的層級結(jié)構(gòu)研究/開發(fā)生產(chǎn)銷售存在很多不同功能部門，員工隸屬不同功能部門；每個部門負責(zé)若干項專門任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈；管理方法是與層級組織相適應(yīng)直線職能制；

這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性24職能型組織的特點標(biāo)準專業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴格的任職標(biāo)準；授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴格的職責(zé)、權(quán)限范圍和清晰的指揮、控制系統(tǒng)；正式規(guī)章制度和標(biāo)準運作規(guī)程（遵循正確程序比最終目標(biāo)還重要）；組織之間分工明確的邊界；標(biāo)準的用人標(biāo)準、培訓(xùn)要求、晉升途徑和獎勵制度；有專門的機構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務(wù)，以隔離外部環(huán)境對組織內(nèi)部運行的影響；25職能型組織的優(yōu)點可預(yù)見性和可靠性：標(biāo)準運作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可預(yù)見和可靠的，以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量；公正性：強調(diào)規(guī)則和標(biāo)準保證了非個性的制度，以及對相同結(jié)果的無差別性對待；專業(yè)性：職責(zé)的專業(yè)化分工保證了專門知識的有效積累，并可為其他部門提供更好的服務(wù)和支持;容易實現(xiàn)資源共享，少數(shù)專家可為多個任務(wù)服務(wù)；有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強化特殊領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢。明確的控制體系：金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下；26職能型組織存在的問題中心錯位：關(guān)注中心是“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“顧客”；對外多點接觸：無人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；協(xié)調(diào)機制不健全：部門主義嚴重，互相扯皮推委，組織機構(gòu)官僚化：管理機構(gòu)多、層次重疊，許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升；缺少靈活性：制度僵死，無法適應(yīng)環(huán)境變化；信息傳遞層次多，造成信息失真；權(quán)利過于集中：掌握信息的不能決策；單一文化：制度導(dǎo)致的“官本位”現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機制。

27職能領(lǐng)域A職能領(lǐng)域B職能領(lǐng)域C職能領(lǐng)域D企業(yè)價值創(chuàng)造過程被部門和職能割裂部門壁壘部門壁壘部門壁壘28流程型組織BPR理論認為，為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來配置資源、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)，流程和組織之間的關(guān)系：流程決定組織，而不是組織決定流程。

研發(fā)生產(chǎn)銷售客戶29流程型組織特征30職能型與流程型組織的特征比較31職能組織向流程組織的過渡職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)中心個人化職位直線型結(jié)構(gòu)層級制制度嚴密單一文化流程導(dǎo)向客戶中心以團隊為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)扁平化靈活性多元文化層級制××制32采購開發(fā)財務(wù)營銷研發(fā)A項目D項目C項目B項目職能經(jīng)理整合外部市場資源商流制造物流流程再造矩陣結(jié)構(gòu)直線職能式項目經(jīng)理海爾文化總裁個性需求信息滿足個性需求產(chǎn)品海爾再造構(gòu)建快速反應(yīng)的管理體系初期容易控制，但規(guī)模一大就容易暴露弊端。以項目小組為主，容易攻關(guān)，但與職能矛盾太大。使每個部門、每個員工都面對市場，職能變成流程，顧客至上。海外部、商流部物流部、資金部市場鏈SST33海爾革命物流整合：分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，全球采購的比例已占71.3％（世界500強企業(yè)有50家）；接到客戶的定單，在10天內(nèi)即可完成從采購、制造到配送的全過程。而一般企業(yè)完成這個過程需要36天商流整合：近2萬人的銷售隊伍（僅總部就有600多人）整合后，經(jīng)過短期陣痛，銷售人員減少了30％，總部人員也減少到46人，而銷售業(yè)績大幅度攀升；海爾獨創(chuàng)的每人一張財務(wù)報表的理念，對傳統(tǒng)管理理論無疑是一次突破。海爾進行流程再造以來，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會知道?？梢灶A(yù)測的是：變化是絕對的。34BPR的本質(zhì)35戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程BPR是根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)進行重構(gòu)的系統(tǒng)工程，將系統(tǒng)思想貫徹于流程再造全過程；實現(xiàn)企業(yè)全局優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)的優(yōu)化。BPR的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的需要市場壓力：企業(yè)的競爭意識和危機感；客戶壓力：企業(yè)快速響應(yīng)市場、降低生產(chǎn)周期的需要；內(nèi)部壓力：企業(yè)、員工的進步對流程改進達成的共識。36BPR核心是重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價值鏈總裁顧客(外部或內(nèi)部)期望需要滿足愉悅市場營銷財會生產(chǎn)37面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程市場或顧客需求，是企業(yè)一切活動的目標(biāo)和中心。按市場和顧客的需求來規(guī)劃流程不能讓垂直業(yè)務(wù)體系割裂企業(yè)價值創(chuàng)造過程構(gòu)建“以顧客需求為中心”的流程體系。著眼于客戶服務(wù)的全過程，打破組織的部門邊界簡化決策和信息傳遞過程，提高反應(yīng)速度與運作效率。設(shè)置負責(zé)橫向協(xié)調(diào)的“流程管理者”，實現(xiàn)團隊化管理。根據(jù)企業(yè)價值鏈對核心資源的運作進行重新規(guī)劃，剔除那些對客戶沒有價值的流程。383940BPR的四類驅(qū)動因素成本和質(zhì)量驅(qū)動的BPR（微調(diào)） 關(guān)注經(jīng)營過程的合理化和挖潛：JIT，TQM，精益生產(chǎn)，ABC活動成本法組織和管理變革驅(qū)動的BPR（價值鏈） 關(guān)注流程績效和反應(yīng)速度引入信息系統(tǒng)驅(qū)動的BPR（連續(xù)性） 關(guān)注關(guān)鍵信息的集成性、管理規(guī)范性和實時控制性；調(diào)整價值鏈關(guān)系驅(qū)動的BPR（價值網(wǎng)創(chuàng)新） 關(guān)注合作伙伴和客戶價值4142業(yè)務(wù)流程再造的基本原則企業(yè)流程再造是著眼于長遠和全局，突出發(fā)展和合作的變革理念。在實施流程再造的過程中，應(yīng)遵守一些基本原則：以流程為中心的原則以人為本的團隊管理原則顧客導(dǎo)向的原則

43以流程為中心的原則業(yè)務(wù)流程再造的根本目標(biāo)就是把企業(yè)由過去的以職能部門和分工為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行?。企業(yè)必須識別和命名它的流程強調(diào)讓每一個人關(guān)注流程重新設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系認真實施流程管理以流程為中心意味著企業(yè)形態(tài)更具有彈性，流程直接面對客戶需求，隨市場變化而變化；44企業(yè)內(nèi)典型業(yè)務(wù)流程45以人為本的團隊管理的原則現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場上的球隊：好的球員不會拘泥于自己的位置而畏縮不前；團隊式管理是由組織所擔(dān)負的任務(wù)決定的。強調(diào)團隊作為組織活動的基礎(chǔ)單位，而不是以個人的專業(yè)活動為基礎(chǔ)；團隊由跨部門、多專業(yè)人員組成；創(chuàng)造跨越職能邊界的橫向信息共享與合作流程由人執(zhí)行，每個人對流程的關(guān)注是保證流程合理化的關(guān)鍵；領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是要創(chuàng)造一種文化氛圍和價值觀，指導(dǎo)員工關(guān)注流程的最終結(jié)果。46顧客導(dǎo)向的原則企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，任何流程的設(shè)計和實施都必須以為顧客提供價值為標(biāo)準；關(guān)注流程結(jié)果：流程創(chuàng)造價值，流程結(jié)果體現(xiàn)價值；流程的形式與過程并不重要，與顧客無關(guān)，工作應(yīng)以結(jié)果為中心，而不僅僅是單個工序的完成；現(xiàn)實生活中的企業(yè)目標(biāo)是多元化的，盡管使顧客滿意始終是企業(yè)首要目標(biāo)之一，但也可能企業(yè)會有更重要的其他目標(biāo)，因此這里要兼顧其他目標(biāo)提供就業(yè)機會使企業(yè)員工滿意47業(yè)務(wù)流程再造方法48全新設(shè)計法全新設(shè)計法從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點設(shè)計新流程，其驅(qū)動因素主要是由于經(jīng)營環(huán)境的變化或者客戶價值的重新定義。這種方式的優(yōu)點是能夠拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式，由于新設(shè)計從目標(biāo)開始，因此提供了績效飛躍的可能性。其缺點是實現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難，且風(fēng)險高，對企業(yè)正常運營干擾大。49全新設(shè)計法特征戰(zhàn)略與全局性：能提供獨特競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略流程，需要深刻變革和建立獨特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)涉及范圍廣：通常包括多個部門和分支機構(gòu)；回避現(xiàn)有流程：因為它要徹底取代現(xiàn)有的流程。同步性：多個流程的同時再造加大實施難度，各個流程相互聯(lián)系加大再造難度；風(fēng)險大：需要高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定支持，并從最容易取得效果的流程開始。深層困難在于人：對于一個現(xiàn)有企業(yè)改造的最佳選擇是用新方式組建一個新單位，比改造一個歷史、傳統(tǒng)深厚的組織來得容易。50漸進式再造法51漸進式再造法特征52根本性變革與連續(xù)改進BPR考慮組織的根本變革問題重新考慮工作流程的根本原理；刪除不增加附加價值的活動；績效的大幅度提高；屢屢失敗的案例使人們重新審視這一目標(biāo)BPR效果是由組織各部分流程的小的改進匯集來的，根本性變革本身也是連續(xù)改進的集合；BPR改進的潛力是與流程涉及的范圍和廣度相關(guān)的。連續(xù)改進策略比激進的全面變革更有效；53BPR的實施方法美國管理學(xué)者基于對25種流程再造方法的分析和研究，通過調(diào)查33家咨詢公司實施BPR的實際情況，歸納了流程再造成功案例的共同經(jīng)驗，總結(jié)出一套綜合的流程再造的系統(tǒng)方法框架，即“S-A”（Stage-Activity）結(jié)構(gòu)框架。S-A框架將BPR分為6個階段，開展21項活動。

54BPR的六階段55六個階段和二十一項活動56575859流程再造的實施管理60BPR項目的工作步驟現(xiàn)狀描述階段企業(yè)定位/確定項目具體目標(biāo)進行初步影響分析現(xiàn)有流程和問題描述重新設(shè)計階段分析流程界定新的流程備選方案評估各方案需要付出的代價和收益選取最相宜的方案方案實施準備重組實施階段61BPR項目常因?qū)嵤┎划?dāng)造成失敗基礎(chǔ)不牢確保與信息系統(tǒng)相關(guān)的各項舉

措具有堅實的基礎(chǔ)和良好的支

持系統(tǒng)至關(guān)重要實施項目應(yīng)得到企業(yè)高層和IT

部門以外的支持不現(xiàn)實的期望通常購買了信息系統(tǒng)都會對實

施和業(yè)務(wù)改善的效果抱不現(xiàn)實

的期望，特別是在相應(yīng)的流程、

組織、企業(yè)文化等未能配合的

情況下資源不足對客戶化和實施信息系統(tǒng)所

需內(nèi)外部資源往往估計過低，

包括所需資源的種類和數(shù)量接受現(xiàn)狀、缺乏變革意愿、過

分關(guān)注當(dāng)前情況都可能造成巨

額超支或無法達到預(yù)期目的缺乏充分的培訓(xùn)

對最終用戶進行徹底、詳細的

培訓(xùn)的重要性往往被忽視缺乏培訓(xùn)的員工應(yīng)用信息系統(tǒng)

的功能通常不超過50%62把握員工對變革的反應(yīng)十分重要士氣時間高期望值放棄點士氣上升有變革控制活動無變革控制活動較好的結(jié)果項目失敗63企業(yè)的變革管理64變化過程模型65變化模型66解凍的必要條件生存壓力：變化對象感到如果不通過學(xué)習(xí)一些新東西改變目前狀況，他們將會失去目前的地位或身份；

通過不認同的信息傳遞這種壓力學(xué)習(xí)壓力：學(xué)習(xí)過程中出現(xiàn)的各種壓力面對新知識的不自信，是否能夠?qū)W會新知識的擔(dān)心；失去小組成員資格或身份的擔(dān)心；只有當(dāng)生存壓力大于學(xué)習(xí)壓力時變化才會發(fā)生增加生存壓力并不能減少變化阻力最好的解決方案是通過使變化對象感到心理安全來減少他們的學(xué)習(xí)壓力67變化管理的即興模型三種類型變化：可預(yù)見的變化：計劃中的變化，變化結(jié)果與計劃出入不大；應(yīng)急變化：組織內(nèi)部、外部環(huán)境突然變化所引起的組織變化，事前組織沒有計劃，對變化的結(jié)果也無預(yù)期；基于機會的變化：雖然不是預(yù)期的變化，但組織是主動的，有目的底實施變化，以應(yīng)對突然出現(xiàn)的機會；在組織變化過程中三種變化交替出現(xiàn)68變化管理中的三種角色變化戰(zhàn)略家：建立變化的基礎(chǔ)和宏圖，推動組織邁出變化的第一步（CEO，咨詢顧問）變化實施者：變化的執(zhí)行者，設(shè)計達到變化目標(biāo)的實際步驟（中層經(jīng)理）變化接受者：是否能適應(yīng)變化，并根據(jù)他們對變化的接受程度決定變化成功的程度以及可持續(xù)性（一般員工）；三種角色必須在變化中密切配合，建立起的建設(shè)性的合作關(guān)系；69大規(guī)模變化的四個特點多重轉(zhuǎn)變：復(fù)雜變化是由多種變革任務(wù)構(gòu)成的，他們有些是相關(guān)的，有的則不相關(guān)；不完全變革：許多變革沒有全部完成，或是被其他變革取代，或是被中途取消；未來狀態(tài)不確定性：人們無法準確地預(yù)測未來的狀態(tài)如何，中間存在太多的不確定性因素，一些事件的發(fā)生可能會改變組織未來的環(huán)境；變革持續(xù)時間過長：許多大規(guī)模組織變革實施的時間過長，有時需要3-5年的時間；管理長期變化要比管理短期變化困難的多。70有效變革管理的八個步驟產(chǎn)生緊迫感建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟構(gòu)建遠景規(guī)劃溝通遠景規(guī)劃授權(quán)他人實施遠景規(guī)劃計劃并奪取短期勝利鞏固已有成果，深化變革使新的方法制度化717273BPR與信息化的關(guān)系74信息化是業(yè)務(wù)流程的載體75BPR有利于提高信息系統(tǒng)應(yīng)用效益76流程再造存在的問題77BPR失敗案例居多調(diào)查顯示，盡管BPR有許多成功案例，仍有超過一半的項目失敗或達不到預(yù)定目標(biāo)70%或更多的重組使企業(yè)運營更為惡化；重組項目危機不斷；最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒；哈默、錢皮等后來承認革命性變化過激，忘記將“人”的因素考慮在內(nèi)；融入業(yè)務(wù)流程改進（BPI）思想；781993年后BPR失敗率70%以上麥肯錫公司1993年調(diào)查20個BPR項目：60%效益小于5%，只有10%達到BPR承諾的效果。CSCIndex公司1994年調(diào)查100個BPR項目：67%認為效果甚微或失敗，只有33%認為取得較好結(jié)果。德勤1996年調(diào)查400個BPR項目，與前面的結(jié)果相似。2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)調(diào)查全球600個BPR項目，78%效果與預(yù)期相距甚遠，45%取得負面效益；有22%的企業(yè)取得成功，實施成功時間段處于90年到95年79BPR創(chuàng)始人的反思1995年哈默承認：70%的BPR項目沒有取得預(yù)期成果或更糟。哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤。錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗對自己在BPR上達成了一致意見：“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外。”80BPR反思－BPR不是成熟的管理思想理論是否成熟：BPR是一種管理改革的思想，還不是成熟理論；提倡的“根本性”和“徹底性”已形成自身無法克服的缺陷;理論得不到實踐支持，失敗70%，收獲甚微。

方法尚不成熟：還沒有規(guī)范成熟的實施策略和方法，如流程分析、規(guī)范化程序、組織體系與管理結(jié)構(gòu)分析等。工具不成熟：大部分BPR沒有使用任何輔助工具，可使用工具如IDEF和ARIS等又過于專業(yè)化，也沒有完全成熟；81BPR反思－BPR在改進中扭曲82BPR反思－孤注一擲的賭徒心態(tài)很多實施BPR的企業(yè)是有問題的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營處于危機階段，BPR成為最后的救命稻草，這種賭博心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)成為BPR的犧牲品。實施BPR的的理由是一切都需要變革；如果為變革而變革，錯誤變革的企業(yè)成功概率會更小。個性化的需求要求企業(yè)的應(yīng)變能力進一步加強。但不能割斷歷史，把過去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都拋棄；83對中國企業(yè)流程再造的思考84中國企業(yè)實施BPR項目遇到的矛盾是規(guī)范建設(shè)和流程優(yōu)化BPR的目標(biāo)中國企業(yè)的現(xiàn)狀缺少工業(yè)化的基本規(guī)范部門經(jīng)理對員工的雙重心理（控制和拉攏）常常必須以“過正”方式糾正創(chuàng)造性和規(guī)范性的矛盾BPR的第一階段往往是增加管理過程成本：部門+IT+流程經(jīng)理等多重手段并用85對中國企業(yè)實施流程再造的若干看法86流程分析與優(yōu)化87流程分析畫流程圖用更嚴格的圖表而不是語言來描述流程直觀了解流程全貌，便于分析理解關(guān)注流程重點，提供討論的基礎(chǔ)；幫助人們建立對流程的共識畫流程圖本身就是：對現(xiàn)有流程的全面審視，對現(xiàn)存業(yè)務(wù)的系統(tǒng)梳理；發(fā)現(xiàn)改進流程的各種可能；其收獲不僅是流程圖，而是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的全面思考88流程分析畫流程圖可能的缺點與問題分散工作注意力：人們更關(guān)注流程圖而不是流程的改進；先入為主：現(xiàn)有流程容易束縛人們的思路，或被現(xiàn)有流程牽著跑；職能型組織中各部門傾向于夸大自己流程的重要性，忽視跨越組織邊界的流程89畫流程圖的方法畫流程圖的方法很多，下面是最簡單流程圖元素：開始/結(jié)束任務(wù)/活動決策點流程申請人獲取領(lǐng)用表查找用品號填寫表格將表格裝入信封通過內(nèi)部郵件發(fā)出經(jīng)理簽字不同意后勤部門內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知領(lǐng)取同意90ANSI標(biāo)準操作/Operation檢查/Inspection運輸/Transport延誤/Delay存儲/Storage美國國家標(biāo)準局發(fā)布ANSI標(biāo)準是目前應(yīng)用最廣泛的方法，下面是畫流程圖的基本符號：91基本符號的意義操作：當(dāng)一個實體（object）的特性發(fā)生變化，或被組裝、分拆，或準備從事其他操作、檢查、運輸?shù)冗^程，以及與之聯(lián)系的信息發(fā)生或傳遞；檢查：實體被鑒別、質(zhì)量與數(shù)量的檢查等；運輸：實體除操作以外的物理位置變化；存儲：實體被保持或保護以防未授權(quán)的使用；延誤：實體因條件不具備而不能進入下一步的操作。92郵件投遞簡單流程圖收取郵件存儲郵件檢查郵件運輸郵件投遞郵件等待流程的主線代表流程執(zhí)行的前后順序流程的輔助線代表活動需要的資源投遞員設(shè)備分揀員投遞員設(shè)備車輛、人工93應(yīng)用最普遍的IDEF法IDEF方法源于美國空軍ICAM（IntegratedComputerAidedManufacturing），也稱IDEF0；IDEF是IcamDEFinitionmethod的縮寫；一個修改版本IDEF1用于構(gòu)建信息模型；94IDEF0方法控制:公司政策法律規(guī)定等

機制：人,系統(tǒng),

媒介等輸入:材料 信息等輸出:產(chǎn)品信息等流程95IDEF圖舉例輸入訂單訂單確認生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確認訂單客戶信息生產(chǎn)信息訂單物料清單可用物料部件產(chǎn)品采購訂單發(fā)貨單帳單付款計劃系統(tǒng)銷售系統(tǒng)計劃系統(tǒng)運輸車輛核算系統(tǒng)96畫流程圖流程圖還應(yīng)包括的信息提前期（Leadtimes）相關(guān)關(guān)系（Dependency）組織/人員（Who）功能域（Functionareas）增加值（Valueadding）97ARIS－流程分析/優(yōu)化軟件ARIS=ArchitectureofIntegratedInformationSystems（集成信息系統(tǒng)構(gòu)架）描述企業(yè)業(yè)務(wù)流程（重點是與信息系統(tǒng) 集成的業(yè)務(wù)流程）的應(yīng)用軟件應(yīng)用標(biāo)準的模型方法聚焦業(yè)務(wù)流程適用于各種應(yīng)用環(huán)境:

描述與部門數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模、

現(xiàn)有信息系統(tǒng)無關(guān)數(shù)據(jù)視圖功能視圖控制視圖需求定義設(shè)計要求組織視圖運行環(huán)境設(shè)計要求需求定義運行環(huán)境服務(wù)視圖需求定義設(shè)計要求需求定義設(shè)計要求需求定義設(shè)計要求運行環(huán)境運行環(huán)境運行環(huán)境98業(yè)務(wù)流程組成事件功能事件事件

引發(fā)

功能

功能

創(chuàng)造

事件收到顧客訂單確認客戶訂單確認客戶訂單開始準備生產(chǎn)訂單控制生產(chǎn)計劃開始準備生產(chǎn)收到反饋事件功能事件功能99業(yè)務(wù)流程組成客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)在功能中處理

收到顧客訂單確認客戶訂單確認客戶訂單開始準備生產(chǎn)訂單控制生產(chǎn)計劃開始準備生產(chǎn)收到反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)100業(yè)務(wù)流程組成生產(chǎn)計劃生產(chǎn)銷售李四王五張三員工員工組織組織員工對功能負責(zé)客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)收到顧客訂單確認客戶訂單確認客戶訂單開始準備生產(chǎn)訂單控制生產(chǎn)計劃開始準備生產(chǎn)收到反饋組織員工101業(yè)務(wù)流程組成功能產(chǎn)生并處理服務(wù)客戶訂單確認客戶采購訂單生產(chǎn)計劃客戶訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)銷售王五張三員工員工組織組織客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)收到顧客訂單確認客戶訂單訂單控制生產(chǎn)計劃開始準備生產(chǎn)收到反饋組織員工確認客戶訂單開始準備生產(chǎn)李四102通過不同視圖減少復(fù)雜性組織視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖事件環(huán)境數(shù)據(jù)組織事件員工功能功能服務(wù)服務(wù)視圖103ARIS–視圖服務(wù)視圖組織視圖控制視圖功能視圖數(shù)據(jù)視圖104集成方法管理材料管理銷售采購Org5庫存ET2ET1ET3訂單出價客戶E1E2F12ET2F11收到訂單處理過訂單出價處理訂單訂單處理F1F12F111F112F11配送亞運村店國美銷售大中知春路店客戶出價客戶詢價客戶訂單客戶出價組織視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖控制視圖服務(wù)視圖105流程優(yōu)化方法106流程優(yōu)化方法107一個申請領(lǐng)取辦公用品的例子沒有優(yōu)化前的流程

申請人獲取領(lǐng)用表查找用品號填寫表格將表格裝入信封通過內(nèi)部郵件發(fā)出經(jīng)理簽字不同意后勤部門內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知領(lǐng)取同意108優(yōu)化后的流程申請人通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)獲取表格填寫表格并發(fā)出后勤部門準備物品內(nèi)部電子郵件通知領(lǐng)取成本控制:后勤部門每月分析領(lǐng)用記錄，處理異常數(shù)據(jù)109流程再造案例：

XX研究所物資采購流程再造XX研究所是我國某軍工部門的重要研究所，承擔(dān)重要武器裝備的研發(fā)工作。生產(chǎn)有“多品種、小批量”的特點，零部件要求標(biāo)準高，給物資采購帶來很大難度。110再造的基本思路首先明確“流程管理、整體推進、全面創(chuàng)新、戰(zhàn)略跨越”的思路，使員工了解業(yè)務(wù)流程，個人工作如何融入流程；使部門