深入學(xué)習(xí)跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn),持續(xù)推進(jìn)集團(tuán)公司管理變革

深入學(xué)習(xí)跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn),持續(xù)推進(jìn)集團(tuán)公司管理變革目錄長(zhǎng)安福特調(diào)研情況與管理特點(diǎn)分析管理變革建議方案2024/3/132長(zhǎng)安福特調(diào)研的總體情況按照兵裝集團(tuán)公司文件精神和徐總指示，為了深入學(xué)習(xí)合資企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)推進(jìn)長(zhǎng)安公司管理變革，由公司辦牽頭，組織汽研院、市場(chǎng)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、發(fā)展規(guī)劃部、銷售公司、客戶服務(wù)部、科技委、質(zhì)量部、信息技術(shù)中心、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、審計(jì)監(jiān)察部、零部件公司13個(gè)單位，分產(chǎn)品開發(fā)與營(yíng)銷服務(wù)、制造與質(zhì)量、成本控制、流程與管理系統(tǒng)四個(gè)專責(zé)組，在充分剖析公司管理問(wèn)題的基礎(chǔ)上，到長(zhǎng)安福特公司進(jìn)行了為期一周的專題調(diào)研，調(diào)研以長(zhǎng)安福特的執(zhí)行效率為核心，從計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等要素著手，主要圍繞管理制度與流程、產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)成本、計(jì)劃管理、采購(gòu)物流、質(zhì)量控制、營(yíng)銷服務(wù)、人力資源等方面展開，力求為公司管理變革提供借鑒。2024/3/133通過(guò)調(diào)研，我們對(duì)長(zhǎng)安福特的管理工作總結(jié)出以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：2653以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念完善的組織體系及專業(yè)化的職能分工與關(guān)聯(lián)企業(yè)良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系完善的風(fēng)險(xiǎn)控制體系矩陣式的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)14全方位的信息資源共享平臺(tái)2024/3/134特點(diǎn)1：以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念。長(zhǎng)安福特堅(jiān)持以滿足市場(chǎng)的需求、用戶的需要為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將其貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定以及產(chǎn)品的開發(fā)、改進(jìn)過(guò)程中。下面以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定為例來(lái)說(shuō)明：能力預(yù)測(cè)計(jì)劃審批計(jì)劃分解實(shí)施計(jì)劃一經(jīng)確定下來(lái)，不會(huì)輕易作調(diào)整銷售部物流部制造部執(zhí)委會(huì)董事會(huì)銷售預(yù)測(cè)物料供應(yīng)情況生產(chǎn)能力征求意見形成全年銷售計(jì)劃審批審定制定8個(gè)月的銷售計(jì)劃制定8個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃長(zhǎng)安福特生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程長(zhǎng)安福特的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、控制、實(shí)施由銷售部、物流部、制造部共同主導(dǎo)，是一種嚴(yán)格意義上的以銷定產(chǎn)的模式。2024/3/135特點(diǎn)2：完善的組織體系及專業(yè)化的職能分工。長(zhǎng)安福特采用職能制的組織設(shè)計(jì)方式，但在機(jī)構(gòu)設(shè)置上專業(yè)化程度較細(xì)，且部門之間職責(zé)明確，很少出現(xiàn)職能交叉，組織運(yùn)行效率高。倉(cāng)儲(chǔ)管理物流配送物流部銷售部PA部計(jì)劃部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部網(wǎng)絡(luò)部服務(wù)部質(zhì)量部制造部人事行政部技術(shù)中心人事管理薪綢管理行政事務(wù)政府公關(guān)項(xiàng)目投資管理綜合計(jì)劃項(xiàng)目報(bào)批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理售后服務(wù)建立配套體系采購(gòu)物資與配件生產(chǎn)計(jì)劃在建工程建設(shè)生產(chǎn)計(jì)劃FPS的推進(jìn)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制稅務(wù)事務(wù)產(chǎn)品財(cái)務(wù)品牌管理廣告促銷市場(chǎng)推廣質(zhì)量管理質(zhì)量檢查技術(shù)引進(jìn)新車型國(guó)產(chǎn)化部分件開發(fā)汽車銷售長(zhǎng)安福特系統(tǒng)部信息系統(tǒng)流程更改長(zhǎng)安福特與長(zhǎng)安股份組織機(jī)構(gòu)設(shè)置對(duì)比2024/3/136特點(diǎn)3：矩陣式的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。長(zhǎng)安福特主要是引進(jìn)產(chǎn)品，進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化改進(jìn)，針對(duì)每個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)，設(shè)立了產(chǎn)品平臺(tái)總監(jiān)，與TDC（技術(shù)開發(fā)中心）平級(jí)，形成了矩陣式的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。技術(shù)副總裁CD平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)C平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)技術(shù)開發(fā)中心總監(jiān)業(yè)務(wù)流程及綜合管理PD開發(fā)STAR&D財(cái)務(wù)采購(gòu)物流制造產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組人員來(lái)自采購(gòu)物流、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、制造、營(yíng)銷服務(wù)、人力資源等部門整車產(chǎn)品總監(jiān)項(xiàng)目總工程師（CPE1）項(xiàng)目總工程師（CPE2）長(zhǎng)安福特福特本部質(zhì)量營(yíng)銷與服務(wù)人力資源工廠工程政府事務(wù)……平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)為行政職務(wù)，與技術(shù)中心總監(jiān)平級(jí)，原則上一個(gè)平臺(tái)設(shè)置一個(gè)總監(jiān)，現(xiàn)增設(shè)一個(gè)中方副總監(jiān)；項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目專員構(gòu)成項(xiàng)目辦公室。項(xiàng)目辦公室并不隸屬于TDC，與TDC形成矩陣關(guān)系。項(xiàng)目專員向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)，項(xiàng)目總監(jiān)向技術(shù)副總裁匯報(bào)；新項(xiàng)目NP、整車工程VE、產(chǎn)品開發(fā)PD仍由外方擔(dān)任部門經(jīng)理，并設(shè)中方副經(jīng)理。人員設(shè)置：2024/3/137特點(diǎn)4：全方位的信息資源共享平臺(tái)。長(zhǎng)安福特建立了基于網(wǎng)絡(luò)的信息集成系統(tǒng)，可使企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷直至售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)信息共享，公司所有部門看到的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，目標(biāo)一致。PVS（工廠車輛生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)）WERS采購(gòu)信息提出價(jià)格要求WIPS（全球采購(gòu)系統(tǒng)）銷售銷售定單交易完成信息(ATP)實(shí)際價(jià)格GSDB（全球供貨商數(shù)據(jù)庫(kù)）-車輛跟蹤-車輛生產(chǎn)信息(內(nèi)部/外部)零、部件信息供貨商信息-采購(gòu)-采購(gòu)定單的發(fā)放QAD（銷售模塊）-銷售定單入口-預(yù)測(cè)模塊-分類-排產(chǎn)-車輛記錄車輛生產(chǎn)過(guò)程中的車輛跟蹤信息分類,排產(chǎn)車輛定單物料信息傳送接口（包括收條、庫(kù)存等）PANDALite（零件和裝飾件服務(wù)系統(tǒng)）E-Business-車主聯(lián)系-零售服務(wù)-分銷服務(wù)-批售客戶服務(wù)-顧客資料-全球分銷商數(shù)據(jù)庫(kù)-分銷商控制中心-供貨商控制中心接口（待定）倉(cāng)庫(kù)收條處理接口工資信息其它系統(tǒng)-質(zhì)量審核-過(guò)程控制-長(zhǎng)安福特企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站轉(zhuǎn)換過(guò)程預(yù)測(cè)通過(guò)SFI格式傳送預(yù)測(cè)結(jié)果生產(chǎn)更新信息HRSoft（人力資源模塊）QAD（財(cái)務(wù)模塊）CMMS3（全球生產(chǎn)管理系統(tǒng)）-物料清單-供應(yīng)商條目-接收系統(tǒng)-庫(kù)存/BOH-倉(cāng)庫(kù)-委托-廢料-庫(kù)存盤存(周期性)-拒收-過(guò)期和報(bào)廢-運(yùn)輸（零、部件）-制造成本系統(tǒng)（全球產(chǎn)品發(fā)布系統(tǒng)）長(zhǎng)安福特系統(tǒng)圖2024/3/138特點(diǎn)5：完善的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。長(zhǎng)安福特?fù)碛型晟频膬?nèi)控體系，實(shí)行動(dòng)態(tài)的預(yù)算管理，并通過(guò)專業(yè)的PD財(cái)務(wù)人員全面參與到產(chǎn)品開發(fā)來(lái)提升公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。內(nèi)控體系完全采用福特的內(nèi)部控制模式，尚未進(jìn)行本土化采用滾動(dòng)式的風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)方法，對(duì)公司出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行滾動(dòng)式審計(jì)內(nèi)部控制流程用信息化手段固化下來(lái)，采用固定的模塊進(jìn)行計(jì)算機(jī)審計(jì)審計(jì)主要內(nèi)容包括制度和流程的審計(jì)、供應(yīng)商審計(jì)和經(jīng)銷商審計(jì)由內(nèi)控人員與各部門共同制定糾正措施，重大問(wèn)題由福特亞太內(nèi)控部門共同參與預(yù)算管理突出業(yè)務(wù)計(jì)劃的重要性和指導(dǎo)性，并通過(guò)年度預(yù)算加以細(xì)化、明確對(duì)涉及公司經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均納入營(yíng)運(yùn)分析范圍，主要包括利潤(rùn)、成本、銷售（價(jià)格）、制造及售后服務(wù)等具體內(nèi)容采用“3＋9”滾動(dòng)預(yù)測(cè)模式，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤分析，全面把握預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度PAST產(chǎn)品戰(zhàn)略確認(rèn)項(xiàng)目細(xì)化項(xiàng)目執(zhí)行批準(zhǔn)動(dòng)力系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成KOSISCPHPTCPCCLSJ1FS1PP產(chǎn)品戰(zhàn)略策劃立項(xiàng)樣車制作設(shè)計(jì)凍結(jié)通關(guān)車試生產(chǎn)投產(chǎn)認(rèn)可最終狀態(tài)系統(tǒng)整車部件市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品定位供應(yīng)商選擇概念設(shè)計(jì)鎖定車身設(shè)計(jì)動(dòng)力匹配整車設(shè)計(jì)完成設(shè)計(jì)定型工藝性修改完善（主機(jī)廠和供應(yīng)商共同完成產(chǎn)品開發(fā)）PR整車設(shè)計(jì)完成設(shè)計(jì)驗(yàn)證和投產(chǎn)定義表面提交紅圈標(biāo)識(shí)的是財(cái)務(wù)部門在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)。產(chǎn)品開發(fā)2024/3/139特點(diǎn)6：與關(guān)聯(lián)企業(yè)建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。長(zhǎng)安福特通過(guò)支持、培訓(xùn)等手段與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)商建立了共榮共存的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使前端配套質(zhì)量以及終端市場(chǎng)銷售得到保障。產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，無(wú)利潤(rùn)的產(chǎn)品敢于下馬，因產(chǎn)品淘汰而造成供應(yīng)商前期的投入敢于承擔(dān)責(zé)任；在發(fā)出新產(chǎn)品競(jìng)標(biāo)時(shí)，告之供應(yīng)商新車型的產(chǎn)品生命周期、規(guī)劃量、在生命周期內(nèi)的年降價(jià)計(jì)劃等，讓供應(yīng)商不感到盲目投資；配套件價(jià)格隨著原材料的波動(dòng)等客觀原因進(jìn)行調(diào)整，讓供應(yīng)商真正體會(huì)到互惠互利、患難與共的戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系；通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)STA、駐廠STA、項(xiàng)目STA對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)支持。開展經(jīng)銷商（4S店）的技師認(rèn)證培訓(xùn)、一次修復(fù)率培訓(xùn)和新車型培訓(xùn)；借用專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，充分運(yùn)用國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)培訓(xùn)理念和教學(xué)方法；有完善的培訓(xùn)體系、豐富實(shí)用的課程（引進(jìn)雷神培訓(xùn)的教材）；有功能強(qiáng)大的教學(xué)培訓(xùn)基地、經(jīng)費(fèi)投入力度大。僅技術(shù)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)年達(dá)到180萬(wàn)（長(zhǎng)安培訓(xùn)費(fèi)用為23萬(wàn)），經(jīng)銷商培訓(xùn)實(shí)行全。供應(yīng)商經(jīng)銷商與服務(wù)商措施2024/3/1310目錄長(zhǎng)安福特調(diào)研情況與管理特點(diǎn)分析公司的管理現(xiàn)狀和存在的主要問(wèn)題管理變革建議方案2024/3/1311B1.現(xiàn)狀2024/3/1312自公司成立以來(lái)，從80年代以前開始探索軍轉(zhuǎn)民，到80年代涉足汽車行業(yè)，發(fā)展為目前的“軍民協(xié)調(diào)發(fā)展”，一共經(jīng)歷了三次創(chuàng)業(yè)階段。第三次創(chuàng)業(yè)（2003年以來(lái)）以現(xiàn)在正在進(jìn)行的兵裝集團(tuán)“622”戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以長(zhǎng)安“3337”規(guī)劃為步驟，以即將實(shí)施的“龍騰工程”為新的起點(diǎn)，我們即將開創(chuàng)“軍民協(xié)調(diào)發(fā)展”的事業(yè)。在這一階段，我們所擁有的內(nèi)部資源能力和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，我們的歷史責(zé)任和使命都更為重大。在這一階段，要理性分析我們所處的內(nèi)外部環(huán)境，增強(qiáng)搶抓機(jī)遇、加快發(fā)展的責(zé)任感和緊迫感。3第一次創(chuàng)業(yè)（80年代以前）這一階段以軍為主，以木鐘、鎖邊器等少量民品開始了“軍轉(zhuǎn)民”的道路1第二次創(chuàng)業(yè)（1984年-2002年）開始涉足汽車行業(yè)，并在這個(gè)行業(yè)逐步的扎根、成長(zhǎng)，走上了“以民養(yǎng)軍”的道路。這一階段為我們積累了做強(qiáng)做大的規(guī)模、技術(shù)和管理基礎(chǔ)22024/3/1313其中95年組建長(zhǎng)安公司以來(lái)的20年間，經(jīng)濟(jì)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、區(qū)域擴(kuò)張、組織構(gòu)成、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和開發(fā)模式等都發(fā)生了很大的變化。（從汽車業(yè)務(wù)板塊說(shuō)明）1995年到2005年，由2個(gè)整車工廠和1個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠發(fā)展為10個(gè)整車工廠，3個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠；公司年產(chǎn)銷汽車由7萬(wàn)多輛發(fā)展到60多萬(wàn)輛，年銷售收入由26億元發(fā)展到306億元，經(jīng)濟(jì)規(guī)模發(fā)生了10倍左右的增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模由當(dāng)初的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型發(fā)展到組織經(jīng)營(yíng)型，目前正在向客戶經(jīng)營(yíng)型過(guò)渡經(jīng)營(yíng)模式由一個(gè)本地化企業(yè)發(fā)展為全國(guó)性的企業(yè)，跨越重慶、河北、南京、南昌四大區(qū)域區(qū)域擴(kuò)張從組織構(gòu)成來(lái)看，由一個(gè)純國(guó)有單一公司制企業(yè)發(fā)展為以國(guó)有控股為主導(dǎo)，中外合資企業(yè)、中中合資企業(yè)等多種組織成分共存的企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)成由生產(chǎn)微車的單一譜系、單一平臺(tái)發(fā)到生產(chǎn)微車、轎車、商用車、越野車等多譜系、多平臺(tái)的格局產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從技術(shù)引進(jìn)吸收發(fā)展到自主開發(fā)，由向合資企業(yè)引進(jìn)產(chǎn)品到向成員企業(yè)輸出產(chǎn)品開發(fā)模式隨著公司跨越式、裂變式的集團(tuán)化發(fā)展，經(jīng)營(yíng)規(guī)模發(fā)生了巨大的變化，管理變革和創(chuàng)新步伐跟不上集團(tuán)化發(fā)展的需要，管控2024/3/1314從汽車業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模來(lái)看，1995年到2005年，由2個(gè)整車工廠和1個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠發(fā)展為10個(gè)整車工廠，3個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠；公司年產(chǎn)銷汽車由7萬(wàn)多輛發(fā)展到60多萬(wàn)輛，年銷售收入由26億元發(fā)展到306億元，經(jīng)濟(jì)規(guī)模發(fā)生了10倍左右的增長(zhǎng)。1995年－2005年產(chǎn)銷汽車數(shù)量1995年－2005年發(fā)動(dòng)機(jī)和整車工廠數(shù)量變化1995年－2005年汽車業(yè)務(wù)板塊從業(yè)人員變化2024/3/1315從經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，由當(dāng)初的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型發(fā)展到組織經(jīng)營(yíng)型，目前正在向客戶經(jīng)營(yíng)型過(guò)渡。主要通過(guò)控制產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的控制，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、創(chuàng)新體系培養(yǎng)、生產(chǎn)和銷售進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程、規(guī)章制度、分配方式及監(jiān)督機(jī)制等的建立，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)、采購(gòu)物流和信息資源等核心資源的控制和調(diào)配組織經(jīng)營(yíng)在組織經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，以客戶關(guān)系管理為核心，通過(guò)產(chǎn)品的全生命周期管理和完善的服務(wù)，來(lái)培養(yǎng)企業(yè)忠誠(chéng)的客戶群體客戶經(jīng)營(yíng)2024/3/1316從區(qū)域擴(kuò)張來(lái)看，由一個(gè)本地化企業(yè)發(fā)展為全國(guó)性的企業(yè)，跨越重慶、河北、南京、南昌四大區(qū)域長(zhǎng)安的區(qū)域擴(kuò)張情況河北：河北長(zhǎng)安、保定長(zhǎng)客南京：南京長(zhǎng)安、長(zhǎng)安福特南京工廠/發(fā)動(dòng)機(jī)工廠重慶：三、四、五工廠、長(zhǎng)安福特、長(zhǎng)安鈴木等南昌：江鈴控股2024/3/1317從組織構(gòu)成來(lái)看，由一個(gè)純國(guó)有單一公司制企業(yè)發(fā)展為以國(guó)有控股為主導(dǎo)，中外合資企業(yè)、中中合資企業(yè)等多種組織成分共存的企業(yè)集團(tuán)。股份本部（三、四、五工廠、銷售公司、進(jìn)出口公司）河北長(zhǎng)安南京長(zhǎng)安長(zhǎng)安福特馬自達(dá)長(zhǎng)安鈴木江鈴控股長(zhǎng)安跨越保定長(zhǎng)客國(guó)有控股中中合資中外合資長(zhǎng)安整車生產(chǎn)企業(yè)的組織成分2024/3/1318從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)看，由生產(chǎn)微車的單一譜系、單一平臺(tái)發(fā)到生產(chǎn)微車、轎車、商用車、越野車等多譜系、多平臺(tái)的格局。河北長(zhǎng)安－商用車南京長(zhǎng)安－經(jīng)濟(jì)型面包車長(zhǎng)安鈴木－經(jīng)濟(jì)型轎車江鈴控股－經(jīng)濟(jì)型轎車、越野車長(zhǎng)安福特－中級(jí)轎車保定長(zhǎng)客－中、輕客長(zhǎng)安跨越－中、輕型貨車目前長(zhǎng)安集團(tuán)整車業(yè)務(wù)布局：股份本部（重慶）－面包車、多功能車、經(jīng)濟(jì)型轎車2024/3/1319從開發(fā)模式來(lái)看，從技術(shù)引進(jìn)吸收發(fā)展到自主開發(fā)，由向合資企業(yè)引進(jìn)產(chǎn)品到向成員企業(yè)輸出產(chǎn)品。主要以“引進(jìn)技術(shù)，國(guó)產(chǎn)化”為主，引進(jìn)日本技術(shù)，消化、吸收，在國(guó)產(chǎn)化中積累開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。主要是S1級(jí)開發(fā)，產(chǎn)品代表：長(zhǎng)安之星系列車型第一階段1999年以前以培育人才、增強(qiáng)開發(fā)試驗(yàn)手段為主，通過(guò)“我方參與，聯(lián)合開發(fā)”的方式，初步建立長(zhǎng)安特色的開發(fā)流程為主的開發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)“以我為主，自主開發(fā)”方式，以達(dá)到能獨(dú)立完成平臺(tái)機(jī)、車型系列產(chǎn)品和部件（或系統(tǒng)）的開發(fā)設(shè)計(jì)能力，能獨(dú)立承擔(dān)的工作量達(dá)到50%以上。主要是S4級(jí)開發(fā)，產(chǎn)品代表：CM8，CV9、CV6、CV7、CV8等轎車第二階段1999-2007年逐步形成完全自主開發(fā)，建成具備獨(dú)立完成從產(chǎn)品策劃、造型、工程設(shè)計(jì)、工藝分析、樣車制造、試驗(yàn)等綜合開發(fā)能力和條件的開發(fā)基地。達(dá)到S6級(jí)開發(fā)，產(chǎn)品代表：CM5第三階段2007-2010年注：以上資料由汽研院提供2024/3/1320B2.管理上存在的主要問(wèn)題2024/3/1321目前，公司管理變革速度不適應(yīng)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：五大問(wèn)題公司管理變革速度不適應(yīng)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的變化集團(tuán)管控體系沒(méi)有形成組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，部門職責(zé)界定不清供應(yīng)鏈管理矛盾突出缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的管理工具和手段制度流程建設(shè)問(wèn)題多123452024/3/1322問(wèn)題一:集團(tuán)管控體系沒(méi)有形成。目前，集團(tuán)公司在管控上主要是局限于對(duì)重慶股份本部的管理，對(duì)本部以外的控股和參股企業(yè)僅停留在重大投資、負(fù)責(zé)人的派駐和財(cái)務(wù)管控等方面，集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)不出來(lái)。企業(yè)名稱中高層派駐投資監(jiān)管財(cái)務(wù)控制產(chǎn)品開發(fā)采購(gòu)物流質(zhì)量控制營(yíng)銷服務(wù)IT平臺(tái)長(zhǎng)安福特長(zhǎng)安鈴木河北長(zhǎng)安南京長(zhǎng)安江鈴控股保定長(zhǎng)客長(zhǎng)安跨越管控力度大管控力度較大管控力度一般管控力度較小管控上不涉及從業(yè)務(wù)角度看集團(tuán)公司對(duì)各子公司的控制力度2024/3/1323集團(tuán)公司在對(duì)分子公司的輸出和輸入都沒(méi)有形成制度，對(duì)分子公司的管理力度不夠。對(duì)南京和河北兩個(gè)生產(chǎn)基地除了輸出技術(shù)、產(chǎn)品和人員以外，缺乏輸出管理和制度以提高整體管理水平為長(zhǎng)遠(yuǎn)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力奠定基礎(chǔ)。對(duì)兩個(gè)生產(chǎn)基地的管理受人的影響很大，一旦外派的管理人員發(fā)生變化，管理方式就要發(fā)生本質(zhì)變化。如何實(shí)現(xiàn)從人治向法治的轉(zhuǎn)變、如何做到使體系的穩(wěn)定性超越人員的流動(dòng)性是面臨的主要問(wèn)題。鈴木和福特兩個(gè)合資企業(yè)由于外資的參與，鈴木和福特兩個(gè)合資企業(yè)的管理水平高于重慶本部，但是長(zhǎng)安除了參股派人以外還沒(méi)有相應(yīng)的管理控制體系可以保證將兩個(gè)企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)到手：一方面沒(méi)有達(dá)到通過(guò)合資提高自身管理水平的目的；另一方面在與國(guó)外合資方打交道的過(guò)程中總有被動(dòng)應(yīng)對(duì)、受制于人的感覺(jué)，給合資公司的管理和談判都帶來(lái)一定難度。對(duì)成員企業(yè)的管理南京和河北兩個(gè)生產(chǎn)基地以南京、河北、鈴木和福特為例2024/3/1324問(wèn)題二:組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，部門職責(zé)界定不清。在目前的組織體系下，仍然采取的是以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的直線職能制組織模式；部門職責(zé)界定不清，政出多門，機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行效率低。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理部門職責(zé)不清由于公司采取的是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的直線職能制組織模式，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)基本上都有上下級(jí)單位相對(duì)應(yīng)的職能部門，縱向太長(zhǎng)，管理層次太多，影響了辦事效率和信息的傳遞，制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。機(jī)構(gòu)設(shè)置上，市場(chǎng)化結(jié)合程度差，社會(huì)職能單位和不增值環(huán)節(jié)太多。由于制度和流程不健全，造成部門職責(zé)不清。為了形成互相制約的機(jī)制，很多工作（采購(gòu)、技改等）人為的分為幾段，每個(gè)部門猶如“鐵路警察，各管一段”，各部門只關(guān)心本部門的工作，部門壁壘嚴(yán)重，部門之間缺乏有效的溝通，缺乏團(tuán)隊(duì)精神。部門職責(zé)交叉情況嚴(yán)重。比如目前公司內(nèi)部負(fù)責(zé)物資采購(gòu)、物流管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、營(yíng)銷策劃、內(nèi)部控制等工作的部門比較分散，政出多門，遇到問(wèn)題往往找不到負(fù)責(zé)部門。2024/3/1325問(wèn)題三:制度流程建設(shè)問(wèn)題多。公司的制度流程數(shù)量比較多，但基本上都是以各部門的角度為出發(fā)點(diǎn)，流程的系統(tǒng)性不夠，公司層面的核心流程太少，同時(shí)又缺乏對(duì)流程制度執(zhí)行情況的有效監(jiān)督，導(dǎo)致公司的制度流程執(zhí)行較差。制度流程方面存在的問(wèn)題制度流程在執(zhí)行過(guò)程中“靈活性”強(qiáng)。制度流程建立后，由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣等原因，在執(zhí)行過(guò)程中往往“靈活性”較強(qiáng)，制度流程形同虛設(shè)。缺乏對(duì)制度流程執(zhí)行情況的監(jiān)督機(jī)制。制度流程制訂并下發(fā)以后，在執(zhí)行過(guò)程中無(wú)人對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和考核，制度流程的運(yùn)行效果無(wú)從把握。缺乏正面激勵(lì)。目前公司的不少流程和制度屬單純的考核、懲罰性制度，容易引起負(fù)面的管理效果，缺乏正面激勵(lì)。制度流程系統(tǒng)性不夠。一方面表現(xiàn)在一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作的不同環(huán)節(jié)分散到各相關(guān)部門后，總體系統(tǒng)匹配性不好，運(yùn)行效率不高。另一方面表現(xiàn)在不同部門針對(duì)同一管理對(duì)象從不同角度制定制度?？绮块T執(zhí)行困難。制度流程跨部門執(zhí)行過(guò)程中,部門之間協(xié)作溝通難、速度不快,工作質(zhì)量難以保證，時(shí)有推諉扯皮現(xiàn)象。缺乏公司層面的核心流程。在制度流程建設(shè)過(guò)程中，以部門為單位，而各部門只站在本部門角度來(lái)制訂，公司層面的核心流程太少。建立流程的人也是破壞流程的人！2024/3/1326問(wèn)題四:缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的管理工具和手段。近年來(lái)，雖然創(chuàng)建和引進(jìn)了MLDQ、4RE、3SC、ERP、CPS、PDS……等管理方法和工具，但這些都比較分散，互相銜接差，無(wú)法發(fā)揮整體作用。管理范圍實(shí)施單位MLDQ整車工廠現(xiàn)場(chǎng)管理主要在三工廠、五工廠4RE發(fā)動(dòng)機(jī)工廠的持續(xù)改進(jìn)主要在四工廠3SC經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和紀(jì)律考核公司各單位ERP企業(yè)的信息化建設(shè)公司各單位CPS生產(chǎn)管理系統(tǒng)的管理問(wèn)題各工廠CA-PDS產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)的管理問(wèn)題主要在汽研院內(nèi)部………………這些創(chuàng)新工具和方法的運(yùn)用，缺乏相應(yīng)的組織模式、管控體系和人力資源支撐；這些管理創(chuàng)新多數(shù)都是分散的，互相的關(guān)聯(lián)性差，導(dǎo)致整體作用發(fā)揮不出來(lái)2024/3/1327問(wèn)題五：供應(yīng)鏈管理矛盾突出。公司對(duì)供應(yīng)商的管理在思想上還停留在“以我為主”階段，仍試圖與供應(yīng)商之間建立純粹的上下級(jí)關(guān)系，與現(xiàn)階段市場(chǎng)的發(fā)展需要相背離，同供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并實(shí)現(xiàn)共贏的意識(shí)仍然淡薄。在對(duì)供應(yīng)商選擇上，主要以價(jià)格作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商支持力度不夠，雖然成立了STA室，但是效果不明顯在對(duì)供應(yīng)商定價(jià)的時(shí)候，以降低價(jià)格為目的，往往忽略市場(chǎng)原材料價(jià)格的變化在對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲上，罰多獎(jiǎng)少，缺乏對(duì)供應(yīng)商的有效激勵(lì)新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，供應(yīng)商參與力度不夠一流的供應(yīng)商主動(dòng)淡出，二流、三流的供應(yīng)商在流入，公司供應(yīng)鏈管理矛盾突出2024/3/1328目錄長(zhǎng)安福特調(diào)研情況與管理特點(diǎn)分析公司的管理現(xiàn)狀和存在的主要問(wèn)題管理變革建議方案2024/3/1329隨著公司發(fā)展，公司本部將從資本輸出向技術(shù)輸出和管理輸出的轉(zhuǎn)變，因此強(qiáng)化公司管理，整合相關(guān)資源，建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和流程，為集團(tuán)成員單位提供強(qiáng)有力的人力資源平臺(tái)、財(cái)務(wù)共享平臺(tái)、產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)、采購(gòu)物流平臺(tái)和營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)等顯得迫切重要。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，迫使我們必須必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，盡快剝離社會(huì)職能單位，最大限度地減少不增值的層次和環(huán)節(jié)。2024/3/13301、管理變革的原則。以管理創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)，以持續(xù)改進(jìn)為目的，以產(chǎn)品為主線，拉通產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售相關(guān)環(huán)節(jié)。以產(chǎn)品為主線的喇叭圖產(chǎn)品開發(fā)銷售生產(chǎn)產(chǎn)品先期市場(chǎng)策劃先期質(zhì)量策劃供應(yīng)商尋源投資規(guī)劃－生產(chǎn)擴(kuò)能等人力資源支撐產(chǎn)品成本策劃質(zhì)量控制市場(chǎng)跟蹤采購(gòu)物流生產(chǎn)線建設(shè)成本控制人力資源支撐技術(shù)支持質(zhì)量跟蹤客戶服務(wù)媒體公關(guān)人力資源支撐整車物流2024/3/13312、組織設(shè)計(jì)：以產(chǎn)品為核心的管控模式，要求組織設(shè)計(jì)上，從職能、職責(zé)和流程上與之相適應(yīng)，跨職能部門工作要建立矩陣式的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提升管理效率，降低管理成本。

公司執(zhí)委會(huì)（辦公會(huì)）則對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策和平衡職能部門的定位要突出服務(wù)職能，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供一切支援支持；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則以跨部門的復(fù)合型人才組成，以事項(xiàng)工作目標(biāo)最大化，并擁有職能部門的逆向考核權(quán)限；執(zhí)委會(huì)項(xiàng)目1項(xiàng)目2產(chǎn)品開發(fā)人力資源采購(gòu)物流財(cái)務(wù)制造質(zhì)量營(yíng)銷與服務(wù)知識(shí)管理生產(chǎn)組織政府事務(wù)……以顧客為導(dǎo)向的理念，要體現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)中；職能部門的定位：由考核權(quán)力型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：跨部門組織參與；考核方式上：職能部門按KPI考核項(xiàng)目推進(jìn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)逆向考核職能部門在項(xiàng)目中的盡職情況；

管理工具應(yīng)用：CA-PDS在項(xiàng)目推進(jìn)中要延伸到各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)。職能說(shuō)明主要變化2024/3/1332股份公司組織設(shè)計(jì)：以產(chǎn)品為核心，嚴(yán)格按照市場(chǎng)化的原則和公司法的要求來(lái)設(shè)置股份公司的機(jī)構(gòu)，消除職能交叉，提升管理效率，降低管理成本。

長(zhǎng)安汽車股份公司采購(gòu)物流部市場(chǎng)部公司辦公室發(fā)展規(guī)劃部人力資源部財(cái)務(wù)部質(zhì)量部海外部管理信息部企業(yè)文化中心法律審計(jì)部制造部汽研院銷售公司客戶服務(wù)部長(zhǎng)安汽車制造廠發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠渝北汽車制造廠模具制造中心南京長(zhǎng)安長(zhǎng)安福特長(zhǎng)安鈴木河北長(zhǎng)安江鈴控股工廠/全資子公司控股/參股子公司2024/3/1333精簡(jiǎn)工廠一級(jí)機(jī)構(gòu)：工廠一級(jí)嚴(yán)格按照為生產(chǎn)服務(wù)的原則，減少管理機(jī)構(gòu)，降低生產(chǎn)輔助人員的比例。工廠綜合管理處制造管理處行政文秘黨群工作生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)動(dòng)技安車間1車間2車間3車間4……2024/3/13343、流程優(yōu)化。將CA-PDS上升為公司級(jí)核心流程，建立對(duì)事負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，不斷地把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?。目前的CA-PDS推進(jìn)情況作為公司級(jí)核心流程應(yīng)該如何推進(jìn)從公司分管領(lǐng)導(dǎo)到部門領(lǐng)導(dǎo)，甚至具體業(yè)務(wù)人員，都必須全力介入CA-PDS建設(shè)，并將CA-PDS核心思想和工作方法作為各項(xiàng)工作的行動(dòng)指南搭建由公司領(lǐng)導(dǎo)組織決策層，部門領(lǐng)導(dǎo)全程參與的推進(jìn)組織，在已經(jīng)取得的工作成果基礎(chǔ)上，對(duì)CA-PDS進(jìn)行系統(tǒng)、全面的優(yōu)化和梳理開展全員培訓(xùn)，將 CA-PDS思想貫穿到每個(gè)人的思想和行為中去通過(guò)IT手段同步固化流程，做到各業(yè)務(wù)部門只有按流程才能完成相應(yīng)的工作主要由汽研院搭建班子在推進(jìn)，其他部門參與的力度不夠（各部門基本上都是派一般員工參與，部門領(lǐng)導(dǎo)甚至公司分管領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)得比較少）主要流程設(shè)計(jì)在去年基本設(shè)計(jì)完成，主要是借鑒長(zhǎng)安福特和寶馬的產(chǎn)品開發(fā)流程對(duì)相關(guān)人員基本沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工對(duì)CA-PDS的了解是支離破碎的，不利于CA-PDS的推進(jìn)公司各部門甚至汽研院內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層對(duì) CA-PDS都有不同的看法，認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，實(shí)施起來(lái)困難2024/3/1335建立以產(chǎn)品為主線、相關(guān)子流程為支撐的流程體系，在流程中設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)。物質(zhì)產(chǎn)品投放銷售市場(chǎng)子流程市場(chǎng)策略制訂市場(chǎng)價(jià)格監(jiān)控產(chǎn)品定位產(chǎn)品量?jī)r(jià)產(chǎn)品概念質(zhì)量控制子流程整車質(zhì)量評(píng)審3C環(huán)保認(rèn)證整車質(zhì)量控制設(shè)計(jì)樣車質(zhì)量評(píng)價(jià)工裝樣件檢查零件質(zhì)量控制質(zhì)量目標(biāo)物資采購(gòu)子流程零部件品質(zhì)保證書簽署樣件工裝件零部件型式試驗(yàn)品質(zhì)基準(zhǔn)書供應(yīng)商定點(diǎn)制造與生產(chǎn)技術(shù)支持子流程制造及工程輔助分析生產(chǎn)線及工裝投產(chǎn)準(zhǔn)備產(chǎn)品開發(fā)子流程整車布置造型零部件技術(shù)方案整車性能發(fā)動(dòng)機(jī)匹配試制試驗(yàn)整車設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制子流程項(xiàng)目投資估算資金/財(cái)務(wù)狀況分析價(jià)值分析定價(jià)經(jīng)濟(jì)可行性分析成本評(píng)估確定上市價(jià)格以產(chǎn)品為主線的流程體系魚骨圖…………知識(shí)產(chǎn)品只有在擁有知識(shí)產(chǎn)品的前提下，才能擁有真正的物質(zhì)產(chǎn)品，因此長(zhǎng)安公司必須要形成與物質(zhì)產(chǎn)品并行的知識(shí)產(chǎn)品流程；長(zhǎng)安公司若不著手形成自己的知識(shí)產(chǎn)品，將永遠(yuǎn)是一個(gè)賣苦力的企業(yè)，很難成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)。2024/3/1336削減流程中不增值的環(huán)節(jié)，流程設(shè)計(jì)嚴(yán)格體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，重點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)物流、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷服務(wù)等系統(tǒng)的流程進(jìn)行優(yōu)化。站在公司戰(zhàn)略高度來(lái)設(shè)計(jì)流程，而不是部門管控的角度來(lái)設(shè)計(jì)流程，職能部門是服務(wù)和支撐而不是考核。類別流程要求核心流程產(chǎn)品開發(fā)（改進(jìn)流程）建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，用戶為核心，相關(guān)業(yè)務(wù)銜接順暢的產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)流程，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)市場(chǎng)的目的采購(gòu)流程在集中采購(gòu)平臺(tái)基礎(chǔ)上，以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)思想，建立相關(guān)部門密切配合的采購(gòu)流程，降低采購(gòu)成本，提高配套水平生產(chǎn)計(jì)劃流程通過(guò)流程，建立以銷定產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)方式，達(dá)到滿足市場(chǎng)和降低庫(kù)存的目的營(yíng)銷管理流程主要是品牌推廣流程和經(jīng)銷商、服務(wù)商的管理流程，增強(qiáng)對(duì)終端的控制和改造，提升市場(chǎng)形象財(cái)務(wù)管理流程重點(diǎn)控制資金流程