企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析-以華潤(rùn)集團(tuán)并購(gòu)三九醫(yī)藥為例

摘要全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)發(fā)展，促使全球各地發(fā)生越來(lái)越多的并購(gòu)事件，但不少并購(gòu)事件沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最終的資源整合，與預(yù)期的效果相差較大。通過(guò)以往研究，我們知道，科學(xué)合理的整合措施是并購(gòu)的關(guān)鍵，并購(gòu)協(xié)議的簽署只是并購(gòu)的開端，協(xié)議簽訂后如何采用整合措施，實(shí)現(xiàn)預(yù)期協(xié)同效應(yīng)才是最重要的關(guān)注點(diǎn)。如何定制適合的財(cái)務(wù)體系，合理整合財(cái)務(wù)資源，減小管理風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到理想的財(cái)務(wù)狀態(tài)，這是兼并和收購(gòu)面臨的重要問(wèn)題。2008年，華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)債務(wù)重組并購(gòu)了三九藥業(yè)。作為制藥行業(yè)并購(gòu)成功的一個(gè)例子，華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)三九醫(yī)藥的研究有著為國(guó)內(nèi)并購(gòu)活動(dòng)提供參考的意義。本文首先介紹了研究的大環(huán)境和研究的具體意義，總結(jié)了以前學(xué)者關(guān)于企業(yè)并購(gòu)和財(cái)務(wù)協(xié)同的文獻(xiàn)。然后介紹了相關(guān)概念和理論，說(shuō)明了財(cái)務(wù)整合措施在并購(gòu)中起到的關(guān)鍵作用。同時(shí)以華潤(rùn)并購(gòu)三九作為研究的案例，介紹了并購(gòu)背景、行業(yè)環(huán)境以及主要并購(gòu)過(guò)程，指出并購(gòu)前存在的問(wèn)題，通過(guò)分析組織構(gòu)架，財(cái)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部評(píng)價(jià)體系等重點(diǎn)要素的整合以及整合效果的評(píng)價(jià)，探討出實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的有效方法與途徑。研究發(fā)現(xiàn)，華潤(rùn)三九的各個(gè)方面都得到了顯著的提升，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)良好。最后，本文通過(guò)對(duì)案例并購(gòu)整合的措施，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同的方法途徑以及效果評(píng)價(jià)的分析，總結(jié)了開展企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)所需要的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)注點(diǎn)。財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)后很重要的一步，它在過(guò)去和未來(lái)都發(fā)揮著極大的作用。因此，管理者必須堅(jiān)持合并原則，嚴(yán)格管控財(cái)務(wù)一體化的內(nèi)容，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。1引言1.1研究的背景和意義1.1.1選題背景隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了形式各樣的企業(yè)，一些企業(yè)為了不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，往往采用并購(gòu)的形式進(jìn)行市場(chǎng)資本的占有。這種模式借鑒于一些發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的成長(zhǎng)道路，國(guó)外許多優(yōu)秀企業(yè)通過(guò)合理的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)占有率以及收益率的雙贏。站在歷史的角度來(lái)看，國(guó)外企業(yè)的發(fā)展比我國(guó)早了近一個(gè)世紀(jì)，但是伴隨著我國(guó)改革開放后的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，愈來(lái)愈多的企業(yè)選擇用并購(gòu)的方式進(jìn)行資本擴(kuò)張，其中有一些非常成功的案例，這些國(guó)內(nèi)企業(yè)借助并購(gòu)迅速走上了國(guó)際舞臺(tái)。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)離不開對(duì)協(xié)同效應(yīng)的追求，而財(cái)務(wù)協(xié)同是協(xié)同效應(yīng)的重點(diǎn)構(gòu)成部分，因此，財(cái)務(wù)協(xié)同是并購(gòu)是否成功的決定因素。自從我國(guó)加入世貿(mào)組織以來(lái)，也有很多企業(yè)選擇通過(guò)并購(gòu)來(lái)占有市場(chǎng)，但是收效甚微。國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于并購(gòu)效應(yīng)的研究多是以整體形式進(jìn)行的，很少對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行深入了解。然而財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)并購(gòu)非常重要，通過(guò)研究表明，企業(yè)并購(gòu)的失敗，往往是因?yàn)椴①?gòu)后沒(méi)有恰當(dāng)?shù)恼戏较?，沒(méi)有科學(xué)合理的實(shí)施整合工作。因此，為了達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，需要完美地融合并購(gòu)雙方的無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)。在并購(gòu)形式愈演愈烈的情況下，研究如何加強(qiáng)整合后的效果，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，則顯得十分迫切。1.1.2選題意義(1)理論意義我國(guó)的許多學(xué)者的研究方向主要集中在企業(yè)的并購(gòu)整合上，學(xué)者對(duì)其關(guān)注較多的主要原因在于財(cái)務(wù)整合對(duì)企業(yè)的并購(gòu)非常重要，因此有大量的文獻(xiàn)可尋。但是國(guó)內(nèi)學(xué)者針對(duì)財(cái)務(wù)整合的透徹分析卻十分缺乏。而能夠?qū)?guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)提出合理建議的文獻(xiàn)更是少之又少。所以，本次課題研究的主要目標(biāo)在于如何對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)整合進(jìn)行深入分析，為我國(guó)今后的企業(yè)并購(gòu)整合起到一些借鑒作用?，F(xiàn)實(shí)意義現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)逐漸蔓延，此種趨勢(shì)催生了企業(yè)發(fā)展的新模式即企業(yè)并購(gòu)，并成功促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級(jí)。企業(yè)并購(gòu)是指通過(guò)一定的方式，組合兩方企業(yè)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，從而幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并產(chǎn)生其他附加利益的企業(yè)活動(dòng)。并購(gòu)之所以成為大部分企業(yè)發(fā)展的首選手段，主要原因如下：首先，合并方式科學(xué)化、合理化，可以使得企業(yè)發(fā)揮出各自最大的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)資源的優(yōu)化整合，提高企業(yè)效率，增加利潤(rùn)。其次，可以更加合理的調(diào)整企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。利潤(rùn)高的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合生產(chǎn)，縮短了工作時(shí)間，同時(shí)使其打造出世界一流的企業(yè)模式，更快速的占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。從當(dāng)前形式來(lái)看，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)主要走低端路線，呈現(xiàn)出分散化、多重性的特點(diǎn)，對(duì)資金整合的科學(xué)性考慮不足。在此背景下，本篇論文以企業(yè)合并作為研究對(duì)象，探討企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊笕绾翁岣哒w的效率和能力，從企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略方針、促進(jìn)資源合理配置、提高資金的利用能力等方面提出措施方法。試圖通過(guò)對(duì)企業(yè)合并完成后資金合理利用、財(cái)務(wù)的科學(xué)整和的研究，對(duì)其中不合理地方提出指正，為推動(dòng)我國(guó)企業(yè)合并進(jìn)一步發(fā)展提供有建設(shè)性的意見(jiàn)。1.2相關(guān)文獻(xiàn)綜述1.2.1關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的文獻(xiàn)如果一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)張，那么其首選方式就是并購(gòu)，將企業(yè)內(nèi)部的盈利資產(chǎn)進(jìn)行重新整合，不僅有效降低了企業(yè)的投資成本和時(shí)間成本，而且大幅提高了企業(yè)的資本競(jìng)爭(zhēng)力。縱觀國(guó)外的企業(yè)，其并購(gòu)歷史已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)一個(gè)世紀(jì)，并購(gòu)相關(guān)理論十分完善，而我國(guó)的并購(gòu)體系還處于摸索階段，質(zhì)量和數(shù)量上都存在著不足，落后于西方國(guó)家，尤其是近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)全球化區(qū)域化的影響，讓越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到合理并購(gòu)的重要性。（1）并購(gòu)可獲得協(xié)同效應(yīng)Jensen(1983)等學(xué)者從企業(yè)管理方面對(duì)企業(yè)合并給出了解釋，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)的管理存在著效率上的差別時(shí)，并購(gòu)后就會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對(duì)雙方每個(gè)單獨(dú)系統(tǒng)的工作效率都會(huì)得到提升作用。被收購(gòu)企業(yè)在管理層面上的效率低于另一企業(yè)時(shí)，可以通過(guò)并購(gòu)方式獲得自身效率的提升，促進(jìn)其進(jìn)一步發(fā)展。同樣，Robert和Paul(2004)也從管理方面對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合進(jìn)行研究，其在研究中指出，管理活動(dòng)作為企業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)之一，其優(yōu)化整合應(yīng)成為企業(yè)并購(gòu)時(shí)的重中之重，促進(jìn)管理上的優(yōu)化升級(jí)才能更好的為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。孟冉(2015)則以具體案例作為研究對(duì)象，選取了華潤(rùn)集團(tuán)并購(gòu)三九醫(yī)藥的案例，構(gòu)建了協(xié)同效應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)并購(gòu)后的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，主要是經(jīng)營(yíng)、管理以及財(cái)務(wù)資金方面，對(duì)醫(yī)藥企業(yè)如何順應(yīng)并購(gòu)趨勢(shì)提供了借鑒思路。張瑩(2016)從理論方面對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行分析。在分析企業(yè)并購(gòu)的原因時(shí)，對(duì)協(xié)同效應(yīng)給出了解釋，并對(duì)并購(gòu)模式進(jìn)行分類整理，重點(diǎn)對(duì)協(xié)同效應(yīng)在財(cái)務(wù)方面的作用進(jìn)行分析，認(rèn)為財(cái)務(wù)協(xié)同是合并過(guò)程中要面臨的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，企業(yè)家要樹立防范意識(shí)，避免盲目追求利潤(rùn)效益。（2）并購(gòu)可獲得稀缺資源Shleifer(2008)等學(xué)者在其研究中指出，由于當(dāng)前金融市場(chǎng)的缺陷性，其在資源配置過(guò)程中存在著不平衡的狀態(tài)，價(jià)值與自身?xiàng)l件不匹配，使得某些具備優(yōu)勢(shì)資源的企業(yè)被忽略，然而這種情況對(duì)其他缺乏該資源的企業(yè)提供了并購(gòu)的可能性。因此企業(yè)管理者要善于利用市場(chǎng)的該特點(diǎn)，為本企業(yè)謀求更多利潤(rùn)。而ZhilinGao（2015）則指出，并購(gòu)可以有效幫助企業(yè)低成本擴(kuò)張，因此對(duì)資源進(jìn)行合理分配利用可以從并購(gòu)方面入手。陳建、章華強(qiáng)（2013）注重于企業(yè)并購(gòu)后的整合行為，他們指出，企業(yè)合并后的資源整合、管理措施都對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，除了在前期采取科學(xué)手段評(píng)估被收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值之外，后期也應(yīng)該進(jìn)行合理科學(xué)的規(guī)劃，才能發(fā)揮并購(gòu)效應(yīng)的最大作用。張文佳(2015)從獲取優(yōu)勢(shì)資源的角度解析了目前國(guó)際市場(chǎng)上存在的跨國(guó)并購(gòu)行為，他認(rèn)為，當(dāng)前能源稀缺成為世界性普遍問(wèn)題，各國(guó)企業(yè)為保證自身企業(yè)利潤(rùn)，通過(guò)并購(gòu)的方式獲取海外能源，能夠有效的促進(jìn)自身的可持續(xù)發(fā)展，緩解資源壓力。1.2.2關(guān)于財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的文獻(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)包含在協(xié)同效應(yīng)內(nèi)，這種效應(yīng)是并購(gòu)雙方資源得到完美融合的理想體現(xiàn)。若能達(dá)到這種狀態(tài)，則說(shuō)明企業(yè)的并購(gòu)是非常成功的。企業(yè)合理的并購(gòu)可以有效提升企業(yè)的資本價(jià)值。我國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)近幾年來(lái)也在不斷增多，許多學(xué)者通過(guò)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的研究，為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用尋找出系列的方法，對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的理論體系也進(jìn)行了完善。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的概念美國(guó)學(xué)者伊戈?duì)?安索夫最先在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中提出協(xié)同這一概念，從此協(xié)同理論在以后的大多數(shù)并購(gòu)實(shí)務(wù)中起到了指導(dǎo)作用。Weston從概念上對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同進(jìn)行了解釋，他指出兩方企業(yè)在完成并購(gòu)活動(dòng)后，實(shí)現(xiàn)了自身預(yù)期，各方面在整合上都達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)，從而促進(jìn)了企業(yè)的整體發(fā)展。Mark.L.Sirower則對(duì)其概念進(jìn)行了補(bǔ)充說(shuō)明，他認(rèn)為財(cái)務(wù)協(xié)同是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，只有雙方在變動(dòng)過(guò)程中不斷調(diào)整發(fā)展模式，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的協(xié)同發(fā)展。葛杰(2009)指出，完成并購(gòu)后，雙方企業(yè)在財(cái)務(wù)上采用科學(xué)管理方法，大大提高財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)一步增加企業(yè)利潤(rùn)，這是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的主要表現(xiàn)形式。王秀麗等（2014）通過(guò)案例研究，分析財(cái)務(wù)協(xié)同在并購(gòu)中的實(shí)際應(yīng)用，從而印證了其對(duì)于提升合并后企業(yè)的整體效率有著積極的正向作用。江林憶(2016)指出，目前我國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)仍處于不成熟的階段，只有加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同的研究和認(rèn)識(shí)，才能促進(jìn)我國(guó)企業(yè)合并的發(fā)展。（2）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)證研究WolfgangKursten(2008)利用雙方企業(yè)現(xiàn)金流量，建立模型對(duì)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行研究，研究結(jié)果顯示并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)將會(huì)影響企業(yè)價(jià)值，且呈現(xiàn)出正相關(guān)關(guān)系，故得出結(jié)論：衡量并購(gòu)成功的標(biāo)準(zhǔn)之一就是是否實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。Haley,Ruben(2011)以美國(guó)上百家收購(gòu)案例為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的并購(gòu)行為能夠顯著影響公司利益，具體表現(xiàn)為通過(guò)降低生產(chǎn)成本提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高企業(yè)盈利能力。楊利紅、陳娟(2010)利用指標(biāo)評(píng)價(jià)體系對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行建模研究，通過(guò)模糊層次分析法，作者科學(xué)、合理的分配了系統(tǒng)內(nèi)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，比于其他模型，該模型結(jié)構(gòu)具有直接明了的優(yōu)點(diǎn)；盛敏、劉佳、遲飛(2012)運(yùn)用差值分析法，研究了近百起并購(gòu)案例的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)結(jié)果表明,短期內(nèi)并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)突出,隨著時(shí)間的變化作用力減弱。（3）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的形成機(jī)制及路徑Sirmon,Hitt（2009）研究并購(gòu)失敗的影響因素，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)方的內(nèi)部控制機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)將會(huì)直接影響并購(gòu)效果，兩者的不完善或者欠缺將對(duì)并購(gòu)結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面影響。Kruger(2013)通過(guò)研究多家利用換股并購(gòu)模式的企業(yè)，認(rèn)為相比于其他并購(gòu)方式，換股并購(gòu)能夠降低收購(gòu)的不確定性，且作用效果顯著。這一研究成果不僅有利于推動(dòng)中小股東保護(hù)政策的完善，更有助于并購(gòu)行為的規(guī)范化、合理化；鄒璐（2014）發(fā)現(xiàn)無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，未實(shí)現(xiàn)理想的并購(gòu)效果的并購(gòu)事件不在少數(shù)，作者認(rèn)為決定并購(gòu)效果的關(guān)鍵因素是協(xié)同效應(yīng)。在對(duì)此進(jìn)行深入分析后，認(rèn)為正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，合理的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)以及有效的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制能夠提高協(xié)同效應(yīng)，減少代理風(fēng)險(xiǎn)；戴阿芬（2015）發(fā)現(xiàn)及時(shí)且規(guī)范的整合行為對(duì)于避免雙重財(cái)務(wù)體系的矛盾，提高財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)十分重要。整合過(guò)程包括財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的調(diào)整、財(cái)務(wù)人員的分配、財(cái)務(wù)制度的完善等各個(gè)方面。同時(shí)，整合過(guò)程決不能脫離企業(yè)整體，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定整合目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況確定整合力度，才能制定出完善的整合計(jì)劃。1.2.3文獻(xiàn)評(píng)述并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的的重要性早已得到國(guó)內(nèi)外各方學(xué)者的認(rèn)可，作為企業(yè)并購(gòu)行為追求的目標(biāo)之一，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵就是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。由于國(guó)外針對(duì)協(xié)同效應(yīng)的研究開展較早，因此已形成了較成熟且統(tǒng)一的研究理論及結(jié)論。在對(duì)企業(yè)并購(gòu)及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行研究時(shí)，相較于國(guó)外的研究，我國(guó)學(xué)者的側(cè)重點(diǎn)略有不同，主要針對(duì)其并購(gòu)動(dòng)因、模式、整合等內(nèi)容進(jìn)行分析。在具體研究時(shí)，一方面對(duì)我國(guó)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，一方面對(duì)國(guó)外并購(gòu)效應(yīng)的理論與模型進(jìn)行學(xué)習(xí)，目前已形成了適合我國(guó)國(guó)情的并購(gòu)活動(dòng)相關(guān)理論。但不可否認(rèn)的是，我國(guó)與并購(gòu)相關(guān)的研究框架和體系尚不完善，仍需進(jìn)一步補(bǔ)充。1.3研究思路與研究方法1.3.1研究思路本文所采用的研究思路為：1.書寫引言、2.進(jìn)行理論概述、3.對(duì)于存在的案例對(duì)象進(jìn)行分析，找出原因。首先，先對(duì)于本次研究的意義以及相關(guān)背景界限介紹，并且回顧財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)并購(gòu)在國(guó)內(nèi)外的研究成果。然后，以目前階段的理論成果作為參照，概述財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)中的各方面內(nèi)容，并且本次研究就以上述內(nèi)容作為理論基礎(chǔ)。華潤(rùn)集團(tuán)并購(gòu)三九醫(yī)藥的事件作為本次研究的案例，總結(jié)了各種方法路徑來(lái)幫助財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠有效實(shí)現(xiàn)，并且分析其中原因。最后本次案例對(duì)象，能給其他企業(yè)提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)的參考方向。1.3.2研究方法本文研究的方法采用了將案例分析法和規(guī)范性研究結(jié)合的方法來(lái)進(jìn)行分析。規(guī)范性研究部分為：結(jié)合并回顧了國(guó)內(nèi)外相關(guān)論文以及其研究的現(xiàn)狀，對(duì)于財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)中的系統(tǒng)、協(xié)同和核心能力等理論基礎(chǔ)進(jìn)行分析，并且概述了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)中的實(shí)現(xiàn)路徑、特點(diǎn)和概念。華潤(rùn)集團(tuán)并購(gòu)三九醫(yī)藥的事件作為本次研究的案例，為了能系統(tǒng)的分析出如何實(shí)現(xiàn)將企業(yè)的價(jià)值最大化，先闡述并購(gòu)的原因和背景，以及案例中采用了什么方法完成了規(guī)劃中的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。根據(jù)上述研究總結(jié)出：將現(xiàn)有的理論體系提升至最大化，能夠幫助企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，更好的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。1.4論文的基本框架本文先分析了在重組并購(gòu)后，我國(guó)的企業(yè)如何整合企業(yè)財(cái)務(wù)，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期中所期望的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，從這個(gè)研究方向入手，選擇酒店服務(wù)行業(yè)的并購(gòu)案例來(lái)研究財(cái)務(wù)整合，主要的結(jié)構(gòu)分為6個(gè)部分。第一章：對(duì)選題的背景和意義進(jìn)行闡述，并且對(duì)與論文有關(guān)的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)進(jìn)行歸納總結(jié)。第二章：對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)相關(guān)的理論進(jìn)行闡述，其中有產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的條件、如何計(jì)算和確認(rèn)效應(yīng)、并購(gòu)的相關(guān)概念以及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的路徑。第三章：分析了案例中完成企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)背景，其中概述了協(xié)同效應(yīng)在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮那闆r、企業(yè)并購(gòu)的原因以及過(guò)程。第四章：詳細(xì)的介紹了案例中公司財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)具體的實(shí)現(xiàn)方案以及整合財(cái)務(wù)的措施。第五章：對(duì)案例進(jìn)行詳細(xì)分析，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生正面影響的原因進(jìn)行分析，并且評(píng)價(jià)了其產(chǎn)生的效果。最后分享了在企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)以及完成并購(gòu)的過(guò)程中需要留意的地方。2企業(yè)并購(gòu)及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的理論概述眾多學(xué)者將完成并購(gòu)的企業(yè)，是如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)這一問(wèn)題作為學(xué)術(shù)問(wèn)題來(lái)進(jìn)行研究，而眾多的企業(yè)管理層也對(duì)這個(gè)問(wèn)題有所關(guān)注。在開展本次研究之前，需要想認(rèn)識(shí)有關(guān)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)并購(gòu)的概念進(jìn)行充分了解。2.1相關(guān)概念界定2.1.1企業(yè)并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的總稱為M&A（企業(yè)并購(gòu)），是目前企業(yè)最常見(jiàn)的擴(kuò)張手段，利用并購(gòu)可以吸引優(yōu)質(zhì)資源聚集，并且給創(chuàng)造出更多的社會(huì)價(jià)值。多家處在相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的獨(dú)立企業(yè)合并的活動(dòng)被稱為Merger(兼并)，一般是其他處在中下游的企業(yè)被上游企業(yè)合并的過(guò)程。主體企業(yè)在資本市場(chǎng)為了能控制目標(biāo)企業(yè)，采用間接或者直接的方式，比如償還公司債務(wù)、購(gòu)入目標(biāo)企業(yè)的股份來(lái)成為目標(biāo)企業(yè)控制人，這一過(guò)程稱為Acquisition(收購(gòu))。多個(gè)公司合并成一個(gè)公司的行為稱為Consolidation(合并)，一般合法的合并行為有新設(shè)合并和吸收合并。2.1.2財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)(1)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的概念出于讓公司能有機(jī)會(huì)在市場(chǎng)上發(fā)展的目標(biāo)，在完成并購(gòu)后的兩方重新組合，經(jīng)過(guò)科學(xué)合理的對(duì)財(cái)務(wù)資源整合，篩選出良好的資源予以保留，以此增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這一過(guò)程就是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。其表現(xiàn)的方式很多，雖說(shuō)最終目的相同，但還是有一定的差別，不單單體現(xiàn)在利用具體的財(cái)務(wù)技能給公司創(chuàng)造效益，還包含在整合并購(gòu)雙方的所以資源同時(shí)充分利用。(2)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的前提要為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，唯有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，但不是每個(gè)并購(gòu)活動(dòng)都能取得理想效果，需要具備一定的前提條件。（一）并購(gòu)主體有充足的流動(dòng)資金，讓并購(gòu)對(duì)象可以通過(guò)這部分資金來(lái)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)還有投資的意向。（二）并購(gòu)對(duì)象缺乏足夠的自由現(xiàn)金，但并購(gòu)對(duì)象行業(yè)需求預(yù)期增長(zhǎng)，期望利用并購(gòu)重組來(lái)獲得相對(duì)成本極低的資金，從而用于投資發(fā)展前景良好的項(xiàng)目。（三）并購(gòu)兩方的投資需求和資金流相互匹配，只有并購(gòu)主體向并購(gòu)對(duì)象注入充足的資金才能使該項(xiàng)目產(chǎn)生較大的利潤(rùn)，才能實(shí)現(xiàn)1+1>2的財(cái)務(wù)協(xié)同。(3)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)也會(huì)受到財(cái)務(wù)協(xié)同的影響，其已經(jīng)不單單表現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的各個(gè)領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)并購(gòu)重組，并購(gòu)主體的充足資金被投資于并購(gòu)對(duì)象的高收益項(xiàng)目，不僅可以減少并購(gòu)對(duì)象的資本成本，還提高了并購(gòu)主體資金的投資回報(bào)率和利用率，表明公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)可以通過(guò)預(yù)期的的財(cái)務(wù)協(xié)同來(lái)優(yōu)化。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)在投資活動(dòng)中的表現(xiàn)：并購(gòu)主體通過(guò)剝離與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，降低投資造成的損失，之后讓被并購(gòu)企業(yè)得到富余的資金投入，促使被并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)收入。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)在籌資活動(dòng)中的表現(xiàn)：經(jīng)過(guò)重組雙方財(cái)務(wù)資源，并購(gòu)對(duì)象的融資成本降低，而并購(gòu)主體將剩余資金投入到目標(biāo)企業(yè)，也避免了高成本的外部融資。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的表現(xiàn)：通過(guò)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，引入更科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理模式，使得管理費(fèi)用降低，整合優(yōu)質(zhì)品牌，提高市場(chǎng)占有率，讓目標(biāo)企業(yè)免去歷史遺留問(wèn)題的干擾，為并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)更多效益。2.2企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑2.2.1完善組織機(jī)構(gòu)與職能如果一個(gè)企業(yè)想要并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同，就必須要對(duì)組織原有的機(jī)構(gòu)和職能體制進(jìn)行規(guī)劃，企業(yè)開展業(yè)務(wù)是根據(jù)財(cái)務(wù)活動(dòng)來(lái)展開的，企業(yè)并購(gòu)后要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)情況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和資產(chǎn)規(guī)模對(duì)企業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組和撤換。若該并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)繁雜，則要設(shè)計(jì)一套相應(yīng)比較龐大的組織系統(tǒng)，若并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行重組時(shí)，就必須有簡(jiǎn)化性性和針對(duì)性。而且為了保障企業(yè)在并購(gòu)后依舊可以保持原有的效率，就得把原本松散的企業(yè)組織變得緊密起來(lái)。為了加強(qiáng)總部對(duì)子公司的有效控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變得從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造以及市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行，以免造成混亂。2.2.2統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算體系一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的財(cái)務(wù)制度包含以下幾方面：①財(cái)務(wù)核算制；②內(nèi)控制；③投資融資制度。如果企業(yè)要對(duì)其原來(lái)的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行審核，就必須依照會(huì)計(jì)法律法規(guī)進(jìn)行，完善統(tǒng)一并購(gòu)的主體和客體的財(cái)務(wù)制度時(shí)，應(yīng)很據(jù)各自實(shí)際情況，取其優(yōu)點(diǎn)，棄其缺點(diǎn)。在企業(yè)并購(gòu)后，不僅要統(tǒng)一實(shí)行新的財(cái)務(wù)制度，更要協(xié)調(diào)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系。先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以讓內(nèi)部信息交流變得暢通，有利于掌控子公司的財(cái)務(wù)情況，必要時(shí)可以購(gòu)入一些先進(jìn)的財(cái)務(wù)核算軟件，進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的匯編。然而該過(guò)程需要不斷地去摸索，在并購(gòu)企業(yè)實(shí)施新的財(cái)務(wù)制度中肯定會(huì)遇到或多或少的問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題我們要及時(shí)修正，不斷完善，從而尋找出一套最適合并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度。2.2.3整合評(píng)價(jià)體系完善內(nèi)部控制為了保障企業(yè)的安全，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系十分有必要。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的主要作用就是對(duì)企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些潛在的問(wèn)題，從而減少企業(yè)的損失。特別是并購(gòu)后的企業(yè)，因?yàn)樵S多制度還不完善，所以需要對(duì)一些問(wèn)題進(jìn)行檢測(cè)，讓其控制在可處置范圍內(nèi)，該體系的指標(biāo)可分為短期和長(zhǎng)期的，同時(shí)也結(jié)合了企業(yè)的實(shí)際情況分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。該指標(biāo)的主要功能不僅是對(duì)企業(yè)的短期目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行分析。2.2.4加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債的整合，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)過(guò)并購(gòu)后，可以大大擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模和提升競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而增加投資者的投資信心，企業(yè)可以獲得更多的投資，在很大程度上降低企業(yè)的融資成本，改善企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。企業(yè)要發(fā)展就得要對(duì)其資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，為了快速回籠資金，可將一些多余不能帶來(lái)盈利的項(xiàng)目去除，將一些副業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行資產(chǎn)折現(xiàn)。企業(yè)現(xiàn)金流的加速，也增強(qiáng)了企業(yè)的償債能力。企業(yè)并購(gòu)還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是可以增加企業(yè)的談判實(shí)力，從而降低企業(yè)債務(wù)，減少債務(wù)成本。不同的行業(yè)進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的方式都不同，以電力行業(yè)為例，因?yàn)槠鋼碛休^多現(xiàn)金資源，所以電力行業(yè)的財(cái)務(wù)管理都是集中化的管理；以零售行業(yè)為例，因?yàn)槠洮F(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，且現(xiàn)金回收時(shí)間長(zhǎng)，為此要采用財(cái)務(wù)不定時(shí)歸集和下?lián)艿姆绞竭M(jìn)行管理。2.3企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)涉及較多的內(nèi)容，國(guó)內(nèi)外的不同學(xué)者利用較多的理論對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了補(bǔ)充和說(shuō)明。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在并購(gòu)重組后，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，從而達(dá)到一種理想的財(cái)務(wù)狀態(tài)。2.3.1協(xié)同理論協(xié)同論是指將系統(tǒng)從無(wú)序狀態(tài)轉(zhuǎn)化為有序狀態(tài)的理論，通過(guò)不同主體的相互融合，對(duì)系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以此來(lái)達(dá)到一種有序的狀態(tài)。不同的元素組成一個(gè)單元，單元又組成一個(gè)系統(tǒng)，由于每一個(gè)系統(tǒng)所構(gòu)成的要素不同，因此在利用協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，要發(fā)揮系統(tǒng)之間的協(xié)同作用，加強(qiáng)不同單元和不同元素之間的配合。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚴亲钤鐚f(xié)同效應(yīng)的理論與企業(yè)的并購(gòu)重組進(jìn)行結(jié)合的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他認(rèn)為通過(guò)并購(gòu)重組可以將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行組合，將核心資源整合成一個(gè)具有巨大競(jìng)爭(zhēng)力的主體，從而占領(lǐng)市場(chǎng)帶動(dòng)企業(yè)的整體發(fā)展。影響協(xié)同效應(yīng)的主要因素有：一是慢馳預(yù)參量，它對(duì)系統(tǒng)的協(xié)同起到關(guān)鍵性的作用；二是快馳預(yù)參量，他只對(duì)系統(tǒng)的協(xié)同起到輔助作用?？祚Y預(yù)參量和慢馳預(yù)參量對(duì)系統(tǒng)協(xié)同作用的影響程度不同，但是快馳預(yù)參量會(huì)隨著慢馳預(yù)參量的變化而出現(xiàn)相應(yīng)的改變，所以在對(duì)協(xié)同效應(yīng)因素進(jìn)行分析時(shí)，要以慢馳預(yù)參量的研究為重點(diǎn)。2.3.2核心能力理論核心能力理論是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中所具有的優(yōu)勢(shì)條件和獨(dú)特的能力，這種能力表現(xiàn)在企業(yè)所擁有的獨(dú)特資源，企業(yè)通過(guò)利用這種獨(dú)特的能力和資源改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)中的占有率。企業(yè)的核心能力理論是企業(yè)資源理論的補(bǔ)充，企業(yè)資源理論以核心能力理論作為研究的重點(diǎn)。核心能力與其他能力相比具有很強(qiáng)的優(yōu)越性，這種優(yōu)越性主要表現(xiàn)在核心能力是難以模仿的，具有獨(dú)特性、稀缺性，這種特質(zhì)會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很好的促進(jìn)作用。2.3.3系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論將系統(tǒng)看做是一個(gè)整體，它是由不同的要素和條件構(gòu)成的，雖然不同系統(tǒng)所展示的外部狀況并不相同，但是系統(tǒng)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)卻具有相似性。利用系統(tǒng)理論對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行分析時(shí)，也是將研究對(duì)象看作是一個(gè)具有不同要素和體現(xiàn)形式的系統(tǒng)，通過(guò)分析研究對(duì)象內(nèi)部與外部的關(guān)聯(lián)，達(dá)到優(yōu)化升級(jí)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的目的。協(xié)同效應(yīng)實(shí)際上是指將系統(tǒng)內(nèi)的各部分要素通過(guò)一種有序的連接方式進(jìn)行聯(lián)系，使系統(tǒng)內(nèi)各部分要素之間能夠相互融合，呈現(xiàn)煥然一新的狀態(tài)。系統(tǒng)只有通過(guò)協(xié)同效應(yīng)的應(yīng)用，才能使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)呈現(xiàn)出一種有序高效的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。經(jīng)過(guò)了解系統(tǒng)理論的具體內(nèi)容，我們可以將企業(yè)的并購(gòu)重組看做是一個(gè)系統(tǒng)，將企業(yè)之間的生產(chǎn)要素看做是系統(tǒng)中的各部分，通過(guò)分析其內(nèi)外部因素的關(guān)聯(lián)性，可以向并購(gòu)重組工作提供一個(gè)指導(dǎo)方向。3并購(gòu)案例的分析3.1并購(gòu)案例背景介紹當(dāng)溫飽不再是國(guó)人所擔(dān)憂的首要問(wèn)題時(shí)，人們自身的健康問(wèn)題開始走進(jìn)大眾的視野，并且占據(jù)了首要地位。且近年來(lái)，國(guó)家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的政策扶持力度也越來(lái)越大，所以醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展速度很快。但是，從具體情況來(lái)看，我國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展不成熟，不穩(wěn)定，發(fā)展階段仍然處在起步時(shí)期。由于我國(guó)對(duì)藥品的需求量較大，所以醫(yī)藥行業(yè)在面對(duì)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)表現(xiàn)出一種較強(qiáng)的抵御能力，制藥行業(yè)屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，它具有高風(fēng)險(xiǎn)性和高投入性。比如三九集團(tuán)在2004年出現(xiàn)了債務(wù)危機(jī)，這是由于集團(tuán)的管理層沒(méi)有對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定全面的決策方案，企業(yè)出現(xiàn)了資金嚴(yán)重虧損的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法償還債務(wù)。對(duì)三九集團(tuán)的內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化重組是改善企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要措施，而三九藥業(yè)又是我國(guó)非常具有影響力的醫(yī)藥企業(yè)，華潤(rùn)集團(tuán)正是看到了三九藥業(yè)的地位，于是通過(guò)并購(gòu)三九藥業(yè)對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)自身的企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模進(jìn)行擴(kuò)充，提高華潤(rùn)集團(tuán)的品牌影響力。3.2案例并購(gòu)的主要過(guò)程華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)三九醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行了收購(gòu)，收購(gòu)的過(guò)程可分為兩個(gè)階段：第一階段，在2006年12月，華潤(rùn)集團(tuán)制定了并購(gòu)方案，并向國(guó)資委遞交了策劃方案。在2007年，國(guó)資委對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)提交的方案進(jìn)行了審理，同意華潤(rùn)集團(tuán)作為并購(gòu)方對(duì)三九藥業(yè)規(guī)劃重組華潤(rùn)隨即新設(shè)了華潤(rùn)醫(yī)藥控股有限公司來(lái)作為三九集團(tuán)的并購(gòu)整合平臺(tái)。第二階段，華潤(rùn)全面接管三九集團(tuán)，解決＂承債式重組＂中兩大問(wèn)題：銀行債務(wù)及人員安置。三九集團(tuán)的負(fù)債主要分為三大塊：旗下三家上市公司有21億元銀行負(fù)債；核心資產(chǎn)三九醫(yī)股的銀行負(fù)債額為36億元；此外，集團(tuán)整體的負(fù)債額為46億元。三九集團(tuán)在2005年將三九生化和三九發(fā)展的所有股權(quán)全部出售，而三九生化和三九發(fā)展兩個(gè)公司的銀行負(fù)債額也已經(jīng)轉(zhuǎn)讓給了受讓人，所以在華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)三九藥業(yè)進(jìn)行重組時(shí)，三九藥業(yè)的負(fù)債額只有80多億。根據(jù)此前約定的60%清償率，華潤(rùn)集團(tuán)事實(shí)上總共需要還給銀行50多億元。隨后，華潤(rùn)集團(tuán)出資45億元成立新三九控股有限公司來(lái)并購(gòu)三九集團(tuán)。新三九成立后首先償還了由原大股東占用三九醫(yī)股的29億元資金，三九醫(yī)股也11.06億元的價(jià)格將“三九”和“999”的注冊(cè)商標(biāo)進(jìn)行了轉(zhuǎn)讓，以此來(lái)保證有足夠的資金進(jìn)行債務(wù)償還。華潤(rùn)集團(tuán)和三九醫(yī)股又分別拿出14億元來(lái)償還銀行負(fù)債，而三九生化和三九發(fā)展這兩個(gè)公司所出售的21億元也用來(lái)償還以后債務(wù)，因此基本上已經(jīng)解決了銀行負(fù)債的問(wèn)題。華潤(rùn)集團(tuán)高效解決了三九集團(tuán)100多億元的負(fù)債危機(jī)。在重組過(guò)程中，華潤(rùn)始終保持高度的責(zé)任感謹(jǐn)慎處理員工安置與分流問(wèn)題。華潤(rùn)集團(tuán)在以往的并購(gòu)當(dāng)中都盡量讓有效資產(chǎn)能夠存在以維持員工就業(yè)；對(duì)于必須要關(guān)閉的公司，華潤(rùn)對(duì)職工的安置問(wèn)題一直遵循＂依法、合規(guī)、有情＂的處理原則。在2008年底如期完成三九集團(tuán)的股改，至此，華潤(rùn)集團(tuán)歷時(shí)近三年的時(shí)間完成了對(duì)三九藥業(yè)進(jìn)行收購(gòu)的任務(wù)。4華潤(rùn)并購(gòu)三九財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑4.1組織整合方面的工作4.1.1合理選擇組織構(gòu)架類型以提高運(yùn)作效率并購(gòu)雙方的部門結(jié)構(gòu)不同，財(cái)務(wù)體系也有所區(qū)別，因此需要調(diào)整雙方的財(cái)務(wù)系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)效應(yīng)。在整改系統(tǒng)時(shí)，需要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度、人力管理、部門分配等方面的統(tǒng)一。并購(gòu)后需要對(duì)雙方的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整主要是從以下幾點(diǎn)考慮：首先，通過(guò)并購(gòu)重組擴(kuò)大了企業(yè)的自身規(guī)模，涉獵更多的生產(chǎn)領(lǐng)域，然而重復(fù)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理效率降低。現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)結(jié)合了醫(yī)藥和工業(yè)兩者的特點(diǎn)，市場(chǎng)參與主體較多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，而非處方藥業(yè)務(wù)又屬于醫(yī)藥行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，面臨的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。華潤(rùn)三九進(jìn)行并購(gòu)就是為了能在醫(yī)藥行業(yè)中處于頂尖水平，這就需要企業(yè)構(gòu)建完善的管理體系，擁有高水平的運(yùn)營(yíng)能力。其次，并購(gòu)前集團(tuán)總部無(wú)法將指令直接下達(dá)讓下級(jí)執(zhí)行。原因在于三九的子公司是獨(dú)立的，是分開經(jīng)營(yíng)的，其結(jié)構(gòu)如圖4-1所示。因此集團(tuán)總部無(wú)法直接對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行控制管理，統(tǒng)一指令無(wú)法有效執(zhí)行就使得集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率下降。最后，并購(gòu)前三九醫(yī)藥具有高水平的營(yíng)銷體系，因此在并購(gòu)后華潤(rùn)集團(tuán)應(yīng)考慮如何融合利用這一體系，現(xiàn)代中藥等子公司屬于原三九營(yíng)銷體系，因?yàn)樽庸镜倪\(yùn)營(yíng)是獨(dú)立的，因此子公司的營(yíng)銷體系實(shí)際上也與三九醫(yī)藥獨(dú)立，但因?yàn)楦咚降臓I(yíng)銷能力使其有較高的價(jià)值，因此并購(gòu)后華潤(rùn)三九需要有效調(diào)整營(yíng)銷體系，制定合理的營(yíng)銷策略。4-1華潤(rùn)三九組織構(gòu)架變革前通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)，華潤(rùn)三九可以將原三九企業(yè)子公司的生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)三大主要職能為總部所用，將企業(yè)變更為如圖4-2所示的組織結(jié)構(gòu)。子公司的三大板塊現(xiàn)由集團(tuán)接管，提高了集團(tuán)對(duì)子公司的管控能力，權(quán)力更加集中。4-2組織構(gòu)架變革后因?yàn)榻M織變革，并購(gòu)后集團(tuán)總部擁有子公司的一些控制權(quán)力，使得子公司不再是完全獨(dú)立于集團(tuán)總部，改變了原本子公司松散的管理結(jié)構(gòu)，讓子公司能夠快速執(zhí)行集團(tuán)總部的指令，提高了信息交流效率，改善了企業(yè)的管理水平，提高了企業(yè)在非處方藥市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。4.1.2整合管理制度體系以降低管理成本財(cái)務(wù)部門的有效運(yùn)行離不開合理的財(cái)務(wù)管理體系，因此并購(gòu)后應(yīng)結(jié)合雙方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，讓雙方更好的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)制度包括多個(gè)方面的內(nèi)容，因此在調(diào)整財(cái)務(wù)制度時(shí)，不僅需要符合法律的要求，還要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，，提高制度的運(yùn)行效率。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)發(fā)展的約束，企業(yè)通常被掌握在一個(gè)或幾個(gè)人手中。在企業(yè)建立的早期，這種形式在一定程度上能夠給企業(yè)帶來(lái)促進(jìn)作用，但企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，個(gè)人能力往往不能與之相匹配，對(duì)公司的發(fā)展前景產(chǎn)生很大的負(fù)面作用。因此，企業(yè)并購(gòu)后，要糾正過(guò)去的錯(cuò)誤，建立科學(xué)合理的制度，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的控制。通過(guò)并購(gòu)，華潤(rùn)三九成功引入了原華潤(rùn)集團(tuán)更加合理的管理制度，為華潤(rùn)三九的以后的發(fā)展奠定了基調(diào)。華潤(rùn)集團(tuán)的管理體系是一個(gè)經(jīng)過(guò)多年努力得出的相對(duì)完善的體系。合并后，三九藥業(yè)結(jié)合自身情況，參照華潤(rùn)集團(tuán)的管理體系，制定了自己的系統(tǒng)，并在應(yīng)用時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整以找到最適合的體系。4.1.3精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)與人員避免雙重設(shè)置在進(jìn)行并購(gòu)之前，華潤(rùn)集團(tuán)就對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行了規(guī)劃，提升三九醫(yī)藥在非處方藥市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，目標(biāo)是成為行業(yè)的頂尖企業(yè)。華潤(rùn)集團(tuán)調(diào)整了三九醫(yī)藥的組織結(jié)構(gòu)，重新對(duì)部門任務(wù)進(jìn)行了分配，集團(tuán)主要執(zhí)行生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)等主要職能，通過(guò)財(cái)務(wù)、人力、公共事務(wù)等部門輔助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，而主要的職能權(quán)利屬于集團(tuán)總部，具體組織結(jié)構(gòu)如圖4-3所示。4-3華潤(rùn)三九價(jià)值鏈企業(yè)被分成不同的組織，只有各部門高效完成自身任務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)。部門設(shè)置應(yīng)當(dāng)從簡(jiǎn)，避免設(shè)置職能重復(fù)的部門，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。部門主要由員工構(gòu)成，因此只有員工的積極性被有效調(diào)動(dòng)，部門才能創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值。華潤(rùn)三九集團(tuán)總部收歸了三大職能和輔助價(jià)值鏈上的部門權(quán)力，提高集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控效力，使得上級(jí)指令被有效執(zhí)行。具體結(jié)構(gòu)如圖4-4所示。4-4華潤(rùn)三九輔價(jià)值鏈企業(yè)并購(gòu)后，各方面都需要進(jìn)行整合，這時(shí)候就難免有重合的部門以及崗位，根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則，優(yōu)秀的員工予以保留，不合格的員工予以淘汰，或者重新培訓(xùn)、或者替換崗位?？傊?，并購(gòu)后原有的員工得到了妥善合理的安排。4.2財(cái)務(wù)活動(dòng)協(xié)同方面的工作4.2.1剝離不良業(yè)務(wù)提高投資收益率三九集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)涉及到多個(gè)領(lǐng)域，除了醫(yī)藥之外還涉獵地產(chǎn)、食品等行業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)可以降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，但是多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該將資源進(jìn)行合理的分配，否則將會(huì)降低資源使用效率，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。這就需要企業(yè)將非主營(yíng)資產(chǎn)剝離出來(lái)，重點(diǎn)發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，提高重組企業(yè)的管理效率。華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)三九集團(tuán)的重組規(guī)劃清晰，擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，有利于促進(jìn)三九醫(yī)藥主業(yè)的發(fā)展。自2008年開始，華潤(rùn)三九對(duì)所涉及的生產(chǎn)領(lǐng)域不斷調(diào)整，陸續(xù)不再經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)、食品等行業(yè)的業(yè)務(wù)，并收購(gòu)了多個(gè)醫(yī)藥企業(yè)，發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)。除此之外，華潤(rùn)集團(tuán)還將三九集團(tuán)的多個(gè)子公司整合在一起，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，將加重公司負(fù)擔(dān)的業(yè)務(wù)剝離，與地方政府協(xié)商，將不必要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給地方政府，專心于主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)良性經(jīng)營(yíng)，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如圖4-5所示，反映了并購(gòu)后華潤(rùn)三九的盈利能力，總體超出行業(yè)水平，即使凈資產(chǎn)收益率有些許不穩(wěn)定，也充分表明了良好的盈利能力，因此，加強(qiáng)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的投入是正確的整合措施。4-5并購(gòu)后華潤(rùn)三九與行業(yè)凈資產(chǎn)收益率比較4.2.2財(cái)務(wù)資源合理分配降低資本成本并購(gòu)是最常見(jiàn)的企業(yè)活動(dòng)之一，通常會(huì)給企業(yè)帶來(lái)多方面的正向作用。首先第一點(diǎn)，可以擴(kuò)大公司的規(guī)模；第二個(gè)方面有利于股票市場(chǎng)的發(fā)展，并購(gòu)是公司實(shí)力強(qiáng)大的表現(xiàn)，對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，這在一定程度上來(lái)講是股票利好信號(hào)；第三個(gè)方面，在財(cái)務(wù)方面，能夠有效降低風(fēng)險(xiǎn)，使得融資工作開展得更為順利。華潤(rùn)三九在經(jīng)歷了重組之后，更加明確了公司發(fā)展的方向，認(rèn)為主業(yè)仍然是最重要的一部分，那么剩余累贅資產(chǎn)則盡可能剔除。并且做出了一個(gè)重大的經(jīng)濟(jì)決策，那就是出售三九發(fā)展控股等資產(chǎn)，這樣做是為了公司的長(zhǎng)期發(fā)展考慮，不僅可以使資金快速回籠，還能提高償債能力。企業(yè)這么做，也是為了解決現(xiàn)出現(xiàn)的問(wèn)題，上文中我們已經(jīng)知道三九集團(tuán)的債務(wù)資金數(shù)額巨大，想要還清全部的債務(wù)必須采取一系列的措施，首先通過(guò)與債權(quán)人協(xié)商使得銀行為其減免45億，另外依靠三九連鎖的力量還清廣東粵財(cái)?shù)那房?，所有欠款?008年4月全部?jī)斍濉攤芰Φ靡蕴岣?。如圖4-6所示。圖4-7顯示，公司的發(fā)展開始走向正軌，大大降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，為企業(yè)的發(fā)展打下良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。圖4-6并購(gòu)后華潤(rùn)三九償債能力指標(biāo)圖4-7并購(gòu)后華潤(rùn)三九財(cái)務(wù)費(fèi)用4.2.3構(gòu)建資金管理平臺(tái)提高資金運(yùn)營(yíng)效率造成三九集團(tuán)走下坡路的主要原因是其對(duì)公司的資金管理不夠完善，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，沒(méi)有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)結(jié)算方法；第二，公司的賬目管理混亂，權(quán)責(zé)不清；第三，對(duì)于資金的使用去向，沒(méi)有明確的監(jiān)管機(jī)制。巨大的財(cái)務(wù)問(wèn)題阻礙了其進(jìn)一步發(fā)展。華潤(rùn)在并購(gòu)三九后，對(duì)其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理混亂的問(wèn)題進(jìn)行了整改，主要內(nèi)容如下：第一，運(yùn)用數(shù)據(jù)化管理來(lái)對(duì)公司的財(cái)產(chǎn)情況進(jìn)行監(jiān)管。對(duì)于在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的任何財(cái)產(chǎn)資金的問(wèn)題，總公司都對(duì)其擁有知情權(quán)，并與子公司建立了完善的溝通機(jī)制。第二，對(duì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行有效的監(jiān)管，嚴(yán)控資金流向，防止不正當(dāng)交易的發(fā)生；第三，建立內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算部門，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)資金結(jié)算形成有效的控制。華潤(rùn)集團(tuán)所實(shí)行的經(jīng)營(yíng)策略秉持多元化原則，這是因?yàn)檎麄€(gè)華潤(rùn)集團(tuán)有多個(gè)子公司，歸屬于不同的行業(yè)。每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)都不同，所以在現(xiàn)金管理方面，有各自適合的管理方案，比如說(shuō)電力行業(yè)與銷售行業(yè)便是差別比較大的兩個(gè)行業(yè)。它們的主要區(qū)別在于現(xiàn)金收繳的時(shí)間，前者的時(shí)間是有一定規(guī)定的，而后者的時(shí)間相對(duì)來(lái)說(shuō)寬松自由。除此之外還包括分布情況，前者相對(duì)集中，后者自由分散。所以在這兩個(gè)行業(yè)中，我們采取了不同的現(xiàn)金管理方式，前者為定時(shí)歸集、定時(shí)下?lián)?，后者為不定時(shí)歸集，不定時(shí)下?lián)堋?.3整合評(píng)價(jià)體系方面的工作4.3.1整合優(yōu)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系以減少負(fù)面效應(yīng)建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的目的在于約束企業(yè)活動(dòng)參與者的行為，使其行為規(guī)范化、合理化，企業(yè)活動(dòng)參與者包括管理者、經(jīng)營(yíng)者以及所有員工。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系衡量的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果和企業(yè)管理者的工作表現(xiàn)，因此企業(yè)并購(gòu)后的目標(biāo)之一應(yīng)該是合理規(guī)范地整合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，避免低效、不合法的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。在企業(yè)的整合方面，財(cái)務(wù)是最為重要的一部分。想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，必須要做到的是準(zhǔn)確識(shí)別財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。具體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有很多個(gè)方面，除了最基本的財(cái)務(wù)機(jī)制整合風(fēng)險(xiǎn)，還包括最重要的資源整合風(fēng)險(xiǎn)。其中影響因素也有很多個(gè)，具體包括員工的抵觸情緒，還有整合中出現(xiàn)的問(wèn)題等。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，加大風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別力度，構(gòu)建防范機(jī)制，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。公司員工是企業(yè)的重要組成部分，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，是企業(yè)應(yīng)該重視的內(nèi)容。三九集團(tuán)在合并之前出現(xiàn)重大的財(cái)務(wù)危機(jī)，主要是由于對(duì)其內(nèi)部工作人員職責(zé)的履行缺乏有效的監(jiān)管，因此，華潤(rùn)集團(tuán)在將其并購(gòu)之后制定了嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核制度，不僅對(duì)員工個(gè)人的工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范和監(jiān)督，同時(shí)也重新界定了部門之間的工作關(guān)系，鼓勵(lì)部門與部門之間進(jìn)行合作，提高企業(yè)內(nèi)部的整體運(yùn)行效率，該套業(yè)績(jī)考核制度綜合考慮了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可能面臨的多種問(wèn)題，提高整體協(xié)作能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。4.3.2健全治理結(jié)構(gòu)體系保證內(nèi)部控制有效性如何體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制是有效的，這得依賴于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善。三九集團(tuán)作為國(guó)有企業(yè)，雖然治理結(jié)構(gòu)看似完善，實(shí)際上存在許多被詬病的地方。主要問(wèn)題是公司的高層人員權(quán)力過(guò)于集中，具體體現(xiàn)在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的“一言堂”，除此之外還包括集團(tuán)董事長(zhǎng)同時(shí)兼任監(jiān)事會(huì)主席，與不相容崗位應(yīng)分離的準(zhǔn)則背道而馳。權(quán)力的集中雖然能夠提高決策效率，但更多的是帶來(lái)不利影響，嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。在經(jīng)過(guò)了并購(gòu)之后，華潤(rùn)做出了一系列措施，設(shè)置審計(jì)委員會(huì)，加大監(jiān)管力度，除此之外還制定了嚴(yán)格的組織管理制度，因此三九醫(yī)藥原有的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題得到了一定的改善。5華潤(rùn)并購(gòu)三九財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的效果華潤(rùn)集團(tuán)并購(gòu)之后作出了一系列的舉措，除了建立資金管理平臺(tái)，還包括主推明星產(chǎn)品和償還債務(wù)。以上三個(gè)舉措都取得了不錯(cuò)的效果，提高了企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)管理能力和市場(chǎng)占有率，還使得資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。5.1華潤(rùn)并購(gòu)三九財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的效果5.1.1增強(qiáng)三九醫(yī)藥營(yíng)運(yùn)資金管理能力為了提高資金運(yùn)營(yíng)效率，使企業(yè)收益最大化，華潤(rùn)三九成立資金結(jié)算中心，通過(guò)這一機(jī)構(gòu)的成立，一方面開源節(jié)流，將閑置資金進(jìn)行投資，給企業(yè)帶來(lái)額外收益。另一方面，讓公司對(duì)從上至下的部門及員工都有了更強(qiáng)的監(jiān)督管理作用，有效的規(guī)范由于鞭長(zhǎng)莫及導(dǎo)致的資金亂用甚至挪用公款等行為。通過(guò)資金結(jié)算中心全面地對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行把控，有利于高效發(fā)展。華潤(rùn)三九選擇在2007年的時(shí)候進(jìn)行重組改革，重組結(jié)束后，公司的資金流得到大范圍提升，從而有充足的資金進(jìn)行山東、湖南的三九公司的并購(gòu)。在成功并購(gòu)后，三九總部并沒(méi)有懈怠，又經(jīng)過(guò)一系列整治措施，從上至下的保證公司資金收入，使企業(yè)資金利益最大化。而且根據(jù)近幾年華潤(rùn)三九的財(cái)務(wù)報(bào)告我們也能看出，財(cái)務(wù)協(xié)同帶來(lái)的收益已經(jīng)很明顯了。5.1.2降低負(fù)債率優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)自2004年11月開始，一直到2007年九月，三九集團(tuán)與債權(quán)人之間展開了一場(chǎng)近三年之久的談判，最終達(dá)成協(xié)議，正是由于這次談判，三九集體得以重組，財(cái)務(wù)問(wèn)題得以解決。通過(guò)下表我們能夠看出，流動(dòng)比率從1.33上漲到1.59，資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)一步降低，到2010年的時(shí)侯，已經(jīng)降到26.77%。通過(guò)這次重組，企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)資金得以回升，不管是從短期還是從長(zhǎng)期看，企業(yè)的償債能力都得到了大大的提高。從2009年開始財(cái)務(wù)費(fèi)用持續(xù)保持負(fù)增長(zhǎng)，直到2013年，這就說(shuō)明三九集團(tuán)在并購(gòu)行為后，匯攏了足夠的資金進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)，不需要再外借資金。根據(jù)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論我們知道，觸發(fā)并購(gòu)活動(dòng)的重要因素之一就是資金，我們看到2012年以后財(cái)務(wù)費(fèi)用再度上漲，原因可能在于企業(yè)運(yùn)行良好，利用閑置資金再次進(jìn)行并購(gòu)行為。通過(guò)一系列操作來(lái)看，華潤(rùn)三九的并購(gòu)整合取得了很好的成效，資金運(yùn)營(yíng)效率得以提高，解決了財(cái)務(wù)困擾。200720082009201020112012201320142015流動(dòng)比率1.331.591.892.241.571.541.721.921.58速動(dòng)比率1.211.291.631.921.311.231.381.61.3資產(chǎn)負(fù)債率62.91%32.44%29.84%26.77%36.18%35.31%37.90%34.42%36.15%財(cái)務(wù)費(fèi)用10196574-20.1-1456-1569-1257-552733449表5-1華潤(rùn)三九負(fù)債指數(shù)5.1.3提高非處方藥品市場(chǎng)占有率在進(jìn)行重組改革期間，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)并沒(méi)有因?yàn)橘Y金動(dòng)蕩政策不穩(wěn)等問(wèn)題而中斷，依舊正常發(fā)展。重組完成后，集團(tuán)資金流得以補(bǔ)充，三九醫(yī)藥便放心地大施拳腳，明確企業(yè)定位，輕重結(jié)合，將OTC作為主打品牌，結(jié)合消費(fèi)者需求，推進(jìn)抗生素、免煎中藥以及中藥處方藥業(yè)務(wù)。三九醫(yī)藥在著重推銷主品，如我們耳熟能詳?shù)娜盼柑┑犬a(chǎn)品，還有明星產(chǎn)品強(qiáng)力枇杷露等，同時(shí)也沒(méi)有忽視小兒用藥市場(chǎng)。從公司數(shù)據(jù)來(lái)看，在2008年，僅一年OTC的銷售收入就上漲了17%。同時(shí)，由于對(duì)免煎中藥的推廣，使其銷售收入同比上漲50%，進(jìn)一步打開中藥市場(chǎng)的大門。我們通過(guò)5-1來(lái)更直觀的感受下三九醫(yī)藥的市場(chǎng)占有率：圖5-1并購(gòu)后三九市場(chǎng)占有率在三九醫(yī)藥完成改革重組后，集團(tuán)及時(shí)的對(duì)公司定位做出了進(jìn)一步規(guī)劃，三九醫(yī)藥要作為整個(gè)集團(tuán)中藥制造的核心，其生產(chǎn)產(chǎn)品也將作為銷售主品進(jìn)行推廣。為達(dá)成這一目標(biāo)，使三九醫(yī)藥得到更大的發(fā)展，不管是經(jīng)營(yíng)管理，還是生產(chǎn)研發(fā)，華潤(rùn)都對(duì)其鼎力支持。經(jīng)過(guò)華潤(rùn)的鼎力相助，三九醫(yī)藥迅速成為我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的知名品牌，在2013年的時(shí)候榮登我國(guó)非處方藥生產(chǎn)企業(yè)冠軍的寶座，發(fā)展迅速，前景光明。通過(guò)下表5-2來(lái)反映并購(gòu)后三九的市場(chǎng)占有份額：2009201020112012華潤(rùn)三九（萬(wàn)元）485271.7436515.33552522.29689110.26行業(yè)收入（萬(wàn)元）7963700099218980145220000170830000市場(chǎng)份額（‰）6.09354.39953.80474.0339表5-2三九醫(yī)藥并購(gòu)后市場(chǎng)所占份額5.1.4加強(qiáng)股票預(yù)期增長(zhǎng)效應(yīng)通過(guò)下圖能夠直觀的看到在2004年之后三九股票的價(jià)格走勢(shì)，明顯看出2006年左右公司股票價(jià)格一路跌至谷底，重組改革后，股價(jià)就一路上漲，由5元左右一路突破30元，甚至超過(guò)行業(yè)巨頭同仁堂等老字號(hào)企業(yè)，在中藥類企業(yè)中市值穩(wěn)居第一。圖5-3華潤(rùn)三九股票價(jià)格趨勢(shì)通常情況下我們都會(huì)認(rèn)為被收購(gòu)公司的市價(jià)比較低，在并購(gòu)行為發(fā)生時(shí)，會(huì)釋放一部分股價(jià)。并購(gòu)過(guò)程中可以采取一系列的優(yōu)化整合措施，比如依靠政策助力的合法避稅行為，資金管理的整合，人力資源的整合，這都能使企業(yè)在盡量低成本的情況下達(dá)到企業(yè)并購(gòu)前不能企及的目標(biāo)。在并購(gòu)整合之后，股價(jià)就會(huì)呈現(xiàn)一定的上漲趨勢(shì)，公司收益也會(huì)增加，這就是股票預(yù)期效益的由來(lái)。并購(gòu)后，被并購(gòu)方被注入新鮮的血液，公司資金運(yùn)營(yíng)情況有所好轉(zhuǎn)，步入健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)，投資者也會(huì)隨之加大投資，公司價(jià)值也就會(huì)呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)。6案例啟示在眾多并購(gòu)案例中，華潤(rùn)三九的并購(gòu)算是成功的，一直是醫(yī)藥行業(yè)中的佼佼者。華潤(rùn)三九的并購(gòu)整合工作有許多值得學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)，但是若想在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)中走得更遠(yuǎn)，其財(cái)務(wù)整合工作仍有許多留意的地方。6.1案例建議6.1.1選擇并購(gòu)目標(biāo)以科學(xué)為向?qū)ё鳛槿偶瘓F(tuán)內(nèi)部的支柱型產(chǎn)業(yè)，三九藥業(yè)的總資產(chǎn)卻僅占集團(tuán)的三分之一，但是為其提供了80%的資金收入以及利潤(rùn)來(lái)源。三九醫(yī)藥在運(yùn)營(yíng)以及盈利方面的巨大優(yōu)勢(shì)吸引了社會(huì)各界以及政府的關(guān)注，一方面，部分民營(yíng)企業(yè)試圖進(jìn)入三九內(nèi)部，為自身企業(yè)運(yùn)營(yíng)謀求利益；另一方面，國(guó)資委也加大了對(duì)三九藥業(yè)整改的力度，提高其產(chǎn)品質(zhì)量以及運(yùn)營(yíng)能力。三九醫(yī)藥在我國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域一