某鞋業(yè)公司實施ERP案例分析

某鞋業(yè)公司實施ERP案例分析概要AEROAERO尋求解決之道確定解決方法實施過程和結果問題解答綜述AERO鞋業(yè)公司發(fā)展中面臨的問題（外部）鞋業(yè)市場增長緩慢，從1995年到1996年只增長了1％，這種增長放緩至少持續(xù)到1998年其他公司銷售仿造AEROSOLES專利的暢銷貨反侵犯商標和專利的大部分官司都敗訴尋求解決之道解決外部問題的辦法是將銷售額的5％用于電視廣告聘請一個能夠振興該公司所必備的經(jīng)理班子。1997年聘用了RichardMorris作為執(zhí)行副總裁,聘用了JefferyZonenshine作為公司副總載以及首席信息官調(diào)查企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP，將財務、銷售市場和庫存一體化,使得公司能夠更好的控制和制作可靠的財務報告。實施ERP系統(tǒng)可以使公司有一個良好的機會進行業(yè)務方面的重大改革,使首席執(zhí)行官JulesSchneider脫離繁重的日常事務確定解決方法針對老系統(tǒng)的問題，明確引入全新的ERP聘用了一家紐約咨詢公司TIS記錄和診斷AERO公司的需求,并幫助該公司準備RFP發(fā)出RFP,征求ERP系統(tǒng)的建議書選用開放式結構的R/3做為ERP的軟件，采用SAP公司推薦的ASAP工程實施規(guī)范。采用SAP公司鞋業(yè)解決方案APS篩選SAP有經(jīng)驗的從事鞋業(yè)及相關行業(yè)的合格人選舉行了三次R/3的展示會，最終確定采用R/3上的AFS實施過程——任務和時間1998年3月30日，項目開始實施聘請TIS公司記錄需求，制作并發(fā)出RFP初步選定R/3，并演示論證1998年4月7日，進行了演示1998年4月14日，第二次演示，不夠成功1998年4月16日，訪問成功用戶1998年5月8日，演示成功項目確立，預算為320萬美元開始實施，聘請RAE咨詢公司項目小組由RichardAEisner咨詢公司五名工作人員和AERO公司11位工作人員組成，分成6個小組，1998年7月21日召開項目小組全體成員會議預計1999年2月項目投入使用。實施結果AFS出了問題,其中很多新編程代碼從來沒有在生產(chǎn)環(huán)境中被使用過的，而且由于鞋業(yè)的獨特性和復雜性使得AFS很難開發(fā)出來盡管咨詢公司的職員對R/3比較有經(jīng)驗，但不熟悉AFS1999年1月初AERO公司放棄了AFS和R/3，而簽訂了購買JBA的合同放棄R/3項目的表面原由（續(xù)）由于鞋業(yè)的獨特性和復雜性使得AFS很難開發(fā)出來，同時AFS包含很多新的從來沒有在生產(chǎn)環(huán)境中被使用過的編程代碼，增加了風險

歷史上，R/3中的AFS盡管被開發(fā)出來，但許多公司試圖實施這個系統(tǒng)時都失敗了，從而被迫轉向其他系統(tǒng)小結這是一個企業(yè)信息化過程的典型案例企業(yè)領導人追求高速發(fā)展，對信息系統(tǒng)寄予厚望，但又過分專注業(yè)務，不能真正參與企業(yè)信息化改造產(chǎn)品和服務提供商出于自身利益的考慮，往往會誤導用戶，用戶方需要具備真正的評價能力問題解答概要AERO公司價值鏈和競爭力分析ERP是解決AERO公司遇到的問題的好方法之一采用R/3和AFS看來不錯，但。。AERO公司實施R/3項目的組織結構問題和技術問題AEROsoles，Eisner，SAP在項目失敗中的責任。案例分析中用到的術語價值鏈組織、組織結構傳統(tǒng)式，扁平式企業(yè)重組和持續(xù)改進ERP：企業(yè)資源計劃SAP：全球排名第一的ERP產(chǎn)品廠商R/3：SAP提供ERP產(chǎn)品，是目前ERP的最流行的開發(fā)平臺，市場占有率達34%。AFS：（鞋業(yè)解決方案）模塊，在R/3平臺上運行。ASAP：由SAP建議的快速ERP實施方法。管理技術術語計算機技術術語AERO公司價值鏈內(nèi)部后勤系統(tǒng)倉庫保管生產(chǎn)產(chǎn)成品倉儲外部后勤系統(tǒng)市場營銷客戶服務儲運系統(tǒng)生產(chǎn)外包后勤支撐統(tǒng)一配銷定單管理名店、專賣店服務管理儲運生產(chǎn)外包統(tǒng)一配銷定單管理銷售服務內(nèi)外部后勤支撐市場競爭力分析現(xiàn)有競爭對手之間的敵對狀態(tài)；新進入者的威脅；替代產(chǎn)品和服務的威脅；買方的議價能力；供應商的議價能力；在運動鞋領域Reebok、Nike占有很大份額，時裝鞋競爭激烈，AERO公司跨兩個領域之間；盡管有獨到的專利技術和暢銷品牌，但開始有同行仿造；行業(yè)增長低迷，消費習慣隨時可能轉向。由于數(shù)據(jù)不及時，不能對銷售商需求及時相應，對消費趨勢進行分析；由于業(yè)務系統(tǒng)分散，不能進行統(tǒng)一的儲運采購；邁克爾.波特提出的五因素模型AERO公司的競爭力危機分析ERP能解決AERO公司問題信息系統(tǒng)與內(nèi)在的價值鏈增值過程緊密相連ERP是將TPS、MIS、DSS這些不同層次信息系統(tǒng)功能的結合，能對企業(yè)資源做高度整合。但在具體實施規(guī)劃中要有正確的認識信息系統(tǒng)是實際業(yè)務系統(tǒng)的跟隨系統(tǒng)信息系統(tǒng)的實施成功取決于實際管理控制系統(tǒng)的成功信息技術帶來的革命使原有管理習慣和企業(yè)制度受到?jīng)_擊采用R/3和AFS的風險整個ERP軟件實施難度復雜，風險大消耗大量資金、資源不僅是一個軟件項目而是一個組織機構的變革需要高層領導和全體員工的傾心投入很多公司中途放棄R/3需要做到跨平臺，還增加了技術復雜度AFS模塊產(chǎn)品成熟度不夠試圖解決所有鞋業(yè)公司問題，針對性不夠廠家缺乏開發(fā)動力，用戶財力支持不穩(wěn)定有許多新代碼，沒有在實際生產(chǎn)過程中實踐過成功案例大多在歐洲，管理背景不同AERO實施R/3的組織結構問題項目實施目標不統(tǒng)一Schneider——減少工作負擔Morris——能有更準確的財務報表Zonenshine——能適應未來企業(yè)發(fā)展需要高層對整個過程參與不足，對BPR過程中組織機構需要重大變化估計不足AERO方項目成員工作不專一，與咨詢公司雖然組成了統(tǒng)一的項目組，但協(xié)作成效不好。沒有分層、分步實施AERO實施R/3的技術問題盲目追求跨平臺AERO的老系統(tǒng)硬件試圖想集成進來，增加了技術難度，反而增加了風險。輕信了SAP公司的“成熟經(jīng)驗”介紹，誤以為只需要配置，沒有請計算機軟件公司參與。沒有事先分析因為需要BPR而導致的數(shù)據(jù)約束依賴關系和數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)流格式變化。整個公司使用同一個數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)粘聯(lián)度提高，對老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的遷移工作沒有經(jīng)驗；沒有做很好的價值鏈和業(yè)務層次分析。預算分配不合理也是導致失敗原因預算分配不合理，軟件部分投入只包含了產(chǎn)品，沒有進一步的開發(fā)預算與咨詢公司的采購合同定價方式不合理，采用固定報酬方式，雙方對咨詢費用的價值理解不同。AERO公司認為，承擔遠遠高于一般水平的咨詢費用，可以彌補自身不足，咨詢公司可以解決中間過程的問題。咨詢公司RAE按照合同RFP實施，在遇到用戶方配合上有問題時，沒有更多的動力來促使項目完美。項目失敗的責任——RAE收取高昂的咨詢費，但沒有盡心盡責對ERP實施中問題同樣估計不足，沒有事先對高層進行輔導；沒有調(diào)查了解AFS的發(fā)展背景，及時指出預算中應當考慮進一步定制開發(fā)。對RFP中需求沒有提出相應的詳細的BPR和技術方案；對項目控制中出現(xiàn)的問題沒有提出改進；項目失敗的責任——SAP在投標開始階段誤導用戶隱瞞技術隱患，大量新代碼沒有實際現(xiàn)場應用經(jīng)驗。在AFS產(chǎn)品開發(fā)階段試圖解決小批量，多成本，快速響應類型，放棄了大批量單一品種生產(chǎn)類型的應用支持缺乏解決問題的誠意，