營運資本管理與決策課件

15三月2024營運資本管理與決策世界著名的咨詢公司REL與《CFO亞洲》雜志聯(lián)合對2006年度亞洲725家最大的上市公司的營運資本管理情況做了一次詳細的調查。調查結果表明，這些公司2006年的營運資本管理取得了顯著的進步。通過加快應收款的回收和加強存貨管理，這些公司的營運資本與上年同期相比降低了2.8％，為公司節(jié)約了150億美元的投入資本。引子3/15/20242在這些亞洲國家的公司中，中國公司的表現(xiàn)尤為出色，其平均的營運資本周轉期比上年同期降低了46.2％，達到13.6天。其他在營運資本管理方面取得明顯進步的國家和地區(qū)有巴基斯坦和中國臺灣地區(qū)，其營運資本周轉期分別降低了20.9％和21.9％。而韓國和馬來西亞的公司則在營運資本管理方面出現(xiàn)大幅度的退步，表現(xiàn)為營運資本周轉期分別上升了85％和27.5％。引引子子3/15/20243研究報告指出，雖然亞洲公司2006年的營運資本管理整體表現(xiàn)不錯，但2006年這些公司的營運資本改善幅度比2005年有所放緩，2005年營運資本的降低幅度為5.3％，而2006年只降低了2.8％。此外，報告認為，這725家公司仍有高達5350億的美元被營運資本“無效”地占用。

可見，充分而有效地運用營運資本，是企業(yè)CEO面臨的重要財務問題。引引子子3/15/20244課程內容介紹3/15/20245營運資本管理思想的演變傳統(tǒng)意義的營運資本管理的含義：就是對公司流動資產(chǎn)與流動負債的管理。它要求公司在資金來源與資金占用上互相配比，以保證公司短期的償債能力?，F(xiàn)代意義的營運資本管理的含義：它不再過分強調資金來源與資金占用的配比性，而是要求管理層盡可能多地利用“免費”或“無息”的資金來源；同時，在保證流動性的前提下，盡可能多地降低資金在無盈利能力資產(chǎn)上的占用。3/15/20246營運資本管理思想的演變

傳統(tǒng)營運資本需求量（WCR）=流動資產(chǎn)-流動負債營運資本說明判斷管理形態(tài)WCR=0流動資產(chǎn)恰好償還流動負債短期償債能力正常短期財務風險適中居中型WCR>0流動資產(chǎn)足以償還流動負債短期償債能力較高短期財務風險較低保守型WCR<0流動資產(chǎn)不足償還流動負債短期償債能力較差短期財務風險較高激進型3/15/20247營運資本管理思想的演變

金額時間流動資產(chǎn)其他長期資產(chǎn)固定資產(chǎn)“居中型”營運資本管理短期籌資長期籌資“居中型”營運資本管理：企業(yè)用短期資金來源滿足短期資金的需求，用長期資金來源來滿足企業(yè)長期資金的需求，保證資產(chǎn)負債表的匹配。債權人怎么想？3/15/20248營運資本管理思想的演變

金額時間“激進型”營運資本管理流動資產(chǎn)短期籌資其他長期資產(chǎn)固定資產(chǎn)長期籌資“激進型”營運資本管理：企業(yè)用一部分短期資金來源去滿足企業(yè)的長期資金的需求。債權人怎么想？3/15/20249營運資本管理思想的演變時間金額流動資產(chǎn)其他長期資產(chǎn)固定資產(chǎn)短期籌資長期籌資“保守型”營運資本管理“保守型”營運資本管理：企業(yè)用一部分長期資金來源來滿足企業(yè)的短期資金的需求。債權人怎么想？3/15/202410營運資本管理思想的演變選擇營運資本管理模式要考慮的因素：市場利率當市場利率處于上升階段當市場利率處于下降階段公司在商業(yè)博弈中所處的地位當公司處于強勢地位當公司處于弱勢地位

保守型激進型激進型

保守型3/15/202411營運資本管理思想的演變

公司流動資產(chǎn)的周轉能力周轉能力較強周轉能力較弱

激進型保守型存貨周轉次數(shù)=銷售收入或銷售成本÷平均存貨應收賬款周轉次數(shù)=銷售收入÷平均應收賬款3/15/202412營運資本管理思想的演變

現(xiàn)代營運資本需求量（WCR)=（無收益?zhèn)鶛?存貨）-無成本流動負債弱勢公司強勢公司由強轉弱由弱轉強現(xiàn)代營運資本管理核心：三控政策3/15/202413營運資本管理思想的演變

沃爾瑪?shù)臓I運資本管理——案例分析近年來，人們一直在談論“沃爾瑪現(xiàn)象”。零售業(yè)是個競爭十分激烈的行業(yè)，沃爾瑪對營運資本的有效管理也許正好可以解釋，為什么涉足零售業(yè)僅50余年的沃爾瑪，其在經(jīng)營上屢獲成功，并成功地榮登《財富》全美500強排行榜榜首的位置，而涉足零售業(yè)超過100年的凱馬特，卻多次申請破產(chǎn)保護，在1999年度《財富》價值損害型企業(yè)中名列第四，最后落得被另一零售商西爾斯收購的命運。3/15/202414營運資本管理思想的演變

供貨商與顧客在與沃爾瑪交易時，會對沃爾瑪?shù)腤CR產(chǎn)生什么樣的影響？2004年WCR=1254+26612-19425-10671-1377=-36072005年WCR=1715+29762-21987-12120-1281=-39112005年WCR=2662+32191-25373-13465-1340=-53253/15/202415營運資本管理思想的演變

供貨商：在產(chǎn)品質量方面在供貨價格方面在供貨計劃方面在貨款方面沃爾瑪是否有“應付賬款”？3/15/202416營運資本管理思想的演變

顧客：沃爾瑪商場內的“客流量”=“現(xiàn)金流量”存貨：會計角度財務管理角度是否有“應收賬款？有存貨嗎？沃爾瑪OPM戰(zhàn)略！3/15/202417營運資本管理思想的演變

為什么沃爾瑪可以無本經(jīng)營？為什么沃爾瑪能夠改變零售業(yè)的游戲規(guī)則，將“先付款后供貨”改為“先供貨后付款”？市場控制可以復制的經(jīng)營單位品牌效應超強的物流配送體系3/15/202418現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”控制應收賬款——信用政策信用條件允許購貨商賒購多少商品、賒購多長時間、享受多少現(xiàn)金折扣——信用條件。信用期限信用期限是指客戶從收貨到付款的時間跨度。購貨商的利與弊供貨商的利與弊3/15/202419現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”案例：M公司是一家家具生產(chǎn)商，其最初的銷售方式是現(xiàn)金交易?，F(xiàn)在，A公司提出要求享n/30的信用期限，并在得到信用期限的同時，將購貨量從原來的500件增加到600件。項目調整信用期限前調整信用期限后銷售單價（元）1000010000銷售數(shù)量（件）500600單位成本（元）60006000壞賬率（%）053/15/202420現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”假設M公司的銀行貸款利率為4%。問題：M公司向A公司提供30天的商業(yè)信用來促銷的做法是否合理？方法一：計算信用期限調整后的凈現(xiàn)值，并比較調整前的凈現(xiàn)值。調整后的凈現(xiàn)值=10000×600×（1-5%）÷（1+4%×30÷365）-6000×600=2081321調整前的凈現(xiàn)值=10000×500-6000×500=20000003/15/202421現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”

方法二：計算信用期限調整后的資金收益率，與公司銀行貸款的資金成本比較。調整后的資金收益率要滿足：10000×600×（1-5%）÷（1+k×30/365）-6000×600=10000×500-6000×500年資金收益率K=21.73%>4%由于延長信用期限后的凈現(xiàn)值高于延長信用期限前的凈現(xiàn)值，且延長信用期限后的資金收益率高于公司銀行貸款的資金成本，所以，M公司應該滿足A公司的要求的信用期限。3/15/202422現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣是指公司為了鼓勵客戶提前付款而承諾給予客戶一定比率的折扣?，F(xiàn)金折扣的比率一般高于客戶的銀行貸款利率現(xiàn)金折扣一般會規(guī)定折扣率和折扣期限，越快付款，購貨商享受的現(xiàn)金折扣率就越高；到一定期限之后再付款，購貨商就不能享受現(xiàn)金折扣。供貨商和購貨商成本與收益的權衡3/15/202423現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”案例：假設W公司年賒銷額為1000萬元，原來給予其購貨商的信用條件為“n／30”。為了提高其資金周轉速度，現(xiàn)W公司計劃提供現(xiàn)金折扣，將信用條件改為“2／10，n／30”，信用條件變更對W公司的銷售影響不大。w公司估計有70％的客戶會選擇該現(xiàn)金折扣，W公司的資金使用回報率為10％，收賬費用與壞賬損失占全年賒銷額的比重分別從5％和3％下降至3％和2％。要求：分析信用條件變更后，w公司的各項成本和效益提前收到貨款產(chǎn)生的收益=1000×70％×10％×(30-10)/365=3.84(萬元)3/15/202424現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”收賬費用減少產(chǎn)生的收益=1000×5％-1000×3％=20(萬元)壞賬損失減少產(chǎn)生的收益=1000×3％-1000×2％=10(萬元)現(xiàn)金折扣支付的成本=1000×70％×2％=14(萬元)信用條件變更產(chǎn)生的凈收益=3.84+20+10-14=19.84(萬元)因此，w公司應該變更其信用條件。3/15/202425現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”信用標準如何評價客戶的信用等級呢?

5C原則——客戶資信標準1.品德：指客戶在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的品行與道德，其代表了客戶按時、足額償還債務的意愿。品德是衡量客戶信用標準的首要因素，不講誠信甚至是品德、資本、能力、擔保和狀況3/15/202426現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”道德敗壞的公司。即便具有良好的還款能力，也仍然會尋找各種借口拖延履行還債義務，甚至欠債不還。隨著我國征信體系的不斷完善，公司可以通過中國人民銀行的征信系統(tǒng)來了解客戶的信用記錄，分析判斷客戶的聲譽及品德。2.資本：指客戶的資本實力對其債務的保障程度，通常用客戶的凈資產(chǎn)來衡量。正常情況下，凈資產(chǎn)較大的公司比凈資產(chǎn)較小的公司有更為雄厚的資金實力。這為其按時足額償還債務提供了更為有效的保障。3/15/202427現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”3.能力：指客戶的盈利能力及現(xiàn)金流量的狀況。一般而言，具有正常的資產(chǎn)流動性、良好的盈利能力及穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流量的公司，對應付賬款的償付能力也相對較高；而資產(chǎn)流動性較差、盈利能力較低、現(xiàn)金流量不穩(wěn)定的公司，對應付賬款的償付能力也較低。4.擔保：指客戶違約時公司債權資產(chǎn)受保護程度。當公司對客戶的信用記錄不了解時，可能要求客戶提供一定的資產(chǎn)作為擔?；虻盅海糜诒ＷC債權資產(chǎn)的安全。3/15/202428現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”即便無需客戶提供擔?；虻盅海緦蛻舻馁Y產(chǎn)抵押擔保情況也應該有一定的了解，一旦發(fā)現(xiàn)客戶大量的資產(chǎn)已用于抵押或擔保，公司就應該立即收縮其信用政策，避免在客戶違約時公司債權血本無歸。5.狀況(Condition)：指宏觀經(jīng)濟環(huán)境對客戶償債能力可能產(chǎn)生的影響。當宏觀經(jīng)濟運行平穩(wěn)，公司經(jīng)營業(yè)績向好之時，客戶的償債能力一般能夠得到較好的保證。3/15/202429現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”收款政策應關注客戶償債能力的變動。主要體現(xiàn)在對客戶相關的償債能力指標的分析，如流動比率、速動比率、利息保障倍數(shù)、本息保障倍數(shù)等指標，通過對這些指標的綜合分析判斷客戶的償債能力。要全面分析應收賬款的可收回情況，包括應收賬款的周轉情況、應收賬款的賬齡分布情況，并根據(jù)應收賬款的實際可收回情況及時、足額計提壞賬準備。3/15/202430現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”根據(jù)分析的結果，對可能出現(xiàn)的壞賬，一方面根據(jù)會計的謹慎性原則，應及時足額計提壞賬準備；另一方面，公司也應采取積極的債權保全措施，如向客戶發(fā)送催收通知書，委派專人或專門的收款機構上門催收，甚至通過法律訴訟等渠道，盡量將損失減少到最低。3/15/202431現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”應收賬款控制在實踐中的應用——長虹電器案例介紹：由于國內家電行業(yè)的競爭日益激烈，長虹的凈利潤從1998年的17億元急速下降到2000年的不足3億元，每股收益從0.877元下降至0.127元，凈資產(chǎn)收益率從16.34％下降至2.08％。為了擺脫困境，長虹于2001年開始將注意力轉移到海外市場。為迅速打開海外市場，長虹與當時名不見經(jīng)傳的APEX公司開展合作，由長虹為APEX貼牌生產(chǎn)家電產(chǎn)品。從2001年開始，長虹的出口銷售有了大幅度的增長，出口收入從2000年6500萬元猛增到2001年的7.76億元，再飚升到2002年的55億元。3/15/202432現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”出口收入的劇增雖然使得長虹的短期盈利能力有所改善，但從報表上看，長虹的每股經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量并沒有增加，反而急速下降，并于2002年達到每股1.37元的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流出。此外，長虹對APEX的應收賬款也幾乎隨著其出口收入的提高而加速增加。2001年，長虹對APEX的應收賬款為3.46億元人民幣，占其出口收入總額的45％；2002年，對APEX的應收賬款飆升到高達38.3億元人民幣，占其出口收入總額的近70％；到2003年，長虹對APEX的應收賬款繼續(xù)增加，達到最高的44.47億元，占其出口收入總額的比例提高到88％。對APEX信用額度的放任最終使得長虹吞下了巨額壞賬的苦果。3/15/202433現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”

2004年，長虹在年報中披露了巨幅虧損，虧損額達到驚人的36.81億元人民幣，這一虧損不僅意味著長虹出口政策的徹底失敗，而且使得其過去多年積累的經(jīng)營成果化為烏有。而導致這一虧損的最主要原因，就是對APEX應收賬款的無法收回，直接反映為長虹2004年度的壞賬準備高達26億元人民幣。案例思考：為了避免類似長虹公司慘痛教訓的再次發(fā)生，公司應從以下幾方面加強應收賬款的管理：高度重視信用政策的重要性管理層應制定合理信用政策，嚴格落實到每個客戶身上，保證每一筆應收賬款的發(fā)放都符合相關的審查程序。3/15/202434現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”鄧白氏公司于2004年2—4月對中國企業(yè)調查結果顯示，中國制造業(yè)企業(yè)平均應收賬款周轉天數(shù)為48天、貿易業(yè)為61天、服務業(yè)為105天。不僅高于歐美市場，也高于中國的香港和臺灣地區(qū)。商務部調查顯示，中國出口企業(yè)的海外應收賬款至少超過1000億美元，相當于中國2004年出口總額1／5，而且這個數(shù)字還在以年均250億美元凈值增加。如果不加強信用政策管理，這些應收賬款不僅將導致無效的資金占用，甚至很可能轉化為公司的壞賬損失。通過各種渠道收集客戶的信用情況掌握其信用資料根據(jù)客戶過往交易還款記錄建立信用資料庫；借助獨立的信用等級評價機構等中介機構，獲得供貨商及客戶的信用等級評價指標。3/15/202435現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”在綜合考慮客戶各方面信用水平的基礎上，授予客戶合適的信用額度。做好放寬信用政策的利弊分析適當放寬公司的信用條件(包括信用額度和信用期限等)，有利于提高公司產(chǎn)品的銷售量，但同時也增加了公司的應收賬款。應收賬款不僅無償占用了公司的資金來源，增加了催收的成本，而且還可能導致壞賬的產(chǎn)生。因此，只有當放寬信用條件產(chǎn)生的綜合收益高于因此引發(fā)的綜合成本，該政策才有利可圖。公司千萬不能為了提高短期的盈利能力而放松對信用條件的控制。3/15/202436現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”合理控制應收賬款的集中度，盡量避免對一家或數(shù)家公司的授信額度過大應收賬款的集中度過大，表明公司對某一家客戶或某幾家客戶的依賴程度過大，一旦發(fā)生壞賬，將在很大程度上影響公司的經(jīng)營業(yè)績。公司應盡量降低或擺脫對某個客戶的依賴度，把應收賬款這些“雞蛋”盡可能多地分散在不同的“籃子”里。3/15/202437現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”控制存貨存貨管理的目標應關注存貨的主要成本構成持有成本短缺成本存貨管理的目標就是通過有效控制存貨的數(shù)量，加快存貨的周轉速度等手段，在持有成本與短缺成本之間尋找平衡點，最終使得公司持有存貨的總成本最小化。存貨如何管理？3/15/202438現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”存貨管理的主要模式ABC分類管理模式ABC分類法主要步驟：

(1)將公司各種存貨的年均消耗量乘以其單價，計算出各種存貨的年均消耗總量及總金額。(2)對各種存貨消耗的總金額大小按順序排列，并分別計算各種存貨的消耗量和消耗金額占總存貨消耗量和消耗金額的比重。

3/15/202439現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”(3)對消耗金額適當分段，計算各段中各項存貨消耗量占總消耗量的比重，分段累計消耗金額占總金額的比重，并根據(jù)一定的標準劃分成ABC三類。(4)對不同類別的存貨采取不同強度的管理模式，重點加強對A類存貨的管理。

3/15/202440現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”經(jīng)濟訂貨量模型（EOQ）

3/15/202441現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”即時存貨管理模式（JIT）又稱零存貨管理模式，產(chǎn)生于日本豐田汽車公司，適用于現(xiàn)代化的大型制造業(yè)企業(yè)。供應商管理模式（VMI）供應商管理模式是指將某種存貨的管理委托給其供應商負責，并將公司內部該存貨的庫存、銷售、生產(chǎn)等信息與供貨商共享，由供貨商協(xié)助公司更好地降低存貨的成本，進而提高公司的利潤。VMI模式假定供貨商比公司更熟悉該存貨的各種特性及管理、營銷方式，并且供貨商具有良好的商業(yè)道德。3/15/202442現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”

沃爾瑪就是該模式的創(chuàng)始者和最大的受益者在實踐中，VMI管理模式通常應用于制造商與其上游原材料供應商，或者制造商與其下游產(chǎn)品批發(fā)商，或批發(fā)商與零售商之間的合作中。存貨管理模式的比較分析ABC法存貨管理模式最為簡單，但也最為粗糙。該方法適合規(guī)模小、存貨類別多的公司。EOQ的存貨管理模式強調對存貨成本及存貨持有量控制。但由于其假設條件比較理想化，不太實用。3/15/202443現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”

JIT模式和VMI模式廣泛地運用于現(xiàn)代化的大型公司。二者共同點：要求公司具有現(xiàn)代管理理念、高度自動化的管理系統(tǒng)以及各部門之間的互相配合，并且能夠與符合其管理要求的供應商開展緊密的分工合作。二者不同點：JIT模式更多地應用于制造業(yè)公司，VMI模式更多地應用于批發(fā)零售業(yè)的公司；此外，JIT模式對供貨商的要求傾向于其供貨的及時性和可靠性，而VMI模式則要求供貨商協(xié)助公司開展對產(chǎn)品的科學有效管理。

3/15/202444現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”存貨控制在實踐中的應用夏新電子（600057）案例案例介紹：夏新電子是我國一家主要生產(chǎn)聲像電子產(chǎn)品及其他電子產(chǎn)品的公司。2001年以前，夏新電子的主要產(chǎn)品是激光影碟機，其產(chǎn)品收入占據(jù)主營業(yè)務收入的六成以上。然而，由于家電行業(yè)的激烈競爭，公司在2001年度虧損了7825萬元。從2002年起，公司轉變了經(jīng)營思路，將公司主業(yè)轉移到移動通信產(chǎn)品領域，憑借在中高端手機市場的成功定位，使公司手機的款式、功能、信號、環(huán)保、個性化等方面在眾多品牌中脫穎而出，并成為2002年手機市場的熱賣產(chǎn)品，2002年手機銷售達200萬臺，凈利潤達到5．66億元3/15/202445現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”夏新電子僅僅經(jīng)歷了2002年和2003年兩年的輝煌。由于公司沒有準確預測到手機行業(yè)的激烈競爭以及公司產(chǎn)品競爭力的下降，使得公司沒能有效地控制存貨的數(shù)量，而是仍然進一步增加存貨，從2002年末的不到10億元快速增加到2003年末的15億元，由此造成的后果是產(chǎn)品或銷售不出，或只能低價促銷，導致2004年末公司的存貨累計為18億元，公司的凈利潤卻一瀉千里，跌到只有區(qū)區(qū)1000萬左右，而到2005年，公司更是出現(xiàn)了6．58億元的巨額虧損。案例思考夏新電子的教訓告誡我們，公司在通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本的同時，應考慮到產(chǎn)品的市場需求以及消費者對產(chǎn)品的消費偏好是否發(fā)生改變等因素。3/15/202446現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”否則，公司即使降低了產(chǎn)品的單位成本，但由于產(chǎn)品銷售不出去，積壓在倉庫中，不僅將導致存貨對營運資本的無效占用，影響資金的周轉能力，還將導致存貨發(fā)生跌價損失，降低公司的盈利能力。加強采購環(huán)節(jié)的控制。公司應根據(jù)所需原材料的品種和數(shù)量，選擇合適的供貨商，或建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)供應渠道的暢通和原材料成本的降低；或采取公開招標的方式，在保證原材料質量的前提下，實現(xiàn)成本的最小化。3/15/202447現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”建立完善的存貨管理制度。公司應建立一套有效的存貨管理制度，包括制定合理的存貨計價方法，明確購貨、付款、銷售、保管等各種不同崗位的職責，建立嚴格的產(chǎn)品出入庫制度等，通過嚴格的管理制度來提高存貨的日常管理水平。定期盤點存貨。公司應每年定期對庫存存貨的數(shù)量、品種等進行實物盤點，并與賬面數(shù)核對，保證存貨的賬實相符。同時，應對存貨的品質進行檢查，特別是對于長期閑置和陳舊的存貨，應根據(jù)其質量和市場價值等因素，判斷是否應該計提存貨減值準備，以保證存貨的真實可靠。

3/15/202448現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”控制應付款購貨商可以充分利用應付款這免費的資金來源，或者用于短期融資工具的投資，或者用于公司的經(jīng)營周轉，從而提高營運資本的使用效率。因此，應付款的控制應通過增加應付款的金額、延長付款時間等手段，來延長應付款的周轉期。應付款的成本收益分析案例：WPP公司提供賒銷政策是“2／10，n／30”。D公司向WPP公司購買原材料300萬元。如果D公司在10天內付款，將得到2％的現(xiàn)金折扣；如果D公司選擇在30天內付款，則必須全額支付貨款。假設D公司能獲取的銀行貸款利率為8％，那么D公司應該選擇在什么時間支付貨款呢?3/15/202449現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”決策步驟：1.當公司選擇了現(xiàn)金折扣折扣金額收益=300×2%=6（萬元）2.當公司選擇現(xiàn)金折扣損失了免費使用權（機會成本）免費使用權成本=300×20×8%/365=1.32（萬元）3.比較獲得現(xiàn)金折扣的成本和收益收益與成本=收益-成本=6-1.32=4.68（萬元）4.決策：選擇現(xiàn)金折扣另外的方法：放棄現(xiàn)金折扣的成本=折扣率÷（1-折扣率）×365天÷（信貸總期限-折扣期限）動手做一下嗎？3/15/202450現(xiàn)代營運資本管理核心——“三控政策”影響應付款控制的因素分析供貨商的商業(yè)博弈能力購貨商的信用等級原材料價格的變動趨勢應付款控制在實踐中的應用應付款的周轉期在縮短原因未獲得購貨商的現(xiàn)金折扣而提前付款通過加快貨款支付使購貨商提供寄售存貨服務3/15/202451現(xiàn)代營運資本管理與現(xiàn)金管理CEO在現(xiàn)金管理中面臨問題如何通過“三控政策”加快現(xiàn)金回籠和減少現(xiàn)金占用；在收回現(xiàn)金之后，如何選擇合適的投資項目，提高現(xiàn)金的使用效益；如何保持適量的現(xiàn)金以維持企業(yè)日常經(jīng)營活動的需要。加快現(xiàn)金周轉速度現(xiàn)金周轉期＝存貨周轉期+應收周轉期-應付周轉期營運資本周轉期3/15/202452現(xiàn)代營運資本管理與現(xiàn)金管理存貨周轉期=365÷存貨周轉次數(shù)應收賬款周轉期=365÷應收賬款周轉次數(shù)應付賬款周轉期=365÷應付賬款周轉次數(shù)項目200420052006存貨周轉期4