如何處理業(yè)務(wù)員的工資問題及如何處理業(yè)務(wù)員的薪酬問題

如何處理業(yè)務(wù)員的工資問題用固定工資加年終獎(jiǎng)勵(lì)的方法激勵(lì)銷售員早已是昨日黃花，但提成也不是萬應(yīng)靈藥——弄不好會(huì)自毀長城。

老辦法不靈了

“張總，公司這個(gè)月的銷量只有950件，比上個(gè)月還要低！”業(yè)務(wù)經(jīng)理一邊看著銷售報(bào)表，一邊走進(jìn)張老闆的辦公室。

“業(yè)務(wù)員天天守著辦公室，哪里會(huì)有銷量呢？”聽了業(yè)務(wù)經(jīng)理的彙報(bào)，張老闆忽然感到：公司的提成辦法已經(jīng)到了非改不可的地步！

張老闆的公司成立至今已有10年，主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，很多人都看好這塊市場，紛紛做起了雞精生意，張老闆感到生意越發(fā)難做了。去年，公司每個(gè)月的銷量還有1200件左右，今年竟連1000件都保不了了。

“競爭是一個(gè)因素，但不可能是惟一的原因，我們一定什麼地方出現(xiàn)了問題？”頗有些商業(yè)頭腦的張老闆一直疑惑不解，直到他發(fā)現(xiàn)公司提成政策存在問題。

前幾年，生意比較好做，張老闆一直採用固定工資加年終獎(jiǎng)的辦法支付業(yè)務(wù)員的工資?？涩F(xiàn)在，競爭激烈了，業(yè)務(wù)員們也不那麼拼命跑市場了，每天守在辦公室裏等著那筆還算好賺的固定工資，過起了“朝九晚五”的生活，用業(yè)務(wù)經(jīng)理的話說，“業(yè)務(wù)員們快被養(yǎng)成老爺了。”

【點(diǎn)評(píng)】早期的中國市場還是一個(gè)物資匱乏的市場，推銷的作用並不突出，因而很多企業(yè)都採用固定工資制，因爲(wèi)這樣可以享受更多的超額利潤。然而，現(xiàn)在的市場已經(jīng)是買方市場了，繼續(xù)採用這樣的分配制度顯然很難適應(yīng)競爭的需要。

趕鴨子上架行不通

老辦法看來是行不通了！

張老闆很快制定了一個(gè)新的提成辦法：業(yè)務(wù)員一律取消底薪，賣1件提成10元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500元，其獎(jiǎng)金和總銷量掛鈎，每件提成1元（注：方案內(nèi)容有所簡化）。

新辦法果然“見效奇快”。短短兩個(gè)月，公司就發(fā)展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平．業(yè)務(wù)員們也紛紛主動(dòng)出擊，不再“眷戀”辦公室了?？粗緝?nèi)外一片繁忙的景象，張老闆暗自得意……

不料沒多久，張老闆就碰到了一件麻煩事。

“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關(guān)門了！”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆匆地趕回公司告知張老闆。

“什麼？周胖娃上個(gè)月才和公司簽了1年的合同啊！”張老闆頓時(shí)急火攻心，“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關(guān)門，公司的贊助不就泡湯了嗎？”

原來，爲(wèi)了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業(yè)普遍採用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老闆贊助一家大店的支出在1500元左右。

“以前公司也出現(xiàn)過這種事，可是也沒有這麼多??！”張老闆有些坐不住了，他決定親自到這些新開發(fā)的大店看

一看。

真是不看不知道，一看嚇一跳！張老闆發(fā)現(xiàn)很多大店的生意並不像業(yè)務(wù)員吹噓得那麼好。更可氣的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是爲(wèi)了騙取公司的贊助才要貨的。回想起業(yè)務(wù)員要贊助時(shí)信誓旦旦地保證“這家館子絕對(duì)沒問題，一個(gè)月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”，張老闆後悔不疊：“再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣得越多，我就虧得越多?！?/p>

【點(diǎn)評(píng)】管理學(xué)中有一個(gè)著名的木捅理論：木捅盛水的多少取決於最短的木板，而不是取決於最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會(huì)導(dǎo)致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方

面的激勵(lì)，而是取決於綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個(gè)板塊，任何一個(gè)因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。

以張老闆的公司爲(wèi)例，業(yè)務(wù)員爲(wèi)了增加銷量，最輕鬆的辦法就是爲(wèi)自己的客戶多要贊助。張老闆的辦法只是單方面地刺激了銷售，並沒有考慮到影響員工績效的其他因素，一味地趕鴨子上架，只會(huì)造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。

補(bǔ)充條款的失敗

亡羊補(bǔ)牢，爲(wèi)時(shí)未晚。張老闆急忙宣佈了兩條補(bǔ)充規(guī)定：

1．凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營情況的調(diào)查報(bào)告，並經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)地考查後報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；

2．凡發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān)35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)15%；

補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)後，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸少了，可是公司每個(gè)月的銷量反而只有900件了。張老闆也估計(jì)到了銷量要下滑，不過讓張老闆納悶的是：銷量怎麼還不如以前好呢？

殊不知，張老闆的公司這時(shí)已危機(jī)四伏，暗流湧動(dòng)。

業(yè)務(wù)員開始紛紛抱怨：

“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔(dān)35%還怎麼抓客戶??？”

“只要一筆贊助泡了湯，我們一個(gè)月就算白乾了！”

私下裏，業(yè)務(wù)員都在戲謔張老闆“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。

“群衆(zhòng)的智慧是無窮的”。一些業(yè)務(wù)員很快就發(fā)現(xiàn)“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個(gè)好辦法，自己不用承擔(dān)贊助風(fēng)險(xiǎn)，還可以收取其他公司的介紹費(fèi)。儘管有些業(yè)務(wù)員也覺得這樣做對(duì)不起公司，可是再一想：“反正我又沒拿固定工資，有什麼不好意思！”

對(duì)張老闆可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也開始抱怨了：“現(xiàn)在我的工作就是當(dāng)業(yè)務(wù)員的‘表哥’（表格的諧音，意指統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)員的銷量），每天給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）。”

業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己承擔(dān)15%的贊助風(fēng)險(xiǎn)，更是頗有微詞：

“工資又沒漲一分，我還要擔(dān)這麼大的責(zé)任?！?/p>

“有些館子現(xiàn)在生意好，說不定下個(gè)月就涼了，讓我怎麼批？”

“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎麼想？”

業(yè)務(wù)經(jīng)理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準(zhǔn)備。

補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)後，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些本來很有價(jià)值的客戶，因爲(wèi)業(yè)務(wù)員對(duì)贊助風(fēng)險(xiǎn)有所顧慮，要麼主動(dòng)放棄了，要麼悄悄將客戶介紹給了其他公司。

眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，員工的意見越來越大，張老闆一籌莫展

【點(diǎn)評(píng)】有人會(huì)問：“如果業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點(diǎn)行不行？”

答案是：不行！

因爲(wèi)通過內(nèi)部的討價(jià)還價(jià)是解決不了根本問題的，問題的實(shí)質(zhì)是方案本身有缺陷。張老闆的本意是激勵(lì)業(yè)務(wù)員擴(kuò)大銷量，從而向市場要效益?？墒牵趶埨祥浀姆桨钢?，我們看不到向市場要效益的介面在哪里。正是因爲(wèi)業(yè)務(wù)員找不到“過河的橋”，客觀上才助長了業(yè)務(wù)員不擇手段、暗渡陳倉的行爲(wèi)。

包乾的辦法也不行？

就在張老闆束手無策之際，一位朋友向張老闆獻(xiàn)計(jì)：“老張，現(xiàn)在都講‘目標(biāo)管理’，乾脆讓業(yè)務(wù)員包乾算了！”

（注：張老闆的這位朋友大大歪曲了目標(biāo)管理的含義。）

“對(duì)?。　睆埨祥浕腥淮笪?，很快又採用了包乾的辦法：

I．業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)以及回扣等一切費(fèi)用；

2.客戶開發(fā)費(fèi)用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負(fù)責(zé)。一件雞精的毛利是50元，扣除業(yè)務(wù)員的提成25元、公司固定開支10元，張老闆還賺15元。

包乾的辦法終於堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波暫時(shí)平息了，可是這個(gè)辦法並沒有扭轉(zhuǎn)銷量繼續(xù)下滑的趨勢(shì)。銷售月報(bào)顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。

一番調(diào)查後，細(xì)心的張老闆發(fā)現(xiàn)，原來業(yè)務(wù)員都喜歡做小店，不願(yuàn)意做大店。

原來，包乾的辦法一經(jīng)宣佈，業(yè)務(wù)員就紛紛打起了小算盤：

“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費(fèi)起碼就要15元，再加上招待費(fèi)、回扣等雜七雜八的費(fèi)用，自己就沒什麼搞頭了。再說大店還要鋪貨，萬一垮了，更劃不來?！?/p>

“丟掉大店就丟掉了整個(gè)市場，到頭來小店都保不??！”張老闆又開始大發(fā)雷霆。

其實(shí)，張老闆用不著發(fā)這麼大的火，一段時(shí)間後業(yè)務(wù)員漸漸感到包乾的辦法也有問題：

“張三太不像話了！我剛給客戶報(bào)了165的價(jià)，他就背著我報(bào)162，不是故意搶我的客戶嗎？”

“其他公司‘勾兌’一個(gè)客戶都是經(jīng)理、老闆一起出動(dòng)，哪像我們公司單打獨(dú)鬥！”

包乾後，公司制定的價(jià)格政策已是形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)員在市場上的報(bào)價(jià)可謂五花八門；而客戶對(duì)價(jià)格混亂的意見更是越來越大，到最後，連一些小店都失去了對(duì)公司的信任，不再要貨了。

【點(diǎn)評(píng)】營銷如果不是依靠團(tuán)隊(duì)的力量，而是依靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力在市場上單兵作戰(zhàn)，無異於以卵擊石。其實(shí)，組織的核心功能就在於組織具備一定的整合能力，能夠産生1+1>2的整合效果，否則公司作爲(wèi)一個(gè)組織就失去了意義，充其量只能算是一個(gè)“團(tuán)夥”。

另一個(gè)老大難問題

爲(wèi)了穩(wěn)住業(yè)務(wù)經(jīng)理，張老闆又恢復(fù)了業(yè)務(wù)經(jīng)理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補(bǔ)貼和通訊補(bǔ)貼，其工作職責(zé)也被重新劃定：

1．協(xié)助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題；

2．只負(fù)責(zé)處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理；

3.建立客戶檔案，統(tǒng)計(jì)公司日常銷售情況；

4．分析經(jīng)營差異，提出改善方案；

5．組織策劃公司的促銷活動(dòng)。

張老闆暗想：這小子再不安分就說不過去了！

事實(shí)上，業(yè)務(wù)經(jīng)理並沒有買張老闆的賬，包乾後其工作態(tài)度反而更消極了：

“業(yè)務(wù)員‘勾兌’的新客戶，哪一家不是靠我‘臨門一腳’才解決問題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的？”

"300元的補(bǔ)貼哪里夠？每個(gè)月我還要倒貼200元，飯都不敢請(qǐng)客戶吃一頓！”

“說是只處理重大投訴，客戶還不是都找我？哪有時(shí)間幹其他事情？”

業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的事開始睜一隻眼閉一隻眼，愛理不理了。

包乾後的幾個(gè)月，公司漸漸呈現(xiàn)出一盤散沙的狀態(tài)。而張老闆這時(shí)已是焦頭爛額、力不從心了……

【點(diǎn)評(píng)】業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實(shí)際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個(gè)問題其實(shí)也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)並沒有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。他們更熱衷於搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒有意識(shí)到自身存在的職責(zé)錯(cuò)位、授權(quán)不當(dāng)、分配不公等現(xiàn)象往往是由於公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實(shí)上，就國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，管理的問題就解決了一大半。

不是素質(zhì)問題

“辦法總比問題多！”不甘心的張老闆産生了請(qǐng)“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管理顧問公司進(jìn)駐張老闆的公司。

“我們公司的問題主要是員工素質(zhì)太低，有些人連初中都沒畢業(yè)。業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當(dāng)回事，一點(diǎn)集體觀念都沒有。”張老闆很無奈地向諮詢顧問介紹了情況，“你們是專家，以後還要請(qǐng)你們多給業(yè)務(wù)員上上課。”

【點(diǎn)評(píng)】很多企業(yè)都把管理的問題歸咎於員工素質(zhì)太低，這一點(diǎn)很值得商榷。其實(shí)，員工素質(zhì)太低充其量只能說明業(yè)務(wù)素質(zhì)太低（業(yè)務(wù)素質(zhì)可以通過有針對(duì)性的培訓(xùn)加以提高），不能說明道德素質(zhì)太低，因爲(wèi)很難想像一個(gè)正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，而不是員工覺悟問題。

“兩步走”藥方

張老闆的公司畢竟不大，一番摸底後，諮詢顧問很快就發(fā)現(xiàn)了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個(gè)提成方案解決不了問題啊……”

諮詢公司的一席話說到了張老闆的痛處，張老闆自知：“說起來我也是個(gè)老闆，實(shí)際上高中都沒畢業(yè)，搞管理確實(shí)是外行！”

諮詢顧問隨即開出了一個(gè)“兩步走”的藥方：

“張總，我們認(rèn)爲(wèi)公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個(gè)簡單實(shí)用的管理平臺(tái)，不用搞得太複雜，只要能體現(xiàn)‘責(zé)、權(quán)、利’相統(tǒng)一的特點(diǎn)就行了；第二步再制定一項(xiàng)以‘多贏’爲(wèi)特徵的提成方案，激勵(lì)員工從‘要我?guī)帧D(zhuǎn)變爲(wèi)‘我想幹’，只有這樣，員工的利益才能和公司的發(fā)展相結(jié)合啊……”

張老闆欣然接受了諮詢顧問的建議。

【點(diǎn)評(píng)】爲(wèi)什麼張老闆以前的辦法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因爲(wèi)張老闆看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎(chǔ)管理平臺(tái)才是問題産生的根源。

那麼基礎(chǔ)管理平臺(tái)又是什麼呢？

形象地說，基礎(chǔ)管理平臺(tái)就是企業(yè)開展各種管理活動(dòng)的“舞臺(tái)”，這一“舞臺(tái)”主要是由公司的組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)範(fàn)兩部分組成的。實(shí)踐中，儘管很多企業(yè)也有這樣的“舞臺(tái)”，是是否穩(wěn)固實(shí)用卻是千差萬別。

與張老闆達(dá)成共識(shí)後，諮詢顧問制定了一份詳細(xì)的工作計(jì)劃，並形成了基本的解決思路：首先進(jìn)行工作分析，進(jìn)而確定公司的組織架構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)範(fàn)，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)人績效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營管理機(jī)制。

【點(diǎn)評(píng)】有人會(huì)問，諮詢顧問的設(shè)計(jì)工作爲(wèi)什麼首先要從工作分析開始呢？

這是因爲(wèi)工作分析所提供的工作崗位原始資訊不但是人力資源管理的基礎(chǔ)，更是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)。可以這樣說，缺少工作分析，任何管理活動(dòng)都是無本之木、無源之水。

當(dāng)前，很多中小企業(yè)認(rèn)爲(wèi)“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，暫時(shí)用不著搞工作分析”。其實(shí)這是對(duì)工作分析的誤解，工作分析本來就是一個(gè)由粗到細(xì)、由淺入深的過程，中小企業(yè)一樣可以根據(jù)自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅(jiān)持搞

好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始資訊”一定會(huì)讓中小企業(yè)在未來的發(fā)展中嘗到甜頭。不僅如此，開展工作分析還可以時(shí)刻提醒管理者：搞好企業(yè)管理必須一步一個(gè)腳印，沒有捷徑可走。

業(yè)務(wù)部提成方案解疑

圍繞工作計(jì)劃，諮詢工作很快進(jìn)入到了實(shí)質(zhì)性的設(shè)計(jì)階段。應(yīng)諮詢公司的要求，張老闆還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理加入專案小組。

有了張老闆的大力支持，各項(xiàng)工作開展得格外順利。

不到兩個(gè)月，張老闆就拿到了一份初步的提成方案（以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的重要條款，基於保密原則，具體的測(cè)算過程從略）：

1．業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，保持現(xiàn)有的提成標(biāo)準(zhǔn)不變；實(shí)際交易中，凡實(shí)際成交價(jià)格低於公司規(guī)定價(jià)格的，按實(shí)際降價(jià)額從銷售提成中進(jìn)行等額扣減。

2．業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長5%以外，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元／件的獎(jiǎng)勵(lì)；凡當(dāng)月銷量比七月降低3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元／件的處罰。

3．公司給予當(dāng)月銷售增長率第一（絕對(duì)銷量不少幹30件）的業(yè)務(wù)員200元獎(jiǎng)勵(lì)。

4．業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式。既可選擇自行開發(fā)，每件提成25元，各項(xiàng)開發(fā)支出自行負(fù)擔(dān)，銷量計(jì)人個(gè)人業(yè)績，日?？蛻艟S護(hù)自行負(fù)責(zé)，也可選擇與公司共同開發(fā)，各項(xiàng)開發(fā)支出公司承擔(dān)80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān)20%，銷量不計(jì)人個(gè)人業(yè)績，但可按8元／件提成，日?？蛻艟S護(hù)由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負(fù)責(zé)。

“業(yè)務(wù)員還是按25元包乾提成，市場價(jià)格會(huì)不會(huì)亂？”看到這裏，張老闆有些不放心地問到。

“張總，業(yè)務(wù)員的報(bào)價(jià)如果低於公司規(guī)定的價(jià)格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業(yè)務(wù)員是不會(huì)這樣做的。這樣做的另一個(gè)好處是業(yè)務(wù)員感到公司的政策有連續(xù)性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動(dòng)?！敝J詢顧問滿懷信心地解釋。

“對(duì)，小公司確實(shí)經(jīng)不起折騰！”張老闆對(duì)諮詢顧問的解釋頗爲(wèi)贊許。

“讓業(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會(huì)不會(huì)只想吃肉不想啃骨頭？”張老闆對(duì)這一條吃不準(zhǔn)。

“張總，我們發(fā)現(xiàn)公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%.，大店雖然只占客戶總數(shù)的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應(yīng)該放在大客戶上。”諮詢顧問這樣解釋。

“嗯？”張老闆還是不太明白。

“賣給小店1件貨，業(yè)務(wù)員雖然拿走25元的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護(hù)工作，因爲(wèi)80%的客戶投訴都來自小店。再說，公司還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)員開發(fā)大店時(shí)以豐補(bǔ)欠的情況。僅僅做小店，量又上不去，業(yè)務(wù)員一定會(huì)積極開發(fā)大店。要是允許業(yè)務(wù)員兩條腿走路，那麼業(yè)務(wù)員就會(huì)考慮自己開發(fā)有把握的大店，沒把握的大店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店畢竟是少數(shù)，一般情況下業(yè)務(wù)員會(huì)把大店交回公司開發(fā)，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了。”諮詢顧問的一番詳細(xì)解釋終於打消了張老闆的疑慮。

【點(diǎn)評(píng)】考慮到提成方案的敏感性，諮詢公司儘量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點(diǎn)很值得推崇！

現(xiàn)代管理認(rèn)爲(wèi)，除非遇到經(jīng)營狀況的嚴(yán)重惡化或是管理效率的嚴(yán)重低下，否則企業(yè)管理者應(yīng)該十分謹(jǐn)慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因爲(wèi)：“爆炸式”的變革方式一旦考慮不周，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)造成員工士氣低落，引發(fā)員工對(duì)改革的強(qiáng)烈反對(duì)．

因此，我們更推崇分階段、有計(jì)劃的變革方式。

這種方式首先通過對(duì)組織的系統(tǒng)研究找到不同時(shí)期的工作重點(diǎn)，進(jìn)而制定出階段性的改革方案，有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施，從而有效避免了“爆炸式”變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。

詮釋業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)

看完與業(yè)務(wù)員相關(guān)的部分，張老闆迫不及待地還想知道業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是怎樣安排的（以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款）。

1．業(yè)務(wù)部按大客戶（不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶）回款銷量，每月提取16元／件作爲(wèi)營銷費(fèi)用，其中14元用於客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)，2元作爲(wèi)促銷淮備金。

2．業(yè)務(wù)經(jīng)理按月編制銷售費(fèi)用預(yù)算，其中500元以內(nèi)的費(fèi)用由業(yè)務(wù)員提出申請(qǐng)，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理批淮後開支；500元以上的費(fèi)用，由業(yè)務(wù)員提出申請(qǐng)，報(bào)部門經(jīng)理審查後經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)開支。

3．業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶銷量掛鈎，並採用累進(jìn)提成制，即：提成基數(shù)爲(wèi)800件／月，月銷量低於800件，低於部分按2元／件扣部門經(jīng)理當(dāng)月工資，800件～1000件部分，按2元／件提成，1000件以上部分，按4元／件提成。

4．年終，公司按新客戶當(dāng)年累計(jì)産生的營業(yè)利潤考核業(yè)務(wù)經(jīng)理，即：按新客戶當(dāng)年累計(jì)利潤（或虧損）的30%對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰），計(jì)算公式爲(wèi)：[新客戶全年累計(jì)銷量×（進(jìn)銷差價(jià)－業(yè)務(wù)員提成－單件産品分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用）－開發(fā)新客戶當(dāng)年累計(jì)産生的銷售費(fèi)用]

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0.3。

"500元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理說了算，報(bào)銷會(huì)不會(huì)出亂子呢？”張老闆有些擔(dān)心地問到。

“張總，授權(quán)確實(shí)有一定的控制風(fēng)險(xiǎn)?？墒菦]有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，不僅您自己的精力不夠用，公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)係也無法實(shí)現(xiàn)?。　敝J詢顧問覺得有必要和張老闆做進(jìn)一步的溝通。

“張總，您也認(rèn)爲(wèi)‘責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一’是必要的，可是不給予相關(guān)責(zé)任人必要的許可權(quán)，‘責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一’就是一句空話?。≡僬f有授權(quán)就會(huì)有監(jiān)督，我們?cè)O(shè)計(jì)的管理制度中已充分考慮到了這一點(diǎn)?！?/p>

“反正有3個(gè)月的試行期，先試試也行。”儘管張老闆還是有些顧慮，可是諮詢顧問的觀點(diǎn)似乎也不無道理。

“業(yè)務(wù)經(jīng)理年終提30%，公司會(huì)不會(huì)虧呢？”看到這裏，張老闆禁不住想落實(shí)一下自己的擔(dān)心。

“張總，你放心吧，我們已經(jīng)反復(fù)測(cè)算過了。再說羊毛還不是出在羊身上……

“我看還是開個(gè)員工大會(huì)，聽聽大家的意見吧！”經(jīng)過反復(fù)討論，張老闆基本接受了諮詢公司設(shè)計(jì)的這套方案，不過張老闆還是吃不準(zhǔn)員工的想法。

【點(diǎn)評(píng)】就一般的中小企業(yè)而言，有經(jīng)驗(yàn)的管理者認(rèn)爲(wèi)授權(quán)最好是在集權(quán)基

礎(chǔ)上的“有限授權(quán)”，他們反對(duì)打著用人不疑的旗號(hào)過分地分權(quán)，更反對(duì)絕對(duì)的

集權(quán)。既然如此，怎樣把握授權(quán)的“度”，就成爲(wèi)授權(quán)的關(guān)健。

可以這樣做，怎樣授權(quán)應(yīng)結(jié)合以下兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：

1．公司是否建立了與授權(quán)相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。

2.授權(quán)或不授權(quán)是否影響到了組織內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)係，否則應(yīng)加以調(diào)整。

一份成功的提成方案一經(jīng)宣佈，業(yè)務(wù)員心中懸著的一塊大石頭終於落了地。

“我們還以爲(wèi)張老闆專門請(qǐng)人來‘打整’我們，沒想到新辦法這麼通情達(dá)理！”

“賣給小店1件貨，我們還是幹賺25元；大店要是有贊助風(fēng)險(xiǎn)可以交回公司開發(fā)，拿8元錢的提成也劃得來！”

業(yè)務(wù)經(jīng)理看了提成方案後更是信心十足：

“只要不再給業(yè)務(wù)員擦屁股，憑我這幾年建立的大客戶關(guān)係，完成800件還不是小事一樁！”

“其實(shí)公司以前發(fā)生的贊助損失主要是沒時(shí)間‘盯住’大客戶造成的，現(xiàn)在專心抓大客戶了，盲目贊助的情況肯定能避免，年終的投人産出獎(jiǎng)完全拿得到?！?/p>

粗粗一算，張老闆也覺得公司不會(huì)虧：“只要銷量達(dá)到800件，公司就能保本；銷量達(dá)到1000件以上，每超出100件，公司還能向廠家要1%的返點(diǎn)，達(dá)到1500件返點(diǎn)更高?！?/p>

終於，一項(xiàng)“多贏”的提成方案正式出臺(tái)了！

【點(diǎn)評(píng)】制度只能解決“怎麼幹”的問題，要想解決“我想幹”的問題，最直接的辦法是靠利益來引導(dǎo)員工的行爲(wèi)。儘管這種辦法受到很多學(xué)者的批評(píng)，但卻是最實(shí)用的辦法。換句話說，嚴(yán)格的管理制度可以規(guī)範(fàn)員工的績效行爲(wèi)；恰當(dāng)?shù)睦娣峙淇梢晕龁T工朝著既定的績效目標(biāo)前進(jìn)。

學(xué)知網(wǎng)推薦：企業(yè)培訓(xùn)管理培訓(xùn)研修班總裁研修班營銷管理研修班房地產(chǎn)研修班清華大學(xué)總裁班企業(yè)管理研修班北京大學(xué)總裁班工商管理研修班在職博士在職碩士如何處理業(yè)務(wù)員的工資問題用固定工資加年終獎(jiǎng)勵(lì)的方法激勵(lì)銷售員早已是昨日黃花，但提成也不是萬應(yīng)靈藥——弄不好會(huì)自毀長城。

老辦法不靈了

“張總，公司這個(gè)月的銷量只有950件，比上個(gè)月還要低！”業(yè)務(wù)經(jīng)理一邊看著銷售報(bào)表，一邊走進(jìn)張老板的辦公室。

“業(yè)務(wù)員天天守著辦公室，哪里會(huì)有銷量呢？”聽了業(yè)務(wù)經(jīng)理的匯報(bào)，張老板忽然感到：公司的提成辦法已經(jīng)到了非改不可的地步！

張老板的公司成立至今已有10年，主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，很多人都看好這塊市場，紛紛做起了雞精生意，張老板感到生意越發(fā)難做了。去年，公司每個(gè)月的銷量還有1200件左右，今年竟連1000件都保不了了。

“競爭是一個(gè)因素，但不可能是惟一的原因，我們一定什么地方出現(xiàn)了問題？”頗有些商業(yè)頭腦的張老板一直疑惑不解，直到他發(fā)現(xiàn)公司提成政策存在問題。

前幾年，生意比較好做，張老板一直采用固定工資加年終獎(jiǎng)的辦法支付業(yè)務(wù)員的工資?？涩F(xiàn)在，競爭激烈了，業(yè)務(wù)員們也不那么拼命跑市場了，每天守在辦公室里等著那筆還算好賺的固定工資，過起了“朝九晚五”的生活，用業(yè)務(wù)經(jīng)理的話說，“業(yè)務(wù)員們快被養(yǎng)成老爺了?！?/p>

【點(diǎn)評(píng)】早期的中國市場還是一個(gè)物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企業(yè)都采用固定工資制，因?yàn)檫@樣可以享受更多的超額利潤。然而，現(xiàn)在的市場已經(jīng)是買方市場了，繼續(xù)采用這樣的分配制度顯然很難適應(yīng)競爭的需要。

趕鴨子上架行不通

老辦法看來是行不通了！

張老板很快制定了一個(gè)新的提成辦法：業(yè)務(wù)員一律取消底薪，賣1件提成10元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500元，其獎(jiǎng)金和總銷量掛鉤，每件提成1元（注：方案內(nèi)容有所簡化）。

新辦法果然“見效奇快”。短短兩個(gè)月，公司就發(fā)展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平．業(yè)務(wù)員們也紛紛主動(dòng)出擊，不再“眷戀”辦公室了?？粗緝?nèi)外一片繁忙的景象，張老板暗自得意……

不料沒多久，張老板就碰到了一件麻煩事。

“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關(guān)門了！”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆匆地趕回公司告知張老板。

“什么？周胖娃上個(gè)月才和公司簽了1年的合同??！”張老板頓時(shí)急火攻心，“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關(guān)門，公司的贊助不就泡湯了嗎？”

原來，為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業(yè)普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右。

“以前公司也出現(xiàn)過這種事，可是也沒有這么多??！”張老板有些坐不住了，他決定親自到這些新開發(fā)的大店看

一看。

真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發(fā)現(xiàn)很多大店的生意并不像業(yè)務(wù)員吹噓得那么好。更可氣的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的?；叵肫饦I(yè)務(wù)員要贊助時(shí)信誓旦旦地保證“這家館子絕對(duì)沒問題，一個(gè)月就要用20幾件貨，再不贊助就被其它公司挖走了”，張老板后悔不迭：“再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣得越多，我就虧得越多?！?/p>

【點(diǎn)評(píng)】管理學(xué)中有一個(gè)著名的木捅理論：木捅盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會(huì)導(dǎo)致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方

面的激勵(lì)，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個(gè)板塊，任何一個(gè)因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。

以張老板的公司為例，業(yè)務(wù)員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面地刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其它因素，一味地趕鴨子上架，只會(huì)造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。

補(bǔ)充條款的失敗

亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。張老板急忙宣布了兩條補(bǔ)充規(guī)定：

1．凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營情況的調(diào)查報(bào)告，并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)地考查后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；

2．凡發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān)35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)15%；

補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)后，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸少了，可是公司每個(gè)月的銷量反而只有900件了。張老板也估計(jì)到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是：銷量怎么還不如以前好呢？

殊不知，張老板的公司這時(shí)已危機(jī)四伏，暗流涌動(dòng)。

業(yè)務(wù)員開始紛紛抱怨：

“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔(dān)35%還怎么抓客戶??？”

“只要一筆贊助泡了湯，我們一個(gè)月就算白干了！”

私下里，業(yè)務(wù)員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。

“群眾的智慧是無窮的”。一些業(yè)務(wù)員很快就發(fā)現(xiàn)“飛單”（意指將客戶介紹給其它公司）是個(gè)好辦法，自己不用承擔(dān)贊助風(fēng)險(xiǎn)，還可以收取其它公司的介紹費(fèi)。盡管有些業(yè)務(wù)員也覺得這樣做對(duì)不起公司，可是再一想：“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”

對(duì)張老板可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也開始抱怨了：“現(xiàn)在我的工作就是當(dāng)業(yè)務(wù)員的‘表哥’（表格的諧音，意指統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)員的銷量），每天給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）?！?/p>

業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己承擔(dān)15%的贊助風(fēng)險(xiǎn)，更是頗有微詞：

“工資又沒漲一分，我還要擔(dān)這么大的責(zé)任?！?/p>

“有些館子現(xiàn)在生意好，說不定下個(gè)月就涼了，讓我怎么批？”

“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”

業(yè)務(wù)經(jīng)理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準(zhǔn)備。

補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)后，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些本來很有價(jià)值的客戶，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員對(duì)贊助風(fēng)險(xiǎn)有所顧慮，要么主動(dòng)放棄了，要么悄悄將客戶介紹給了其它公司。

眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展

【點(diǎn)評(píng)】有人會(huì)問：“如果業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點(diǎn)行不行？”

答案是：不行！

因?yàn)橥ㄟ^內(nèi)部的討價(jià)還價(jià)是解決不了根本問題的，問題的實(shí)質(zhì)是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵(lì)業(yè)務(wù)員擴(kuò)大銷量，從而向市場要效益?？墒?，在張老板的方案中，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因?yàn)闃I(yè)務(wù)員找不到“過河的橋”，客觀上才助長了業(yè)務(wù)員不擇手段、暗渡陳倉的行為。

包干的辦法也不行？

就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻(xiàn)計(jì)：“老張，現(xiàn)在都講‘目標(biāo)管理’，干脆讓業(yè)務(wù)員包干算了！”

（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標(biāo)管理的含義。）

“對(duì)??！”張老板恍然大悟，很快又采用了包干的辦法：

I．業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)以及回扣等一切費(fèi)用；

2.客戶開發(fā)費(fèi)用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負(fù)責(zé)。一件雞精的毛利是50元，扣除業(yè)務(wù)員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元。

包干的辦法終于堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波暫時(shí)平息了，可是這個(gè)辦法并沒有扭轉(zhuǎn)銷量繼續(xù)下滑的趨勢(shì)。銷售月報(bào)顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。

一番調(diào)查后，細(xì)心的張老板發(fā)現(xiàn)，原來業(yè)務(wù)員都喜歡做小店，不愿意做大店。

原來，包干的辦法一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員就紛紛打起了小算盤：

“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費(fèi)起碼就要15元，再加上招待費(fèi)、回扣等雜七雜八的費(fèi)用，自己就沒什么搞頭了。再說大店還要鋪貨，萬一垮了，更劃不來?！?/p>

“丟掉大店就丟掉了整個(gè)市場，到頭來小店都保不??！”張老板又開始大發(fā)雷霆。

其實(shí)，張老板用不著發(fā)這么大的火，一段時(shí)間后業(yè)務(wù)員漸漸感到包干的辦法也有問題：

“張三太不象話了！我剛給客戶報(bào)了165的價(jià)，他就背著我報(bào)162，不是故意搶我的客戶嗎？”

“其它公司‘勾兌’一個(gè)客戶都是經(jīng)理、老板一起出動(dòng)，哪像我們公司單打獨(dú)斗！”

包干后，公司制定的價(jià)格政策已是形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)員在市場上的報(bào)價(jià)可謂五花八門；而客戶對(duì)價(jià)格混亂的意見更是越來越大，到最后，連一些小店都失去了對(duì)公司的信任，不再要貨了。

【點(diǎn)評(píng)】營銷如果不是依靠團(tuán)隊(duì)的力量，而是依靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力在市場上單兵作戰(zhàn)，無異于以卵擊石。其實(shí)，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產(chǎn)生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個(gè)組織就失去了意義，充其量只能算是一個(gè)“團(tuán)伙”。

另一個(gè)老大難問題

為了穩(wěn)住業(yè)務(wù)經(jīng)理，張老板又恢復(fù)了業(yè)務(wù)經(jīng)理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補(bǔ)貼和通訊補(bǔ)貼，其工作職責(zé)也被重新劃定：

1．協(xié)助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題；

2．只負(fù)責(zé)處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理；

3.建立客戶檔案，統(tǒng)計(jì)公司日常銷售情況；

4．分析經(jīng)營差異，提出改善方案；

5．組織策劃公司的促銷活動(dòng)。

張老板暗想：這小子再不安分就說不過去了！

事實(shí)上，業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒有買張老板的賬，包干后其工作態(tài)度反而更消極了：

“業(yè)務(wù)員‘勾兌’的新客戶，哪一家不是靠我‘臨門一腳’才解決問題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的？”

"300元的補(bǔ)貼哪里夠？每個(gè)月我還要倒貼200元，飯都不敢請(qǐng)客戶吃一頓！”

“說是只處理重大投訴，客戶還不是都找我？哪有時(shí)間干其它事情？”

業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的事開始睜一只眼閉一只眼，愛理不理了。

包干后的幾個(gè)月，公司漸漸呈現(xiàn)出一盤散沙的狀態(tài)。而張老板這時(shí)已是焦頭爛額、力不從心了……

【點(diǎn)評(píng)】業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實(shí)際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個(gè)問題其實(shí)也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)并沒有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。他們更熱衷于搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒有意識(shí)到自身存在的職責(zé)錯(cuò)位、授權(quán)不當(dāng)、分配不公等現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實(shí)上，就國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，管理的問題就解決了一大半。

不是素質(zhì)問題

“辦法總比問題多！”不甘心的張老板產(chǎn)生了請(qǐng)“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管理顧問公司進(jìn)駐張老板的公司。

“我們公司的問題主要是員工素質(zhì)太低，有些人連初中都沒畢業(yè)。業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當(dāng)回事，一點(diǎn)集體觀念都沒有?！睆埨习搴軣o奈地向咨詢顧問介紹了情況，“你們是專家，以后還要請(qǐng)你們多給業(yè)務(wù)員上上課?！?/p>

【點(diǎn)評(píng)】很多企業(yè)都把管理的問題歸咎于員工素質(zhì)太低，這一點(diǎn)很值得商榷。其實(shí)，員工素質(zhì)太低充其量只能說明業(yè)務(wù)素質(zhì)太低（業(yè)務(wù)素質(zhì)可以通過有針對(duì)性的培訓(xùn)加以提高），不能說明道德素質(zhì)太低，因?yàn)楹茈y想象一個(gè)正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，而不是員工覺悟問題。

“兩步走”藥方

張老板的公司畢竟不大，一番摸底后，咨詢顧問很快就發(fā)現(xiàn)了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個(gè)提成方案解決不了問題啊……”

咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個(gè)老板，實(shí)際上高中都沒畢業(yè)，搞管理確實(shí)是外行！”

咨詢顧問隨即開出了一個(gè)“兩步走”的藥方：

“張總，我們認(rèn)為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個(gè)簡單實(shí)用的管理平臺(tái)，不用搞得太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)‘責(zé)、權(quán)、利’相統(tǒng)一的特點(diǎn)就行了；第二步再制定一項(xiàng)以‘多贏’為特征的提成方案，激勵(lì)員工從‘要我干’轉(zhuǎn)變?yōu)椤蚁敫伞?，只有這樣，員工的利益才能和公司的發(fā)展相結(jié)合啊……”

張老板欣然接受了咨詢顧問的建議。

【點(diǎn)評(píng)】為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因?yàn)閺埨习蹇吹降膯栴}只是冰山一角，缺乏基礎(chǔ)管理平臺(tái)才是問題產(chǎn)生的根源。

那么基礎(chǔ)管理平臺(tái)又是什么呢？

形象地說，基礎(chǔ)管理平臺(tái)就是企業(yè)開展各種管理活動(dòng)的“舞臺(tái)”，這一“舞臺(tái)”主要是由公司的組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)范兩部分組成的。實(shí)踐中，盡管很多企業(yè)也有這樣的“舞臺(tái)”，是是否穩(wěn)固實(shí)用卻是千差萬別。

與張老板達(dá)成共識(shí)后，咨詢顧問制定了一份詳細(xì)的工作計(jì)劃，并形成了基本的解決思路：首先進(jìn)行工作分析，進(jìn)而確定公司的組織架構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)范，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)人績效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營管理機(jī)制。

【點(diǎn)評(píng)】有人會(huì)問，咨詢顧問的設(shè)計(jì)工作為什么首先要從工作分析開始呢？

這是因?yàn)楣ぷ鞣治鏊峁┑墓ぷ鲘徫辉夹畔⒉坏侨肆Y源管理的基礎(chǔ)，更是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)。可以這樣說，缺少工作分析，任何管理活動(dòng)都是無本之木、無源之水。

當(dāng)前，很多中小企業(yè)認(rèn)為“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，暫時(shí)用不著搞工作分析”。其實(shí)這是對(duì)工作分析的誤解，工作分析本來就是一個(gè)由粗到細(xì)、由淺入深的過程，中小企業(yè)一樣可以根據(jù)自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅(jiān)持搞

好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會(huì)讓中小企業(yè)在未來的發(fā)展中嘗到甜頭。不僅如此，開展工作分析還可以時(shí)刻提醒管理者：搞好企業(yè)管理必須一步一個(gè)腳印，沒有快捷方式可走。

業(yè)務(wù)部提成方案解疑

圍繞工作計(jì)劃，咨詢工作很快進(jìn)入到了實(shí)質(zhì)性的設(shè)計(jì)階段。應(yīng)咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理加入項(xiàng)目小組。

有了張老板的大力支持，各項(xiàng)工作開展得格外順利。

不到兩個(gè)月，張老板就拿到了一份初步的提成方案（以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的重要條款，基于保密原則，具體的測(cè)算過程從略）：

1．業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，保持現(xiàn)有的提成標(biāo)準(zhǔn)不變；實(shí)際交易中，凡實(shí)際成交價(jià)格低于公司規(guī)定價(jià)格的，按實(shí)際降價(jià)額從銷售提成中進(jìn)行等額扣減。

2．業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長5%以外，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元／件的獎(jiǎng)勵(lì)；凡當(dāng)月銷量比七月降低3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元／件的處罰。

3．公司給予當(dāng)月銷售增長率第一（絕對(duì)銷量不少干30件）的業(yè)務(wù)員200元獎(jiǎng)勵(lì)。

4．業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式。既可選擇自行開發(fā)，每件提成25元，各項(xiàng)開發(fā)支出自行負(fù)擔(dān)，銷量計(jì)人個(gè)人業(yè)績，日?？蛻艟S護(hù)自行負(fù)責(zé)，也可選擇與公司共同開發(fā)，各項(xiàng)開發(fā)支出公司承擔(dān)80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān)20%，銷量不計(jì)人個(gè)人業(yè)績，但可按8元／件提成，日?？蛻艟S護(hù)由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負(fù)責(zé)。

“業(yè)務(wù)員還是按25元包干提成，市場價(jià)格會(huì)不會(huì)亂？”看到這里，張老板有些不放心地問到。

“張總，業(yè)務(wù)員的報(bào)價(jià)如果低于公司規(guī)定的價(jià)格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業(yè)務(wù)員是不會(huì)這樣做的。這樣做的另一個(gè)好處是業(yè)務(wù)員感到公司的政策有連續(xù)性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動(dòng)。”咨詢顧問滿懷信心地解釋。

“對(duì)，小公司確實(shí)經(jīng)不起折騰！”張老板對(duì)咨詢顧問的解釋頗為贊許。

“讓業(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會(huì)不會(huì)只想吃肉不想啃骨頭？”張老板對(duì)這一條吃不準(zhǔn)。

“張總，我們發(fā)現(xiàn)公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%.，大店雖然只占客戶總數(shù)的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應(yīng)該放在大客戶上?！弊稍冾檰栠@樣解釋。

“嗯？”張老板還是不太明白。

“賣給小店1件貨，業(yè)務(wù)員雖然拿走25元的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護(hù)工作，因?yàn)?0%的客戶投訴都來自小店。再說，公司還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)員開發(fā)大店時(shí)以豐補(bǔ)欠的情況。僅僅做小店，量又上不去，業(yè)務(wù)員一定會(huì)積極開發(fā)大店。要是允許業(yè)務(wù)員兩條腿走路，那么業(yè)務(wù)員就會(huì)考慮自己開發(fā)有把握的大店，沒把握的大店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店畢竟是少數(shù)，一般情況下業(yè)務(wù)員會(huì)把大店交回公司開發(fā)，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了?！弊稍冾檰柕囊环敿?xì)解釋終于打消了張老板的疑慮。

【點(diǎn)評(píng)】考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點(diǎn)很值得推崇！

現(xiàn)代管理認(rèn)為，除非遇到經(jīng)營狀況的嚴(yán)重惡化或是管理效率的嚴(yán)重低下，否則企業(yè)管理者應(yīng)該十分謹(jǐn)慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因?yàn)椋骸氨ㄊ健钡淖兏锓绞揭坏┛紤]不周，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)造成員工士氣低落，引發(fā)員工對(duì)改革的強(qiáng)烈反對(duì)．

因此，我們更推崇分階段、有計(jì)劃的變革方式。

這種方式首先通過對(duì)組織的系統(tǒng)研究找到不同時(shí)