績(jī)效管理體系綜述

績(jī)效管理體系綜述一、本文概述隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的不斷發(fā)展和深入，績(jī)效管理已成為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要工具。本文旨在全面綜述績(jī)效管理體系的內(nèi)涵、構(gòu)成、實(shí)施過(guò)程及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的深遠(yuǎn)影響。我們將深入探討績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)，包括其定義、核心原則和關(guān)鍵要素，同時(shí)結(jié)合實(shí)際案例，分析績(jī)效管理在實(shí)踐中的應(yīng)用及其帶來(lái)的實(shí)際效果。本文還將關(guān)注績(jī)效管理體系的構(gòu)建和優(yōu)化，以及面臨的挑戰(zhàn)和解決方案，以期為企業(yè)構(gòu)建和實(shí)施有效的績(jī)效管理體系提供理論支持和實(shí)踐指導(dǎo)。二、績(jī)效管理體系的核心理念績(jī)效管理體系的核心理念在于通過(guò)明確的目標(biāo)設(shè)定、持續(xù)的溝通與反饋、公正的評(píng)估以及有效的激勵(lì)，推動(dòng)員工個(gè)人和組織的共同成長(zhǎng)。這一體系不僅關(guān)注員工的工作結(jié)果，更重視員工的能力提升和行為改善，以實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)導(dǎo)向：績(jī)效管理體系以明確的目標(biāo)為導(dǎo)向，確保員工清楚了解自己的工作職責(zé)和預(yù)期成果。通過(guò)設(shè)定具體、可衡量的績(jī)效目標(biāo)，使員工能夠有針對(duì)性地開(kāi)展工作，提高工作效率和質(zhì)量。溝通與反饋：績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)持續(xù)的溝通和反饋機(jī)制。管理者與員工之間需要保持定期的溝通，了解員工的工作進(jìn)展和困難，及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助。同時(shí)，定期的績(jī)效評(píng)估和反饋能夠使員工了解自己的工作表現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整工作策略，改進(jìn)工作方法。公正評(píng)估：績(jī)效管理體系要求公正、客觀地評(píng)估員工的工作表現(xiàn)。評(píng)估過(guò)程應(yīng)遵循公開(kāi)、透明的原則，確保評(píng)估結(jié)果能夠真實(shí)反映員工的工作能力和貢獻(xiàn)。公正的評(píng)估有助于增強(qiáng)員工的信任感和歸屬感，激發(fā)員工的工作積極性。激勵(lì)與發(fā)展：績(jī)效管理體系致力于通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作潛能和創(chuàng)造力。這包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面，如薪酬提升、晉升機(jī)會(huì)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等。同時(shí)，體系也關(guān)注員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展，提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和進(jìn)步。績(jī)效管理體系的核心理念是以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)持續(xù)的溝通、公正的評(píng)估和有效的激勵(lì)，推動(dòng)員工和組織的共同成長(zhǎng)。這一理念貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障。三、績(jī)效管理體系的構(gòu)成要素績(jī)效管理體系是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，它涵蓋了多個(gè)關(guān)鍵要素，這些要素相互關(guān)聯(lián)、相互作用，共同構(gòu)成了績(jī)效管理的完整框架。以下是績(jī)效管理體系的主要構(gòu)成要素：績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：這是績(jī)效管理體系的起點(diǎn)，涉及到組織目標(biāo)的分解和個(gè)體績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定需要具有明確性、可衡量性、可達(dá)成性、相關(guān)性和時(shí)效性，以確保員工清楚了解自己的工作方向和期望成果?？?jī)效計(jì)劃制定：在目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，制定具體的績(jī)效計(jì)劃，包括工作計(jì)劃、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、資源分配等?？?jī)效計(jì)劃需要與員工充分溝通，確保雙方對(duì)工作內(nèi)容和期望結(jié)果有共同的理解。績(jī)效輔導(dǎo)與溝通：在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，管理者需要對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的輔導(dǎo)和溝通，幫助員工解決工作中遇到的問(wèn)題，提供必要的支持和資源，確?？?jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核與評(píng)估：通過(guò)定期的績(jī)效考核和評(píng)估，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核通常包括定量考核和定性評(píng)價(jià)兩種方法，以確保評(píng)價(jià)結(jié)果的全面性和準(zhǔn)確性?？?jī)效反饋與改進(jìn)：在績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，管理者需要及時(shí)給予員工反饋，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)和需要改進(jìn)的地方。同時(shí)，雙方需要共同制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工提升工作能力和績(jī)效水平。績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效管理體系的最終目的是通過(guò)提升員工績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，績(jī)效結(jié)果需要被有效應(yīng)用，如作為薪酬調(diào)整、晉升提拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等決策的依據(jù)，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)和提升績(jī)效。這些構(gòu)成要素共同構(gòu)成了績(jī)效管理體系的基本框架，它們相互關(guān)聯(lián)、相互作用，共同推動(dòng)組織績(jī)效的提升。在實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)，組織需要根據(jù)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，靈活調(diào)整和優(yōu)化這些要素，以確?？?jī)效管理體系的有效性和適應(yīng)性。四、績(jī)效管理體系的實(shí)施步驟績(jī)效管理體系的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的過(guò)程，需要明確的步驟和策略來(lái)確保順利進(jìn)行。以下是績(jī)效管理體系實(shí)施的主要步驟：明確績(jī)效目標(biāo)：組織需要明確其長(zhǎng)期和短期的戰(zhàn)略目標(biāo)。這些目標(biāo)將作為整個(gè)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，并為后續(xù)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定提供方向。設(shè)計(jì)與溝通績(jī)效指標(biāo)：基于組織目標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的績(jī)效指標(biāo)，確保它們能夠真實(shí)反映員工的工作成果和貢獻(xiàn)。同時(shí)，這些指標(biāo)應(yīng)與員工進(jìn)行充分溝通，確保雙方對(duì)績(jī)效期望有共同的理解。制定績(jī)效計(jì)劃：為每個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)制定具體的績(jī)效計(jì)劃，包括目標(biāo)、時(shí)間表和所需的資源。這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性但又可實(shí)現(xiàn)，能夠激勵(lì)員工努力提升績(jī)效。持續(xù)監(jiān)控與反饋：在績(jī)效周期內(nèi)，管理者需要持續(xù)監(jiān)控員工的績(jī)效進(jìn)展，并提供定期的反饋。這種反饋應(yīng)該是建設(shè)性的，旨在幫助員工識(shí)別問(wèn)題并找到解決方案?？?jī)效評(píng)估與面談：在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，進(jìn)行正式的績(jī)效評(píng)估。這通常包括與員工的面對(duì)面溝通，討論他們的績(jī)效表現(xiàn)，并就可能的改進(jìn)方案達(dá)成共識(shí)。績(jī)效結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤：將績(jī)效結(jié)果與薪酬、晉升和其他獎(jiǎng)勵(lì)措施掛鉤，以確保績(jī)效管理體系的有效性。這能夠激勵(lì)員工繼續(xù)努力提升績(jī)效。持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化：績(jī)效管理體系不是一成不變的。隨著組織目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，需要定期評(píng)估和調(diào)整績(jī)效管理體系，確保其始終與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。通過(guò)遵循這些步驟，組織可以成功實(shí)施績(jī)效管理體系，激發(fā)員工的潛力，提升整體績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。五、績(jī)效管理體系的挑戰(zhàn)與解決策略績(jī)效管理體系雖然對(duì)于提升組織效能和員工積極性有著顯著的作用，但在實(shí)際應(yīng)用中，也面臨著諸多挑戰(zhàn)。以下是績(jī)效管理體系中常見(jiàn)的挑戰(zhàn)及相應(yīng)的解決策略?？?jī)效評(píng)估往往涉及對(duì)員工工作表現(xiàn)的主觀評(píng)價(jià)，這可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的偏差和不公平。解決這一問(wèn)題的策略包括：明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：制定清晰、具體、可衡量的績(jī)效指標(biāo)，減少主觀評(píng)價(jià)的空間。360度反饋：引入同事、上級(jí)、下級(jí)、客戶等多方面的反饋，使評(píng)估更全面、客觀。部分員工可能對(duì)績(jī)效管理存在抵觸心理，認(rèn)為這是一種壓力和束縛。針對(duì)這一問(wèn)題，可以采取以下措施：正向激勵(lì)：強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的正面作用，如提升個(gè)人能力、獲得更多發(fā)展機(jī)會(huì)等。隨著組織環(huán)境和業(yè)務(wù)需求的變化，原有的績(jī)效管理體系可能變得僵化，不再適應(yīng)新的需求。因此，需要：定期評(píng)估和調(diào)整：對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行定期評(píng)估，根據(jù)反饋和實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。保持靈活性：允許在績(jī)效管理體系中引入新的元素和方法，以適應(yīng)變化的環(huán)境。如果績(jī)效評(píng)估結(jié)果與員工的獎(jiǎng)勵(lì)不匹配，可能會(huì)導(dǎo)致員工的消極情緒。因此，需要：績(jī)效管理體系的挑戰(zhàn)雖然存在，但通過(guò)明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)溝通解釋、保持體系靈活性和確保評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)的匹配性等措施，可以有效應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，從而充分發(fā)揮績(jī)效管理體系在提升組織效能和員工積極性方面的作用。六、績(jī)效管理體系的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)隨著全球化和數(shù)字化的加速發(fā)展，績(jī)效管理體系也將面臨一系列新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。展望未來(lái)，績(jī)效管理體系的發(fā)展趨勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：智能化與自動(dòng)化：隨著人工智能和大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷發(fā)展，未來(lái)的績(jī)效管理體系將更加智能化和自動(dòng)化。通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的算法和模型，績(jī)效管理體系能夠更準(zhǔn)確地評(píng)估員工績(jī)效，并提供個(gè)性化的反饋和建議。強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：未來(lái)的績(jī)效管理體系將更加注重員工的持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。通過(guò)提供豐富的學(xué)習(xí)資源和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助員工不斷提升自己的能力和素質(zhì)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共同發(fā)展?？绮块T協(xié)同與整合：隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性日益凸顯，未來(lái)的績(jī)效管理體系將更加強(qiáng)調(diào)跨部門的協(xié)同與整合。通過(guò)打破部門壁壘，促進(jìn)不同部門和團(tuán)隊(duì)之間的溝通與合作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。注重員工參與和反饋：未來(lái)的績(jī)效管理體系將更加注重員工的參與和反饋。通過(guò)鼓勵(lì)員工積極參與績(jī)效管理過(guò)程，及時(shí)提供反饋和建議，幫助組織不斷改進(jìn)和優(yōu)化績(jī)效管理體系，從而提高員工的滿意度和歸屬感。強(qiáng)化績(jī)效與激勵(lì)的關(guān)聯(lián)：未來(lái)的績(jī)效管理體系將更加強(qiáng)化績(jī)效與激勵(lì)的關(guān)聯(lián)。通過(guò)建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，將員工的績(jī)效與薪酬、晉升等緊密掛鉤，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。適應(yīng)性和靈活性：面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)發(fā)展，未來(lái)的績(jī)效管理體系需要具備更強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性。通過(guò)不斷調(diào)整和優(yōu)化績(jī)效管理策略和方法，幫助組織迅速應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。未來(lái)績(jī)效管理體系將朝著智能化、學(xué)習(xí)化、協(xié)同化、參與化、激勵(lì)化和靈活化的方向發(fā)展。通過(guò)不斷創(chuàng)新和改進(jìn)，績(jī)效管理體系將更好地服務(wù)于組織和個(gè)人發(fā)展，推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效目標(biāo)。七、結(jié)論經(jīng)過(guò)對(duì)績(jī)效管理體系的深入研究和綜合分析，我們可以清晰地看到績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性。一個(gè)健全、有效的績(jī)效管理體系不僅能夠幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向，還能激勵(lì)員工提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)?？?jī)效管理體系的建立，需要以明確的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過(guò)合理的指標(biāo)設(shè)定和評(píng)估流程，確保員工的工作與企業(yè)的整體發(fā)展保持一致。同時(shí)，這一體系還需要具備足夠的靈活性和可調(diào)整性，以適應(yīng)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的變化。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，公正、公開(kāi)、透明的原則至關(guān)重要。這不僅關(guān)系到員工的積極性和工作動(dòng)力，也直接影響到企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，建立一個(gè)公正、公平、公開(kāi)的績(jī)效管理體系，是每一個(gè)追求持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)。績(jī)效管理體系的成功實(shí)施，還需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，以及全體員工的積極參與和配合。只有當(dāng)績(jī)效管理真正成為企業(yè)文化的一部分，才能發(fā)揮出其最大的效用?？?jī)效管理體系是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的一部分。通過(guò)構(gòu)建和實(shí)施一個(gè)科學(xué)、合理、有效的績(jī)效管理體系，企業(yè)不僅能夠提升員工的工作效率和滿意度，還能增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力，從而在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。參考資料：績(jī)效管理體系在組織管理中具有舉足輕重的地位，它通過(guò)制定和實(shí)施一系列流程和方法，有效提高組織的績(jī)效水平和管理能力。本文將詳細(xì)介紹績(jī)效管理體系的制定、實(shí)施、效果評(píng)估以及在提高組織績(jī)效和管理水平方面的作用。在績(jī)效管理體系中，首先需要明確績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)是組織期望員工在一定時(shí)間內(nèi)達(dá)到的結(jié)果或行為標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要考慮到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職責(zé)以及員工個(gè)人情況等多個(gè)因素，確保目標(biāo)具有可操作性和可衡量性。接下來(lái)，需要選取和量化考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)是用來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的具體標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該與績(jī)效目標(biāo)相匹配，并且具備可量化性。常見(jiàn)的考核指標(biāo)包括工作效率、工作質(zhì)量、客戶滿意度等。在確定考核指標(biāo)后，需要制定相應(yīng)的考核方法，如定期評(píng)估、360度反饋等。還需要對(duì)考核數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，以便為組織提供有針對(duì)性的改進(jìn)建議。在績(jī)效管理體系的實(shí)施過(guò)程中，組織需要建立完善的績(jī)效考核流程。定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，確保目標(biāo)與實(shí)際工作相符。接著，進(jìn)行考核數(shù)據(jù)的收集和整理，為后續(xù)的反饋和改進(jìn)提供依據(jù)。根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲和激勵(lì)，以激發(fā)員工的工作動(dòng)力和積極性。為了更好地了解績(jī)效管理體系的效果，組織需要進(jìn)行定期的效果評(píng)估。效果評(píng)估通過(guò)對(duì)員工滿意度、工作質(zhì)量、工作效率等多方面進(jìn)行調(diào)查和分析，全面評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系的有效性和實(shí)用性。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行不斷完善和優(yōu)化，確保其更符合組織的實(shí)際需求?？?jī)效管理體系對(duì)于提高組織績(jī)效和管理水平具有重要意義。通過(guò)科學(xué)制定、有效實(shí)施以及合理評(píng)估績(jī)效管理體系，組織可以確保員工的工作行為和結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)績(jī)效管理在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中至關(guān)重要。本文對(duì)企業(yè)績(jī)效管理研究現(xiàn)狀進(jìn)行綜述，探討了企業(yè)績(jī)效管理的概念、流程、評(píng)估等方面的研究，分析了現(xiàn)有研究的不足之處，并指出了未來(lái)研究的方向和建議。關(guān)鍵詞：企業(yè)績(jī)效管理，研究現(xiàn)狀，概念，流程，評(píng)估隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷升級(jí)，企業(yè)面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，如何提高企業(yè)績(jī)效成為企業(yè)管理的重要課題。企業(yè)績(jī)效管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對(duì)于提高企業(yè)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。本文旨在探討企業(yè)績(jī)效管理的研究現(xiàn)狀、概念、流程、評(píng)估等方面，分析現(xiàn)有研究的不足之處，并指出了未來(lái)研究的方向和建議。企業(yè)績(jī)效管理是一種以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，通過(guò)制定和實(shí)施一系列績(jī)效管理制度和措施，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估和調(diào)整的管理方法。企業(yè)績(jī)效管理的概念起源于20世紀(jì)70年代的美國(guó)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要支柱。制定績(jī)效計(jì)劃：企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，制定各部門的績(jī)效計(jì)劃，明確員工和部門的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施績(jī)效監(jiān)控：企業(yè)通過(guò)數(shù)據(jù)采集、工作考核等方式，對(duì)員工和部門的績(jī)效進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。開(kāi)展績(jī)效評(píng)估：企業(yè)定期對(duì)員工和部門的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，分析績(jī)效差異的原因，為后續(xù)的獎(jiǎng)懲和改進(jìn)提供依據(jù)。兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施：企業(yè)根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)不佳的員工和部門進(jìn)行懲罰或調(diào)整。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：通過(guò)設(shè)定一系列關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各方面進(jìn)行評(píng)估。平衡計(jì)分卡（BSC）：從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)估。360度反饋法：通過(guò)上級(jí)、同事、下級(jí)等多個(gè)角度的評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的反饋和了解。通過(guò)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理概念的梳理、流程的總結(jié)和評(píng)估方法的比較，我們可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的研究已經(jīng)取得了一定的成果。然而，仍存在以下不足之處：研究視角不夠全面：現(xiàn)有的研究主要集中于企業(yè)績(jī)效管理的概念、流程和評(píng)估方法等方面，缺乏從多個(gè)角度對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行全面研究。研究方法較為單一：現(xiàn)有的研究多采用文獻(xiàn)研究或案例分析的方法，研究方法的多樣性有待提高。理論與實(shí)踐脫節(jié)：雖然現(xiàn)有的研究對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理的理論構(gòu)建較為豐富，但與實(shí)踐結(jié)合不夠緊密，需要進(jìn)一步加強(qiáng)理論與實(shí)踐的結(jié)合。拓展研究視角：未來(lái)研究可以進(jìn)一步拓展企業(yè)績(jī)效管理的研究視角，從更多的角度出發(fā)，全面深入地探討企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)在機(jī)制和實(shí)踐效果。多種研究方法相結(jié)合：未來(lái)研究可以采用更多的研究方法，如實(shí)地調(diào)查、實(shí)驗(yàn)研究和定量分析等，以更全面地了解企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)際情況和效果。加強(qiáng)理論與實(shí)踐的結(jié)合：未來(lái)研究可以更多地實(shí)踐應(yīng)用，將理論研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，以推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理在實(shí)踐中的應(yīng)用和發(fā)展?？?jī)效管理體系是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績(jī)考評(píng)的目的是通過(guò)考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？?jī)效管理體系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過(guò)績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系?？?jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)為：制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo)；最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。有很多績(jī)效管理的方法如常用的MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法。（4）能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因；如果想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：戰(zhàn)略目標(biāo)；角色分工；管理流程；工具表格；績(jī)效溝通；績(jī)效反饋；結(jié)果運(yùn)用；診斷提高。如果沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系就沒(méi)有了依托，就無(wú)法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過(guò)績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。通常，那些沒(méi)有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒(méi)有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。企業(yè)老總：角色分工是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員大會(huì)上發(fā)表講話，給績(jī)效管理的實(shí)施制造聲勢(shì)；⑵主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績(jī)效管理培訓(xùn)會(huì)；⑷主持企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解；⑸主持績(jī)效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績(jī)效管理不斷向深入開(kāi)展；⑹對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效溝通和考核；⑺主持修訂新的績(jī)效管理制度，使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)。HR經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績(jī)效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績(jī)效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識(shí)、理解和接受；⑵組織管理者參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績(jī)效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效目標(biāo)；⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理滿意度調(diào)查；⑽對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào)；⑾對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂。直線經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵為員工修訂職位說(shuō)明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際；⑶與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，制定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑹考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；⑺將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工；⑻對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；⑽將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題反饋給人力資源部門。員工：角色分工是績(jī)效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績(jī)效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績(jī)效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績(jī)效目標(biāo)；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績(jī)效周期的表現(xiàn)，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒(méi)有上升到流程的高度來(lái)看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無(wú)從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。PDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計(jì)劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jī)效管理過(guò)程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jī)效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格：《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》，用來(lái)幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來(lái)，而是在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？?，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績(jī)效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系是否有效的重要特征加以重視。《員工業(yè)績(jī)檔案記錄卡》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并建立業(yè)績(jī)檔案。建立員工業(yè)績(jī)檔案，主要是為了保證經(jīng)理對(duì)員工所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候“沒(méi)有意外”（Nosurprise），這對(duì)于保證績(jī)效評(píng)價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的?！秵T工績(jī)效反饋卡》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋。直線經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效反饋的時(shí)候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)談，因此，直線經(jīng)理要憑借績(jī)效反饋卡來(lái)記錄溝通的過(guò)程，形成績(jī)效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃打下基礎(chǔ)?！秵T工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效面談結(jié)束的時(shí)候，直線經(jīng)理應(yīng)針對(duì)員工在前一績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放在下一績(jī)效周期內(nèi)加以改進(jìn)?！秵T工績(jī)效申訴表》，用來(lái)幫助員工對(duì)自己在考核評(píng)價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績(jī)效管理制度的嚴(yán)肅性?！犊?jī)效管理滿意度調(diào)查表》，用來(lái)幫助企業(yè)對(duì)所實(shí)施的績(jī)效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效制度時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績(jī)效管理制度得到改進(jìn)和提高。實(shí)際上，績(jī)效管理的過(guò)程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通必須做好。所以，我們來(lái)對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否順暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。這里的績(jī)效反饋主要是指績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開(kāi)展得不好，要么不反饋，要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒(méi)有中間的過(guò)程。這既是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的制度的忽視，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)。一個(gè)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過(guò)面談的方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠(chéng)地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)，如果企業(yè)沒(méi)有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是有效的！通?？?jī)效評(píng)價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是緊密相連的，如果評(píng)價(jià)結(jié)束了，企業(yè)沒(méi)有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒(méi)有對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評(píng)價(jià)結(jié)束后沒(méi)有對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對(duì)公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績(jī)效制度的規(guī)定，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績(jī)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。這里的診斷與提高是指企業(yè)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢(shì)！績(jī)效管理體系的發(fā)展，經(jīng)歷了考核，績(jī)效考核，形成績(jī)效管理體系三個(gè)過(guò)程。先后經(jīng)歷了世襲制（夏朝至春秋時(shí)代）、推薦制（春秋戰(zhàn)國(guó)至南北朝）、科舉制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法幾乎為錨定法和特殊事件記錄法。新中國(guó)成立后，解放初期，考核主要以干部為對(duì)象，實(shí)質(zhì)是“組織（干部）考核”，以德才與政治思想為主標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)推薦與群眾評(píng)議的綜合評(píng)價(jià)方式，最終由主管審定報(bào)上級(jí)機(jī)關(guān)。文革期間無(wú)法考核；改革開(kāi)放初期，對(duì)承包人實(shí)施經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核（上交國(guó)家利潤(rùn)），對(duì)員工實(shí)施崗位責(zé)任制（工作任務(wù)完成情況，責(zé)任和義務(wù)承擔(dān)情況）。在改革開(kāi)放后，逐步引進(jìn)了KPI、MBO等國(guó)外的一些績(jī)效考核方法，企業(yè)對(duì)人才的重視呼之欲出，對(duì)考核方法要求更高（公平公正公開(kāi)），考核結(jié)果應(yīng)用更加廣泛（激勵(lì)、調(diào)薪、調(diào)崗等）。2000年后，BSC的成功實(shí)施，績(jī)效管理體系誕生。從企業(yè)的愿景，企業(yè)戰(zhàn)略為立足點(diǎn)，設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，分解到考核人，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人共同體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，形成的一套滲透并融合質(zhì)量管理、目標(biāo)管理、財(cái)務(wù)管理、薪酬管理的綜合管理工具--績(jī)效管理體系。企業(yè)目標(biāo)（中長(zhǎng)期目標(biāo)，包括相關(guān)方包括股東收益成長(zhǎng)，培養(yǎng)客戶，協(xié)助供應(yīng)商發(fā)展，雇員個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等）按照企業(yè)愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制訂企業(yè)戰(zhàn)略，畫出企業(yè)戰(zhàn)略地圖。再根據(jù)戰(zhàn)略地圖，設(shè)立企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)。按照既定目標(biāo)，組織績(jī)效考核小組，并選定績(jī)效管理負(fù)責(zé)人，一般任命的職務(wù)俗稱績(jī)效經(jīng)理，也可根據(jù)企業(yè)情況任命職務(wù)稱呼。資深績(jī)效管理Hunts認(rèn)為，績(jī)效管理負(fù)責(zé)人必須擁有充分的績(jī)效管理知識(shí)，較強(qiáng)的溝通能力，在企業(yè)中還必須有管理威望，隨時(shí)可解決績(jī)效管理執(zhí)行中的各種沖突。由績(jī)效經(jīng)理負(fù)責(zé)籌備成立績(jī)效管理小組，選拔績(jī)效專員，分配各成員職責(zé)。原則上，選拔績(jī)效專員時(shí)，需要有績(jī)效管理專業(yè)知識(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)收集處理的能力，包括對(duì)公司內(nèi)部流程較熟悉，并能提供流程改善建議，以便發(fā)揮績(jī)效輔導(dǎo)的職能。小組成立后，再次分解部門目標(biāo)，直直分解到各部門主管和責(zé)任人，分解原則以SMART為參考。逐步分解時(shí)，采用分組討論的方式，使目標(biāo)責(zé)任人認(rèn)可目標(biāo)。對(duì)于無(wú)法立即達(dá)成的目標(biāo)，可采取階段式目標(biāo)管理辦法，緩期后最終能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。按照既定目標(biāo)，制訂年度績(jī)效計(jì)劃。對(duì)為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)創(chuàng)造條件，提供資源。包括人員編制補(bǔ)充調(diào)整，設(shè)備更新，研發(fā)費(fèi)用，銷售或市場(chǎng)預(yù)算等。并形成書面的績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃圖。依據(jù)績(jī)效計(jì)劃，選定考核方法。成熟期的企業(yè)可采用BSC考核方法?？傮w上采用多種考核方法并舉進(jìn)行?？闪炕闹笜?biāo)采用KPI考核方法，無(wú)法量化的可采用360度考核方法和關(guān)鍵事件考核法相結(jié)合的方法。利用各種渠道，包括培訓(xùn)，公告欄宣傳概念，會(huì)議傳達(dá)等，使考核人了解考核辦法，同時(shí)讓被考核人參與，廣泛聽(tīng)取被考核人的意見(jiàn)，可吸收合理化的建議，在考核文件發(fā)行前修改之。政策宣傳期和試行期被認(rèn)為是導(dǎo)入期。在導(dǎo)入期，績(jī)效考核辦法和被考核人處在磨合階段。因此，為完善制度的目的，在試行期內(nèi)對(duì)低成績(jī)的，免于批評(píng)和處罰。有獎(jiǎng)勵(lì)的則全部發(fā)放。試行期一般為3個(gè)考核周期。經(jīng)過(guò)試行期的考驗(yàn)與修訂，可正式實(shí)行。實(shí)行后仍可對(duì)不合理之處進(jìn)行修訂?？?jī)效經(jīng)理要特別關(guān)注考核周期的進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)造成低績(jī)效點(diǎn)，并能隨時(shí)指出。特別在一個(gè)考核周期的前期，“早發(fā)現(xiàn)早治療”，預(yù)防低績(jī)效。一個(gè)考核周期中，績(jī)效經(jīng)理需要與被考核人保持溝通，針對(duì)性地提出改善建議，提供績(jī)效幫助。按照P-D-C-A流程，在一個(gè)考核周期結(jié)束后的5天內(nèi)，被考核人應(yīng)知道考核結(jié)果，并能分析出低績(jī)效點(diǎn)的原因，以及解決辦法?？?jī)效經(jīng)理對(duì)與分析總結(jié)弱的被考核人，提供幫助。通過(guò)每次考核的總結(jié)，提出下個(gè)績(jī)效考核周期的改善方案，達(dá)到逐步改進(jìn)績(jī)效的目的。在ISO-9000中，有很重要的一個(gè)組成部分，就是關(guān)注企業(yè)持續(xù)改進(jìn)。績(jī)效管理體系也不例外，因其自身的特殊性，優(yōu)化機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生?？?jī)效管理體系形成后，經(jīng)過(guò)發(fā)展，必須符合企業(yè)的改進(jìn)而改進(jìn)。不能因?yàn)檫^(guò)時(shí)的或過(guò)期的績(jī)效管理體系變成企業(yè)的桎梏，制約企業(yè)、員工的發(fā)展。有些企業(yè)在建立績(jī)效管理體系時(shí)發(fā)現(xiàn)出一些組織架構(gòu)、部門職責(zé)及業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題不及時(shí)解決，我們就無(wú)法為部門或員工設(shè)定合理的考核指標(biāo)，如果員工對(duì)其考核指標(biāo)不能作到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，就無(wú)法激勵(lì)起員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性；不同的企業(yè)有不同的文化，特別對(duì)于習(xí)慣于上級(jí)下達(dá)、下級(jí)執(zhí)行的企業(yè)來(lái)說(shuō)，很難接受我們所提倡的上、下級(jí)共同溝通協(xié)商來(lái)確定考核指標(biāo)，但是如果指標(biāo)只是上級(jí)單方面制定的話，同樣無(wú)法激勵(lì)起員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性；平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設(shè)定員工考核指標(biāo)時(shí)一定要注意避免拘泥于形式，對(duì)于低層的員工來(lái)講，平衡記分卡不是最為合適，應(yīng)具體情況具體分析；有些企業(yè)為了避免過(guò)去主觀評(píng)定的缺陷而一味追求定量指標(biāo)，其實(shí)很多工作光靠定量指標(biāo)是不能衡量出其工作中的主要或重點(diǎn)之處，特別是對(duì)于管理支持部門，因此我們提醒在指標(biāo)設(shè)定時(shí)一定得考慮定量和定性指標(biāo)的相結(jié)合，而且充分考慮工作的具體性質(zhì)和特點(diǎn)，避免從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端；國(guó)有大企業(yè)還是會(huì)有工資總額的控制，變動(dòng)收入實(shí)質(zhì)也是有所控制的，理論上變動(dòng)收入應(yīng)隨著企業(yè)（特別是子企業(yè)）的具體業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)同比例的增加或減少，由于集團(tuán)公司在工資總額上的控制，使變動(dòng)收入不能徹底的變動(dòng)起來(lái)，這使我們?cè)诖_定績(jī)效回報(bào)時(shí)，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)的具體情況而設(shè)計(jì)折中方案。⑴以人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合企業(yè)管理制度規(guī)范來(lái)制定績(jī)效管理制度和實(shí)施方案⑵對(duì)績(jī)效管理功能地位、組織設(shè)置、職責(zé)范圍、工作分工以及參與評(píng)議人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出規(guī)定⑶明確規(guī)定績(jī)效管理的目標(biāo)程序和步驟，以及對(duì)各類人員考評(píng)方法、依據(jù)做出明細(xì)解釋⑷詳細(xì)說(shuō)明績(jī)效考評(píng)的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評(píng)程序⑸對(duì)考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用以及與之配套的人力資源薪酬、獎(jiǎng)懲、人事異動(dòng)等作出相關(guān)規(guī)定⑹對(duì)各職能部門月、季、半年、年度報(bào)告和總結(jié)及員工申訴等做出明確的規(guī)定⑺在具體制訂績(jī)效管理文件中為了避免“推而不動(dòng)、停滯不前”狀況，會(huì)讓員工充分參與和提供建議⑻為了便于操作和準(zhǔn)確性，對(duì)考評(píng)指標(biāo)盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標(biāo)⑽在考評(píng)與結(jié)果運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)去的評(píng)價(jià)目的是如何改善和把握現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而不是“抓住昨天不放”公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問(wèn)題確認(rèn)：任務(wù)系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀戰(zhàn)略總目標(biāo)。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的理由跟價(jià)值，企業(yè)使命具有相對(duì)穩(wěn)定性。愿景也叫遠(yuǎn)景，即未來(lái)企業(yè)希望自己是什么樣的一個(gè)企業(yè)，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對(duì)未來(lái)的期望和追求。核心價(jià)值觀就是企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)贊同什么，反對(duì)什么的標(biāo)準(zhǔn)，核心價(jià)值觀是企業(yè)所有員工行為的準(zhǔn)則。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。發(fā)展戰(zhàn)略也稱為集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域，采取增長(zhǎng)、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、地域和客戶的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無(wú)關(guān)多元化等問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競(jìng)爭(zhēng)手段。職能戰(zhàn)略主要描述通過(guò)哪些方面的努力來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等方面采取何種措施來(lái)支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)具體、可操作性。一個(gè)組織的任務(wù)系統(tǒng)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性，即使在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)也不會(huì)有大的變化，發(fā)展戰(zhàn)略具有相對(duì)穩(wěn)定性，在中長(zhǎng)期內(nèi)也不會(huì)有太大的改變，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是需要隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化及時(shí)調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所采取的的具體措施。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設(shè)轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過(guò)因果關(guān)系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（當(dāng)然也可以是KPI指標(biāo)，通常在這個(gè)階段KPI指標(biāo)還沒(méi)有提煉出來(lái)，所以就用戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)描述企業(yè)的戰(zhàn)略地圖）按照從上到下，依次按照：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個(gè)企業(yè)平衡計(jì)分卡上的不同的衡量性目標(biāo)納入了一條因果關(guān)系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系了起來(lái)。戰(zhàn)略地圖是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)集成在一起描述公司戰(zhàn)略及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。-財(cái)務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性財(cái)務(wù)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值的增值。-客戶層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。-內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合公司的核心價(jià)值觀導(dǎo)向。-學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的重點(diǎn)是為了獲取這些突破性的業(yè)績(jī)與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識(shí)與創(chuàng)新精神。平衡計(jì)分卡的每一個(gè)目標(biāo)一般只需要兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)就能準(zhǔn)確地表達(dá)其涵義，我們可以設(shè)法將每個(gè)維度的目標(biāo)控制在3個(gè)以內(nèi)。平衡計(jì)分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認(rèn)為：平衡計(jì)分卡的每個(gè)層面需要4～7個(gè)指標(biāo)就可以了，16～25個(gè)指標(biāo)就基本上能夠滿足需要了。四個(gè)層面中，財(cái)務(wù)層面用3～4個(gè)指標(biāo)就可以了，客戶層面用5～8個(gè)指標(biāo)就可以了，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面用5～10個(gè)指標(biāo)就可以了，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面用3～6個(gè)指標(biāo)就可以了。運(yùn)用職責(zé)分析法（FunctionAnalysisSystemTechnique，簡(jiǎn)稱FAST法）進(jìn)行戰(zhàn)略主題的識(shí)別與分解。企業(yè)價(jià)值鏈通常包括市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、客戶服務(wù)等核心價(jià)值鏈，除了核心價(jià)值鏈之外還有人力資源、IT、財(cái)務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價(jià)值鏈，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行相關(guān)性識(shí)別并分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略主題與目標(biāo)的因素。-部門使命不是部門所有職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加，必須能高度概括部門的工作內(nèi)容，明確部門的職責(zé)與目標(biāo)；-部門使命是各部門對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標(biāo)；-部門使命著重在于描述部門的價(jià)值、意義、定位與作用。明確部門使命的過(guò)程是與各部門主管反復(fù)磋商研討的過(guò)程，部門使命必須讓每個(gè)部門主管心悅誠(chéng)服，明確部門使命是為了第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。明確部門使命的同時(shí)，我們還需要對(duì)公司的價(jià)值鏈流程進(jìn)行優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理。明確部門使命、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)梳理是同時(shí)進(jìn)行的。利用價(jià)值樹模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系。因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價(jià)值樹模型。價(jià)值樹模型是在目標(biāo)（或指標(biāo)）之間尋找對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系，我們分別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程分析、初步確定關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)價(jià)值樹模型分析后，原來(lái)看似雜亂無(wú)章的指標(biāo)之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們?cè)谶@時(shí)候可以將指標(biāo)放入到平衡計(jì)分卡中，到了這一步，其實(shí)我們可以用指標(biāo)來(lái)描述公司的戰(zhàn)略地圖了，前面的第二步中我們是用目標(biāo)來(lái)描述的。經(jīng)過(guò)上一步的價(jià)值樹模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)《價(jià)值樹模型圖》中的滯后/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，我們就可以在《因果關(guān)系分析表》中填寫那些相對(duì)應(yīng)的滯后/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)了。部門是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過(guò)程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)與月度指標(biāo)（也可能是季度指標(biāo)、半年度指標(biāo)）等進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。最后明確哪些指標(biāo)放到公司層面考核？哪些指標(biāo)放到部門層面考核？一般而言：那些結(jié)果性指標(biāo)（也稱為滯后性指標(biāo)）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過(guò)程性指標(biāo)（也稱為驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。無(wú)論是公司級(jí)指標(biāo)還是部門級(jí)指標(biāo)，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來(lái)承擔(dān)，因此，具體崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須根據(jù)組織層級(jí)和職位序列，同時(shí)與公司戰(zhàn)略、部門職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過(guò)努力可以達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)（也有的公司稱為KPI協(xié)議書、崗位目標(biāo)責(zé)任書、崗位合約、績(jī)效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定）與考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，（KeyPerformanceIndicator）、定性指標(biāo)GS（工作目標(biāo)設(shè)定，GoalSetting）、素質(zhì)指標(biāo)CPI（即能力態(tài)度指標(biāo)，CompetencyPerformanceIndicator）相結(jié)合（當(dāng)然，每家企業(yè)都可以根據(jù)其需要來(lái)設(shè)計(jì)崗位績(jī)效考核表）?？己酥笜?biāo)的內(nèi)容包括：指標(biāo)編號(hào)、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公式（或考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）、指標(biāo)的目標(biāo)值、指標(biāo)設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考核周期、考核指標(biāo)的權(quán)重分配以及指標(biāo)的計(jì)分方法等。按照考察內(nèi)容和管理方法的不同，我們一般可以將企業(yè)績(jī)效管理分為三個(gè)層面：組織績(jī)效、流程績(jī)效和員工績(jī)效：組織績(jī)效面向整個(gè)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)。企業(yè)的使命在企業(yè)制訂戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)確定或者被修改。一般來(lái)講，達(dá)到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)。這些成果一般使用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本這樣一些詞匯來(lái)描述。例如：年銷售環(huán)比增長(zhǎng)20%、利潤(rùn)率提升30%、市場(chǎng)占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。流程是指生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的一系列步驟和活動(dòng)。質(zhì)量和流程重組是這個(gè)領(lǐng)域中提高績(jī)效最重要的兩個(gè)方面。組織中有跨越不同部門的眾多的流程。流程績(jī)效管理的任務(wù)就是考察流程哪里出現(xiàn)了問(wèn)題或什么地方需要改進(jìn)以滿足組織的戰(zhàn)略計(jì)劃要求。員工個(gè)人績(jī)效管理最受人關(guān)注的一個(gè)領(lǐng)域，一般包括員工績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用（培訓(xùn)和發(fā)展、激勵(lì)）方面的內(nèi)容。個(gè)人績(jī)效管理集中于怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求?？?jī)效管理的重要工作之一就是將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級(jí)分解到部門、流程和個(gè)人，只有每個(gè)級(jí)別和層次的績(jī)效管理工作形成一個(gè)有機(jī)的整體，一個(gè)企業(yè)才能有良好的績(jī)效表現(xiàn)。是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。也就是如何密切監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，不斷進(jìn)行反饋控制，使企業(yè)向既定的目標(biāo)邁進(jìn)的過(guò)程。作為一個(gè)由不同的部門和人員組成的復(fù)雜系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有各種各樣的子系統(tǒng)（部門、流程、團(tuán)隊(duì)、員工等等），績(jī)效管理關(guān)注的焦點(diǎn)也在于怎樣提高不同領(lǐng)域的工作績(jī)效，使它們能夠協(xié)同工作，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。當(dāng)運(yùn)用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解，結(jié)合企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)了績(jī)效管理制度，建立了企業(yè)的績(jī)效管理組織與責(zé)任體系以后，績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績(jī)效工資和獎(jiǎng)金而進(jìn)行績(jī)效考核，在現(xiàn)實(shí)中幾乎無(wú)法操作，原因就是沒(méi)有目標(biāo)和計(jì)劃，績(jī)效考核將沒(méi)有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標(biāo)在考核表上拍腦門打分，走一個(gè)過(guò)場(chǎng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，員工并不是處于被管理和監(jiān)控的地位，而是參與整個(gè)績(jī)效管理體系的建立和運(yùn)行，真正參與到組織管理工作中。這種績(jī)效管理體系是向前看的系統(tǒng)，進(jìn)行績(jī)效管理的目的是共同的提高和進(jìn)步，不是對(duì)歷史的審核和算帳，它要求的是通過(guò)績(jī)效管理體系的運(yùn)作，使組織和員工個(gè)人在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，能夠緊盯企業(yè)目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因并提出解決問(wèn)題的辦法，在員工取得不斷進(jìn)步的同時(shí)，提升其工作滿意度，并最終使組織績(jī)效不斷提高?？?jī)效管理體系的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(績(jī)效指標(biāo))，公司每一層面均有一套自己的績(jī)效指標(biāo)被考核，將下層的績(jī)效指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)清晰明白的績(jī)效指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，以業(yè)績(jī)管理代替"人管人"的情況，使組織和個(gè)人的目標(biāo)達(dá)到和諧的統(tǒng)一。第一步明確戰(zhàn)略，可以說(shuō)做績(jī)效考核體系，不梳理一個(gè)公司的戰(zhàn)略肯定是不行的，明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問(wèn)題確認(rèn)、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確立、核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)。經(jīng)過(guò)第一步我們就對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握，而績(jī)效管理正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手。第二步分解重點(diǎn)工作，用平衡計(jì)分卡的方法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。一個(gè)企業(yè)組織除非是從事公益性事業(yè)的組織之外都是為了最求財(cái)務(wù)收益的，而財(cái)務(wù)收益是由誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，而企業(yè)不斷地自我學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)正是提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的手段。第三步分解關(guān)鍵因素，運(yùn)用組織功能分解法（FAST法）進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等六個(gè)主價(jià)值鏈條，在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節(jié)，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對(duì)支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。財(cái)務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值的增值?？蛻魧用娴闹攸c(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的重點(diǎn)是為了取得競(jìng)爭(zhēng)成功，組織以及員工需要具備的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神。第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，例如某公司財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須要考慮到可度量性，同時(shí)也要考慮得到這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的成本問(wèn)題，當(dāng)成本過(guò)大帶來(lái)的管理提升效果又不十分明顯，那么這個(gè)績(jī)效指標(biāo)也可能不被采用。第六步明確部門使命，考核指標(biāo)分解到部門的過(guò)程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)，首先使命不是職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加，其次使命是各部門對(duì)公司戰(zhàn)略的支