第一講項目管理概論樣本

第一講項目管理概論下面是第一講內容，項目管理概論，咱們可以先談一談項目管理是怎么產生，然后有關概念、知識體系等等。一、項目管理源起項目管理這個學科聽起來是一種比較新學科，但是人類對項目實踐，事實上是很早就開始了，因此咱們才會有這樣多偉大建筑，世界古代建筑奇跡。金字塔考古發(fā)現(xiàn)像金字塔這樣一種建筑，它建造過程，我不懂得咱們同窗歷史教科書里面是如何寫？咱們本來教科書都告訴咱們，當時埃及是奴隸社會，奴隸們過著非?？嗌睿谂`主壓迫下被皮鞭驅趕著，非常艱難地將一塊塊石頭搬到金字塔上去，然后完畢這樣一種杰作。大概是，當時有一種埃及金字塔考古——我不懂得在座同窗有無關注過，很大型一種考古活動，央視做了全程跟蹤報道。當時我關注了一下，由于我對這些東西比較感興趣。當時有兩個發(fā)現(xiàn)讓我覺得非常記憶深刻。一種就是這些金字塔建造者們，她們當時生活狀態(tài)是什么樣？考古發(fā)現(xiàn)，這些建造者生活好像過得較好，得到了尊重。證據(jù)是什么呢？由于她們可以過正常家庭生活。在金字塔周邊，可以發(fā)現(xiàn)某些建筑遺跡，這個遺跡也可以明顯分析出來，它必定是夫妻生活這種家庭格局，然后這個家庭內部是可以自己燒飯，然后從她們自己燒飯遺跡里面，分析出來她們經常還吃肉，生活條件較好。也就是說，這些建造者在這樣一種得到了較好尊重，也沒有饑寒交迫，并且經常還能吃到肉這樣一種優(yōu)越條件下，發(fā)揮出了她們最大積極性和創(chuàng)造性來完畢了金字塔建造。那我剛說這句話是不是又有證據(jù)呢？有。考古發(fā)現(xiàn)，金字塔里邊有諸多小標志，時不時你會發(fā)既有標志刻在石頭上。一開始人們都不懂得這些是什么東西，但是日后通過考古人員分析，就發(fā)現(xiàn)這些金字塔上這些小標志，事實上是金字塔勞動者開展分組勞動競賽留下。例如說這個組率先把這個高度推動到了這個地方，然后就可以在那兒留下她們那個小組標記。因此她們不同團隊，她們均有自己LOGO，有自己名稱。例如這個叫非洲雄鷹，那個叫猛獅，那個叫獵豹等等，都是這種很雄壯名字，很可以鼓干勁。就跟咱們當前說洛杉磯湖人隊、公牛隊同樣，都是很有自己集體榮譽感，然后人們都共同為自己集體榮譽奮斗，最后完畢這樣一種杰作。因此金字塔建造質量也是非常好。人們也許據(jù)說它磚縫非常嚴絲合縫，那么巨大石塊，縫做得刀刃都插不進去。因此金字塔建造過程，從我剛才講這兩個例子，事實上都非常符合咱們當代項目管理理論。如非常注重如何去激發(fā)咱們項目成員積極性，通過提供足夠保障和勉勵讓她們去認真完畢工作。由于咱們項目管理就提到對團隊成員協(xié)助、信任，然后加上恰當勉勵。有不同勉勵手段，例如說讓她們可以吃好穿好，這個叫什么？保健因素——你沒有得到你會感覺到不滿，但是得到后來，也不會有很大積極性。但是你要消除這種不滿，由于這種不滿會給你帶來不可預知風險。保健因素之后，尚有勉勵因素。像我剛才說小組競賽，就是較好勉勵因素。金字塔建設里面顯然就已經用到了心理學雙因素理論，來保障它參加建設團隊，以最佳精神狀態(tài)和積極性來完畢這個杰出建筑。曼哈頓籌劃那么到了當代，這個項目管理原形，咱們可以追溯到美國跟德國在二戰(zhàn)期間進行原子彈競賽。當時人們都明白，誰先造出原子彈，誰就決定了二戰(zhàn)成果！那么最后結局是美國成功地先造出了原子彈，因此就終結了德國，也終結了日本。這個曼哈頓籌劃——造原子彈——它有什么技術條件？一方面從技術上，從科學上已經論證了它是可行，它不是對未知領域摸索，而是在既有科學原理指引下，把它變成一種最后一種技術產品。因此當時它要解決這些科學問題基本上都是解決了，只但是是把這些各種技術和科學怎么把它綜合到一起造出原子彈，這個過程沒有解決。由于有這樣一種前提，因而它是很適合用項目管理辦法來管理：有既定目的——造出原子彈，進度目的是越快越好，然后它參加者眾多，涉及專業(yè)非常復雜，什么物理、化學、武器制造、工程。造原子彈最怕問題是什么？最怕是造原子彈材料失控引起意外原子彈爆炸！由于原子彈燃料自身始終是在衰減中，要制造原子彈爆炸，就一定要使核原料達到一定濃度，才干形成鏈式反映，迅速產生爆炸。那么要激發(fā)這個鏈式反映，要靠常規(guī)方式激發(fā)。但是如果你沒有控制好，不該激發(fā)時候激發(fā)了，那就把自己炸了。如果你沒有把這個激發(fā)做好，你這個原子彈是一堆廢鐵，爆不了，你也就把核原料送給對手了。因此，整個這個過程，事實上最困難還是怎么去控制這個過程?？刂疲谶@個過程當中是非常重要。那么美國通過曼哈頓籌劃成功，使她們總結了一套應對這種跨專業(yè)、大量參加者共同參加科學籌劃這樣一種工作辦法。因此這種辦法，也運用到日后軍事籌劃當中，像北極星籌劃也是它軍事籌劃。然后再日后這些辦法，開始應用到民用過程當中。逐漸地更加明確以便工具被總結出來。其中最核心某些辦法，像CPM，核心途徑法——這個PM不是projectmanagement，而是criticalpathmethold。尚有這個PERT。都屬于網(wǎng)絡籌劃技術。通過工程實踐，她們創(chuàng)造了網(wǎng)絡籌劃技術。然后借助于網(wǎng)絡籌劃技術，就可以較好地控制一種項目進程，使得多方參加時，她們都能懂得什么時間如何介入以及互相之間怎么去協(xié)作她們工作關系。中華人民共和國項目管理中華人民共和國事實上項目管理起步也不晚了。像這個兩彈一星，當時咱們兩彈一星給新中華人民共和國帶來了它生存空間。由于咱們本來是一種很貧弱國家，然后在兩極爭霸當中，你最后要佇立于世界，那是不也許。你看跟咱們蘇聯(lián)打過仗，跟美國也打過仗。跟美國打仗時候，背后有蘇聯(lián)。后跟蘇聯(lián)打仗時候，美國人是不會來幫你打仗，依仗就是兩彈一星了。最后這個仗打得不了了之。因此跟核大國之間是很難發(fā)生戰(zhàn)爭。咱們當時造原子彈，尚有咱們衛(wèi)星要上天，也是運用了類似辦法。華羅庚提出了優(yōu)選法，錢學森提出了統(tǒng)籌法。那么這兩個辦法當前被并稱為雙法。因此剛才人們看到，中華人民共和國（雙法）項目管理學會，雙法指就是這兩種辦法。優(yōu)選法就是多方案其中選優(yōu)和優(yōu)化，它提出了一套數(shù)學應用辦法，這個事實上就是日后運籌學。然后統(tǒng)籌法，它事實上就是一種系統(tǒng)工程辦法，把整個這個工作籌劃看作是一種系統(tǒng)，然后用系統(tǒng)管理辦法去控制整個過程。咱們項目管理，它一種基本學科就是系統(tǒng)論，就是這樣來。固然，到了當代，咱們中華人民共和國有很高建筑成就了。但這些很遺憾，設計都不是中華人民共和國人完畢，都是外國人。但是要把整個方案，從設計草圖變成一種最后建筑杰作，那也還都是靠了中華人民共和國工程師和中華人民共和國工程項目管理人員智慧和努力。由于來投標這些建筑師本人，雖然她們也許有某些相應成果。但是，在歐美當前建造機會就很少了，讓她們自己真正來實行建造機會真是很少。因此中華人民共和國當前就成了世界建筑一種實驗場，是咱們工程師，咱們工程項目管理者，她們才真正有經驗把這些房子如何最佳地造出來。我本人在時候去了一趟美國。那會兒我還在讀博士。去美國也順便見了我某些同窗。由于我同窗諸多都是建筑師。在美國遇到一位，她本來畢業(yè)是在北京建設設計院工作，工作諸近年之后才去美國。當時她到美國大概也就兩三年時間，移民去美國。在美國，她干什么呢？她們那個公司是專門給既有建筑物加一種衛(wèi)星天線，但這個活按照本地建筑法，規(guī)定必要先要有設計圖紙。這個圖紙必要要基于既有建筑物現(xiàn)狀，因此她們就需要建筑師來把她們要安衛(wèi)星天線房屋，做現(xiàn)場測繪，把它畫成房子圖紙，然后在圖紙上再做設計報給本地政府報批。因此她負責工作就是這樣一種工作。固然，她覺得很無聊。由于她在中華人民共和國，她做了諸多諸多大型高層建筑，由于北京院都是做大項目——人們懂得，北京院是中華人民共和國很有名一種建筑設計院。到了美國，簡直是英雄無用武之地，由于她們那兒沒有什么項目。特別你外國來一種建筑師，更別想要拿到一種什么項目。我到美國去學習大學同窗，她們也有到美國拿了MASTER，拿了美國注冊建筑師。當時我去時候——咱們91年畢業(yè)，我去美國她們已經去了美國9年了。她很興奮地把她兩個作品給我看，就是兩個別墅，這個就是她成果。她拿到了執(zhí)照，最后可以自己做別墅了。但咱們在中華人民共和國同窗，處處均有作品，我自己畢業(yè)工作五年，真正做建筑師只有三年。日后那兩年，基本上都是做房地產開發(fā)和管理，不是我自己做設計。我那三年留下作品都比她多。她干了9年，才兩棟別墅。因此沒有什么機會。因此干建筑這一行，還是在中華人民共和國好。那么在中華人民共和國，咱們有諸多經驗，咱們能干這樣偉大、這樣杰出建筑物。固然它設計自身有諸多爭議，例如說像這個鳥巢，它耗鋼量是舉世無雙。而鋼構造，事實上嚴格說不叫鋼構造。為什么呢？由于咱們說它鋼構造，都是指它承重構建用鋼材才是鋼構造。而鳥巢這個鋼構造，它沒有任何承重作用，沒有構造作用。因此，這樣建筑，完全就相稱于鋼材雕塑作品，這樣大規(guī)模鋼材雕塑作品。這個從美學上，也許看起來還比較美，但是從經濟、合用和美觀協(xié)調這個角度來看，事實上它是不夠完善，也存在遺憾，給咱們中華人民共和國留下是遺憾。這個留下遺憾就更大了。人們都據(jù)說過吧，她建筑師有一本傳記，那個書封面就用了這個建筑。書中尚有一篇文章，說男女媾和就是這個作品里邊性寓意，說這個作品是拿來羞辱中華人民共和國人。固然，咱們最后為了滅火，就請那位建筑師本人出來聲明一下，說那本書是傳記作者自作主張弄，不是她本人意思，她本來創(chuàng)作沒有這個意思，聲明了一下。但是這個建筑尚有某些其她問題。它最大問題，就是這個構造上是不合理，挑戰(zhàn)地球引力。挑戰(zhàn)地球引力成果是什么呢？本來造價本來最早預計是50個億。但由于這個建筑無可靠性實在是受到置疑。由于咱們北京有一種建筑抗震設防規(guī)定，是8度，但最后專家們以為，這個建筑無按普通8度設防是不保險，規(guī)定提高一度，因此抗震設防就提高到9度了，其成果是造價一下從50億提高到100億。固然央視都是拿廣告費收入來造這個房子，不是純粹意義上公共資金。但問題是你央視也是國企，你賺錢也是依托你壟斷地位，靠全國人民給你買單。按理說既然是國家電視臺，就不應當經營收廣告費。只有商業(yè)電視臺才有資格經營。咱們國家在這個問題上經常公私不分。二、項目管理有關概念咱們往下看看項目管理某些概念。項目咱們說了那么久項目管理，什么是項目呢？它是為了創(chuàng)造獨特產品、服務或成果而進行暫時性工作。看到這個定義，咱們人們覺得，怎么咱們干了半天，就是一種暫時工作。咱們項目管理就是一種暫時工活兒。這樣兩個關健詞，包括著什么概念呢？一方面這個產品是獨特，獨特是什么意思呢？沒有相似。咱們每一次工作，都意味著一次創(chuàng)新，你必然要面臨某些新風險，這是獨特含義。這個工作是暫時，也就是有開始，然后有結束。你要是去一種公司應聘，然后這個公司說，咱們這個公司是個暫時性公司，你必定覺得心里很不爽，我去了這個公司有無發(fā)展前程也許就成問題了。但是咱們項目工作，一開始就告訴你，這個項目是個暫時性，它是什么時間開始呢？得到投資方董事會授權，那么這個投資就開始有了，這個項目就開始啟動了。這個過程叫什么？叫立項，立項開始。那么咱們預測竣工，一開始就告訴你什么時候結束。那么這個結束往往成為咱們時間進度目的。因此，項目和普通工作的確有它特性。這個是ISO質量管理指南里面項目管理指南給定義：項目是一組有起止時間、互相協(xié)調受控活動所構成特定過程，該過程要達到符合規(guī)定規(guī)定目的，涉及時間、成本和資源約束條件。這個定義就比較全面，它強調了項目管理是什么？就是環(huán)繞著項目目的來進行一系列工作——這些產品、服務就是咱們目的；咱們也面臨著時間、成本、資源約束條件，咱們必要在這些約束條件狀況下工作。有一種形象比喻，叫做“帶著鐐銬跳舞”，由于你想超過資源約束條件？不容許！董事會批錢就是兩個億，你要說三個億，沒有錢，你自己掏腰包能掏出來嗎？掏不出來。預定期間目的如果你達不到，那么你項目管理就意味著失敗了，因此咱們有諸多約束條件。為了保證這個項目目的實現(xiàn)，要怎么做呢？就是咱們所有這些工作，它這里邊叫活動，它要處在一種受控狀態(tài)，要讓整個這個工作是受到控制，它不是任意，并且是互相協(xié)調，互有關聯(lián)。那么你管理水平體當前哪呢，體當前對于那些互有關聯(lián)工作，你可以保證它這種關聯(lián)規(guī)定得到滿足，并使整個過程受控，從而來實現(xiàn)這些項目管理目的。這是項目定義，但它事實上已經把項目管理思想也說出來了。項目特性由項目定義，咱們可以引出項目某些特性。固然一方面是暫時性、獨特性。此外由于這種項目獨特性，又引出第三個，叫漸進明晰。也就是說，也許項目特點一開始不是那么清晰，但是隨著咱們項目進一步、籌劃進一步，會一點一點地越來越清晰。整個項目，咱們一開始對最后產品是什么樣子，也許只是一種概念。然后咱們逐漸把它變成設計方案，然后再變成了施工圖，然后再變成了最后建筑產品。因此它過程是漸進明晰。隨著這個項目不斷進一步，咱們整個籌劃也在不斷進行完善，是這樣一種特點。尚有人總結，項目必定是目性很強，由于獨特性也就意味著一次性。尚有人以為，項目還應當強調它復雜性和廣泛關聯(lián)性。也就是說，如果它不存在復雜性和廣泛關聯(lián)性，好像項目管理這些知識就不太有用武之地。但是我覺得這個不是絕對，咱們很簡樸項目也可以用項目管理思路來進行管理。有開始有結束就是生命周期。約束性一開始咱們也談到了。項目vs.運作咱們談到項目時候，總要跟此外一種概念做對比，就是“運作”。世界上要做事情基本可以提成2類。有一類叫項目，那么此外有一類就叫運作。這兩個概念，就可以把所有事情概括下來。咱們項目是一次性獨特，而運作正好跟咱們相反，運作是周而復始，它沒有結束，但愿它不結束，咱們辦一種公司，總是但愿把它辦成百年老店；咱們清華是百年名校，咱們還但愿它始終發(fā)展壯大下去，不但愿它結束。但是項目咱們一定明確讓它結束掉。如果項目沒有一種好結束，那就意味著這個項目是失敗。舉個例子：對于一種公司來說，往往這個項目事實上是拓展它公司產能這樣一種過程，而運作就是讓它生產線可以掙錢過程。因此運作經常是掙錢一種過程，而項目則經常是花錢過程，因此咱們一提到項目就會提到投資多少。大多數(shù)公司都會經歷這樣一種過程：它開發(fā)一種新產品，研發(fā)一種新產品出來是一種項目。然后把這個新產品投產，然后讓這個新產品生產、經營創(chuàng)造效益這樣一種過程，就是運作。因此每執(zhí)行一種項目，往往都意味著把公司提高到一種新層次上。這是最早大學。咱們清華大學當前基本上在運作階段，但是咱們也有某些項目來改進咱們工作。最早大學，在古希臘有雅典學院，當時大學究竟是怎么辦？不太清晰，沒有一種成熟概念。那么咱們中華人民共和國相應也有稷下學宮，都是群星璀璨出思想年代。當前大學咱們依然但愿如此，培養(yǎng)大師!大學是靠大師，而不是靠大樓做出來。咱們清華也做項目，工程項目是做什么？蓋大樓。但是真正咱們出大師是靠運作這個過程。因此當前高校管理，涉及科技項目管理，事實上有一種誤區(qū)。由于通過項目管理，太容易看到工作成效了，因此諸多工作都傾向于用項目方式來管。例如說國家給咱們高校撥款，它不是直接按人頭，例如有多少個教師、多少個學生撥多少錢。這筆錢也有，這種叫運作經費。運作經費撥款非常非常少，少得可憐，都不夠用。由于不夠用，才要跟同窗們收學費。教師們這兒也不夠用，不夠用怎么辦？就用項目經費來填。項目經費就靠咱們教師們申請科研項目，這樣就會牽扯諸多精力。由于每一種項目均有開始和結束，尚有這個過程控制。成果人們把重要精力全用到做項目里邊去。項目可不可以做？可以做。但項目規(guī)定目的明確，到點就要交出成果?？茖W摸索是不是都是到點就能交成果東西？不是！特別是要想出思想、出大師，反而需要自由摸索，需要超脫，不可以急于求成！因此我個人以為，運作經費投入局限性，過度依賴項目管理，是制約咱們高校發(fā)展一大問題。因此，咱們講項目管理，也不應唯項目論，以為只有項目管理才是好辦法，其實運作管理也是非常重要一種方面。固然，當咱們做工程項目，那基本上都得使用項目管理辦法，由于工程建設活動有著非常鮮明項目特性，非常適合用項目管理辦法來管。工程項目工程建設領域，它往往最具備典型項目特性就是這個建設期——工程項目建設期。然后，投入使用之后，這個叫運維期，就是運營維護階段。然后之后有一種拆除。因此，咱們從全壽命期來看，它也是有開始，有結束。建筑物到期成了危房要拆除，咱們建管系本來有一種平房，人們也許剛進校時候，本來教師都在那兒辦公。當前為什么不在那兒辦公？已經被鑒定為危房，那個是要拆除，已經進入到這個階段了。那么在運維期，大某些是運作管理特點，而項目管理更多是在建設期。但是由于建筑物品質是由建設期質量決定，因此運維期成本——像我要用多少電？多少水？這樣某些成本，事實上和咱們建設期投入是很有關。例如說國家大劇院，它是一種巨大“水泊蛋”——巨大玻璃蛋體。還沒建時，人們就議論說這個蛋體怎么清潔呢？由于人們懂得玻璃幕墻是有專門做清潔，由專門清潔公司去做。她們會把清潔工人吊起來，有一種小裝置吊在半空中去打掃玻璃幕墻。那個水泊蛋上光溜溜，沒有辦法固定那個裝置，人工打掃主線不也許。如果在蛋體上，為了你要想爬上去，去做一種梯子，就不是水泊蛋了。最后怎么解決呢？它就用了一種特殊玻璃，據(jù)說是納米材料，它有較好自潔性，它不沾灰。天空一下雨，就自動給它清潔一遍，由于它自身不沾，因此水一沖就干干凈凈了，因此運維期就不需要人工來清潔這個玻璃幕墻。但為此，它建設期必要要投入了巨大費用，它就不能用普通玻璃。因此，雖然咱們項目工作普通只是在這個建設期，但是咱們工程管理人員視野要看到這個建筑物全壽命期。全壽命管理這個概念，當前也是非常重要，非常流行，也是一種研究熱點，叫做PLCM（projectlife-cyclemanagement）。練習：哪些活動是項目？那么咱們理解了什么是項目之后，咱們來看一看，這些是不是項目？建立一種新公司——當前我正在干這個事兒，我由于研究工程擔保，在業(yè)內知名度也很高，因此近來一批工程擔保公司就找到我，要建一種工程擔保同盟，然后在同盟下面設一種再擔保公司，叫華盟再擔保，它正在設立過程中?；I辦這個公司就是一種典型項目。一方面要明確投資人。投資人明確之后，然后開股東會，明確它組織架構，董事會、監(jiān)事會等等，經營管理班子，重要工作人員，在籌辦期間工作人員，等等。然后辦工商注冊，一方面要核準名稱，然后要注冊資金到位，一方面要辦理一種工商承認注冊資金驗收賬號，然后各個股東投資資金要到位，到位之后然后可以獲得執(zhí)照，然后還要舉辦一種掛牌典禮，這些都是咱們建立一種新公司一種必要要涉及工作。因此它是一種典型項目。開發(fā)一種新產品。近來有一種人，喬布斯，偉大全球勞模喬布斯去世了。她就做了諸多新產品，從最早個人計算機，然后新概念MAC，然后IPHONE，IPAD這些。由于她去世，進一步推高了這些產品銷售。因此有人說，蘋果公司借喬布斯去世，完畢了一次最偉大營銷。在她指引下開發(fā)新產品，都獲得了成功，因此這個人很了不起。有人說，由于她名字就叫Jobs，就是工作，因此她使命就是干活，活干得差不多了，然后就去世了。她個人也沒有什么奢侈追求，由于她是一種佛教徒，沒有什么娛樂興趣什么，她畢生就是工作畢生。由于這樣某些人創(chuàng)造，給咱們帶來了很大新生活方式。實行一項新工程，規(guī)劃一項新活動，這是項目。咱們再看看這些活動哪些是項目，哪些不是項目？請人們給我找一找里面哪些不是項目？說說看。沒關系，用自己常識，咱們當前概念已有了，下面就用自己常識。你說說。同窗：我覺得辦公室保潔不是，社區(qū)保安不是，郵件投遞不是，小孩接送不是，其她應當是吧。鄧教師：有補充意見沒有？沒有。基本上她選出來都是很精確。由于這個辦公室保潔都是周而復始，咱們不說辦公室，咱們六教每天都要打掃，咱們均有負責衛(wèi)生部門，搞衛(wèi)生阿姨來做這些工作，它都是屬于運維期管理工作。但是，咱們可以設想一下，如果咱們知名校友胡錦濤要來參觀，那這個時候咱們保潔工作就不是普通意義保潔了，就需要領導親自來抓，親自來安排，要做到事無巨細，要沒有不到位死角。因此當這種特殊狀況下，這種工作也也許會變成一種項目式工作，有考核，有負責人，分工負責盯防到位。同樣，社區(qū)保安。剛才說了，咱們校園保安，胡錦濤來視察時候，就會有諸多特殊工作。這個時候，就要按項目來做了。這個小孩上學接送，如果正好是要趕去參加國慶游行，這個時候也會有諸多復雜狀況。我記得我中學時候參加過一次。我在成都——我是成都人——在成都參加一次國慶游行，真是很難受，上午在6點鐘就到位，5點多集合，然后到了指定地方去等著，然后始終等，等到9點鐘才正式開始。那天好像尚有點雨蒙蒙。為了讓我上午5點半就要到學校集合，父母在安排接送時候，也許會有特殊安排。但是當年，咱們都是不需要接送德。我不懂得你們在座當前是什么樣？咱們從小學讀書就沒有接送過。但是當前社會環(huán)境又不同樣了，咱們那會兒沒有多少車，也沒有多少壞人，由于人們都差不多，沒有太多物質追求。當前小孩都可以拐去賣錢，因此這個環(huán)境也不同樣。項目三角形一種項目，它目的明確之后，咱們就可以懂得它范疇。然后會講到它時間、成本一定要符合規(guī)定規(guī)定，而做項目最后目是要帶來特定價值，這就是對項目尚有質量規(guī)定。那么有質量、進度規(guī)定，還成本約束條件規(guī)定，這個就構成一種項目三角形。而質量、進度、成本，這些都必要依托于項目工作范疇——究竟涉及哪些事情，不涉及哪些事情？由于如果一種項目涉及了某項工作，就意味著什么呢？要投資！項目要投資。咱去干活是要錢，當前什么事情都離不了錢，錢不是萬能，沒有錢是萬萬不能！因此項目管理當中，很強調范疇。項目管理這是項目管理定義。項目管理者在有限資源約束下，運用系統(tǒng)觀點、辦法和理論對項目涉及所有工作進行有效管理，即從投資決策開始到項目結束全過程，涉及某些什么工作呢？籌劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價；目是什么呢？實現(xiàn)項目目的。這個定義，它也是比較全面。但是你可以看到，它跟剛才那個項目定義是很像。固然這里邊更多，強調了要用系統(tǒng)觀點、辦法和理論。此外，還涉及咱們詳細進行項目管理辦法：籌劃與控制，是咱們項目管理基本辦法；組織、指揮和協(xié)調，這都是項目管理者責任。評價，也是一項貫穿于全過程工作，一是項目決策時就要基于咱們對項目必要性、可行性評估，二是項目實行中咱們也要不斷地評估項目進展狀況，最后是在項目完畢之后，咱們要對項目成果進行一種后評價。因此這個評價過程，從開始到結束都會有。這是PMI對項目管理定義，它這個定義比較簡樸，強調了將知識、技能、工具與技術應用于項目管理活動，以滿足項目規(guī)定。三、PMBOK簡介背景咱們前面提到那么多次PMBOK，它全稱是什么呢？就是ProjectManagementBodyofKnowledge，因此翻譯成項目管理知識體系。PMI出版知識體系它叫做PMBOK；尚有IPMA項目管理知識體系，它是按照國家，由國家分會來負責出版，因此咱們尚有C-PMBOK。兩個國際組織分別都開展專業(yè)認證。PMI起步早，因此它影響很大。PMBOK對于整個項目管理界來說，它是當代項目管理興起標志。這是歷史回顧。一方面1983年PMBOK開始醞釀，然后1984年PMI開始做認證，專業(yè)認證是很重要就是一下子占領了行業(yè)制高點，這個idea很重要。由于通過這樣工作，成功也推銷了PMI自己。然后是第一版正式出版，是1987年。然后是1994年第二版。1996年第三版，這個第三版成為了全球原則。當前應當叫第五版了（好像這個版本號有一點問題，為什么當前這個還是叫第四版？，尚有一版）。內容PMBOK當中內容，我給人們有一種簡樸歸納。九大知識領域從知識領域角度，PMBOK把項目管理分解成九大知識領域：集成管理、范疇管理（剛才咱們提到，以范疇為基本，進行質量、成本、時間管理），然后咱們有人力資源（剛才咱們定義里面有一種組織，組織是對人力資源協(xié)調和管理），然后溝通管理。PMI用是projectcommunicationmanagement。在咱們工程項目管理里面咱們經慣用一種有關術語，叫信息管理。然后是風險管理、采購管理。對這個九大知識領域，人們是要懂得。五大過程組然后它從辦法角度，提出了五大過程組：每一種項目它都要有啟動、籌劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結束這樣五個過程。項目生命周期然后，它提出：對項目要從生命周期角度去管理它。因此在這個維度，PMI提出生命周期這個問題。然后咱們CPMBOK里面，就把這個明確分為了概念階段，開發(fā)階段，實行階段和結束階段?；旧线@個概念階段，就可以相應于工程項當前期工作，就是咱們從這個項目有一種概念提出來，然后研究這個概念可行性，進行策劃，提出這個項目這些目的、論證，然后最后得到項目投資人，最高有決策權投資人批準，那么如果是政府工程，當前咱們中華人民共和國還要立項審批。非政府工程，政府不審批了，但投資人內部自己也要做出相應決策：是不是繼續(xù)推動這個項目？授權正式啟動一種項目，這也是立項。那么CPMBOK開發(fā)階段，基本上可以相應于咱們工程項目設計階段。CPMBOK實行階段，基本上可以相應于咱們施工建造過程。（但也有人以為，工程項目實行階段是涉及了設計和施工者兩個階段。如果是這樣，其她概念就繼續(xù)往前推：開發(fā)階段就是項目策劃和可行性研究階段，概念階段則應是最初模模糊糊項目概念提出階段了。但這都不重要，核心是咱們要理解一種項目總是要提成若干階段，詳細怎么分，每個項目也許均有自己特點。因此在與業(yè)內人士溝通時候，咱們也許不但僅要關注她用什么術語，更核心是要弄清晰她內涵）。結束階段，就是竣工后這樣一種工作。以上是CPMBOK當中定義。而PMBOK定義則有更大靈活性，它為了保證其概念通用性，只是說：任何一種項目都可以分解成若干階段，并且階段劃分也有著共性。它們共性地方是什么呢？就是均有一種開始階段，也有一種結束階段，和若干中間階段。因此PMI定義會相對來說更靈活某些。而CPMBOK定義，我覺得它就是基于咱們工程項目，涉及軍事某些大型科學研發(fā)項目這種經驗來擬定。因此，人們可以從這樣一種三維視角來理解咱們整個項目管理工作，涉及哪些工作。這個是CPMBOK它一種研發(fā)過程，從1993年開始啟動，然后到出了第二版。這個是CPMBOK它對整個體系梳理。你看它也是九大知識領域，然后四個階段，然后是工具和辦法，與PMBOK內容有很大相似性。項目化管理CPMBOK它這兒還提出來一種叫項目化管理，項目化管理是什么意思呢？就是用項目思想、辦法去管理，英文是Managementbyproject。它和Projectmanagement區(qū)別在哪呢？Projectmanagement是面向項目工作管理辦法；而Managementbyproject對象不是項目，但人們以為諸多工作是可以借用項目思維和辦法去進行管理。運作管理是周而復始。年輕人想法都是很活躍，如果讓你成天坐辦公室，你會覺得提不起興趣來，諸多白領都是處在這樣一種狀態(tài)：對工作沒有激情，因此就沒有效率。因此說Managementbyproject思想就是說：咱們工作真是這樣枯燥嗎？咱們能不能把咱們運作工作也看作是一種一種項目，盡管它周而復始都是這樣，但是咱們每做一次都把它看作是一種項目，咱們都設定一種小目的，明確目的，明確進度規(guī)定，然后按照項目方式來管理它，是不是就會更加有趣了呢？這個似乎有點也類似于咱們建國后來搞諸多次運動，每一次運動人們都很有激情地去參加，人對新鮮事情都是有激情，因此它把這樣一種思路用到咱們尋常管理當中去。這個叫項目化管理。PMBOK特點總結項目管理原則化vs.木桶原理項目管理知識體系特點。我以為它對一次性、創(chuàng)新性工作進行了管理原則化、模塊化。那么這種原則化、模塊化它帶來價值是什么呢？咱們可以用這個木桶原理來闡明。人們也許據(jù)說過木桶原理。但是我不懂得你們有無這種木桶經驗，由于我小時候尚有諸多木桶，當前也有，都是在SPA那種地方才干看得見。這個木桶都是一片一片木頭拼起來，木片之間這個縫要讓它不漏水，怎么讓它不漏水呢？就用箍使勁地箍住，它就不漏水了。木桶能盛多少水呢？是由最短木片來決定。你其她木片很高沒有用，由于這片很短，因此這個水只能盛這樣多，只能盛三分之二，盛不了滿桶水。這個意味著什么呢？意味著這個板子不夠原則，如果人們同樣高話，它就能盛諸多水。但是由于它做不了原則化，就盛不了太多水。這個給咱們啟示就是說：如果咱們管理當中有薄弱環(huán)節(jié)，事實上咱們整個管理水平就是由這個薄弱環(huán)節(jié)決定。因此咱們但愿通過原則化工作，來提高咱們薄弱環(huán)節(jié)能力，讓它通過咱們原則化、模塊化，讓咱們所有管理水準都是同樣高。其實這個思想也和咱們某些質量管理思想也是相應。我在1990年時候，到溫州去做古建筑測繪，人們也許都據(jù)說過楠溪江，那兒有諸多古村落。到了溫州，溫州當時很有名，做什么？做假貨——假冒偽劣皮鞋。當時說溫州皮鞋你看著是皮，事實上都是紙做。但是溫州人就跟咱們說，說咱們是很有職業(yè)道德，咱們做這個紙皮鞋，咱們就是按紙皮鞋價格賣，咱們絕對不會說它是真皮鞋，賣真皮鞋價格。咱們是賣紙皮鞋價格，但是外面那些二道販子、三道販子把它按真皮鞋價格賣了，那不是咱們溫州人責任。咱們也做真皮鞋，那咱們那個真皮鞋必定是按真皮鞋價格賣。那么姑且無論這個事道德問題，單說這個紙皮鞋：咱們就保證你最多穿一周就要爛。由于這個鞋梆子是紙做，因此必定鞋底也不能用好材料。如果鞋底用好材料，鞋梆子都爛掉了，鞋底沒有爛掉，那不揮霍材料嗎？因此最佳是鞋底也是選用一周就壞材料，互相才匹配。其實這個也是符合木桶原理。咱們最抱負就是，一種東西到壞時候，就是所有東西都壞掉了，闡明你投資很到位，沒有揮霍。開放平臺與過程辦法項目管理知識體系，由于它對項目管理工作原則化和模塊化，然后為創(chuàng)新活動集成了一整套被人類各種項目實踐證明為有效工具和技術，它也在不斷改進，第一版、第二版、第三版、第四版，它也在不斷改進。因此它也可以說成是一種開放、不斷發(fā)展知識平臺。為什么PMI對PMBOK營銷非常成功？它編寫這個過程很核心。其實那個PMBOK自身，從最初拿出來那個本子到當前，你看它不斷在改，不斷有新版本，也就是說它并不是第一次就做得很抱負，沒有任何問題，沒有改進余地了。但是它過程很重要，它號稱說是有幾萬個PMP（ProjectManagementProfessional）參加了這個過程討論，然后把她們知識經驗集成到其中。由于這樣一種過程被必定，因此這些參加到當中PMP們，她們覺得這個是咱們自己東西，是我自己成果，于是她們就會支持這個PMBOK，于是就支持它成為一種原則。因此PMBOK這個成功，它更重要是一種過程成功。它是一種開放體系。為什么說是開放？幾萬個PMP都在里邊不斷給它做貢獻。PMP有一種制度叫PDU，這個PDU對PMP們很重要。你要想拿PMP證書，一方面要符合它申請條件，并通過它考試。但拿到PMP證書之后，你并不是一勞永逸，而是被規(guī)定要持續(xù)地發(fā)展你項目管理能力。PDU就是對你各種努力記錄。有諸多方式來掙PDU，例如你參加一次PMI承認項目管理討論會、研討會，我給你多少個點兒；然后你要是自己把自己項目經驗寫出來，在她們PMI承認那些期刊上刊登了，又給你多少個點兒；你要是出版一本項目管理專著，我再給你多少個點兒。你參加PIM研討、授課和教學得到點數(shù)都不同樣。通過這樣制度，PMI就不斷把人們知識經驗在它平臺上集中。PMI也積極征求PMP們對PMBOK意見，來不斷改進。由于它這個過程受到承認，導致PMBOK自身就受到承認。因此它事實上最成功，是它自身就運用了項目管理思想、思維辦法，然后形成這樣一種較好項目營銷，同步也為整個行業(yè)打造了一種知識平臺。共同規(guī)律那么這個知識體系，它給咱們帶來是什么呢？對項目管理共同規(guī)律結識。剛才咱們簡介了，例如將項目生命周期劃分為不同階段——這個是PMBOK我摘下來，每個項目均有開始階段，然后有結束階段；例如項目管理5大過程組、九大知識領域，等等。對項目成敗影響力曲線然后它提出一種重要觀點——這個在全球項目管理界都是普遍承認，就是：越是項目生命周期初期，對項目成果影響越為重大。這條線，它畫叫“變更代價”，你也可以不叫它變更代價，而叫它做項目實際投入曲線。任何一種項目投入，它都不是說，我投一種億，我第一天就把一種億全花掉了，它必定是慢慢花。必定是一開始花一點點，然后逐漸越來越多，越來越多，最后全花掉了。此外一條曲線，就是干系人（stakeholder）對項目影響力曲線。干系人也是項目管理一種重要概念：對項目有利益有關這些人都叫干系人。這些干系人當中最重要是誰？就是項目投資人。然后就是項目經理，由于她要負責項目實行。那么這些干系人對項目影響力會越來越減小，為什么呢？由于你花出去錢就如潑出去水。此前中華人民共和國古代有個說法是“嫁出去女兒，潑出去水”，當前觀念已經變化了，當前諸多老年人，她們都樂意住在自己女兒家，而不是住在兒子家。由于住在兒子家，好像要受媳婦氣。住在女兒家，普通女婿都老誠實實。但是，咱們花出去錢是潑出去水，這是顛覆不破真理。你已經花出去錢，你是不也許收回來。你對錢已經花出去那某些工作，就已經失去你影響力了。因此項目要成功，什么時候能保證百分之百成功呢？就在一分錢沒花時候！你只要花出了一點點，如果是花錯了，那你要保證它百分之百成功就已經不也許了。因此這個影響力曲線是越來越下降。人們腦子里面有這樣一條線后來，后來去參加PMP考試話，它諸多問題你都能答對。例如，她會問你項目經理在什么階段到位對整個項目可以得到利益最大呢？必定是項目經理越早到位越好?；蛘咚f，項目經理施工階段到位就可以了，你一看就懂得必定是不對。尚有諸多類似這種題，例如項目可行性研究，是在什么階段做？必定是在最初期做！初期時候錢還沒有投，你論證可行性才有協(xié)助。你到后期，你說不可行，我錢已經花了80%，你才論證不可行，那個時候就只有當機立斷趕緊結束，那還可以止損20%。五大過程組尚有類似，關于過程，這個就是PMI總結辦法——五大過程組。這五大過程組并不意味著先啟動，然后規(guī)劃，然后執(zhí)行，然后控制，然后收尾。它不是一種線性關系。你看它是這樣一種循環(huán)。在啟動這個過程之后，監(jiān)控過程事實上就已經開始了。然后籌劃過程和執(zhí)行過程，是不斷循環(huán)之中。籌劃過程為執(zhí)行過程提供條件，而通過執(zhí)行過程，又對籌劃過程進行一種反饋，這可以使得籌劃過程更加完善。而從啟動到收尾整個過程，都是處在監(jiān)控過程影響之下。因此咱們剛才一開始談到項目管理概念，就提到了“受控”兩個字——一定要使整個項目過程處在受控狀態(tài)，這個是項目管理非常重要一種思想。這五大過程組，它也許是合用于項目某一種階段，它也可以合用于整個項目生命周期。這個是PMI對五大過程組資源投入圖示。你看開始階段，它啟動過程組是這樣一種過程，然后規(guī)劃過程也開始了，邊啟動就邊規(guī)劃了?；I劃和規(guī)劃在英語里面是同樣，都是planning。只是翻譯不同。咱們普通習慣說籌劃，日后這一版書翻譯成規(guī)劃了，人們不要一說籌劃就不結識了。然后執(zhí)行。圖上這個執(zhí)行和規(guī)劃過程事實上是搭接，這同樣體現(xiàn)了項目管理這個一種思想：就是你所有工作執(zhí)行都要處在受控狀態(tài)。怎么是受控呢？就是要有籌劃，按照籌劃去執(zhí)行，這才是受控。如果你執(zhí)行過程沒有籌劃根據(jù)，那么意味著你項目工作就已經失控了。在某些緊急狀態(tài)下，也許本來沒有籌劃，突然要應對緊急狀況，例如洪水決堤了，那兒要去堵，趕緊扛沙包去，這個本來籌劃里面沒有，這個事兒該不該做呢？該做。但是做了，立即就得核算一下成本，用了多少沙包，然后要把這個反映到籌劃當中去。然后，如果這個搶險行動超過了你項目經理授權，那么你還要補申請授權，然后讓整個項目又回到受控狀態(tài)。這是它過程。在不同階段都可以用這個過程組思想來管理。也許一種項目就是一種過程，一種過程循環(huán)就已經把這個項目搞定了。它也也許是多階段項目，也也許是階段搭接項目——就是說前面一種項目階段還在進展當中，背面階段過程已經開始了。這個是把整個項目當作一種循環(huán)，這個階段結束就是這個階段開始，也許是這樣一種概念。這個都是PMBOK對整個項目管理過程一種抽象化描述。九大知識領域咱們剛才講共同規(guī)律，尚有一點就是每個項目均有共同類似項目管理任務。你看這個是不是就是咱們剛才講三個維度事情，這個九大知識領域。集成被實踐證明為有效共同辦法項目管理知識體系還集成了被實踐證明為有效共同辦法。在CPMBOK當中，這叫做項目管理辦法論。要由辦法論來指引形成詳細項目管理辦法。這些辦法還要依托于項目組織方式，通過項目組織來實行。最后，通過整個項目組織來管理這些項目活動，就形成這樣一種金字塔。它集成這些工具和技術中，比較重要，有上面提到過CPM（CriticalPathMethold核心途徑法），尚有PERT（PlanningEvaluationReviewTechnology籌劃評審技術）。這兩個事實上都是網(wǎng)絡技術辦法。然后是這個WBS（WorkBreakdownStructure），是用工作分解來描述項目范疇辦法。然后是EVM（EarnedValueManagement）掙值管理辦法，它是一種把成本和進度績效聯(lián)系起來來評估項目進展辦法。以上兩種技術PMI都出版有相應技術應用原則。CPMBOK中也對慣用辦法與工具進行了總結，總結出了了26種，在CPMBOK那本書上有，人們有興趣可以看一看。項目管理辦法論但最核心，人們要抓住這個辦法論，用辦法論來執(zhí)行和指引運用各種詳細技術辦法。因此你有了辦法論就可以以不變應萬變。真正在項目操作過程中必定要找到詳細辦法，但是辦法論都是相通。這個是我總結。我以為項目管理辦法論基本可以總結成這樣四點：一種是目的與組織，一種是分解與綜合，尚有一種是籌劃與控制，在加上一種，叫過程辦法。過程辦法，事實上跟籌劃與控制是有關，但是它是更具備普通性辦法。項目管理辦法論詳細內容咱們后邊在上課當中會結合某些詳細內容來簡介，咱們這兒就不展開了。四、項目管理發(fā)展咱們前面講了項目管理緣起，最后再講它發(fā)展趨勢。應用范疇發(fā)展第一種是應用范疇發(fā)展。咱們在形成通用項目管理辦法之前，在某些詳細應用領域項目管理就已有了。將某些不同特定應用范疇項目管理發(fā)展為通用項目管理，事實上通過這個發(fā)展，對項目管理理論就有了一種更加原則化提高。然后，又將所形成通用項目管理再應用到不同應用領域，再進一步分別對不同應用領域進行項目管理原則化。例如說像這個PMBOK，這個就是第四版PMBOK封面，它在這個基本上，又出了政府項目管理知識體系指南——這本書是我翻譯，它是針對政府項目管理詳細怎么做，再補充某些這個特定應用領域相應原則。按照PMI設想，這個補充原則是要與PMBOK通用項目管理理論與辦法結合起來用。方式辦法變遷第二是方式辦法變遷。例如咱們前面簡介金字塔建設，咱們可以說這是經驗型項目管理。清朝時候有一種知名貪官叫和紳，人們懂得她是由于她是一種知名貪官。但是不懂得，她還是一種非常有經驗項目管理專家！為什么皇帝那么信任她？由于她確也很有些本領。例如，所有皇家建筑，就是乾隆年間造皇家園林建筑，都是由和紳經辦。她有過人才華。人們懂得清朝有一種知名建筑世家，叫樣式雷，那個世家姓雷，咱們古代不論建筑設計方案叫方案，叫樣式。她們家祖祖輩輩都是給皇家做建筑樣式，因此叫樣式雷。那么樣式雷只要把這個樣式一交給和紳，和紳就能很清晰地估算出這個樣式要花多少錢，需要多長時間把這個做出來，需要多少工多少料，都能算得一清二楚。預計她之因此能貪那么多，就是由于她真能算得清晰。她給皇帝報時候，她把要貪量打進去了，每次她報都不超支，在皇帝那兒也很滿意，因此她很成功，然后她自己也撈得很足。固然，給皇帝算賬不能光靠她一種人，清朝工部是專門設有算房來做工程造價估算，但和紳本人就是主管算房，因此她能控制得住，不露餡。但是她們項目管理，咱們可以把它稱作是經驗型項目管理。固然咱們尚有諸多，像我剛才簡介，例如咱們有諸多總工程師，她自己沒有學過項目管理，但是當前管項目了，她們做項目管理，也是一種經驗型項目管理。經驗型項目管理再往前發(fā)展，就發(fā)展到了老式項目管理。什么叫老式項目管理呢？剛才咱們講到項目三角形。就是以項目三角形為目的這種管理，咱們可以把它稱之為老式項目管理。由于這種項目管理思想，它強調是完畢既定任務。你做項目經理，我沒有別規(guī)定，你只要進度給我實現(xiàn)了，質量按規(guī)定給我提交了，然后成本控制在我容許范疇內，這個項目就成功了，這個就是工程項目管理對咱們項目管理者規(guī)定。那么當代項目管理，它又有一種發(fā)展，這種發(fā)展體現(xiàn)為注重成果，目性和成果性強。也就是說，在老式項目管理里邊，這個三角形指標都是定量化，這個質量原則，例如說這個桌子高一米，你就不能給我造到一米二，指標很清晰。然后你達到這個指標，你項目就成功了。但是當代項目管理，就規(guī)定項目經理還要再追問一句：你這個桌子用來干什么？你這個桌子是給小朋友用，還是給大學生用，那么它也許規(guī)定質量會不同樣。如果我做項目經理，我不但僅懂得我這個項目桌子是一米寬，我還要懂得這個桌子就是給大學生用，那么這個目就不但僅是要把這個一米寬桌子造出來，還要讓最后顧客滿意。咱們清華大學業(yè)主來驗收說，這個符合咱們學生來用，非常適當。目性和成果性強。當代項目管理此外一種特點是，注重團隊合伙，由于人們越來越結識到單個力量是有限。當代項目管理還強調提供跨職能部門解決方案，但愿能借助外部資源來有效減少成本和獲取信息。強調項目組織柔性和靈活性。這樣某些規(guī)定，超越了老式項目管理。它們之因此會被提出來，那是由于咱們當代項目特點，你會發(fā)現(xiàn)它所處這種環(huán)境變化很大，于是對項目這個規(guī)定，也就相應地要提高諸多。特別是像IT項目，人們都懂得，這個技術進步特別快，不斷地在更新?lián)Q代。你要是項目開發(fā)時間趕不上環(huán)境變化，很也許你項目就失敗了。雖然是項目經理按照剛才咱們講項目三角形都管得較好，但是最后項目卻也許是失敗，由于它賺不到錢，市場環(huán)境已經變了。因此當代項目管理就強調這樣一種柔性和靈活性。但是，對于工程項目來講，這塊影響不是很大。由于工程項目，它特點還是周期漫長、投資大、參加部門多，等等，這些特點都沒有變，用技術雖然也日新月異，但是總來說，它特點不像IT項目那樣變化那么大。但是，咱們工程項目當前也面臨某些新挑戰(zhàn)，像諸多建筑追求大跨度、高技術應用，由于技術規(guī)定越來越高，此前也許一種建筑公司自己就能把一種活完全吃下來，當前你不借助專業(yè)分包商力量，基本上你是搞不定。諸多技術專門化，分工越來越細，導致咱們項目組織就越來越復雜，這些特點都是有。內涵發(fā)展然后是內涵發(fā)展。內涵發(fā)展，從單一項目管理——所謂PROJECTMANAGEMENT最早就是針對單一項目管理提出來，發(fā)展到多項目管理。與PROJECTMANAGEMENT相相應，尚有一種PROGRAMMANAGEMENT，是指“項目集管理”。尚有一種組織級多項目管理，叫項目組合管理PortfolioManagement。再有就是前面談到項目化管理。項目組合管理vs.項目集管理項目組合管理，它把諸多項目看作是一種項目組合，它是組織級項目管理一種概念，就是針對一種公司，它也許同步在實行諸多諸多項目，那么它要把這些項目當作它不同投資組合，然后在這些組合之間來合理調配資源，擬定它們優(yōu)先序。PortfolioManagement就是指這樣一種工作。那么項目組合，必定也是諸多項目，項目集也是諸多項目，那么它們之間區(qū)別在哪呢？區(qū)別就在于，PROGRAMMANAGEMENT規(guī)定這些PROJECT之間是互有關聯(lián)，而這個PORTFOLIOMANAGEMENT所覆蓋這些項目之間，它不一定有什么項目關聯(lián)性。但是，由于它們都要用咱們公司資源，因此咱們就需要對它進行一種優(yōu)先級管理。因此這個項目組合管理，基本上是一種戰(zhàn)略層次管理。而項目集管理也許尚有更多操作性管理，由于它把互有關聯(lián)項目放在一起管理，顯然就會有諸多詳細操作問題需要解決。因此，項目集，是一種互有關聯(lián)項目、被放在一起協(xié)同管理。而之因此要放在一起協(xié)同管理，是由于這樣做一定會帶來管理諸多好處，是為了獲得對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)利益和控制。項目集中涉及各個單個項目范疇之外有關管理，應當說總體是不不大于某些之和。它不光是項目一、項目二、項目三和項目四簡樸相加，它還要協(xié)調項目一、