房地產(chǎn)集團成本管理制度樣本

這個制度我參照了我此前公司制度，也搜索了諸多網(wǎng)上資料，其中也體現(xiàn)了我自己對從集團角度進行房地產(chǎn)項目成本管理某些想法。我想表達更多是集團對房地產(chǎn)成本管理應(yīng)當具備某些規(guī)定和職責，但這些職責或職能究竟是由財務(wù)部門還是由成本部門，或者由其她部門來履行，這個需要在組織架構(gòu)和部門職能設(shè)立時候擬定。對于某些交叉、容易模糊職責，需要其她制度、辦法、工作流程圖和控制要點來描述和界定。廣東世紀城集團有限公司成本管理制度目錄第一節(jié)總則 2第二節(jié)項目成本監(jiān)察 7第三節(jié)開發(fā)成本控制 9一、前期環(huán)節(jié)成本控制 9二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制 10三、施工招標環(huán)節(jié)成本控制 11四、施工過程成本控制 12五、工程材料及設(shè)備管理 14六、竣工交付環(huán)節(jié)成本控制 15七、工程結(jié)算管理 16八、其她開發(fā)環(huán)節(jié)成本控制 17第四節(jié)營銷成本控制 17第五節(jié)管理成本控制 18第六節(jié)財務(wù)成本控制 19第七節(jié)納稅謀劃 19第八節(jié)經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本控制 20第九節(jié)附則 21

第一節(jié)總則為了增強成本控制力度，減少成本費用，提高市場競爭力，依照國家關(guān)于法規(guī)政策，結(jié)合廣東世紀城集團有限公司（如下簡稱“集團公司”）財務(wù)管理制度規(guī)定，總結(jié)公司成本管理經(jīng)驗教訓(xùn)，制定本制度。世紀城集團成本管理職責分工為：1.集團資金及財務(wù)管理中心受集團主管副總裁領(lǐng)導(dǎo)，全面負責集團公司所有項目全生命周期成本管理，涉及投資市場研究和可行性研究費用、獲取土地費用、開發(fā)成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、稅費等。2.財務(wù)費用、稅費謀劃由資金及財務(wù)管理中心直接負責，其她成本費用通過本制度及有關(guān)有關(guān)制度規(guī)定，資金及財務(wù)管理中心進行全面監(jiān)督；資金及財務(wù)管理中心通過目的動態(tài)成本管理體系與各部門建立聯(lián)動成本管理體系進行項目成本管理。3.成本管理部負責開發(fā)成本統(tǒng)管。其中開發(fā)部負責前期階段費用直接管理；設(shè)計部負責設(shè)計階段成本直接管理；工程部負責現(xiàn)場工程管理，負責工程簽證、變更直接管理等；成本部負責采購成本管理和所有開發(fā)成本審核和統(tǒng)籌。4.營銷策劃部負責銷售費用管理。5.行政及人力資源等部門負責管理費用管理。成本管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目。成本監(jiān)控任務(wù)是：遵守國家關(guān)于法規(guī)政策，貫徹成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力減少成本，提高經(jīng)濟效益。成本控制重要工作是：建立成本領(lǐng)前預(yù)測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，使公司在項目生命周期任何時候都可以對項目發(fā)生有總體把控，并最后提高集團公司投資效價比，實現(xiàn)公司投資目。成本控制原則，集團公司對成本控制堅持如下幾點原則：1．效益優(yōu)先原則。世紀城集團強調(diào)價值成本理念，成本控制不能僅限于減少成本，而應(yīng)追求效益最大化為目。成本控制各種舉措均應(yīng)以與否增長效益為原則，成本控制有時是減少支出，有時為了提高效益反而會增長支出。2．全員成本管理原則。公司所有部門和人員，均有成本管理責任，都要具備成本意識。3．重要性原則。財務(wù)和成本管理部門不能“眉毛胡子一把抓”，要磷選出成本管理核心控制點，對成本比重大項目和對成本構(gòu)成影響大項目要重點控制，將重要成本項目分解成本細項進行嚴格控制。不重要項目則可以只作普通控制，但要注意普通控制不是不控制，普通控制也要堅持適度原則。4．堅持底線原則。減少成本，但不能減少產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、品質(zhì)、品位。更不能違背道德和法律。5．責權(quán)結(jié)合原則。集團公司成本管理責任和權(quán)利結(jié)合，各部門之間權(quán)利和責任必要明確，不能浮現(xiàn)互相推諉和扯皮。成本管理部門應(yīng)當制各種控制原則，對違背原則單位和人員，并賦予控制人員監(jiān)督、檢查和懲罰權(quán)利。6．風(fēng)險可控原則。成本管理人員要樹立任何控制成本辦法均有風(fēng)險意識。要多多實驗、多論證，以便掌控各種風(fēng)險，配備防范風(fēng)險辦法，以便可以解決緊急狀況。7．精細化管理原則。成本管理部門要想盡辦法，逐漸對所有成本控制要素均進行量化，建立原則和定額，建立控制模型，運用信息化手段，進行了精細化控制，逐漸將依照重要性原則未納入重點管理項目也進行有效管理。8．持續(xù)改進原則。要在全公司樹立持續(xù)改進觀點，只有更好，沒有最佳，任何時候成本都可以控制，不要否定也許存在更好辦法。任何時候都將“盡善盡美，止于至善”作為追求目的。９．成本管理堅持＂誰花錢誰預(yù)算＂、“誰花錢誰控制”、“誰花錢考核誰”原則。集團成本管控思路為：對成本管理流程進行了持續(xù)優(yōu)化，運用信息化系統(tǒng)進行過程監(jiān)控和預(yù)警，將過程監(jiān)控與純凈考核相結(jié)合，使成本管理責任及時貫徹到人，成本管理好壞體現(xiàn)到責任薪酬待遇上．成本管理部門必要建立成本測算模型、采購分判模式和合約規(guī)劃及模板三者統(tǒng)一體系，為集團公司對每一項目土地評估、概念設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖等階段目的動態(tài)成本測算、細化和審批提供基本。成本控制基本辦法——目的動態(tài)成本管理。成本管理部要研究分析歷史項目、進行充分市場調(diào)研，建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫。為機關(guān)報項目全生命周期成本預(yù)測和控制提供根據(jù)，并以PDCA循環(huán)過程進行動態(tài)控制。集團資金及財務(wù)管理中心成本管理職責1．建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系（1）與成本管理部共同建立和完善集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系，制定和修正集團成本管理制度，督促、指引各子公司建立完善本單位成本管理制度；（2）運用信息化工具建立集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機制，進行持續(xù)跟蹤、檢查，及時反饋執(zhí)行狀況，并進行有效控制。2．成本信息庫管理(1)與成本管理部共同建立成本信息庫和成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效決策根據(jù)，并按規(guī)定將關(guān)于意見反饋給各子公司。(2)依照管理需要進行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對不同地區(qū)房地產(chǎn)市場成本狀況作出分析、判斷，及時提供應(yīng)集團及子公司管理層參照。（集團成本部）3．項目拓展階段成本管理(1)組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配備資源，協(xié)助子公司做好項當前期策劃中成本控制。（開發(fā)、投資）(2)負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算審查；審查重點涉及：●立項資料與否齊全、規(guī)范；●市場定位與否明確、恰當；（營銷）●投資成本估算與否經(jīng)濟、合理；●投資回報與否符合集團利潤目的規(guī)定；●投資風(fēng)險能否有效控制。(3)負責協(xié)調(diào)各部門編制新開發(fā)區(qū)域項目分項成本估算，并匯總編制目的成本預(yù)測表。(4)負責編制可行性研究報告。（開發(fā)）4．項目開發(fā)成本管理和監(jiān)控(1)項目啟動后督促成本管理部編制項目《目的成本指引書》，審核成本管理部編制房地產(chǎn)開發(fā)成本概算；(2)負責進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。跟蹤、貫徹各項目成本籌劃及其執(zhí)行狀況，適時理解各項目成本實際構(gòu)成，匯編集團項目成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制狀況，協(xié)助、督促各子公司做好項目操作過程中成本控制工作。(3)項目工程款結(jié)算和支付管理工作，財務(wù)以資金籌劃形式動態(tài)控制工程款審核和支付。5．采購及供應(yīng)商管理(1)參加建立供應(yīng)商評價流程和評價工作；建立和維護合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫；對不合格供應(yīng)商信息進行反饋和督促整治。（開發(fā)）(2)協(xié)助成本管理部組織集團戰(zhàn)略采購；參加采購招標各項工作。6．成本審計依照管理需要，與審計監(jiān)查中心共同派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生合理性、成本管理規(guī)范性提出審計意見。7．項目成本評估與分析(1)監(jiān)督成本管理部組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作，各部門應(yīng)自覺接受監(jiān)督。(2)組織對項目全成本進行全面分析總結(jié)，結(jié)合項目收益狀況，考核項目成本減少率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標，形成分析報告報告集團領(lǐng)導(dǎo)，并反饋回各子公司，將經(jīng)驗和教訓(xùn)在集團內(nèi)分享和學(xué)習(xí)。集團成本管理部職責集團成本管理部是開發(fā)成本統(tǒng)籌管理部門，負責依照本制度規(guī)定建立目的動態(tài)成本管理制度，并督促開發(fā)部、設(shè)計部、工程部等進行開發(fā)成本管理和控制，負責采購招標有關(guān)工作，協(xié)助工程部對施工單位進行管理。1．項目拓展階段成本管理負責編制項目拓展階段開發(fā)成本估算；協(xié)助財務(wù)部門編制項目可行性研究報告。2．目的動態(tài)成本編制和控制負責項目合同規(guī)劃編制；負責編制方案設(shè)計階段工程概算、施工設(shè)計階段預(yù)算；參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計經(jīng)濟性評審，按規(guī)定編制《目的成本指引書》；配合施工圖經(jīng)濟評審，保證符合限額設(shè)計規(guī)定；編制工程類招標經(jīng)濟標書，并對各投標單位經(jīng)濟標書進行評價。4．工程成本動態(tài)管理負責外判分包工程簽證審核；負責外判工程簽證信息收集，審核超過目的成本某些成本變更；負責對設(shè)計變更經(jīng)濟評審；與財務(wù)部共同建立目的動態(tài)成本信息臺帳，負責項目動態(tài)成本錄入與分析，定期對項目成本進行監(jiān)控，編制項目成本月報表并進行分析，超過預(yù)期成本變動范疇狀況啟動預(yù)警程序；負責項目工程進度付款實質(zhì)條件審核。對增減項目、訂立變更、進度付款審核乖，成本管理部必要到工地現(xiàn)場檢查項目進度狀況，查看進度與否符合合同規(guī)定，付款申請與否與現(xiàn)場進度一致。5．項目結(jié)算管理參加項目工程驗收，督促工程部和施工隊完善驗罷手續(xù)和編制驗收資料；工程竣工后，負責項目結(jié)算工作，對驗收未完畢，驗收資料不合格不予辦理結(jié)算。單個項目結(jié)算完畢后，負責對項目執(zhí)行狀況進行全面分析，向公司提交分析報告。６．項目工程成本后評估負責已完畢項目工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫；負責詳細組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估報告。協(xié)助財務(wù)部門完畢項目全成本分析評價報告。7．工程合同管理依照合同規(guī)劃起草各類工程合同文本，建立原則合同庫；參加合同談判，負責各類工程合同審核、管理；對工程合同履約狀況進行跟蹤檢查；項目完結(jié)后將工程合同整頓移送歸檔。８．招標采購管理依照合同規(guī)劃，負責公司立項項目招標標底編制；負責組織權(quán)限內(nèi)采購工作。９．采購實行負責依照訂立采購合同按籌劃實行采購；參加重要材料現(xiàn)場驗收；負責不合格材料退貨管理工作。１０．供應(yīng)商管理（開發(fā)）負責供應(yīng)商信息收集整頓，涉及對供應(yīng)商評價信息，建立供應(yīng)商信息庫并錄入ERP系統(tǒng)；建立供應(yīng)商評價流程，并定期組織評價；對不合格供應(yīng)商信息進行反饋和督促整治。11．成本管理意識培養(yǎng)組織集團成本管理信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進全員成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，謀求減少成本有效途徑，增進集團成本管理水平提高。第二節(jié)項目成本監(jiān)察成本監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)立。1.依照集團管理體制，世紀城集團建立資金及財務(wù)管理中心、成本管理部和審計監(jiān)察中心以管理監(jiān)控為中心，各項目公司(涉及項目部)以操作監(jiān)控為中心房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)；實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項目經(jīng)理負責、各職能部門詳細實行運營機制。2.各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。3.各項目公司應(yīng)依照管理需要和項目實際狀況，設(shè)立成本部、工程部、財務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作順利進行。成本監(jiān)控制度建設(shè)。1.依照管理需要，各子公司（項目公司）應(yīng)制定和完善涉及如下幾方面內(nèi)容成本管理制度，并報集團總部備案：◆成本管理責任制及監(jiān)控程序；◆籌劃管理制度(涉及指標、定額、考核管理辦法)；◆招、投標管理制度；◆合同管理制度；◆工程(質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移送)管理制度；（工程部）◆預(yù)決算(涉及概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付)管理制度；◆費用控制制度；◆材料設(shè)備管理制度。以上制度，由成本管理部綜合制定，各子公司可直接參照執(zhí)行，并制定更詳細工作細則。2.集團總部應(yīng)不斷總結(jié)各子公司成本控制經(jīng)驗，在此基本上，逐漸健全、完善集團成本管理制度。成本監(jiān)控籌劃管理。1.各子公司應(yīng)依照項目開發(fā)節(jié)奏，及時編制成本籌劃，并跟蹤、檢查、考核籌劃執(zhí)行狀況：◆開發(fā)產(chǎn)品成本籌劃；◆期間費用籌劃；◆減少成本技術(shù)組織辦法籌劃。2.成本籌劃以設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為根據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目的明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。3.各子公司應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本減少率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。成本監(jiān)控分析檢查。1.各子公司在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本構(gòu)造、差別及其因素、控制辦法及其效果進行分析，以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析重點是：◆籌劃及其執(zhí)行狀況；◆實際成本與目的成本、籌劃成本對比差別及其因素；◆分析期內(nèi)控制辦法、效果、存在問題及改進意見、對策；◆評價、結(jié)論與提示。2.集團總部依照管理需要，應(yīng)按項目就成本控制狀況進行分析檢查。成本監(jiān)控信息交流。1．各子公司應(yīng)報集團總部常規(guī)性成本資料重要涉及如下項目基本狀況；◆按會計制度規(guī)定應(yīng)編報成本核算報表；◆目的動態(tài)成本變動狀況及其分析資料；◆本地政策性收費項目、內(nèi)容、原則、根據(jù)及政策合用期限、收費部門。2．按例外管理原則，對下列事項導(dǎo)致成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時報集團總部：◆本地關(guān)于法規(guī)政策重大調(diào)節(jié)；◆成本節(jié)超率占單項工程成本總額5%以上、占其自身預(yù)算成本或籌劃成本20%以上項目、事件(涉及停工、嚴重窩工、重大設(shè)計變更、籌劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響導(dǎo)致成本增、減項目、事件)；◆合伙條件更改；◆補交地價款、閑置懲罰等。3．各子公司應(yīng)按集團公司規(guī)定建立成本信息庫，互相交流成本控制經(jīng)驗教訓(xùn)。第三節(jié)開發(fā)成本控制一、前期環(huán)節(jié)成本控制在房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險和成本控制中，項目篩選是最重要一環(huán)。投資項目小組應(yīng)進行廣泛市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參照。１．定位是核心。(1)搞好市場預(yù)測，通過市場行為來選取在將來市場上占有一定席位開發(fā)項目；(2)選取定價目的，定價目的是整個價格策劃靈魂，從會計角度，利潤最大化是開發(fā)最后目。但從資金及財務(wù)管理角度，利潤最大化目的也許并不適合，有時候也許是近期鈔票流量更重要，財務(wù)應(yīng)當依照公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定給出建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。２．由于土地價格在開發(fā)成本中所占比例大，因而土地獲取方式和價格對于開發(fā)商能否達到預(yù)期回報率至關(guān)重要，財務(wù)應(yīng)在可行性研究報告中預(yù)測土地增值稅對項目利潤影響。項目小組依照集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨市場狀況，擬定項目開發(fā)籌劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想。新項目立項時，項目小組應(yīng)向集團公司提交詳細《可行性研究報告》，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖?yīng)具備地塊基本資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合伙方背景、合伙方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基本內(nèi)容外，還須涉及如下內(nèi)容：1．成本費用估算、控制目的及辦法；2．投資及效益測算、利潤體現(xiàn)及安排；3．稅費環(huán)境及其影響；4．開發(fā)籌劃和資金籌劃；5．《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；6．投資風(fēng)險評估及相應(yīng)對策；7.項目SWOT分析；8．項目綜合評價意見。9.詳細按投資管理制度規(guī)定執(zhí)行。若項目立項后，合伙條件或招標、拍賣條件等核心因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新立項和評估。招標或拍賣項目競價不得突破集團公司批準最高限價；合伙建房項目要充分考慮地價款支付方式、相應(yīng)資金成本及稅務(wù)影響。招標、拍賣合同或合伙開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團公司合同和法律管理部門審核后正式訂立。二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制規(guī)劃設(shè)計單位選取由集團規(guī)劃設(shè)計部統(tǒng)一負責，同步遵循如下原則：1.能由集團內(nèi)部完畢規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完畢；2.需委托設(shè)計院進行規(guī)劃設(shè)計工作，原則上應(yīng)采用招標方式，擇優(yōu)擬定；總體規(guī)劃設(shè)計方案（必要涉及建導(dǎo)致本控制總體目的），應(yīng)一方面上報“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必要規(guī)定設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段概（預(yù)）算進行認真分析、比較基本上，編制項目《建導(dǎo)致本概（預(yù)）算》，擬定各成本單項控制目的，并以此控制下一階段設(shè)計。施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備關(guān)于鋼筋、混凝土等建材用量規(guī)定條款，并載明：設(shè)計單位《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制《建導(dǎo)致本預(yù)算》。設(shè)計單位在設(shè)計時，若無特殊技術(shù)規(guī)定，不得指定施工或材料供應(yīng)單位。設(shè)計、工程、成本、物業(yè)人員應(yīng)會同監(jiān)理人員構(gòu)成聯(lián)合小組，對施工圖技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（涉及建成后物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所導(dǎo)致投資損失揮霍。三、施工招標環(huán)節(jié)成本控制除壟斷性質(zhì)工程項目外，其她工程施工或作業(yè)單位，不得指定。主體施工單位選取，必要采用公開或邀請招標方式進行。應(yīng)組織設(shè)計、工程、成本預(yù)算、財務(wù)等專業(yè)人員聯(lián)合構(gòu)成招標工作小組，就招標范疇、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、詳細策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標狀況進行評估，提出書面評估意見。同等條件下，應(yīng)盡量選取公司類別或工程類別高而取費較低單位。零星工程應(yīng)當在兩個以上施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行擇優(yōu)選取。為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監(jiān)察部門，有權(quán)酌情否決個別單位參加投標；為保證投標過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本管理部門（資金及財務(wù)管理中心和成本管理部）有權(quán)推薦一家符合投標資格規(guī)定單位參加投標。壟斷性質(zhì)工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)竭力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大限度減少造價。施工合同談判人員至少應(yīng)涉及工程、造價預(yù)算兩方面專業(yè)人員，合同條件必要符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。集團成本部應(yīng)建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量。對于沒有通過跟蹤評估施工隊伍，在后續(xù)工程項目中不得列入候選隊伍。（開發(fā)）子公司對于投資金額超過500萬元工程項目，應(yīng)選用公開招標或邀請招標方式；如果采用邀請招標，應(yīng)詳細記錄招標、評標等工作，事后向集團公司提交書面報告。出包工程應(yīng)禁止擅自轉(zhuǎn)包。四、施工過程成本控制現(xiàn)場簽證管理1.現(xiàn)場簽證要重復(fù)對照合同及關(guān)于文獻規(guī)定慎重解決。2.現(xiàn)場簽證必要列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必要對工程量、單價、用工量負責把關(guān)，預(yù)算人員必要進行現(xiàn)場檢查測量?，F(xiàn)場簽證詳細審批程序與權(quán)限，由集團成本管理部統(tǒng)一制定。3.現(xiàn)場簽證必要按當時發(fā)生當時簽證原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，超過期限一律不予承認。簽證增長費用在簽證辦理完畢后下一次工程付款中支付。簽證內(nèi)容、因素、工程量必要清晰明了，涂改后簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算根據(jù)。合同管理部門應(yīng)將該條款內(nèi)容列入原則合同。4.凡實行造價大包干工程項目，取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。5.需要變更設(shè)計，應(yīng)填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理和甲方關(guān)于負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必要對照關(guān)于設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。關(guān)于設(shè)計變更審批權(quán)限由集團公司設(shè)計管理部統(tǒng)一制定。工程質(zhì)量與監(jiān)理1．項目若確需要委托監(jiān)理單位，應(yīng)通過招標方式擇優(yōu)選取具備合法資格與有效資質(zhì)級別監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程施工單位和供貨商無利益關(guān)系。2．工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)規(guī)定監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必要組織關(guān)于部門詳細調(diào)查、分析事故因素，提交事故狀況報告及防止再發(fā)生事故辦法，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司承認書面解決方案予以貫徹。事故報告與解決方案應(yīng)一并存檔備案。3．應(yīng)特別注重隱蔽工程監(jiān)理和驗收。隱蔽工程驗收，必要由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證，應(yīng)規(guī)定施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整頓，存入工程技術(shù)檔案。4．工程部和成本管理部對隱蔽工程驗收負有直接責任，沒有辦理驗收工作，驗收了但沒有提交合格驗收資料，不得批準工程進度款。對需要進行隱蔽工程驗收項目，工程部和成本部要加注驗收工程審查意見，財務(wù)部對需要加注意見工程進度款而沒有加注通過驗收意見，可不予支付進度款。5．工程款支付之后任何時候發(fā)現(xiàn)隱蔽工程沒有進行驗收或者沒有完善驗收資料，考核部門一方面要對責任部門負責人和直接工程師進行懲罰并限定責任部門在合理期限內(nèi)采用補救辦法，供應(yīng)商管理部門應(yīng)將施工隊、監(jiān)理部門合同執(zhí)行狀況進行記錄，并扣分。工程進度款1．原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料款。2．工程進度款撥付應(yīng)當按下列程序辦理：（1）施工單位按月報送施工進度籌劃和工程進度完畢月報表；（2）工程、成本部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度籌劃，審核工程進度內(nèi)容和竣工部位（主體構(gòu)造及隱蔽工程某些須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料，成本管理部整頓復(fù)核工程價值量；（3）工程部應(yīng)依照項目開發(fā)籌劃、工程合同及現(xiàn)場施工狀況等編制至少涵蓋三個月滾動施工籌劃和工程進度款支付需求籌劃，成本管理部應(yīng)復(fù)核工程部籌劃，并將甲供采購等資金需求籌劃一并報財務(wù)部門，財務(wù)部將工程、營銷等付款需求籌劃與公司資金狀況結(jié)合編制滾動資金籌劃報公司領(lǐng)導(dǎo)批準；資金籌劃一旦編寫，應(yīng)嚴格執(zhí)行，對于籌劃外需求原則上不予支付，對于籌劃內(nèi)資金沒有支付，工程、成本部門應(yīng)提交書面報告分析因素；（4）財務(wù)部門按集團公司關(guān)于資金支出審批制度規(guī)定程序批準后予以付款并登記付款臺帳，各有關(guān)部門應(yīng)將付款狀況錄入ERP信息管理系統(tǒng)；3．對于項目金額較大工程，應(yīng)規(guī)定施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項使用提供便利；4．工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最后結(jié)算積極權(quán)。5.工程款支付有關(guān)事宜應(yīng)嚴格按工程款付款指引等財務(wù)制度規(guī)定進行。五、工程材料及設(shè)備管理項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備清單，普通按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：1.甲方能找到一級建材市場、有進口免稅籌劃指標、有特殊質(zhì)量規(guī)定和價格浮動幅度較大材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，別的材料和設(shè)備實行乙供；2.實行甲供或甲定乙供材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。甲供材料應(yīng)按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和詳細進貨時間，防止積壓或?qū)е赂C工現(xiàn)象。甲供材料、設(shè)備采購必要進行廣泛詢價，貨比三家，也可在重要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足規(guī)定前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)擬定供貨單位：（1）可以實行賒銷或定金較低供貨商；（2）樂意以房屋抵材料款，且接受正常樓價供貨商；（3）可以到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款供貨商；（4）在過往合伙中，售后服務(wù)和信譽良好供貨商。工程管理部門對到貨甲供材料和設(shè)備數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢查報告，辦理驗罷手續(xù)，妥善保管。對不符合規(guī)定，應(yīng)及時退貨并告知財務(wù)部回絕付款?！恫少徍贤分斜匾d明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量導(dǎo)致影響和損失，供貨商必要承擔補償責任。由成本管理部門建立健全材料詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程公正、公開。對于乙供材料和設(shè)備，我方必要按認定質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制價格上限范疇內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采用我方限價辦法。同步在材料和設(shè)備進場時應(yīng)規(guī)定出具檢查合格證。材料代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，成本部門批準，領(lǐng)導(dǎo)批準。甲供材料、設(shè)備結(jié)算必要憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門檢查合格證、我方工程管理部門驗收檢查證明、結(jié)算清單，經(jīng)預(yù)算、財務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。六、竣工交付環(huán)節(jié)成本控制單項工程和項目竣工應(yīng)通過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才干移送。設(shè)計、工程、預(yù)算、銷售和物業(yè)管理公司必要參加工程構(gòu)造驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移送證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同步訂立。凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計規(guī)定構(gòu)造部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整治直到復(fù)驗合格。因施工單位因素延誤工程移送，給我方導(dǎo)致經(jīng)濟損失，要按合同追究其責任。工程移送后，應(yīng)按施工合同關(guān)于條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位訂立《保修合同書》，以明確施工單位保修范疇、保修責任(涉及驗收后浮現(xiàn)質(zhì)量問題保修責任商定)及懲罰辦法等。在保修合同中盡量建立我方物業(yè)公司與施工單位始終接溝通機制，以便按質(zhì)量保證書規(guī)定最迅速度完畢售后保修工作。采用一次性扣留保修金、自行保修工程項目，應(yīng)對保修事項及其費用有充分預(yù)測，留足保修費用。甲方按租售承諾先行墊付屬保修范疇內(nèi)費用，應(yīng)在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時獲得乙方確認簽章。七、工程結(jié)算管理工程竣工結(jié)算應(yīng)具備如下基本條件：（1）符合合同（合同）關(guān)于結(jié)算條款規(guī)定；（2）具備完整有效質(zhì)量評估成果和符合規(guī)范規(guī)定竣工驗收資料；（3）項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其她關(guān)于結(jié)算原始資料齊備；（4）工程遺留問題已解決完畢；（5）施工單位結(jié)算書按規(guī)定編制，所附資料齊全；（6）已獲得政府有關(guān)部門規(guī)定檢測報告、驗收文獻、合格證書等資料。工程結(jié)算要以甲方掌握設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，對于施工單位提供設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，在復(fù)核無誤基本上也可作為參照?！包c工”必要按照定額價計取、結(jié)算，集團成本管理部門另行有規(guī)定按規(guī)定執(zhí)行。成本管理部應(yīng)詳細核對工程量，審定價格、取費原則，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)精確，也可聘請征詢公司或國家關(guān)于部門進行復(fù)審。編制預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當有工費、材料、設(shè)備和關(guān)于經(jīng)濟指標計算過程及詳細編制闡明，扣清甲供材料款項等。成本管理部應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降因素，并提出改進辦法和意見。在成本管理部提供結(jié)算資料基本上，財務(wù)中心應(yīng)當結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同審核并決算。八、其她開發(fā)環(huán)節(jié)成本控制在項目開發(fā)經(jīng)營籌劃基本上，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡量縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應(yīng)保證向客戶承諾交工日期，以避免趕工成本和延期補償；應(yīng)盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。各子公司應(yīng)按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團隊合伙原則，對的解決與合伙伙伴關(guān)系。第四節(jié)營銷成本控制項目通過集團公司立項聽證會后，營銷策劃部應(yīng)在《可行性研究報告》基本上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟營銷方案和相應(yīng)營銷預(yù)算。營銷方案和預(yù)算應(yīng)先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實行。銷售前期，集團營銷策劃部應(yīng)依照營銷方案制定詳細營銷費用支出籌劃報子公司經(jīng)營辦公會通過，并報集團備案。售樓處和樣板間建設(shè)裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包工作必要通過有三家以上投標單位招投標擇優(yōu)選取，關(guān)于程序參照工程招投標程序。正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和成本部門擬訂詳細《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算逐項審核；對學(xué)校、交通、會所、居委會等配套設(shè)施，應(yīng)測算其運營成本，并列入項目完全成本范疇內(nèi)?！朵N售承諾事項清單》及關(guān)于成本測算，須報集團公司決策層通過。銷售過程中為增長“賣點”需增長或調(diào)節(jié)綠化、公建配套等項目時，未超過項目目的動態(tài)成本控制目的，應(yīng)事先編制預(yù)算并報各子公司經(jīng)營辦公會批準后方可實行，如超過項目目的成本，就報集團公司通過。嚴格控制銷售現(xiàn)場費用支出，屬于代理單位費用必要由代理單位自行承擔。制定合理、經(jīng)濟、有效傭金管理制度，并嚴格執(zhí)行。第五節(jié)管理成本控制集團公司制定明確戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并依照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分解目的，設(shè)立好內(nèi)部組織框架，合理配備人力資源、最大限度地減少人力資源揮霍。樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從主線上建立一套吸引人才，留住人才制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。逐漸形成一套科學(xué)、文明公司文化體系，以文化力彌補尋常管理中缺陷和局限性，為公司增效減支。建立公平、有效績效考核制度，并執(zhí)行高效薪酬、福利制度，協(xié)助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。實行全面籌劃管理，避免因工作缺少籌劃性給公司帶來不必要開支。應(yīng)提煉集團公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務(wù)以外某些延伸業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量采用外包形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團公司核心業(yè)務(wù)專業(yè)化水平，同步減少不必要尋常管理開支；對于集團內(nèi)已有某些核心業(yè)務(wù)以外延伸業(yè)務(wù)機構(gòu)，可逐漸將其獨立核算，推向市場，參加市場競爭。建立健全尋常辦公用品采購制度，對于大宗辦公用品應(yīng)統(tǒng)一由成本部招標采購。第六節(jié)財務(wù)成本控制財務(wù)部門要參加項目投資所有決策事項，在可行性研究、目的動態(tài)成本編制、營銷方略制定等到重大節(jié)點，均應(yīng)進行全面財務(wù)測算，綜合評價項目整體效益，保障項目開發(fā)目的實現(xiàn)。嚴格執(zhí)行全面預(yù)算管理制度和資金籌劃管理制度。嚴格執(zhí)行集