CG公司工廠績(jī)效管理體系優(yōu)化研究樣本

摘要本文以CG公司工廠績(jī)效管理體系研究為主線，簡(jiǎn)要簡(jiǎn)介了國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理現(xiàn)狀和背景，涉及基本狀況、理論與實(shí)踐等，進(jìn)一步地分析當(dāng)前公司制造業(yè)工廠運(yùn)營(yíng)管理存在問(wèn)題和因素，并對(duì)CG公司工廠績(jī)效管理體系現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，針對(duì)性選取了工廠運(yùn)營(yíng)過(guò)程原則化來(lái)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目的達(dá)到，對(duì)CG公司工廠績(jī)效原則化詳細(xì)方案進(jìn)行了設(shè)計(jì)，內(nèi)容重要涉及：基本、模塊、過(guò)程、成熟度模型、績(jī)效管理應(yīng)用等。本論文通過(guò)對(duì)CG公司工廠績(jī)效管理體系研究，旨在提高公司工廠管理績(jī)效，為公司長(zhǎng)期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基本。同步也為國(guó)內(nèi)其她制造公司工廠運(yùn)營(yíng)管理原則化提供參照，為本行業(yè)管理者提供具備借鑒意義實(shí)踐提供了有益摸索。核心字制造業(yè)，工廠績(jī)效管理，原則化

ABSTRACTInthispaper，themainlineoftheCGplant’sperformancemanagementsystemresearch，brieflydescribesthestatusandbackgroundofperformancemanagementinmanufacturingathomeandabroad，includingthebasicsituation，theoryandpractice，in-depthanalysisoftheproblemsofthecompanyplant’sperformancemanagementinmanufacturingandreasons，andthestatusquooftheCGcompanyplant’sperformancemanagementsystemanalysis，thechoiceoftargetedstandardizingtheplant’sperformancemanagementsystemtoachievethebusinessgoalofcompany，anddesigntheCGcompanyplant’sperformancemanagementsystemoftheimplementationofspecificprograms，contentinclude：Foundation，principles，objectives，andtheoverallstructure，performancemanagementstrategy;ThisthesisisbasedtheresearchonCGCompany'splant’sperformancemanagementofmanufacturinginordertopromotethesaleprofitsaswellastolayasolidfoundationforlong-termdevelopment.Atthesametime，thereachalsocouldprovidebeneficialexplorationforstandardizingplant’sperformancemanagementofmanufacturingandcreatereliablereferenceformanagementteaminthisindustry.KeyWords：Manufacturing，plant’sperformancemanagement，standardization目錄HYPERLINK摘要 IHYPERLINKABSTRACT IIHYPERLINK第一章緒論 6HYPERLINK1.1 選題背景及研究意義 6HYPERLINK1.2制造業(yè)績(jī)效管理理論辦法概述以及國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 6HYPERLINK1.2.1制造業(yè)績(jī)效管理理論 6HYPERLINK1.2.2制造業(yè)績(jī)效管理辦法 9HYPERLINK1.2.3國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 12HYPERLINK1.2.4國(guó)外研究現(xiàn)狀 13HYPERLINK1.3研究辦法和內(nèi)容 14HYPERLINK1.3.1研究辦法 14HYPERLINK1.3.2研究?jī)?nèi)容 14HYPERLINK第二章CG公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及重要問(wèn)題 15HYPERLINK2.1CG公司基本狀況簡(jiǎn)介 15HYPERLINK2.1.1CG公司簡(jiǎn)介 15HYPERLINK2.1.2工廠組織構(gòu)造 16HYPERLINK2.2CG工廠績(jī)效管理現(xiàn)狀 18HYPERLINK2.2.1人員現(xiàn)狀 18HYPERLINK2.2.2績(jī)效管理現(xiàn)狀 19HYPERLINK2.2.3工廠績(jī)效管理效果調(diào)查分析 24HYPERLINK2.3CG公司原績(jī)效管理體系存在問(wèn)題及因素分析 25HYPERLINK2.3.1工廠組織構(gòu)造問(wèn)題 25HYPERLINK2.3.2績(jī)效體系構(gòu)造問(wèn)題 25HYPERLINK2.3.3保障體系問(wèn)題 25HYPERLINK第三章CG公司績(jī)效管理體系重新設(shè)計(jì) 27HYPERLINK3.1CG公司工廠績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和原則 27HYPERLINK3.1.1CG公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路 27HYPERLINK3.1.2CG公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)目及作用 29HYPERLINK3.2CG公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作 29HYPERLINK3.2.1組織目的分解 29HYPERLINK3.2.2工作流程分析 30HYPERLINK3.3CG公司工廠績(jī)效管理過(guò)程體系設(shè)計(jì) 30HYPERLINK3.3.1基于工作流程過(guò)程績(jī)效管理內(nèi)容設(shè)計(jì) 31HYPERLINK3.3.2基于職能管理過(guò)程績(jī)效管理內(nèi)容設(shè)計(jì) 35HYPERLINK第四章CG公司績(jī)效管理體系實(shí)行過(guò)程和保障體系 37HYPERLINK4.1績(jī)效目的定義及制定 37HYPERLINK4.2績(jī)效實(shí)行 37HYPERLINK4.3績(jī)效考核 38HYPERLINK4.3.1績(jī)效考核機(jī)構(gòu) 38HYPERLINK4.3.2 績(jī)效考核程序 38HYPERLINK4.4 績(jī)效反饋和面談 41HYPERLINK4.5 績(jī)效考核成果運(yùn)用 42HYPERLINK4.5.1績(jī)效獎(jiǎng)金運(yùn)用 42HYPERLINK4.5.2人才發(fā)展運(yùn)用 43HYPERLINK4.6保障體系 45HYPERLINK4.6.1運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)完善保障 46HYPERLINK4.6.2管理架構(gòu)保障 46HYPERLINK4.6.3員工心態(tài)管理保障 47HYPERLINK第五章CG公司新績(jī)效管理體系評(píng)價(jià) 49HYPERLINK5.1CG公司績(jī)效管理體系實(shí)行效果 49HYPERLINK5.1.1 人力資源管理水平整體提高 49HYPERLINK5.1.2 員工敬業(yè)度提高 50HYPERLINK5.1.3 公司利潤(rùn)增長(zhǎng) 50HYPERLINK5.2CG公司新績(jī)效管理體系評(píng)價(jià) 50HYPERLINK5.2.1新體系長(zhǎng)處 50HYPERLINK5.2.2新體系局限性 51HYPERLINK5.3新績(jī)效管理體系改進(jìn) 51HYPERLINK5.3.1一線員工績(jī)效考核 51HYPERLINK5.3.2管理人員績(jī)效考核 52HYPERLINK第六章結(jié)論與展望 53HYPERLINK6.1CG公司工廠績(jī)效管理體系研究結(jié)論 53HYPERLINK6.1.1績(jī)效管理要做到過(guò)程與成果相結(jié)合 53HYPERLINK6.1.2績(jī)效管理是自上而下過(guò)程 54HYPERLINK6.1.3要做到員工參加及持續(xù)培訓(xùn) 54HYPERLINK6.2本文研究展望 54HYPERLINK參照文獻(xiàn) 56HYPERLINK道謝 60

第一章緒論選題背景及研究意義當(dāng)前，在面臨汽車行業(yè)購(gòu)買控制、新能源發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)際及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)幾大挑戰(zhàn)嚴(yán)峻形勢(shì)下，為繼續(xù)保持發(fā)展良好勢(shì)頭，有效控制成本并保證公司賺錢，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)股東方承諾，達(dá)到平穩(wěn)較快發(fā)展目的，CG中華人民共和國(guó)區(qū)總公司采用了更加積極有效辦法，在初提出了以原則化為核心“卓越運(yùn)營(yíng)”戰(zhàn)略目的和5年規(guī)劃，明確了當(dāng)前和此后一段時(shí)間全公司工作重點(diǎn)。在初總公司將“卓越運(yùn)營(yíng)”細(xì)化為文化沉淀、供應(yīng)鏈保障、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷和原則化管理等五個(gè)方面，并指出原則化管理是當(dāng)前“卓越運(yùn)營(yíng)”重要基本。CG中華人民共和國(guó)投資有限公司（如下簡(jiǎn)稱CG公司）當(dāng)前所轄工廠61個(gè)，重要產(chǎn)品涉及了內(nèi)飾和座椅兩大系統(tǒng)，涉及門板、儀表板、中控扶手、頂燈、真皮座椅及織物座椅。依照總公司關(guān)于原則化管理總體規(guī)定，當(dāng)前CG公司原則化管理涉及系統(tǒng)涵蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)都與相鄰系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，影響對(duì)方系統(tǒng)運(yùn)作原則和效率。而CG建廠時(shí)目的是要建成整個(gè)中華人民共和國(guó)區(qū)標(biāo)桿工廠以及本地市場(chǎng)上最佳雇主。CG當(dāng)前員工總數(shù)已近40000人，其中車間工作人員34800余人，占整體人員87%，可以說(shuō)工廠原則化管理績(jī)效決定著CG原則化工作成敗和整體戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)與否。而CG公司有些工廠建成時(shí)間非常短，人力資源管理系統(tǒng)仍在建設(shè)中，對(duì)于基層五大系統(tǒng)，有些甚至連基本工作流程、工作職責(zé)都還不夠清晰，績(jī)效評(píng)價(jià)體系更不健全。在當(dāng)前制造行業(yè)嚴(yán)格控制人員編制和薪酬總量狀況下，如何健全優(yōu)化工廠原則化績(jī)效管理體系，改進(jìn)既有基層績(jī)效管理工作以適應(yīng)改革和發(fā)展規(guī)定，開發(fā)和培養(yǎng)能有效勝任工作員工，將員工行動(dòng)與設(shè)立組織戰(zhàn)略目的聯(lián)系在一起，保持公司持續(xù)健康發(fā)展，就成了重要和急迫課題。作者但愿運(yùn)用在工商管理專業(yè)中所學(xué)知識(shí)和理論結(jié)合CG公司實(shí)際狀況，研究工廠績(jī)效管理體系行之有效解決方案，實(shí)現(xiàn)工廠原則化管理體系模式，并為國(guó)內(nèi)制造業(yè)工廠績(jī)效管理做出有益嘗試。1.2制造業(yè)績(jī)效管理理論辦法概述以及國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.2.1制造業(yè)績(jī)效管理理論制造業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展基石，特別是工業(yè)革命4.0時(shí)代，是區(qū)別發(fā)展中華人民共和國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家重要因素，制造業(yè)在世界發(fā)達(dá)國(guó)家（developedcountries）國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要份額。國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)對(duì)于績(jī)效管理方面研究已經(jīng)比較充分，而針對(duì)制造業(yè)理論研究則相對(duì)較少。結(jié)合關(guān)于績(jī)效管理不同理論，制造型公司在建立績(jī)效管理體系時(shí)，要考慮到自身特點(diǎn)和所處環(huán)境，涉及考核指原則確、考核辦法適當(dāng)、考核原則明確、管理程序規(guī)范，在設(shè)計(jì)時(shí)必要意識(shí)到并考慮到作為制造型公司特殊性，涉及公司人員構(gòu)造、運(yùn)營(yíng)流程等，同步也需考慮共性績(jī)效管理因素，如公司戰(zhàn)略、公司文化及公司發(fā)展階段等諸多對(duì)績(jī)效管理體系建立產(chǎn)生影響地方。制造型公司在建立績(jī)效構(gòu)造管理體系時(shí)，一方面遇到障礙是市場(chǎng)上訂單來(lái)了什么做什么，無(wú)法擬定自己使命和愿景是什么，定位不清晰，戰(zhàn)略目的不明確，從而就找不到公司發(fā)展目的和方向。而績(jī)效管理體系簡(jiǎn)樸說(shuō)，就是公司戰(zhàn)略目的層層分解給部門和崗位，并對(duì)她們完畢目的狀況進(jìn)行管理辦法和過(guò)程。如果公司戰(zhàn)略目的不清晰話，也就無(wú)法通過(guò)建立績(jī)效管理體系來(lái)持續(xù)提高員工績(jī)效水平。制造型公司在人員構(gòu)造上，基層生產(chǎn)線員工較多，國(guó)內(nèi)當(dāng)前整體制造業(yè)對(duì)于生產(chǎn)線基本管理能力都不強(qiáng)，與日本“豐田制造”（精益生產(chǎn)）模式比較，差距還比較大。員工特別是生產(chǎn)線基層管理者（班組長(zhǎng)）素質(zhì)構(gòu)造和層次不高，也是公司構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)遇到重要障礙。公司基本管理能力是公司進(jìn)行績(jī)效管理基本，其高低也會(huì)影響績(jī)效管理體系有效運(yùn)作。如果公司基本管理能力有限，不但使績(jī)效管理體系發(fā)揮不了應(yīng)有作用，還會(huì)使其她管理活動(dòng)受到影響。制造型公司運(yùn)營(yíng)流程涉及到一種產(chǎn)品價(jià)值流（valuestream）實(shí)現(xiàn)過(guò)程，與否合理也會(huì)影響公司建立有效績(jī)效構(gòu)造管理系統(tǒng)。有了規(guī)范運(yùn)營(yíng)流程，績(jī)效構(gòu)造管理體系才干得到完全遵守和執(zhí)行。否則，雖然建立起一套自以為不錯(cuò)績(jī)效管理體系，但卻由于不規(guī)范流程導(dǎo)致這個(gè)體系很難去界定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定基本，以及其評(píng)估成果規(guī)范性、精確性及可靠性，這使得績(jī)效管理只能走過(guò)場(chǎng)、流于形式，失去了有效比較基本。因此，在建立績(jī)效管理體系前需要認(rèn)真考慮運(yùn)營(yíng)流程與否以績(jī)效為向?qū)?，與否為績(jī)效管理建立起必要管理環(huán)境。制造型公司基于公司共性管理因素，組織構(gòu)造與否完善，也是其建立績(jī)效構(gòu)造管理系統(tǒng)時(shí)必要面對(duì)且非常重要一種問(wèn)題。如果公司內(nèi)部組織構(gòu)造清晰、戰(zhàn)略目的明確、員工職責(zé)分工細(xì)致精確話，那么在為各部門和員工設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)就有了清晰前提。否則，如果公司內(nèi)部組織構(gòu)造雜亂無(wú)章話，那么就很難做到指標(biāo)分解客觀化、合理化和流程化。事實(shí)上，如果管理層和執(zhí)行層職責(zé)分工不清晰或者浮現(xiàn)時(shí)常越位，那么不但權(quán)利難以制衡，并且也讓員工不知所措、難以適從，勢(shì)必導(dǎo)致職責(zé)不清、責(zé)任不清、互相推諉甚至責(zé)任感喪失。這與建立績(jī)效管理體系目的是完全相悖。因而，只有在組織構(gòu)造清晰、分工明確前提下，績(jī)效管理目的才干最后實(shí)現(xiàn)。此外，制造型公司所處發(fā)展階段不同，其建立績(jī)效管理體系重點(diǎn)也不同。如果公司沒有認(rèn)清自己所處發(fā)展階段，在建立績(jī)效管理體系時(shí)，就容易浮現(xiàn)盲目和從眾心理，別人采用什么樣績(jī)效考核和管理體系，自己就照搬過(guò)來(lái)，從而使得辛辛苦苦建立起來(lái)績(jī)效構(gòu)造管理體系發(fā)揮不了應(yīng)有作用。設(shè)計(jì)一套合理、科學(xué)、操作性強(qiáng)績(jī)效構(gòu)造體系是實(shí)現(xiàn)制造型公司績(jī)效管理科學(xué)性核心。一套公正合理績(jī)效構(gòu)造體系是對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行科學(xué)公正評(píng)價(jià)并指引員工改進(jìn)績(jī)效前提，是激發(fā)員工積極工作為實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效共同努力動(dòng)力。因而，科學(xué)、合理、有操作性績(jī)效構(gòu)造體系存在顯得至關(guān)重要。（1）制造業(yè)工廠績(jī)效構(gòu)造體系設(shè)計(jì)目的不同績(jī)效管理理論研究派別對(duì)于績(jī)效管理目的是存在差別，老式觀點(diǎn)以為績(jī)效目是高產(chǎn)出員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，低產(chǎn)出員工受到懲罰，為了得到好成果逼迫員工工作，讓績(jī)效構(gòu)造體系設(shè)計(jì)失去了真正含義。設(shè)計(jì)績(jī)效構(gòu)造體系真實(shí)意義在于對(duì)員工有效績(jī)效管理，以此推動(dòng)公司整體績(jī)效提高，進(jìn)而增進(jìn)公司長(zhǎng)期、短期目的順利實(shí)現(xiàn)。制造業(yè)員工構(gòu)造特殊性使設(shè)計(jì)績(jī)效構(gòu)造體系必要更多考慮絕大多數(shù)基層生產(chǎn)線員工心理與驅(qū)動(dòng)力來(lái)源。無(wú)論是開始績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，還是日后對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)，都是公司用來(lái)管理員工、促使公司目的實(shí)現(xiàn)管理辦法，以實(shí)現(xiàn)公司目的。因而，按照老式觀點(diǎn)粗放設(shè)計(jì)績(jī)效成果體系，必然無(wú)法達(dá)到績(jī)效管理目的。必要把公司長(zhǎng)中短期目的通過(guò)層層分解，形成公司中管理行為原則模式，納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系考慮范疇，通過(guò)考核指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)考核與后期改正，以控制和推動(dòng)各級(jí)目的達(dá)到，這才是設(shè)計(jì)績(jī)效構(gòu)造體系最后目的，也是實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)基本內(nèi)容。（2）制造業(yè)工廠績(jī)效構(gòu)造體系設(shè)計(jì)原則制造業(yè)作為老式行業(yè)，在績(jī)效構(gòu)造體系搭建過(guò)程中，不論是注重成果，還是關(guān)注過(guò)程，都必要達(dá)到如下兩個(gè)原則。一方面是通過(guò)“SMART”原則來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，“SMART”是一種非常知名且運(yùn)用非常廣泛績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則?！癝MART”是由五個(gè)英文單詞首字母縮寫構(gòu)成?！癝pecific”，表達(dá)設(shè)計(jì)指標(biāo)必要是特定工作，要詳細(xì)不能太含糊。這是一種基本前提，如果沒有一種詳細(xì)目的諸多工作都不會(huì)成功；“Measurable”，表達(dá)所設(shè)計(jì)指標(biāo)必要是數(shù)量化得，并且可獲得，不能很模糊，最佳是有明確數(shù)據(jù)來(lái)衡量目的與否完畢；“Achieveable”，表達(dá)所設(shè)計(jì)指標(biāo)是被考核者通過(guò)努力可以達(dá)到目的，該目的制定不能過(guò)高或過(guò)低。如果設(shè)計(jì)出來(lái)績(jī)效指標(biāo)是員工不能達(dá)到就會(huì)打消她們工作積極性，如果指標(biāo)定太低又不利于公司目的實(shí)現(xiàn)；“Related”，是指考核指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀測(cè)，指標(biāo)與本職工作有關(guān)聯(lián)。如果建立考核指標(biāo)與要考核工作關(guān)聯(lián)不大，就算達(dá)到這個(gè)指標(biāo)也沒故意義；“Time-bound”，表白完畢該績(jī)效指標(biāo)有特定期間限制。這五個(gè)原則無(wú)論是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)體系還是構(gòu)建個(gè)人績(jī)效指標(biāo)體系，都具備重要指引意義，她們?nèi)币徊豢?。另一方面是“PDCA”原則來(lái)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系?！癙lan”，表達(dá)制定籌劃：涉及績(jī)效方針和目的擬定，以及績(jī)效規(guī)劃制定?！癉o”，表達(dá)執(zhí)行績(jī)效籌劃，依照已知信息，設(shè)計(jì)詳細(xì)辦法、方案和籌劃布局；再依照設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行詳細(xì)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效籌劃中內(nèi)容?！癈heck”，代表檢查，總結(jié)執(zhí)行籌劃成果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題?！癆ction”，代表修正，對(duì)檢查成果進(jìn)行解決，對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)加以必定，并予以原則化；對(duì)于失敗教訓(xùn)也要總結(jié)，引起注重。以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)營(yíng)一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始進(jìn)行，一種循環(huán)完了，解決某些問(wèn)題，未解決問(wèn)題進(jìn)入下一種循環(huán)，這樣階梯式上升。這在績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系中也規(guī)定能循序漸進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)。1.2.2制造業(yè)績(jī)效管理辦法“績(jī)效管理”于1976年被Beer和Ruh定義擁有為“管理、質(zhì)量，改進(jìn)績(jī)效并且增強(qiáng)發(fā)展?jié)摿Α弊饔?。管理者需與員工通過(guò)持續(xù)開放溝通方式，就組織目的和目的實(shí)現(xiàn)方式達(dá)到共識(shí)。而對(duì)組織和員工行為、成果進(jìn)行管理這個(gè)系統(tǒng)，也是增進(jìn)員工做出有助于組織行為、達(dá)到組織目的、獲得卓越績(jī)效管理實(shí)踐，通過(guò)將員工個(gè)人目的與公司戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績(jī)效一種過(guò)程。作為一種動(dòng)態(tài)完整系統(tǒng)過(guò)程，員工行為直接影響到成果，管理者不再是簡(jiǎn)樸充當(dāng)“警察”角色，而是在與員工進(jìn)行互動(dòng)交流過(guò)程中，管理過(guò)程“行為”和管理“成果”來(lái)實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)改進(jìn)績(jī)效目的。按照績(jī)效構(gòu)造理論研究，在行為與成果綜合考量體系里，同步也要選定適當(dāng)維度、指標(biāo)來(lái)進(jìn)行有針對(duì)性考核，當(dāng)前在國(guó)內(nèi)外應(yīng)用最廣泛針對(duì)整個(gè)公司系統(tǒng)性績(jī)效考核辦法重要有目的管理法，核心績(jī)效指標(biāo)法，平衡計(jì)分卡法等。結(jié)合制造業(yè)自身特有管理辦法，與績(jī)效管理老式辦法結(jié)合，將使績(jī)效管理成效更加明顯。（1）基于精益生產(chǎn)目的管理法涉及眾多知名制造公司以及麻省理工大學(xué)專家在全球范疇內(nèi)對(duì)豐田生產(chǎn)方式研究、應(yīng)用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系產(chǎn)生。整體管理體系涉及了庫(kù)存控制、生產(chǎn)籌劃管理、流程改進(jìn)（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化、質(zhì)量管理、設(shè)備資源和人力資源管理等公司運(yùn)營(yíng)管理涉及諸多層面。而目的管理辦法(ManagementByObjectives，MBO)一方面是由美國(guó)知名管理學(xué)家彼得·德魯克專家在1954年出版《管理實(shí)踐》一書中提出，通過(guò)半個(gè)多世紀(jì)不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)成為公司廣泛采用一種有效管理辦法。目的管理中心思想就是讓詳細(xì)化展開組織績(jī)效目的成為組織每個(gè)部門、每個(gè)員工行為方向和勉勵(lì)，同步又使其成為評(píng)價(jià)組織部門和員工工作績(jī)效原則，使組織可以有效運(yùn)作。精益生產(chǎn)思想與目的管理法結(jié)合，在制造業(yè)體現(xiàn)了一種系統(tǒng)績(jī)效管理工具，它把績(jī)效籌劃、績(jī)效實(shí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效成果應(yīng)用等過(guò)程納入到運(yùn)營(yíng)各個(gè)層面，使得目的管理法可以成為一種直接應(yīng)用于運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理全過(guò)程有效工具。兩種辦法結(jié)合也有明顯長(zhǎng)處：第一、目的非常明確。運(yùn)營(yíng)體系在精益生產(chǎn)中是有非常明確概念分類，也非常適合擬定一種明確目的。而只有向員工提供一種匹配其崗位明確、有勉勵(lì)性、可以實(shí)現(xiàn)目的，員工才可以看到自身工作價(jià)值，才可覺得了達(dá)到組織、部門和個(gè)人目的而不斷努力工作。第二、勉勵(lì)性強(qiáng)，可以提高員工士氣。目的管理法勉勵(lì)上下級(jí)共同制定績(jī)效目的，而不是由管理者單方面擬定目的，這樣可以保證員工對(duì)于目的承認(rèn)，激發(fā)其工作積極性和提高士氣。而精益生產(chǎn)又提供了運(yùn)營(yíng)上科學(xué)工具，來(lái)協(xié)助上下級(jí)共同設(shè)定可達(dá)到有勉勵(lì)性目的。(2)基于六西格瑪（6Sigma）核心績(jī)效指標(biāo)法在老式制造業(yè)生產(chǎn)模式中，以4Sigma而言，相稱于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差；如果公司達(dá)到6Sigma，就幾近完美地達(dá)到客戶規(guī)定，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只有3.4個(gè)瑕疵。6Sigma管理在當(dāng)代已經(jīng)發(fā)展成為一種管理模式，即指是在提高客戶滿意限度同步減少經(jīng)營(yíng)成本和周期過(guò)程革新辦法，它是通過(guò)提高組織核心過(guò)程運(yùn)營(yíng)質(zhì)量（不但僅是產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量），進(jìn)而提高公司獲利能力管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下制造型公司獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力經(jīng)營(yíng)方略。6Sigma與核心績(jī)效指標(biāo)(KeyperformanceIndicator，KPI)在制造業(yè)績(jī)效體系設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)合，在眾多績(jī)效考核指標(biāo)基本上提煉發(fā)展核心指標(biāo)，是對(duì)老式績(jī)效評(píng)估理念創(chuàng)新。核心績(jī)效指標(biāo)（KPI）法在6Sigma體系中以組織戰(zhàn)略目的為基本，通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略目的進(jìn)行層層分解，對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中核心成功要素進(jìn)行歸納和提煉，最后得出可以用于衡量組織核心流程績(jī)效以及檢測(cè)組織戰(zhàn)略決策進(jìn)行效果，可量化或可行為化某些核心指標(biāo)。擬定核心績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)基本，而采用了6Sigma管理辦法，就意味著打破了原有部門職能交叉障礙。為保證各個(gè)業(yè)務(wù)流程高效、暢通，就必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，涉及：維持流程文獻(xiàn)記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績(jī)效、確認(rèn)流程也許存在問(wèn)題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新流程改進(jìn)方案等。在構(gòu)建基于6Sigma核心績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)候需注意地方：①比以往更廣泛業(yè)績(jī)改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從客戶核心規(guī)定以及公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，謀求業(yè)績(jī)突破機(jī)會(huì)，為客戶和公司創(chuàng)造更大價(jià)值。核心績(jī)效指標(biāo)必要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與成功核心要點(diǎn)，即公司核心指標(biāo)體系、必要要以公司戰(zhàn)略目的為基本，緊扣公司中對(duì)成功至關(guān)重要工作流程與環(huán)節(jié)。②強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過(guò)限度量，通過(guò)度量，提出挑戰(zhàn)性目的和水平對(duì)比平臺(tái)。構(gòu)建核心績(jī)效指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)原則與最后成果責(zé)任，用于績(jī)效考核與績(jī)效管理，必要在考核中強(qiáng)調(diào)使用市場(chǎng)原則，同步還要最后明確最后成果責(zé)任。③組織文化變革是其重要構(gòu)成某些，在責(zé)任明確基本上，強(qiáng)調(diào)各部門連帶責(zé)任原則。即在構(gòu)建核心績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，一方面要明確各方責(zé)任，在明確了責(zé)任基本上，還要強(qiáng)調(diào)各部門連帶責(zé)任，增進(jìn)各部門協(xié)調(diào)。6Sigma強(qiáng)調(diào)無(wú)界限合伙，讓員工理解自己應(yīng)當(dāng)如何配合組織大方向，并衡量公司流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。在實(shí)行上由“勇士Champion”、“黑帶大師MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等通過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確人員作為組織保障。（3）平衡計(jì)分卡作為制造型公司，搭建績(jī)效構(gòu)造體系時(shí)，使用平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）也是比較全面一種工具選取。平衡計(jì)分卡最先是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普爾（RobertKaplan）專家與美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所執(zhí)行長(zhǎng)戴維·諾頓（DavidNorton）創(chuàng)立一種公司經(jīng)營(yíng)模式。其目是對(duì)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全方位、多元化分析，進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中詳細(xì)方略加以辨認(rèn)和管理。但是由于平衡計(jì)分卡自身復(fù)雜性，四個(gè)方面指標(biāo)所帶來(lái)管理及考核難度極大，在績(jī)效管理基本較弱中小型制造型公司，是很難實(shí)行成功。它以公司愿景與戰(zhàn)略為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展這四個(gè)方面指標(biāo)及它們之間互相驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系，綜合評(píng)估公司財(cái)務(wù)成果，以及那些可以協(xié)助公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)等方面進(jìn)展，是一種綜合了各種衡量辦法一種有機(jī)整體。通過(guò)平衡計(jì)分卡，可以協(xié)助公司尋找成功核心因素，建立綜合績(jī)效考核指標(biāo)，以增進(jìn)公司不斷改進(jìn)績(jī)效，達(dá)到自身戰(zhàn)略目的。平衡計(jì)分卡不等同于目的管理法。在目的管理法當(dāng)中，缺少如何達(dá)到目的行為指引，也很少涉及到財(cái)務(wù)指標(biāo)以外目的，而平衡計(jì)分卡正好相反。作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡通過(guò)將戰(zhàn)略目的與各組織單位業(yè)務(wù)和詳細(xì)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，使得組織成員自然而然地對(duì)尋常業(yè)務(wù)與詳細(xì)活動(dòng)戰(zhàn)略意義有更進(jìn)一步理解。引入平衡計(jì)分卡可以增進(jìn)組織朝戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型。公司可以把既有有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)所有調(diào)動(dòng)起來(lái)，使之與公司戰(zhàn)略目的相匹配。然而平衡計(jì)分卡實(shí)行規(guī)定公司必要有明確組織戰(zhàn)略，這就意味著高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略能力和意愿，中高層管理者具備指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿。因而管理基本差公司很難直接引入平衡計(jì)分卡，一方面必要先提高自己管理水平，才干循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。而對(duì)戰(zhàn)略貫徹必要基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)因果關(guān)系，但貫穿平衡計(jì)分卡因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它創(chuàng)立者都以為“要想積累足夠數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在明顯有關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，也許需要很長(zhǎng)時(shí)間，也許要幾種月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略影響評(píng)價(jià)，不得不依托主觀定性判斷”。并且平衡計(jì)分卡也并沒有闡明針對(duì)不同發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要來(lái)擬定指標(biāo)權(quán)重辦法，因此權(quán)重制定也并沒有一種客觀原則，這就不可避免地使得權(quán)重分派有濃厚經(jīng)驗(yàn)主義及主觀色彩。1.2.3國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀當(dāng)前，國(guó)內(nèi)關(guān)于公司績(jī)效管理研究己成為熱點(diǎn)，重點(diǎn)都還是放在績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。前些年重要是簡(jiǎn)介西方績(jī)效評(píng)價(jià)理論和辦法，總結(jié)公司實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。近幾年有些學(xué)者結(jié)合中華人民共和國(guó)國(guó)情和公司管理實(shí)踐，在績(jī)效評(píng)估辦法上有所創(chuàng)新。國(guó)內(nèi)許多公司結(jié)識(shí)到績(jī)效管理重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)績(jī)效評(píng)估理論和辦法，如引入目的管理、360度評(píng)價(jià)法、KPI核心業(yè)務(wù)指標(biāo)、BSC平衡計(jì)分卡等考核辦法。依照《市場(chǎng)信息報(bào)》做一種研究調(diào)查報(bào)告：被調(diào)查公司中只有72.2%公司建立了定期人員績(jī)效考核制度，實(shí)行人員績(jī)效考核公司比例為67.3%，其中約一半(占總體32.7%)還執(zhí)行不力，闡明人員績(jī)效考核還沒有普遍成為公司必要要進(jìn)行一項(xiàng)人力資源管理工作?？己诵Ч槐ж?fù)，1044家實(shí)行人員績(jī)效考核公司中，59.1%公司選取效果“普通”，選取“非常好”和“較好”比例共計(jì)才20%，選取考核效果“非常好”公司只有18家，占1.7%。闡明人員績(jī)效考核是一種令公司頭疼工作。在國(guó)內(nèi)，有些公司已經(jīng)建立績(jī)效考核制度，某些公司也運(yùn)用到了績(jī)效考核成果。但是，真正可以將績(jī)效考核工作作用完全發(fā)揮出來(lái)公司卻比較少。依照考核效果，國(guó)內(nèi)公司績(jī)效管理工作大體可分為三類：第一類公司已經(jīng)和國(guó)際接軌，其績(jī)效管理已經(jīng)走向規(guī)范化，她們已經(jīng)將績(jī)效考核作用發(fā)揮出來(lái)了。此類公司嚴(yán)格來(lái)說(shuō)已經(jīng)由績(jī)效考核走向了績(jī)效管理，即有了完整績(jī)效管理體系，績(jī)效管理普通涉及4個(gè)環(huán)節(jié)：與員工溝通公司戰(zhàn)略方向，達(dá)到共識(shí)；協(xié)助公司各部門、員工明確業(yè)績(jī)目的；通過(guò)績(jī)效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績(jī)成果與行為反饋；以薪酬勉勵(lì)手段強(qiáng)化員工績(jī)效行為，并作為公司戰(zhàn)略方向一種重要溝通方式，同步運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾是此類公司當(dāng)前很少，像華為這樣國(guó)際化公司可以歸結(jié)到此類型。第二類公司績(jī)效管理正在走向規(guī)范化、體系化。國(guó)內(nèi)多數(shù)公司已經(jīng)結(jié)識(shí)到績(jī)效考核重要性，力求引入績(jī)效考核制度來(lái)提高公司績(jī)效，完善公司管理。但在績(jī)效考核過(guò)程中，還存在許多問(wèn)題需要解決，涉及目的不明確，原則不科學(xué)，考核辦法不當(dāng)，沒有溝通和反饋及成果運(yùn)用不當(dāng)?shù)取４朔N狀況在國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司中存在。第三類公司績(jī)效考核成了走過(guò)場(chǎng)或者是對(duì)績(jī)效考核運(yùn)用嚴(yán)重失誤。此類公司績(jī)效考核有也許是過(guò)程不規(guī)范，缺少必要環(huán)節(jié)，或某些環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重失誤。有些公司在績(jī)效考核中主線沒有績(jī)效原則，有些公司沒有運(yùn)用成果，將考核成果束之高閣。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)今天，這種類型績(jī)效考核工作正在減少，在某些國(guó)有公司和某些制度不健全家族公司還存在著此種狀況。1.2.4國(guó)外研究現(xiàn)狀在績(jī)效管理理論方面，國(guó)外學(xué)者和專家以她們所處管理實(shí)踐環(huán)境為基本，展開了多方面研究，獲得了豐碩成果。初期研究形成了兩種績(jī)效理論：一種是績(jī)效產(chǎn)出論，它主張以成果為導(dǎo)向考核績(jī)效，然而將績(jī)效等同于任務(wù)完畢狀況、目的完畢狀況、成果及產(chǎn)出觀點(diǎn)受到了許多理論學(xué)家質(zhì)疑。這種質(zhì)疑逐漸形成了績(jī)效另一種理論，也就是績(jī)效行為論，這種理論主張績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)所做事情，而并不是產(chǎn)出或成果。這一點(diǎn)在墨菲對(duì)績(jī)效定義中講很清晰：“為一套與組織或個(gè)體所工作組織單位目的有關(guān)行為”。在這種理論引導(dǎo)下，績(jī)效就是對(duì)所做事情量化，重點(diǎn)在于行為，而非成果。MacAfee&Champagne（1993)提出，績(jī)效管理是由從籌劃業(yè)績(jī)開始，通過(guò)籌劃業(yè)績(jī)——管理業(yè)績(jī)——評(píng)估業(yè)績(jī)?cè)倩氐交I劃業(yè)績(jī)這個(gè)循環(huán)所構(gòu)成，籌劃業(yè)績(jī)時(shí)要依照組織目的和原則而定。羅伯特·巴克沃提出，績(jī)效管理是一種系統(tǒng)，涉及績(jī)效籌劃、持續(xù)績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議、數(shù)據(jù)收集和做文檔、績(jī)效診斷和輔導(dǎo)等一系列要素，要想得到最大收益，需要完畢績(jī)效管理所有環(huán)節(jié)，而不是其中一某些。此外，與績(jī)效管理緊密有關(guān)要素涉及戰(zhàn)略籌劃和公司發(fā)展方向、薪酬水平和提高、人力資源開發(fā)籌劃、預(yù)算過(guò)程等，如果績(jī)效管理同其她過(guò)程聯(lián)系越多，那么它產(chǎn)生收益就越大。Fandray，Dayton()則指出應(yīng)當(dāng)去用績(jī)效管理系統(tǒng)代替每年績(jī)效評(píng)估。Nickols在1997年刊登了一篇題為《不要設(shè)計(jì)你們公司績(jī)效評(píng)估體系，去掉它!》文章。不久TomCoen和MaryJenkins也寫了《廢止績(jī)效評(píng)估：為什么會(huì)發(fā)生，用什么代替》，文中給出許多廢止績(jī)效評(píng)估而進(jìn)行績(jī)效管理公司實(shí)例。然而Nickols、TomCoen和MaryJenkins倡導(dǎo)對(duì)績(jī)效評(píng)估廢止僅僅只是績(jī)效管理開端。Nickols以為績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理有賴于四個(gè)原則：必要設(shè)定目的；目的必要為管理者和員工雙方認(rèn)同；測(cè)量員工與否成功達(dá)到目的尺度必要被清晰表述出；目的自身應(yīng)當(dāng)是靈活，應(yīng)當(dāng)足夠反映經(jīng)濟(jì)和工作場(chǎng)合環(huán)境變化；員工應(yīng)把管理者不但僅當(dāng)作評(píng)價(jià)者，而應(yīng)當(dāng)當(dāng)作是指引者，協(xié)助她們達(dá)到成功。TomCoen和MaryJenkins則以為從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一種組織整體文化變化，涉及指引、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上闡述。這其實(shí)涉及了當(dāng)前以為績(jī)效管理大某些內(nèi)容。1.3研究辦法和內(nèi)容1.3.1研究辦法本文以CG公司實(shí)際狀況為基本，借鑒國(guó)內(nèi)外關(guān)于當(dāng)代公司績(jī)效管理理論，采用定性與定量分析結(jié)合辦法，設(shè)計(jì)出符合公司實(shí)際需求績(jī)效管理管理方案。1.3.2研究?jī)?nèi)容績(jī)效管理有關(guān)理論研究，內(nèi)容重要對(duì)國(guó)內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理許多研究成果進(jìn)行整頓和發(fā)掘，如：績(jī)效管理體系構(gòu)成、績(jī)效管理過(guò)程、績(jī)效考核原則、目的管理、核心績(jī)效指標(biāo)KPI擬定以及平衡計(jì)分卡等考核辦法、績(jī)效反饋和績(jī)效成果運(yùn)用等；當(dāng)前汽車零部件行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，CG公司發(fā)展歷史與行業(yè)特點(diǎn)、自身優(yōu)劣勢(shì)，自身公司文化特點(diǎn)，人力資源管理狀況等，進(jìn)一步地分析出CG公司工廠原則化管理及員工績(jī)效管理中所存在問(wèn)題；在以上所分析問(wèn)題基本上，有針對(duì)性地對(duì)CG公司工廠原則化部門及員工績(jī)效考核體系詳細(xì)方案進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，內(nèi)容重要涉及：績(jī)效管理指引思想、原則、目的、完善并執(zhí)行、績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)擬定；CG公司工廠原則化績(jī)效管理體系實(shí)行保障，內(nèi)容涉及：建立有效、完善專業(yè)過(guò)程系統(tǒng)，績(jī)效管理組織體系保障，績(jī)效管理心態(tài)及行為變化、理論培訓(xùn)等。最后對(duì)全文研究過(guò)程和成果進(jìn)行了總結(jié)。

第二章CG公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及重要問(wèn)題2.1CG公司基本狀況簡(jiǎn)介為了更明確、更客觀地理解CG公司及其當(dāng)前現(xiàn)行績(jī)效管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題，筆者一方面對(duì)CG公司基本狀況和發(fā)展歷史（如成立時(shí)間、主營(yíng)業(yè)務(wù)、公司資源、公司管理等）進(jìn)行了調(diào)研與分析，繼而針對(duì)CG公司現(xiàn)行績(jī)效管理政策進(jìn)行了調(diào)查和理解，在此基本上，又針對(duì)CG公司在職工工心理感知進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，以但愿能全面地反映CG公司績(jī)效管理現(xiàn)狀以及所需解決問(wèn)題。調(diào)查重要采用當(dāng)面訪談和問(wèn)卷調(diào)查兩種方式。一方面與CG公司重要管理者面對(duì)面進(jìn)行訪談，但愿從管理者角度理解CG公司內(nèi)部績(jī)效管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題，繼而多次與CG公司代表員工進(jìn)行了座談，但愿獲得員工對(duì)公司績(jī)效管理制度和過(guò)程態(tài)度和感知狀況。進(jìn)而在8月-1月斷續(xù)通過(guò)對(duì)理解公司員工對(duì)公司公平感感知狀況調(diào)查成果收集及分析，但愿從另一種層面來(lái)分析CG公司內(nèi)部績(jī)效管理制度存在問(wèn)題以及員工在績(jī)效管理過(guò)程中需求與盼望。調(diào)查內(nèi)容重要集中在CG公司績(jī)效管理現(xiàn)狀與問(wèn)題以及員工公平感感知狀況方面。一方面是調(diào)查CG公司人力資源現(xiàn)狀，涉及公司規(guī)模（涉及財(cái)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模及構(gòu)成狀況）。進(jìn)而基于某些有依照理論辦法和實(shí)際理念基本，用以分析績(jī)效好壞，在某些正規(guī)公司內(nèi)部，影響績(jī)效因素有諸多，其中包括了績(jī)效管理制度，固然，也涉及了某些辦法方案，咱們對(duì)其分析，能更好發(fā)現(xiàn)其中存在問(wèn)題，本文中所提到CG公司就是其中一類，研究績(jī)效可以從一下方面，例如從管理行為、成果來(lái)分析，其中還加入了員工公平感感知狀況調(diào)查，以期從另一種層面來(lái)理解CG公司現(xiàn)行績(jī)效管理制度實(shí)際效果。調(diào)核對(duì)象重要為CG公司高層管理者、中層管理者以及某些員工代表。高層管理者涉及CG公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，中層管理者重要是指CG公司不同部門經(jīng)理和主管，員工代表是從CG公司所有員工中隨機(jī)選用某些代表。針對(duì)高層管理者和中層管理者重要是采用了面對(duì)面進(jìn)一步訪談?wù){(diào)查方式，針對(duì)員工代表重要是采用了座談和問(wèn)卷調(diào)查相結(jié)合調(diào)查方式。本研究所收集資料涉及某些視頻記錄、文字記錄和調(diào)查數(shù)據(jù)。文字記錄涉及CG公司提供公司基本狀況簡(jiǎn)介和內(nèi)部現(xiàn)行績(jī)效和薪酬管理政策有關(guān)文獻(xiàn)，以及與CG公司員工（涉及各層級(jí)管理者）訪談得到記錄整頓。2.1.1CG公司簡(jiǎn)介CG公司成立于1999年，至今已有歷史，重要產(chǎn)品涉及了汽車內(nèi)飾和汽車座椅兩大系統(tǒng)，詳細(xì)產(chǎn)品涉及門板、儀表板、中控扶手、頂燈、真皮座椅及織物座椅，客戶重要為各整車廠、主機(jī)廠。公司當(dāng)前在全國(guó)有61家工廠，現(xiàn)總年銷售額為40億人民幣左右。當(dāng)前公司在全國(guó)采用是矩陣式管理構(gòu)造，但在各工廠采用重要實(shí)行直線職能制組織構(gòu)造，涉及生產(chǎn)部、質(zhì)量部、物料部、設(shè)備部、職能辦公室等部門。公司總部位于上海，高層決策層設(shè)立一名總經(jīng)理和三名副總經(jīng)理，其中一名副總經(jīng)理直接對(duì)公司人力資源管理負(fù)責(zé)。公司各詳細(xì)職能部門設(shè)部門經(jīng)理一名以及兩至三名主管，并且在生產(chǎn)工廠部門內(nèi)部設(shè)立了某些基層管理崗位。CG當(dāng)前員工總數(shù)已近40000人，其中車間工作人員34800余人，生產(chǎn)員工占據(jù)87%?？倎?lái)說(shuō)，公司已經(jīng)度過(guò)初期生存級(jí)迅速發(fā)展階段，目邁進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展及追求卓越運(yùn)營(yíng)獲取行業(yè)第一階段。而CG公司在中華人民共和國(guó)從成立到當(dāng)前發(fā)展過(guò)程中，對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略目的始終沒有明擬定義，導(dǎo)致直接成果就是各職能部門目的分解沒有明確指向性和關(guān)聯(lián)性，部門之間目的也缺少互動(dòng)及邏輯鎖扣，到基層員工崗位層面，就更缺少基于組織戰(zhàn)略而賦予工作重點(diǎn)及崗位工作關(guān)聯(lián)。2.1.2工廠組織構(gòu)造按組織構(gòu)造人員層級(jí)分析，通過(guò)與CG公司人力資源部溝通調(diào)研，當(dāng)前CG公司所轄61家工廠由于建立時(shí)間長(zhǎng)短不一，以及相應(yīng)整車廠業(yè)務(wù)規(guī)模不一，工廠規(guī)模是參差不齊。但基于原則化建設(shè)規(guī)定，工廠層面組織架構(gòu)基本一致，并且雖然規(guī)模不一，但各個(gè)層級(jí)人員比例基本一致：主管級(jí)以上占比基本為13%，車間基層工作人員占比為87%。按照“二八原則”來(lái)看，管理人員占比局限性20%，對(duì)于工廠車間管理來(lái)說(shuō)是略顯薄弱。詳細(xì)構(gòu)造見下圖（3.1-3.4工廠組織架構(gòu)及各部門架構(gòu)）：倉(cāng)庫(kù)收貨組原材料組倉(cāng)庫(kù)收貨組原材料組發(fā)運(yùn)組工廠廠長(zhǎng)生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)車間主管生產(chǎn)班組長(zhǎng)生產(chǎn)線員工物料及物流經(jīng)理倉(cāng)庫(kù)及物流主管倉(cāng)庫(kù)班組長(zhǎng)物料員工籌劃主管質(zhì)量經(jīng)理質(zhì)量主管質(zhì)量班組長(zhǎng)質(zhì)檢員設(shè)備工程經(jīng)理工程師技術(shù)維修員質(zhì)量部車間內(nèi)飾車間線邊檢查組座椅車間線邊檢查組客服組圖3.2物料質(zhì)量部車間內(nèi)飾車間線邊檢查組座椅車間線邊檢查組客服組設(shè)備工程部車間內(nèi)飾車間維修組座椅車間維修組模具組設(shè)施組設(shè)備工程部車間內(nèi)飾車間維修組座椅車間維修組模具組設(shè)施組圖3.4設(shè)備工程部車間組織架構(gòu)2.2CG工廠績(jī)效管理現(xiàn)狀2.2.1人員現(xiàn)狀（1）按用工性質(zhì)分析，基于各廠業(yè)務(wù)規(guī)模不一使人員規(guī)模也區(qū)別較大，咱們使用比例來(lái)簡(jiǎn)介分布狀況，詳見表3.1：用工性質(zhì)合同用工A類合同用工B類勞務(wù)用工C類共計(jì)比例12~13%38~39.5%47.6%~50%100%表3.1CG公司員工用工性質(zhì)比例構(gòu)成表CG公司用工性質(zhì)按合同類型分為合同用工A類、合同用工B類、勞務(wù)用工C類，在薪酬福利待遇上，三種用工模式差距都比較大，其中勞務(wù)用工是依照公司生產(chǎn)任務(wù)而靈活浮動(dòng)，因此這某些人群穩(wěn)定性也是最差，離職率居高不下。而用工形式不一所帶來(lái)心理感受不一，員工普遍認(rèn)知為是一種歧視，無(wú)形中減少了內(nèi)部凝聚力，對(duì)績(jī)效帶來(lái)不利影響。（2）按學(xué)歷限度分析，CG公司全體員工學(xué)歷構(gòu)成如表3.2所示：學(xué)歷本科及以上大專高中中專、中技及職高初中共計(jì)比例11.67%~12.88%19.67%~20.3522.36%~25.77%32.19%~34.81%9.81%~11.49%100%表3.2CG公司員工學(xué)歷構(gòu)成表通過(guò)上表可以看出員工整體受教誨限度不高，大專如下占了將近70%比例，在當(dāng)前世界制造業(yè)進(jìn)入工業(yè)4.0時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)狀況下，提高既有員工學(xué)歷水平，引進(jìn)高學(xué)歷員工，方有也許在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈市場(chǎng)中保持并穩(wěn)定發(fā)展公司市場(chǎng)占有水平。（3）按年齡層次劃分，CG公司全體員工年齡構(gòu)成劃分如表3.3所示：年齡構(gòu)造18-25歲26-30歲31-40歲41-60歲共計(jì)比例30.19%~33.33%29.81~31.01%27.85%~29.45%7.81%~8.81%100%表3.3CG公司員工年齡構(gòu)成表從上表可以看出，公司年齡構(gòu)造偏年輕化，40歲如下人群年齡構(gòu)造比較均衡。依照公司所在行業(yè)性質(zhì)，員工基本集中在基層，基層員工年輕化有助于迅速、及時(shí)完畢工作任務(wù)，而構(gòu)造均衡也有助于工作內(nèi)容“傳、幫、帶”。在40歲以上人群中，咱們調(diào)研查看重要集中在管理層，有利地方在于管理經(jīng)驗(yàn)豐富，需要重點(diǎn)關(guān)注在于與基層員工在管理溝通上時(shí)代差距，特別是當(dāng)前關(guān)注“90后”管理問(wèn)題。2.2.2績(jī)效管理現(xiàn)狀CG公司當(dāng)前設(shè)計(jì)工廠績(jī)效管理體系，以成果為導(dǎo)向，考核集中在基層員工，設(shè)計(jì)理念為通過(guò)最后成果規(guī)范行為，以達(dá)到組織績(jī)效。當(dāng)前實(shí)行績(jī)效只設(shè)計(jì)到車間員工及班組長(zhǎng)層級(jí)，績(jī)效成績(jī)參數(shù)設(shè)定如下——（1）績(jī)效成績(jī)計(jì)算公式：車間員工績(jī)效成績(jī)=班組績(jī)效成績(jī)（K1）×個(gè)人績(jī)效成績(jī)（K2）×安全成績(jī)（K3）車間組長(zhǎng)績(jī)效成績(jī)=班組績(jī)效成績(jī)（K1）×安全成績(jī)（K3）×班組穩(wěn)定性成績(jī)（K4）×管理成效成績(jī)（K5）（2）班組績(jī)效成績(jī)（K1）班組績(jī)效成績(jī)是指車間班組當(dāng)月業(yè)績(jī)整體評(píng)價(jià)，得分區(qū)間為70%~130%。班組內(nèi)員工與組長(zhǎng)K1成績(jī)相似。（3）個(gè)人績(jī)效成績(jī)（K2）個(gè)人績(jī)效成績(jī)又稱為員工個(gè)人行為規(guī)范績(jī)效成績(jī)，是由車間組長(zhǎng)對(duì)員工每日行為規(guī)范、工作體現(xiàn)等做出評(píng)價(jià)，并在班組內(nèi)進(jìn)行排名得出，得分區(qū)間為0%~130%。（4）安全成績(jī)（K3）安全成績(jī)是指員工在當(dāng)月工作過(guò)程中對(duì)安全規(guī)定履行狀況，由健康安全工程師實(shí)時(shí)對(duì)車間組長(zhǎng)和員工進(jìn)行評(píng)價(jià)得出，得分區(qū)間為0%~110%。（5）班組穩(wěn)定性成績(jī)（K4）班組穩(wěn)定性成績(jī)由公司評(píng)估車間組長(zhǎng)對(duì)班組離職率控制狀況，即班組循環(huán)季度離職率排名成績(jī)，區(qū)間為得分70%~130%。（6）管理成效成績(jī)（K5）管理成效成績(jī)是指車間組長(zhǎng)對(duì)員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)（K2）控制狀況，即員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)（K2）排名及得分與否符合正態(tài)分布，組長(zhǎng)評(píng)估過(guò)程與否客觀、公正、合理，得分區(qū)間為0%~100%。K1：基于不同職能范疇，對(duì)不同車間部門K1設(shè)立不同考核要素——生產(chǎn)部班組績(jī)效成績(jī)（K1）為生產(chǎn)效率成績(jī)和產(chǎn)品質(zhì)量成績(jī)之和按權(quán)重配比計(jì)算得出。即：K1=生產(chǎn)效率成績(jī)×效率權(quán)重+產(chǎn)品質(zhì)量成績(jī)×質(zhì)量權(quán)重生產(chǎn)效率成績(jī)生產(chǎn)效率是指班組每生產(chǎn)一種原則件需耗費(fèi)人工工時(shí)，為每月班組所耗費(fèi)人工工時(shí)和班組產(chǎn)出之比。班組人工工時(shí)為每月班組所有員工出勤時(shí)間之和，轉(zhuǎn)移內(nèi)部借調(diào)工時(shí)后得出（人工工時(shí)以考勤系統(tǒng)為準(zhǔn)）。班組產(chǎn)出為每月班組各產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量乘以各產(chǎn)品系統(tǒng)參數(shù)之和。每月產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量以QAD系統(tǒng)記錄為準(zhǔn)，產(chǎn)品系統(tǒng)參數(shù)以CG公司發(fā)布最新數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。即，班組產(chǎn)出=∑【產(chǎn)品i生產(chǎn)數(shù)量×產(chǎn)品i系統(tǒng)參數(shù)，i=產(chǎn)品種類】。中華人民共和國(guó)區(qū)標(biāo)桿值是指CG公司中華人民共和國(guó)區(qū)所有工廠內(nèi)各產(chǎn)品線最佳成績(jī)，由CG公司中華人民共和國(guó)區(qū)持續(xù)改進(jìn)部定期發(fā)布。生產(chǎn)效率成績(jī)是指各班組生產(chǎn)效率和中華人民共和國(guó)區(qū)相應(yīng)產(chǎn)品線對(duì)標(biāo)后再排名得出，差距越小得分越高，得分區(qū)間為70%~130%。即，生產(chǎn)效率差距=(班組人工工時(shí)/班組產(chǎn)出-相應(yīng)產(chǎn)品線中華人民共和國(guó)區(qū)標(biāo)桿值)/相應(yīng)產(chǎn)品線中華人民共和國(guó)區(qū)標(biāo)桿值×100%產(chǎn)品質(zhì)量成績(jī)產(chǎn)品質(zhì)量成績(jī)以質(zhì)量部檢測(cè)出各生產(chǎn)班組每百萬(wàn)件產(chǎn)品中含不良產(chǎn)品個(gè)數(shù)（IPPM）為根據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。其中效率與質(zhì)量權(quán)重分派會(huì)基于設(shè)備自動(dòng)化限度不同而略有差別，理論上設(shè)備自動(dòng)化限度越高對(duì)效率權(quán)重分派越低，對(duì)質(zhì)量權(quán)重分派越高。兩者權(quán)重之和為100%。權(quán)重分派由CG中華人民共和國(guó)區(qū)制造工程部制定，質(zhì)量原則由質(zhì)量部制定。質(zhì)量部?jī)?nèi)飾檢查組和座椅檢查組質(zhì)量部?jī)?nèi)飾檢查組和座椅檢查組班組績(jī)效成績(jī)（K1）為客戶每百萬(wàn)件產(chǎn)品中非正式投訴個(gè)數(shù)（CPPM）為根據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%?？头M質(zhì)量部客服組班組績(jī)效成績(jī)（K1）為客戶每百萬(wàn)件產(chǎn)品中正式投訴個(gè)數(shù)（RPPM）為根據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。物料部收貨組物料部收貨組班組績(jī)效成績(jī)（K1）為內(nèi)部客戶滿意率成績(jī)與收貨倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存盤點(diǎn)精確率成績(jī)各按50%權(quán)重構(gòu)成，得分區(qū)間為70%~130%。即，K1=內(nèi)部客戶滿意率成績(jī)×50%+收貨倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存盤點(diǎn)精確率成績(jī)×50%。內(nèi)部客戶滿意率成績(jī)是以座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組對(duì)收貨組投訴次數(shù)為根據(jù)得出，涉及但不限于收貨組物料配送不及時(shí)或不精確等，得分區(qū)間為70%~130%。收貨倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存盤點(diǎn)精確率成績(jī)是指月度盤點(diǎn)過(guò)程中產(chǎn)生庫(kù)存盤點(diǎn)絕對(duì)值差別占QAD系統(tǒng)金額比重。即，庫(kù)存盤點(diǎn)精確率=庫(kù)存盤點(diǎn)金額絕對(duì)值差別/QAD系統(tǒng)金額×100%。座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組物料部座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組班組績(jī)效成績(jī)（K1）為物料配送及時(shí)率成績(jī)和原材料倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存盤點(diǎn)精確率成績(jī)按各占50%權(quán)重構(gòu)成，得分區(qū)間為70%~130%。即，K1=物料配送及時(shí)率成績(jī)×50%+原材料倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存盤點(diǎn)精確率×50%。物料配送及時(shí)率成績(jī)是指生產(chǎn)部各班組因物料配送不及時(shí)引起停線時(shí)間之和占籌劃生產(chǎn)時(shí)間比重。即，物料配送及時(shí)率=因物料引起停機(jī)時(shí)間/籌劃生產(chǎn)時(shí)間×100%。原材料倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存盤點(diǎn)精確率成績(jī)是指月度盤點(diǎn)過(guò)程中產(chǎn)生庫(kù)存盤點(diǎn)絕對(duì)值差別占QAD系統(tǒng)金額比重。即，庫(kù)存盤點(diǎn)精確率=庫(kù)存盤點(diǎn)絕對(duì)值差別/QAD系統(tǒng)金額×100%發(fā)運(yùn)組物料部發(fā)運(yùn)組班組績(jī)效成績(jī)（K1）以外部客戶對(duì)成品發(fā)運(yùn)及時(shí)、精確投訴次數(shù)為根據(jù)得出。QAD組物料部QAD組績(jī)效成績(jī)（K1）由倉(cāng)庫(kù)協(xié)調(diào)員依照QAD系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入不及時(shí)或錄入錯(cuò)誤次數(shù)為根據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。設(shè)備工程部座椅設(shè)備維修組、內(nèi)飾設(shè)備維修組和模具維修組設(shè)備工程部座椅維修組、內(nèi)飾維修組和模具維修組班組績(jī)效成績(jī)（K1）為設(shè)備停機(jī)率為根據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。停機(jī)率為當(dāng)月停機(jī)時(shí)間之和占籌劃生產(chǎn)時(shí)間比重。即，停機(jī)率=因設(shè)備或模具引起停機(jī)時(shí)間/籌劃生產(chǎn)時(shí)間×100%設(shè)施組設(shè)備工程部設(shè)施組班組績(jī)效成績(jī)（K1）以內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)報(bào)修設(shè)施修復(fù)滿意率為根據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。設(shè)施維修工單見表3.4：表3.4設(shè)施維修工單K2：對(duì)于個(gè)人績(jī)效成績(jī)（K2），則是由各工廠和總部人力資源部共同定義對(duì)車間員工“倡導(dǎo)行為”及“反對(duì)行為”，車間組長(zhǎng)根據(jù)員工行為體現(xiàn)、工作體現(xiàn)進(jìn)行每日得分記錄。車間員工每月個(gè)人績(jī)效成績(jī)最后得分由班組內(nèi)排名得出，排名越高則個(gè)人績(jī)效成績(jī)（K2）越高。當(dāng)車間員工浮現(xiàn)表3.5規(guī)定情形之一，個(gè)人績(jī)效成績(jī)將直接相應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)：K2事假（天）病假（天）曠工（天）警告信（次）離職70%1＜X≦22＜X≦30＜X＜150%2＜X＜33＜X≦41第一次警告信30%34＜X≦51＜X＜2第二次警告信0%3＜X5＜X2≦X當(dāng)月因違紀(jì)解除合同，或未按離職流程離職表3.5個(gè)人績(jī)效成績(jī)規(guī)定狀況相應(yīng)表K3：對(duì)于安全成績(jī)（K3），車間員工浮現(xiàn)表3.6規(guī)定情形之一，員工和組長(zhǎng)安全成績(jī)（K3）相應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)：代號(hào)情形描述員工安全成績(jī)（K3）組長(zhǎng)安全成績(jī)（K3）S1積極提出安全合理化建議并被公司采納（書面文獻(xiàn)）110%110%（當(dāng)月不重復(fù)計(jì)算）S2無(wú)安全事故100%100%S3違背安全制度與規(guī)定70%70%S4發(fā)生可記錄事故50%50%S5發(fā)生損工及以上責(zé)任0%0%S6發(fā)生任何事故瞞報(bào)事件0%0%表3.6安全成績(jī)（K3）相應(yīng)表當(dāng)員工以書面形式積極提出安全合理化建議并被公司采納，該員工與組長(zhǎng)安全系數(shù)則會(huì)相應(yīng)增長(zhǎng)；員工一種評(píng)估月內(nèi)S1情形多次浮現(xiàn)，員工K3成績(jī)重復(fù)疊加計(jì)算，組長(zhǎng)K3成績(jī)不重復(fù)疊加計(jì)算；而員工一種評(píng)估月內(nèi)S2至S6各種情形或同種情形多次浮現(xiàn)，員工和組長(zhǎng)K3成績(jī)重復(fù)疊加計(jì)算。K4：對(duì)于班組穩(wěn)定性成績(jī)（K4），則以季度循環(huán)離職率為根據(jù)進(jìn)行考核。班組季度循環(huán)離職率是各班組以3個(gè)月為周期將班組月度離職率循環(huán)平均后得出數(shù)據(jù)。即：班組季度循環(huán)離職率=(第1月月度離職率+第2月月度離職率+第3月月度離職率)/3。班組月度離職率是各班組每月積極離職人數(shù)占月初人數(shù)比重并年化后得出數(shù)據(jù)。即：班組月度離職率=當(dāng)月離職人數(shù)/月初人數(shù)×12×100%。車間各班組按季度循環(huán)離職率進(jìn)行排名，排名根據(jù)正態(tài)分布得分。班組季度循環(huán)離職率浮現(xiàn)如下情形之一，班組穩(wěn)定性成績(jī)（K4）將直接相應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)：當(dāng)月季度循環(huán)離職率為0%，則K4相應(yīng)為130%。當(dāng)月季度循環(huán)離職率不不大于公司指定目的，則K4相應(yīng)為70%。K5：管理成效成績(jī)（K5）車間組長(zhǎng)每日應(yīng)依照員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、客觀、公正評(píng)估，車間組長(zhǎng)對(duì)員工評(píng)估成果應(yīng)與員工本人進(jìn)行溝通，并告知其應(yīng)保持或改進(jìn)之處。車間組長(zhǎng)如未能履行規(guī)定職責(zé)或?qū)T工評(píng)估成果人數(shù)不符合規(guī)定（規(guī)定見表3.7），則K5進(jìn)行相應(yīng)扣減。表3.7K2班組正態(tài)分布相應(yīng)表2.2.3工廠績(jī)效管理效果調(diào)查分析通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研及員工訪談，從如下五個(gè)方面反映出當(dāng)前CG公司績(jī)效管理方面存在問(wèn)題。績(jī)效籌劃制定管理層在調(diào)研中表達(dá)每月績(jī)效目的并不能及時(shí)下達(dá)給員工層，經(jīng)常到了考核時(shí)，才按照實(shí)際達(dá)到成果來(lái)給定考核成績(jī)。員工調(diào)研中超過(guò)57%員工表達(dá)不能提前獲得自身崗位績(jī)效目的。績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)有達(dá)到65.8%員工在填寫問(wèn)卷及接受訪談?wù){(diào)查時(shí)表達(dá)，自己并沒有在每月績(jī)效目的下達(dá)后獲得過(guò)上級(jí)績(jī)效輔導(dǎo)，對(duì)如何達(dá)到目的并沒有清晰結(jié)識(shí)。這一點(diǎn)在追蹤績(jī)效數(shù)據(jù)時(shí)就可以看出，績(jī)效改進(jìn)趨勢(shì)并不明顯，甚至有重復(fù)狀況。過(guò)程不掌控導(dǎo)致成果不受控?；鶎訕I(yè)務(wù)類原則不清晰，工廠過(guò)程管理粗糙，班組管理缺少科學(xué)工具引導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效溝通在調(diào)查中，員工對(duì)于班組長(zhǎng)在績(jī)效目的下達(dá)及成果反饋意見也是比較高，有超過(guò)56%員工表達(dá)班組長(zhǎng)沒有告知過(guò)她個(gè)人績(jī)效目的，也沒有當(dāng)面向她反饋過(guò)績(jī)效成果。班組關(guān)于安全、質(zhì)量等方面成績(jī)更是無(wú)從得知。每月績(jī)效工資發(fā)放都無(wú)法清晰獲知增長(zhǎng)或減少因素。績(jī)效成果成效對(duì)于績(jī)效管理整體實(shí)行效力，選取有效員工僅占到16.7%，不到20%比例闡明體系運(yùn)營(yíng)已經(jīng)流于形式，員工對(duì)工廠每月考核已經(jīng)以為沒有真正做到勉勵(lì)先進(jìn)。在與工廠管理層訪談中，管理層對(duì)于自己在保障成果有效上時(shí)間、精力分派也比較有限，大某些管理層以為自己時(shí)間大某些都花在各種“救火”事件中。績(jī)效體系設(shè)計(jì)公平性關(guān)于績(jī)效體系整體設(shè)計(jì)公平性問(wèn)題是基層員工普遍比較關(guān)注，也是公司高層比較焦急。整個(gè)工廠考核都是基于基層操作工及班組長(zhǎng)層面設(shè)計(jì)，對(duì)于工廠管理層并沒有考核規(guī)定，這就導(dǎo)致了一種績(jī)效責(zé)任倒置狀態(tài)：由最不掌握資源和權(quán)力最末端崗位來(lái)承擔(dān)整體工廠運(yùn)營(yíng)績(jī)效。2.3CG公司原績(jī)效管理體系存在問(wèn)題及因素分析2.3.1工廠組織構(gòu)造問(wèn)題CG公司采用是矩陣制組織架構(gòu)，在工廠采用職能制構(gòu)造，由于公司發(fā)展較快，規(guī)模已通過(guò)大，組織構(gòu)造沒有和公司規(guī)模同步變革，從圖3.1可以看出在工廠層面依然只有運(yùn)營(yíng)部門在進(jìn)行尋常人員管理，缺少相應(yīng)職能支持部門。按照業(yè)界通行人力資源專職工作人員與業(yè)務(wù)人員配備（1:100）比例，參照工廠規(guī)模，應(yīng)當(dāng)配備相應(yīng)人力資源管理力量，以支撐績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作?？偛咳肆Y源部在制定符合CG公司所信奉價(jià)值觀績(jī)效管理程序和原則，而各工廠在實(shí)行時(shí)是必要有專門執(zhí)行及協(xié)調(diào)專人來(lái)貫徹這個(gè)體系。當(dāng)前完全依托工廠自身原有運(yùn)營(yíng)管理人員來(lái)執(zhí)行，從工作負(fù)荷度上就無(wú)法得到體系被嚴(yán)格貫徹保證。這就會(huì)帶來(lái)調(diào)研中員工所反映出對(duì)績(jī)效過(guò)程、績(jī)效效度疑義問(wèn)題。同樣，按照工作量與業(yè)界對(duì)標(biāo)，安全管理專職工作人員與一線員工配比（1:300），按照各工廠規(guī)模，規(guī)模最小工廠都應(yīng)當(dāng)配比1名專職安全工作人員。當(dāng)前工廠完全依托管理人員過(guò)往經(jīng)驗(yàn)及接受過(guò)較泛安全知識(shí)培訓(xùn)來(lái)保障過(guò)程安全，是極具危險(xiǎn)性。2.3.2績(jī)效體系構(gòu)造問(wèn)題在調(diào)查中咱們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前CG公司在工廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)有明顯體系構(gòu)造問(wèn)題。一方面整體設(shè)計(jì)以成果導(dǎo)向，由于成果指標(biāo)作為滯后性指標(biāo)，普通考核時(shí)成果已經(jīng)發(fā)生，組織已無(wú)法回溯既往，去調(diào)節(jié)過(guò)往行為以修正績(jī)效，因此從獲得成果角度來(lái)看，員工為獲得更高回報(bào)，更多是自發(fā)、原始地去提高績(jī)效，并且甚至為獲得短期好成果，會(huì)發(fā)生急功近利行為，因此組織倡導(dǎo)行為持續(xù)性、可傳承性都無(wú)法得到保障。另一方面對(duì)于指標(biāo)基本都是針對(duì)基層設(shè)計(jì)，對(duì)工廠管理層考核——不論是成果考核還是行為考核——都沒有考慮，這不能不說(shuō)是構(gòu)造上一大缺失，雖然可以從一定限度上形成管理倒推機(jī)制，讓員工來(lái)推動(dòng)工廠管理改進(jìn)，但從崗位自身責(zé)權(quán)利角度，無(wú)疑并不是最優(yōu)選取。2.3.3保障體系問(wèn)題CG公司在履行工廠績(jī)效管理時(shí)，對(duì)于變革管理預(yù)期實(shí)際是局限性，在整體系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，保障系統(tǒng)考慮明顯局限性，與之配套管理體系也未成型，這也為體系完整履行帶來(lái)了很大管理難度。在與管理者與員工訪談中，變革管理實(shí)行要素在一開始履行時(shí)并沒有被充分考慮到：一方面，履行工廠績(jī)效管理，一種完善運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是必要建立，沒有原則，就沒有衡量；沒有衡量，就沒有改進(jìn)。在這套績(jī)效體系運(yùn)營(yíng)之初，各個(gè)下轄工廠各個(gè)運(yùn)營(yíng)模塊原則是各不同樣，這就給原則化管理帶來(lái)了很大困擾，也對(duì)績(jī)效管理帶來(lái)了很大挑戰(zhàn)。另一方面，CG公司并沒有設(shè)立專門內(nèi)部機(jī)構(gòu)來(lái)履行這個(gè)體系，沒有明確跨部門功能小組來(lái)整體協(xié)調(diào)、整合資源，整個(gè)履行都是由總部人力資源部在負(fù)責(zé)，而人力資源部并沒有充裕人員及充裕時(shí)間來(lái)完畢這樣績(jī)效變革。再次，使員工轉(zhuǎn)變思維、心態(tài)保障體系，直到整個(gè)績(jī)效體系運(yùn)營(yíng)半年時(shí)間，員工對(duì)公司關(guān)注、測(cè)量和控制內(nèi)容究竟是什么還并不十分清晰，這一塊是可以通過(guò)度層、多次培訓(xùn)和宣講安排來(lái)保障。

第三章CG公司績(jī)效管理體系重新設(shè)計(jì)3.1CG公司工廠績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和原則制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心在于質(zhì)量、交期、成本、效率改進(jìn)，對(duì)于諸多制造型公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)常面臨：公司產(chǎn)品交期沒有保證，帶來(lái)客戶抱怨；客戶經(jīng)常變更訂單，公司生產(chǎn)體系面臨越來(lái)越多風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)；公司實(shí)際產(chǎn)能達(dá)不到設(shè)計(jì)產(chǎn)能，而現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)忙得不可開交；現(xiàn)場(chǎng)在制品庫(kù)存已經(jīng)占用了大量資金和空間；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，報(bào)廢及返工消耗公司利潤(rùn)；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率很低，效率低下、成本上升等問(wèn)題嚴(yán)重影響公司獲利能力；公司做了諸多持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，但如何體現(xiàn)到有效和持續(xù)提高效益則成為問(wèn)題。對(duì)于以上問(wèn)題，筆者結(jié)合績(jī)效“綜合論”設(shè)計(jì)思路，回顧組織目的、組織構(gòu)造、工作流程等，重新設(shè)計(jì)了CG公司新工廠績(jī)效管理系統(tǒng)。3.1.1CG設(shè)計(jì)理念公司績(jī)效管理體系在當(dāng)前學(xué)界存在績(jī)效管理模式設(shè)計(jì)周期，績(jī)效籌劃，績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效考核和績(jī)效反饋，尚有三種具備代表性理念：一是成果論，以為績(jī)效是工作所要最后成果。二是行為論，人為績(jī)效自身是工作過(guò)程。三是綜合理念一和理念二觀點(diǎn)，以為績(jī)效既是行為也是成果?？?jī)效“成果論”較早出當(dāng)前美國(guó)公共服務(wù)部門，知名績(jī)效評(píng)估專家哈特瑞(P.H.Hatry)在20世紀(jì)70年代正式拉開了“以成果論英雄”公共部門績(jī)效評(píng)估序幕，她使用品有典型“成果”特性原則來(lái)評(píng)估都市政府公共服務(wù)，在《市政府評(píng)估基本服務(wù)成效：初步報(bào)告》一書中，她提出有效性，效率和工作負(fù)載性能為績(jī)效評(píng)估三個(gè)原則，這一績(jī)效原則是生產(chǎn)設(shè)施或公共部門評(píng)價(jià)成果。而成果論另一位重要代表人物之一——伯納丁(Bernardin)也在1984年強(qiáng)化過(guò)這一概念,她明確表達(dá)，績(jī)效可以定義為：“這是規(guī)定期間內(nèi)，由規(guī)定職業(yè)或活動(dòng)創(chuàng)造生產(chǎn)紀(jì)錄或勞動(dòng)成果”，她在1995年著述中再次闡明了這一觀點(diǎn)。伯納丁和她同事們以為“理念一，成果論”是績(jī)效，理由是顧客滿意與否、所投資金多少以及組織要達(dá)到目的是與工作成果直接關(guān)系，在她們看來(lái)績(jī)效管理，就是突出成果，把成果放為核心，成果更能體現(xiàn)價(jià)值所在，顧客考慮問(wèn)題是，考慮工作任務(wù)完畢、目的能否實(shí)現(xiàn)、能不能達(dá)到預(yù)期成果或產(chǎn)出，因而成果論是從顧客角度來(lái)考慮問(wèn)題。以為績(jī)效就是成果，成果就是績(jī)效（成果績(jī)效）。成果績(jī)效涉及諸多要素，如顧客滿意與否，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品效果，公平及產(chǎn)品數(shù)量等等方面。相對(duì)于成果論，行為論以為績(jī)效并不能就等同于產(chǎn)出或者成果?？?jī)效行為論最早是由Katz和Kahn提出，在上個(gè)世紀(jì)七八十年代，她們提出了五種類型行為體現(xiàn)和三維行為績(jī)效分類法。在1983年組織公民行為理論被Organ等人提出，根據(jù)大量經(jīng)驗(yàn)實(shí)證研究。接著在組織公民行為理論基本上Brief和Motowidlo在1986年提出了一種超級(jí)組織行為理論。超組織行為理論是職務(wù)內(nèi)外行為，超組織強(qiáng)調(diào)是對(duì)個(gè)人有利影響，也許對(duì)組織不利或?qū)M織有利影響，組織公民行為強(qiáng)調(diào)有利組織行為。這是超組織行為理論和組織公民行為理論區(qū)別。但超組織行為理論和組織公民行為理論都是強(qiáng)調(diào)組織中合伙和助人行為，重在人自發(fā)行為，行為影響成果。在“行為論”理念研究熱潮時(shí)期Borman和Motowidlo在Campbell績(jī)效構(gòu)造模型基本對(duì)行為績(jī)效分為兩類，任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效。任務(wù)績(jī)效定義是工人在特定組織，該組織核心工作技術(shù)活動(dòng)展示個(gè)人行為直接涉及技術(shù)實(shí)行過(guò)程，或提供所需要技術(shù)工藝或服務(wù)間接測(cè)量材料能力；關(guān)系績(jī)效涉及五個(gè)方面內(nèi)容：（1）獲得成功完畢了工作，熱情和額外努力水平高，（2）工作作為招標(biāo)文獻(xiàn)不屬于自己志愿者，以及（3）協(xié)助和合伙（4）符合本組織規(guī)則和程序（5）支持和維護(hù)該組織目的，簡(jiǎn)樸地說(shuō)，就是別人支持和態(tài)度對(duì)待工作組織支持。如果這些研究機(jī)構(gòu)關(guān)注重要是個(gè)人積極行為，再有就是探究另一條線路是直接對(duì)個(gè)人不良行為關(guān)注。事實(shí)上，在第五元素Compbell模型八大要素（即，符合個(gè)人紀(jì)律），坎貝爾和她同事們指出，組織要盡量避免有些員工悲觀行為。并且，由于對(duì)負(fù)面行為也許產(chǎn)生不利后果存在，那么，一種想法是：·在本應(yīng)被制止才對(duì)這種悲觀行為體現(xiàn)行為。這種想法始終處在非功能行為理論，戴恩（范·達(dá)因）在1995年提出（Extrarole行為）反映在動(dòng)態(tài)模型，這個(gè)模型被提出績(jī)效“增進(jìn)—禁止”尺寸，表達(dá)對(duì)從支持到禁止持續(xù)行為，勉勵(lì)采用支持行為，禁止行為表達(dá)為制止行為，制止行為是負(fù)強(qiáng)化對(duì)不良行為（如防止發(fā)生受害）。績(jī)效綜合論以為行為是成果條件之一，這一看法越來(lái)越被人們所承認(rèn)，績(jī)效雙重性，成果和行為是績(jī)效統(tǒng)一體?？?jī)效綜合論觀點(diǎn)體當(dāng)前Brumbrach在1988下績(jī)效定義中，她以為績(jī)效是指行為和效果，行為由工作人員體現(xiàn)出來(lái)，行為不但是成果，也是工具，行為可以與成果分開判斷，也是完畢工作成果。楊杰等國(guó)內(nèi)研究學(xué)者在提出了績(jī)效三維構(gòu)造模型，績(jī)效是時(shí)間，方式，成果結(jié)合體。科爾曼和博爾曼在提出了一種OCB全球，三維構(gòu)造POB和CP（周關(guān)系績(jī)效）模型，模型分為三個(gè)維度個(gè)人，組織，積極性，但不涉及績(jī)效。個(gè)人和組織績(jī)效在時(shí)間存在各種變化，方式維與行為績(jī)效是近似。在實(shí)踐過(guò)程中，成果導(dǎo)向績(jī)效管理模式在三種模式中較為容易操作，但這也將很容易導(dǎo)致公司管理者及員工短視行為，“以成果論英雄”在績(jī)效管理中算是比較粗放管理模式，這種模式忽視了導(dǎo)致成果行為管控，也就很難把控績(jī)效成果長(zhǎng)期一致性及持續(xù)改進(jìn)性。行為論績(jī)效管理模式需要管理者對(duì)產(chǎn)生績(jī)效行為產(chǎn)生清晰辨識(shí)，對(duì)其中邏輯關(guān)系進(jìn)行分析定義，各類行為對(duì)于成果影響重要性也需要進(jìn)行區(qū)別，而基于目的設(shè)定“SMART”（S-specific詳細(xì)明確；M-Measureable可衡量；A-Achieveable可達(dá)到；R-Related有關(guān)；T-Timebound有時(shí)限）原則，行為衡量需要從老式定性到定量轉(zhuǎn)變，這也給實(shí)際操作帶來(lái)了一定難度?？?jī)效綜合論基本是CG總體研究設(shè)計(jì)和優(yōu)化公司績(jī)效體系。在此基本指引下，從績(jī)效目的，績(jī)效實(shí)行，績(jī)效評(píng)估，反饋會(huì)，實(shí)現(xiàn)了全過(guò)程保證了性能循環(huán)。并將設(shè)立過(guò)程指標(biāo)（即行為指標(biāo)）及成果指標(biāo)；同步考核部門績(jī)效及員工個(gè)人績(jī)效。最后在運(yùn)用中將考核成果運(yùn)用到薪資及員工發(fā)展兩某些中。3.1.2CG公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)目及作用績(jī)效管理目是為了實(shí)現(xiàn)整體組織目的，組織目的通過(guò)層層分解可以成邏輯到達(dá)每個(gè)詳細(xì)崗位，但是在這樣分解過(guò)程中，一方面容易由于管理者缺少經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生分解邏輯誤差，另一方面由于溝通不暢引起員工對(duì)目的理解局限性，此外對(duì)于資源投入問(wèn)題也將限制成果達(dá)到。新體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，需充分考慮這些問(wèn)題點(diǎn)，通過(guò)過(guò)程把控、成果保證，管理者和員工在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中互動(dòng)溝通等，實(shí)現(xiàn)公司減少生產(chǎn)過(guò)程揮霍，達(dá)到精益生產(chǎn)目，并起到提高工廠財(cái)務(wù)指標(biāo)成績(jī)，提高整體員工敬業(yè)度作用，當(dāng)這些作用達(dá)到時(shí)，整體CG公司戰(zhàn)略目的才將有達(dá)到保障。3.2CG公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作3.2.1組織目的分解基于對(duì)現(xiàn)行體系分析，為了實(shí)現(xiàn)CG公司宏偉戰(zhàn)略目的，設(shè)計(jì)一種系統(tǒng)化、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)績(jī)效管理體系就極為核心。為此，公司需要在舊有體系上升級(jí)，解決舊有體系固有問(wèn)題，設(shè)計(jì)新體系。通過(guò)戰(zhàn)略目的分解，工廠目的是迅速擬定不穩(wěn)定因素并將其徹底消除，按照六西格瑪制造規(guī)定，一方面就是穩(wěn)定環(huán)境，穩(wěn)定環(huán)境才有也許提高能力。并且避免并消除沒有增值作用制造活動(dòng)，按照七大揮霍定義過(guò)程中必要?jiǎng)幼?，消除為多余?dòng)作等揮霍各項(xiàng)成本。而只依照客戶詳細(xì)需求信號(hào)和祈求進(jìn)行制造，組織拉動(dòng)型生產(chǎn)，才干從根源上減少庫(kù)存、減少單件成本，滿足滿足客戶日益增長(zhǎng)盼望，達(dá)到組織目的。3.2.2工作流程分析制造業(yè)績(jī)效管理需要以公司運(yùn)營(yíng)層面核心績(jī)效指標(biāo)為重點(diǎn)，通過(guò)對(duì)公司實(shí)際工廠運(yùn)營(yíng)分析與診斷，擬定運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)重點(diǎn)問(wèn)題，明確績(jī)效管理詳細(xì)指標(biāo)，如：準(zhǔn)時(shí)交貨率，交期，產(chǎn)能，質(zhì)量合格率，庫(kù)存等，通過(guò)綜合應(yīng)用精益生產(chǎn)（LeanProduction簡(jiǎn)稱“精益”）、六西格瑪?shù)裙ぞ邅?lái)完畢指標(biāo)設(shè)計(jì)。從價(jià)值流角度出發(fā)來(lái)分析工作流程，可以分為前端供應(yīng)鏈流、中端制造過(guò)程流、后端客戶流，從提高效率、減少成本為過(guò)程要素來(lái)達(dá)到卓越運(yùn)營(yíng)目的?；诖?，重新回顧整體工作流，將績(jī)效把控投入到各個(gè)詳細(xì)尋常生產(chǎn)管理行為中，咱們可以將整體工作流程提成如下4個(gè)模塊：供應(yīng)鏈控制、全面質(zhì)量、可視化管理、TPM全面設(shè)備維護(hù)，而為使整體工作流有效，還需加入2個(gè)全工作流職能管理支持模塊，即安全工作場(chǎng)合、員工崗位勝任。3.3CG公司工廠績(jī)效管理過(guò)程體系設(shè)計(jì)在工作流程分析中，咱們明確了6個(gè)工作模塊進(jìn)行過(guò)程原則設(shè)計(jì)及核心KPI成果規(guī)定，在設(shè)計(jì)工作中，這些工作原則互相影響其她模塊原則達(dá)到，互為牽制也互為增進(jìn)。按照工廠組織構(gòu)造：基于工作流程定義4個(gè)模塊原則化工作職責(zé)分別相應(yīng)了相應(yīng)部門：供應(yīng)鏈控制相應(yīng)物流及物料部；全面質(zhì)量相應(yīng)質(zhì)量部；可視化管理相應(yīng)生產(chǎn)部；TPM全面設(shè)備維護(hù)相應(yīng)設(shè)備工程部。而基于支持職能2個(gè)模塊原則化工作職責(zé)，安全工作場(chǎng)合則相應(yīng)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)優(yōu)化調(diào)節(jié)后安所有；員工崗位勝任相應(yīng)人力資源部。3.3.1基于工作流程過(guò)程績(jī)效管理內(nèi)容設(shè)計(jì)（1）物料部：供應(yīng)鏈過(guò)程控制設(shè)計(jì)原則為采用系統(tǒng)性辦法準(zhǔn)時(shí)滿足客戶數(shù)量和質(zhì)量規(guī)定，盡量地最小化財(cái)務(wù)影響。在庫(kù)存管理環(huán)節(jié)，規(guī)定工廠有基本庫(kù)存報(bào)告，以跟蹤庫(kù)存管理績(jī)效（產(chǎn)成品(FG)、過(guò)程在制品(WIP)和原材料）。開發(fā)月度庫(kù)存報(bào)告（原材料、WIP、FG）。設(shè)定庫(kù)存目的原則，啟動(dòng)追蹤。設(shè)定月度審查機(jī)制并報(bào)告庫(kù)存目的。庫(kù)存循環(huán)盤點(diǎn)原則100%實(shí)行，精確率達(dá)到95+%（3個(gè)月平均）。每月完畢基于貨幣價(jià)值最大庫(kù)存增益/損失主線因素評(píng)估。對(duì)最高優(yōu)先級(jí)零件規(guī)定庫(kù)存可見性擴(kuò)展至內(nèi)部供應(yīng)和客戶設(shè)施（依照工廠和采購(gòu)擬定）。設(shè)立庫(kù)存質(zhì)量指標(biāo)并進(jìn)行監(jiān)控。月度加權(quán)平均循環(huán)盤點(diǎn)精確率>98%（3個(gè)月平均）。在物料跟蹤與控制環(huán)節(jié)，規(guī)定工廠設(shè)立跟蹤機(jī)制（Kanban及其她系統(tǒng)），對(duì)車間物料進(jìn)行跟蹤記錄。通過(guò)產(chǎn)品類型記錄原則物料跟蹤物料運(yùn)送過(guò)程。原材料需求在公司資源規(guī)劃(ERP)中發(fā)布，遵循過(guò)賬流程來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)訂單和/或回沖。核心零件規(guī)定可視化，以保證供應(yīng)無(wú)間斷。通過(guò)產(chǎn)品類型來(lái)記錄過(guò)程實(shí)行原則物料過(guò)賬發(fā)布點(diǎn)和頻率。使用ERP或者(制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)自動(dòng)過(guò)賬。按照過(guò)賬流程，當(dāng)ERP系統(tǒng)中發(fā)生回沖或者物料在線旁被消耗時(shí)候，物料自動(dòng)在ERP系統(tǒng)中生成需求。使用物料跟蹤數(shù)據(jù)和功能，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和商業(yè)智能。在生產(chǎn)籌劃與排程環(huán)節(jié)，規(guī)定工廠按照原則建立生產(chǎn)籌劃固定籌劃窗口、生產(chǎn)線平衡和轉(zhuǎn)換矩陣。>50%有關(guān)價(jià)值流單一時(shí)間安排點(diǎn)由脈沖器程序驅(qū)動(dòng)。并依照客戶需求調(diào)節(jié)籌劃參數(shù)。生產(chǎn)籌劃完畢原則啟動(dòng)，原則可監(jiān)控生產(chǎn)籌劃完畢。生產(chǎn)籌劃每周審查并發(fā)布。周度報(bào)告每日生產(chǎn)籌劃完畢，并附主線因素分析、帕累托和行動(dòng)籌劃，以解決與目的差距。在合用狀況下，進(jìn)行生產(chǎn)籌劃排序以優(yōu)化生產(chǎn)線平衡（優(yōu)先順序、人員配備和其她因素)。生產(chǎn)籌劃完畢原則100%實(shí)現(xiàn)，有效每日籌劃完畢達(dá)到95%以上——3個(gè)月平均。三個(gè)月生產(chǎn)籌劃與能力每月由工廠負(fù)責(zé)人、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)審查。生產(chǎn)籌劃集成至ERP中。在物料需求籌劃環(huán)節(jié)，規(guī)定工廠物料籌劃參數(shù)審查原則100%完畢和有效（涉及物料清單維護(hù)和精確性)。使用物料需求籌劃(MRP)系統(tǒng)來(lái)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商需求。與核心供應(yīng)商共享生產(chǎn)需求預(yù)測(cè)前景。100%對(duì)于當(dāng)前供應(yīng)基地都記錄了補(bǔ)給方略。MRP發(fā)布包括18個(gè)月預(yù)測(cè)。擁有電子數(shù)據(jù)互換(EDI)能力供應(yīng)商確認(rèn)100%通過(guò)電子方式接受（不使用電子郵件或傳真）。發(fā)布/訂購(gòu)單(PO)確認(rèn)收到并確認(rèn)，以支持-及時(shí)交貨。在倉(cāng)庫(kù)和儲(chǔ)存管理環(huán)節(jié)，規(guī)定工廠記錄和管理運(yùn)送、接受和存儲(chǔ)過(guò)程，運(yùn)送、接受和儲(chǔ)存程序?yàn)殡娮有问讲⒓芍罞RP。建立倉(cāng)庫(kù)區(qū)域，以使解決和搬運(yùn)時(shí)間最小化和/或隔離核心材料。倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(WMS：WarehouseManagementSystem)啟動(dòng)，進(jìn)行庫(kù)存儲(chǔ)存和檢索。PFEP零件做籌劃(PlanForEveryPart)原則100%實(shí)行和有效。衡量工廠客戶在客戶收貨時(shí)完畢交付，并自動(dòng)生成發(fā)貨文檔。庫(kù)存評(píng)估顯示98%以上定位精確率并且符合先進(jìn)先出原則。在運(yùn)送執(zhí)行（工廠控制）環(huán)節(jié)，規(guī)定工廠有當(dāng)前狀態(tài)交貨/裝運(yùn)辦法以及交付/模式/載體記錄和更新。有記錄和溝通進(jìn)貨和出貨線路籌劃。擁有卡車負(fù)載運(yùn)用率/載荷計(jì)，每周進(jìn)行跟蹤，并與客戶、工程師和供應(yīng)商一起制定行動(dòng)籌劃，以改進(jìn)卡車運(yùn)用率。跟蹤由于偏離籌劃運(yùn)送而產(chǎn)生額外運(yùn)送成本，跟蹤和記錄授權(quán)流程。規(guī)定運(yùn)送95%符合線路引導(dǎo)，通過(guò)使用恰當(dāng)行動(dòng)籌劃進(jìn)行主線因素分析，使額外運(yùn)費(fèi)最小化。為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈控制中核心—物料控制，工廠必要實(shí)行循環(huán)盤點(diǎn)以保障目的實(shí)現(xiàn)。庫(kù)存循環(huán)盤點(diǎn)原則涉及：ABCDE類物料分類、循環(huán)盤點(diǎn)各層職責(zé)、庫(kù)存控制原則等，以用來(lái)監(jiān)控庫(kù)存記錄精確性、防止工廠停機(jī)、支持向客戶準(zhǔn)時(shí)交付、擬定材料清單(BOM)精確性及減少庫(kù)存、收縮貨齡問(wèn)題。（2）質(zhì)量部：全面質(zhì)量通過(guò)提供出眾品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，與其她競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)，這將通過(guò)改進(jìn)系統(tǒng)、原則和工具來(lái)提高績(jī)效。全面質(zhì)量初期倡導(dǎo)者戴明聲稱全面質(zhì)量管理體系出發(fā)點(diǎn)是讓每一種員工都樂意參加其中，不再依托檢查來(lái)保證質(zhì)量。在流程分析中，咱們將核心環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了控制環(huán)節(jié)：一方面是在車間質(zhì)量保證上，規(guī)定所有運(yùn)營(yíng)人員理解原則作業(yè)流程，涉及合用質(zhì)量項(xiàng)目和當(dāng)前各種質(zhì)量警告。生產(chǎn)區(qū)域質(zhì)量KPI（返工、報(bào)廢、應(yīng)急辦法、內(nèi)部PPM和客戶PPM）已被可視化管理。建立跟蹤一次合格率機(jī)制。分析在核心車間發(fā)現(xiàn)缺陷（涉及在質(zhì)量反饋回路內(nèi)），并通過(guò)迅速響應(yīng)辦法制定對(duì)策。另一方面在過(guò)程能力和風(fēng)險(xiǎn)減少上，規(guī)定工廠車間質(zhì)量管理中擁有流程FMEA失效模式與影響分析(FailureModeAndEffectsAnalysis)，并且都是最新狀態(tài)。規(guī)定質(zhì)量要素和成本流程要素流程能力≥1.67。而對(duì)不合格產(chǎn)品和非原則流程上，規(guī)定產(chǎn)線辨認(rèn)不合格產(chǎn)品及隔離流程被系統(tǒng)性實(shí)行并應(yīng)用到所有生產(chǎn)領(lǐng)域（涉及供應(yīng)商原料收貨環(huán)節(jié)）。跟進(jìn)流程以保證所有隔離/不合格某些都已被隔離，沒有污染良好某些風(fēng)險(xiǎn)。不合格品處置狀況要進(jìn)行報(bào)告，財(cái)務(wù)指標(biāo)和重要問(wèn)題由質(zhì)量經(jīng)理每天審查。返工流程和指引都已被系統(tǒng)性遵循，并且沒有證據(jù)顯示潛在產(chǎn)品安全問(wèn)題是由于返工活動(dòng)所致。返工和報(bào)廢問(wèn)題已經(jīng)包括在迅速響應(yīng)問(wèn)題解決流程中。對(duì)于全面質(zhì)量客戶環(huán)節(jié)，規(guī)定工廠負(fù)責(zé)人召開會(huì)議（每年至少4次），與重要客戶保持定期聯(lián)系。工廠負(fù)責(zé)人制定有構(gòu)造化走訪客戶日程表，以及清晰客戶跟進(jìn)討論列表。工廠客服或質(zhì)量經(jīng)理?yè)艽螂娫挘磕曛辽?次）與至少50%客戶保持聯(lián)系。此處KPI達(dá)標(biāo)指標(biāo)應(yīng)為0，即過(guò)去12個(gè)月內(nèi)客戶生產(chǎn)中斷數(shù)為零。（3）生產(chǎn)部：可視化管理使用信息和控制系統(tǒng)來(lái)直觀地溝通車間狀態(tài)，可以及時(shí)觀測(cè)和解決不原則狀況以減少揮霍。一方面通過(guò)原則化工作來(lái)規(guī)范行為，規(guī)定所有運(yùn)營(yíng)部均已張貼和使用ODS。ODS中記錄了原則化作業(yè)三個(gè)元素和原則化作業(yè)圖表及如下與否在遵守圖表進(jìn)行：序列，節(jié)拍，在制品庫(kù)存。操作員培訓(xùn)流程超越作業(yè)順序、節(jié)拍和質(zhì)量核心環(huán)節(jié)。在ODS培訓(xùn)之前，培訓(xùn)最常用流程基本技能。顯示由于Kaizen（改進(jìn)）等持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)已經(jīng)對(duì)原則化作業(yè)元素進(jìn)行了更新，例如問(wèn)題解決、客戶問(wèn)題和其她更新。在元素級(jí)別上管理原則化作業(yè)。每個(gè)作業(yè)元素不但包括任務(wù)闡明，尚有質(zhì)量和時(shí)間核心點(diǎn)。經(jīng)理和監(jiān)督員每周使用元素作業(yè)檢查質(zhì)量核心環(huán)節(jié)及與否符合節(jié)拍。100%產(chǎn)品均有原則時(shí)間測(cè)量辦法。產(chǎn)品、流程、設(shè)計(jì)或數(shù)量變化更改控制完全到位。另一方面，所有工作流程中