實(shí)例龍湖集團(tuán)績(jī)效管理手冊(cè)樣本

使用說(shuō)明內(nèi)容及使用闡明1、內(nèi)容及使用范疇本手冊(cè)是龍湖集團(tuán)人力資源政策、制度和實(shí)務(wù)操作程序匯編，重要用于向管理人員和各單位人力資源專(zhuān)職人員提供尋常操作參照、查詢和政策指引。持有人可以依照需要，向龍湖集團(tuán)職工提供有關(guān)內(nèi)容查閱。2、內(nèi)容更新手冊(cè)出臺(tái)后，遇有政策、制度上變更或流程上增減，集團(tuán)總部人力資源部會(huì)及時(shí)變更手冊(cè)有關(guān)內(nèi)容。人力資源專(zhuān)職人員（或辦公室主任）職責(zé)為更好地做好手冊(cè)推廣工作，各下屬公司及總部各部室人力資源專(zhuān)職人員負(fù)責(zé)：1、保證將電子版手冊(cè)發(fā)送給所有部門(mén)經(jīng)理及以上人員或設(shè)定網(wǎng)上查詢權(quán)限；2、手冊(cè)新版內(nèi)容更換（僅限于總部人力資源部專(zhuān)職人員）；3、依照手冊(cè)規(guī)定開(kāi)展工作。手冊(cè)持有人注意事項(xiàng)：1、注意保密，當(dāng)職工發(fā)生疑問(wèn)時(shí)，根據(jù)手冊(cè)向職工提供查詢、答復(fù)；2、請(qǐng)注意流程保密性，切勿COPY外傳，僅供于龍湖集團(tuán)使用。未經(jīng)龍湖書(shū)面批準(zhǔn)，任何人或組織均不能使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播、轉(zhuǎn)讓。如有擅自傳播我司內(nèi)部文獻(xiàn)，將依法追究法律責(zé)任。龍湖集團(tuán)人力資源中心二00九年十二月保密和權(quán)益闡明保密和權(quán)益闡明本手冊(cè)僅供龍湖管理人員和人力資源專(zhuān)職人員使用及龍湖職工查閱。未經(jīng)龍湖人力資源中心書(shū)面特別授權(quán)，不得供集團(tuán)外人員借閱、復(fù)印或以任何形式加以使用。如有龍湖集團(tuán)外部人員申請(qǐng)借閱此手冊(cè)，請(qǐng)其直接與龍湖集團(tuán)人力資源中心聯(lián)系。龍湖集團(tuán)績(jī)效考核管理制度第一章總則第一條目為全面貫徹貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略目的，通過(guò)對(duì)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)和績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，保證集團(tuán)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目的和貫徹執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)籌劃，特制定本制度。第二條術(shù)語(yǔ)與解釋?zhuān)ㄒ唬┘瘓F(tuán)：除非特別指出，本制度中集團(tuán)指龍湖集團(tuán)；（二）集團(tuán)總部：指涉及集團(tuán)各職能部門(mén)在內(nèi)行政管理范疇；（三）集團(tuán)績(jī)效考核：是指把集團(tuán)整體作為考核對(duì)象進(jìn)行考核，考核成果等同于總裁和執(zhí)行總裁考核，同步也將影響集團(tuán)年終獎(jiǎng)金總額。第三條本制度合用于董事會(huì)對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)行績(jī)效考核有關(guān)工作。第二章集團(tuán)績(jī)效考核原則和職責(zé)第四條集團(tuán)績(jī)效考核工作需要遵循如下原則：（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：在擬定評(píng)價(jià)原則和評(píng)價(jià)目的時(shí)，要基于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。（二）綜合平衡原則：評(píng)價(jià)指標(biāo)要能全面體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，并在長(zhǎng)期目的和短期目的之間獲得平衡。（三）透明原則：評(píng)價(jià)流程、評(píng)價(jià)辦法和評(píng)價(jià)指標(biāo)是清晰明確；集團(tuán)董事會(huì)與集團(tuán)高層管理人員對(duì)評(píng)價(jià)目的不會(huì)存在明顯分歧。（四）客觀原則：評(píng)價(jià)根據(jù)是符合客觀事實(shí)，評(píng)價(jià)成果是以各種記錄數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基本，盡量避免個(gè)人主觀因素影響評(píng)價(jià)成果客觀性。第五條集團(tuán)董事會(huì)是集團(tuán)績(jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)績(jī)效考核過(guò)程中所承擔(dān)職責(zé)涉及：（一）審批集團(tuán)績(jī)效考核管理制度；（二）審批集團(tuán)績(jī)效考核原則；（三）審批集團(tuán)績(jī)效考核目的；（四）對(duì)集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分；（五）審批集團(tuán)績(jī)效考核成果運(yùn)用方案。第六條董事會(huì)辦公室是集團(tuán)內(nèi)部協(xié)助董事會(huì)進(jìn)行集團(tuán)績(jī)效考核組織部門(mén)，在集團(tuán)績(jī)效考核過(guò)程中所承擔(dān)職責(zé)涉及：（一）編制和修訂集團(tuán)績(jī)效考核原則。董事會(huì)辦公室依照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)籌劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制當(dāng)年度集團(tuán)績(jī)效考核原則，當(dāng)經(jīng)營(yíng)籌劃發(fā)生變化時(shí)，要對(duì)評(píng)價(jià)原則進(jìn)行相應(yīng)修訂，以保證考核原則合理性和可行性；（二）提供歷史績(jī)效考核信息。組織調(diào)查、記錄和分析集團(tuán)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)方面績(jī)效考核信息，并將績(jī)效考核信息提供應(yīng)集團(tuán)董事會(huì)成員；（三）記錄分析績(jī)效考核信息。董事會(huì)辦公室記錄分析所獲取集團(tuán)業(yè)績(jī)信息，作為董事會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核重要根據(jù)；（四）提交董事會(huì)成員對(duì)于集團(tuán)績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)分；（五）擬訂集團(tuán)績(jī)效考核成果運(yùn)用方案草稿；（六）把集團(tuán)績(jī)效考核成果運(yùn)用方案提交董事會(huì)審批；（七）負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門(mén)執(zhí)行績(jī)效考核成果運(yùn)用方案；（八）集團(tuán)績(jī)效考核成果歸檔和保管。第七條籌劃考核部和集團(tuán)資金管理部、會(huì)計(jì)核算部等職能部門(mén)是集團(tuán)績(jī)效考核支持部門(mén)，其重要職責(zé)是協(xié)助董事會(huì)辦公室組織調(diào)查和收集業(yè)績(jī)信息。第三章考核過(guò)程及成果運(yùn)用第八條集團(tuán)績(jī)效考核每年進(jìn)行兩次，第一次是上半年度考核，從7月1日開(kāi)始，到7月31日完畢；第二次全年度考核，從1月1日開(kāi)始，到1月31日完畢。第九條集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)使用BSC思路進(jìn)行設(shè)定，涉及財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)估：（一）財(cái)務(wù)方面：是經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?cè)谪?cái)務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的最后體現(xiàn)；（二）客戶方面：是經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?cè)诳蛻艉褪袌?chǎng)上體現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的基本；（三）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面：是經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?cè)趦?nèi)部管理制度和管理流程上體現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的核心；（四）學(xué)習(xí)發(fā)展方面：是經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?cè)诔掷m(xù)成長(zhǎng)方面體現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的保障。第十條按照指標(biāo)量化方式，集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)重要為正向指標(biāo)、逆向指標(biāo)和滿意度指標(biāo)三類(lèi)，詳細(xì)指標(biāo)量化辦法請(qǐng)見(jiàn)《龍湖集團(tuán)考核指標(biāo)量化辦法細(xì)則》。第十一條集團(tuán)績(jī)效考核原則涉及考核指標(biāo)、各指標(biāo)權(quán)重、各指標(biāo)量化方式、各指標(biāo)目的值，詳細(xì)見(jiàn)附件一《集團(tuán)績(jī)效考核原則》。第十二條集團(tuán)績(jī)效考核過(guò)程分為制定集團(tuán)考核原則、執(zhí)行考核和考核成果運(yùn)用三大環(huán)節(jié)。第十三條制定集團(tuán)考核原則環(huán)節(jié)重要內(nèi)容涉及：（一）董事會(huì)辦公室按照集團(tuán)戰(zhàn)略目的、年度經(jīng)營(yíng)籌劃和年度預(yù)算目的，設(shè)定全年和上半年考核原則。（二）考核原則提交董事會(huì)進(jìn)行審議；（三）董事會(huì)對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)、目的值、指標(biāo)權(quán)重、量化辦法進(jìn)行審批。第十四條執(zhí)行考核環(huán)節(jié)重要內(nèi)容涉及：（一）董事會(huì)辦公室發(fā)出提交集團(tuán)績(jī)效考核信息告知；（二）集團(tuán)總部各部門(mén)和各都市公司按規(guī)定收集并提交集團(tuán)績(jī)效考核信息；（三）總裁/執(zhí)行總裁撰寫(xiě)述職報(bào)告；（四）董事會(huì)辦公室組織記錄和分析集團(tuán)績(jī)效考核信息，并提交所有董事；（五）總裁/執(zhí)行總裁在董事會(huì)做述職報(bào)告；（六）董事會(huì)對(duì)集團(tuán)績(jī)效考核進(jìn)行指標(biāo)打分。第十五條董事會(huì)成員依照董事會(huì)辦公室提供績(jī)效考核信息和集團(tuán)總裁/執(zhí)行總裁述職報(bào)告，依照評(píng)價(jià)評(píng)分原則對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行量化打分。請(qǐng)參照附件二《集團(tuán)績(jī)效考核評(píng)分表》。第十六條集團(tuán)績(jī)效考核最后評(píng)價(jià)得分等于董事會(huì)成員打分算術(shù)平均值，其計(jì)算公式為“集團(tuán)最后評(píng)價(jià)得分＝∑（董事會(huì)各成員評(píng)價(jià)成果得分）/成員數(shù)量”。第十七條集團(tuán)績(jī)效考核得分與集團(tuán)年度考核系數(shù)詳細(xì)相應(yīng)關(guān)系如下：（一）績(jī)效考核得分區(qū)間為[90，100]，績(jī)效考核系數(shù)相應(yīng)得分為1.2；（二）績(jī)效考核得分區(qū)間為[80，90），績(jī)效考核系數(shù)相應(yīng)得分為1.1；（三）績(jī)效考核得分區(qū)間為[70，80），績(jī)效考核系數(shù)相應(yīng)得分為1.0；（四）績(jī)效考核得分區(qū)間為[60，75），績(jī)效考核系數(shù)相應(yīng)得分為0.8；（五）績(jī)效考核得分區(qū)間為[50，60），績(jī)效考核系數(shù)相應(yīng)得分為0.6；（六）績(jī)效考核得分區(qū)間為[50，0]，績(jī)效考核系數(shù)相應(yīng)得分為0。第十八條集團(tuán)績(jī)效考核成果和集團(tuán)總裁/執(zhí)行總裁個(gè)人工作績(jī)效考核掛鉤，是董事會(huì)進(jìn)行總裁和執(zhí)行總裁任免重要根據(jù)之一，同步也是決定集團(tuán)年終獎(jiǎng)金額度重要根據(jù)，詳細(xì)參見(jiàn)《龍湖集團(tuán)薪酬管理制度》。第十九條考核成果運(yùn)用重要環(huán)節(jié)涉及：（一）董事會(huì)辦公室依照指標(biāo)打提成果制定集團(tuán)績(jī)效考核成果運(yùn)用方案；（二）董事會(huì)對(duì)于集團(tuán)績(jī)效考核成果運(yùn)用方案進(jìn)行審批；（三）董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門(mén)進(jìn)行集團(tuán)績(jī)效考核成果運(yùn)用方案執(zhí)行。第二十條考核文檔統(tǒng)一由董事會(huì)辦公室依照集團(tuán)檔案管理制度進(jìn)行保管，集團(tuán)績(jī)效考核文檔涉及考核目的、考核成果、考核信息、考核成果應(yīng)用方案等有關(guān)文檔和量表。第四章附則第二十一條本制度與下列流程及流程描述文獻(xiàn)配套使用：《龍湖集團(tuán)集團(tuán)績(jī)效考核流程》（編號(hào)RL-ZD01-LC01）、《龍湖集團(tuán)績(jī)效考核流程描述文獻(xiàn)》（編號(hào)RL-ZD01-LC01MS）。第二十二條本制度使用過(guò)程中某些事宜需要參照下列制度文獻(xiàn)：《龍湖集團(tuán)薪酬管理制度》（編號(hào)：RL-ZD05）。第二十三條本制度與下列工作細(xì)則及原則文獻(xiàn)配套使用：《龍湖集團(tuán)考核指標(biāo)量化辦法細(xì)則》（編號(hào)：RL-ZD02-XZ04）。第二十四條本制度由董事會(huì)辦公室進(jìn)行起草與修正，由董事會(huì)審批發(fā)布。第二十五條本制度自發(fā)布之日起生效，原有有關(guān)制度同步廢止，有關(guān)事項(xiàng)以本制度為準(zhǔn)。第二十六條本制度解釋權(quán)屬于集團(tuán)董事會(huì)辦公室。龍湖集團(tuán)績(jī)效考核管理手冊(cè)目錄

第一某些：龍湖集團(tuán)績(jī)效管理綜述

一、績(jī)效管理

二、績(jī)效管理過(guò)程

三、績(jī)效管理合用對(duì)象

四、績(jī)效指標(biāo)重要形式與內(nèi)容

五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)條件

第二某些：龍湖集團(tuán)核心績(jī)效指標(biāo)體系建立

一、核心績(jī)效指標(biāo)含義

二、核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本辦法

三、核心績(jī)效指標(biāo)體系建立流程

四、在實(shí)際工作中應(yīng)用

第三某些：工作目的設(shè)定

一、工作目的設(shè)定含義

二、工作目的設(shè)計(jì)

第四某些：績(jī)效籌劃

一、績(jī)效籌劃含義

二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃制定

三、員工績(jī)效籌劃制定

第五某些：績(jī)效輔導(dǎo)

一、工作中輔導(dǎo)

二、中期回顧

第六某些：龍湖集團(tuán)績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用

一、績(jī)效評(píng)估

二、績(jī)效成果應(yīng)用

三、績(jī)效籌劃修訂

第一某些績(jī)效管理綜述

一、績(jī)效管理

績(jī)效是指具備一定素質(zhì)員工環(huán)繞職位應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到階段性成果以及在達(dá)到過(guò)程中行為體現(xiàn)。

所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實(shí)現(xiàn)目的上所達(dá)到共識(shí)過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目的管理辦法以及增進(jìn)員工獲得優(yōu)秀績(jī)效管理過(guò)程?？?jī)效管理目在于提高員工能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平?？?jī)效管理一方面要解決幾種問(wèn)題：（1）就目的及如何達(dá)到目的需要達(dá)到共識(shí)。（2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)樸任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力提高。（3）績(jī)效管理不但強(qiáng)調(diào)成果導(dǎo)向，并且注重達(dá)到目的過(guò)程。績(jī)效管理所涵蓋內(nèi)容諸多，它所要解決問(wèn)題重要涉及：如何擬定有效目的？如何使目的在管理者與員工之間達(dá)到共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著對(duì)的目的發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目的業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？績(jī)效管理中績(jī)效和諸多人普通所理解“績(jī)效”不太同樣。在績(jī)效管理中，咱們以為績(jī)效一方面是一種成果，即做了什么；另一方面是過(guò)程，即是用什么樣行為做；第三是績(jī)效自身素質(zhì)。因而績(jī)效考核只是績(jī)效管理一種環(huán)節(jié)。

績(jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)改進(jìn)，所采用手段為PDCA循環(huán)：

圖1：績(jī)效管理PDCA循環(huán)

績(jī)效管理側(cè)重點(diǎn)體當(dāng)前如下幾種方面：

☆籌劃式而非判斷式

---著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià)

---謀求對(duì)問(wèn)題解決而非尋找錯(cuò)處

---體當(dāng)前成果與行為兩個(gè)方面而非人力資源程序

---是推動(dòng)性而非威脅性

☆績(jī)效管理主線目在于績(jī)效改進(jìn)

---改進(jìn)與提高績(jī)效水平

---績(jī)效改進(jìn)目的列入下期績(jī)效籌劃中

---績(jī)效改進(jìn)需管理者與員工雙方共同努力

---績(jī)效改進(jìn)核心是提高員工能力與素質(zhì)

---績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程是績(jī)效改進(jìn)過(guò)程

---績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開(kāi)發(fā)過(guò)程

二、績(jī)效管理過(guò)程

在上述績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過(guò)程中涉及四個(gè)方面：籌劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。

（一）績(jī)效管理中籌劃

1．制定績(jī)效目的籌劃及衡量原則

績(jī)效目的分為兩種

（1）成果目的：指做什么，要達(dá)到什么成果，成果目的來(lái)源于公司目的、部門(mén)目的、市場(chǎng)需求目的、以及員工個(gè)人目的等。

（2）行為目的：指如何做

擬定一種明智目的就是既要擬定要實(shí)現(xiàn)什么成果又要擬定如何去做，才干更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)到目的。

明智目的（SMART）原則是指：

S：詳細(xì)（反映階段比較詳細(xì)目的）

M：可衡量（量化）

A：可達(dá)到（可以實(shí)現(xiàn)）

R：有關(guān)（與公司、部門(mén)目的一致性）

T：以時(shí)間為基本（階段時(shí)間內(nèi)）2．對(duì)目的籌劃討論

在擬定SMART目的籌劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目的達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目的與如何達(dá)到目的，共同樹(shù)立具備挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)目的，管理者與員工之間良好溝通是達(dá)到共識(shí)、明確各自目的分解前提，同步也是有效輔導(dǎo)基本。

3．?dāng)M定目的籌劃成果

通過(guò)目的籌劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效工作關(guān)系，員工意見(jiàn)得到聽(tīng)取和支持，從而擬定監(jiān)控時(shí)間點(diǎn)和方式。

（二）績(jī)效管理中輔導(dǎo)

在擬定了階段性SMART目的和通過(guò)會(huì)議明確了各自目的之后，作為管理者工作重點(diǎn)就是在各自目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工輔導(dǎo)。輔導(dǎo)方式有兩種：

（1）會(huì)議式：指通過(guò)正式會(huì)議實(shí)行輔導(dǎo)過(guò)程

（2）非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和辦法實(shí)行對(duì)員工輔導(dǎo)。

對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目的和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)應(yīng)為管理者尋常工作，在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工成績(jī)承認(rèn)，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)行協(xié)助和支持。協(xié)助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)目的和提供增援，同步依照現(xiàn)狀雙方及時(shí)修正目的，朝著實(shí)現(xiàn)目的發(fā)展。這也是對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目的（行為目的）過(guò)程進(jìn)行理解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出是：良好溝通是有效輔導(dǎo)基本。

對(duì)于員工參加，規(guī)定員工可以：

（1）描述自己所要達(dá)到目的（或?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)）

（2）對(duì)自己實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)行評(píng)估

有效輔導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是：

（1）隨著目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是持續(xù)；

（2）不但限于在某些正式會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通重要性；

（3）明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目的盼望值；

（4）勉勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種持續(xù)需求或普通沒(méi)故意識(shí)到關(guān)注）

（5）從員工獲得反饋并直接參加；

（6）針對(duì)成果目的和行為目的。

（三）績(jī)效管理中評(píng)價(jià)

在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性工作業(yè)績(jī)，目在于對(duì)以目的籌劃為原則業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)限度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，增進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)改進(jìn)。

通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)與目的業(yè)績(jī)比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)發(fā)展體現(xiàn)趨勢(shì)。

在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，特別是對(duì)實(shí)現(xiàn)目的過(guò)程信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握資料后，通過(guò)會(huì)議形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，涉及對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)比較、管理者反饋、支持與勉勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、擬定下階段籌劃等。

在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者具備較好交流技能：如提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋和勉勵(lì)等。

普通績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容和程序涉及如下幾種方面：

（1）量度：量度原則與辦法

（2）評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)原則和評(píng)價(jià)資料來(lái)源

（3）反饋：反饋形式和辦法

（4）信息：過(guò)去體現(xiàn)與業(yè)績(jī)目的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)地方。普通評(píng)價(jià)原則是選取重要績(jī)效指標(biāo)KPI（定量和定性指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中成果目的和行為目的。

（四）以考核為基本個(gè)人回報(bào)

個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式涉及：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。擬定合理具備以實(shí)現(xiàn)和勉勵(lì)為導(dǎo)向業(yè)績(jī)報(bào)酬方面，公司當(dāng)前以通過(guò)與績(jī)效管理相結(jié)合方式構(gòu)建職位職能工資制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)員工職位KPI（員工業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）設(shè)定，評(píng)估職位輸出業(yè)績(jī)，對(duì)核心業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。三、績(jī)效管理合用對(duì)象

1、按管理層級(jí)劃分

績(jī)效管理系統(tǒng)特點(diǎn)之一，是不同績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不同工作職責(zé)，應(yīng)依照其特點(diǎn)相應(yīng)不同績(jī)效考核辦法。因而界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng)，一方面要明確績(jī)效管理系統(tǒng)合用對(duì)象。普通公司績(jī)效管理系統(tǒng)合用于全體員工，涉及管理層和普通員工。

管理層特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)有決策責(zé)任，并具備較為綜合影響力。相應(yīng)這樣特點(diǎn)，對(duì)管理人員考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最后成果為導(dǎo)向績(jī)效評(píng)估方式。

普通員工特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴(lài)性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果只有單一、小范疇影響。相應(yīng)這樣特點(diǎn)，對(duì)普通員工考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，重要以工作過(guò)程為導(dǎo)向績(jī)效衡量方式。

管理層工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類(lèi)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出決策對(duì)公司效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)公司效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響職能。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職能與間接管理職能，因其工作著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選取適當(dāng)指標(biāo)進(jìn)行考核。

因而績(jī)效考核目的設(shè)立應(yīng)當(dāng)視考核對(duì)象不同而有所區(qū)別，依照征詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)行效果來(lái)看，普通原則如下：

中基層部門(mén)主管：績(jī)效考核目的=績(jī)效目的+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)

普通性工作人員：績(jī)效考核目的=工作籌劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)

事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目的=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)

例行性工作人員：績(jī)效考核目的=工作量+精確性應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目的=工作量+高壓線2、按工作特性劃分

對(duì)每一崗位工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面特性來(lái)考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境穩(wěn)定限度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程限度；獨(dú)立性是指容許個(gè)人在工作完畢方面進(jìn)行自我決策限度。

對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特性規(guī)定就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低生產(chǎn)線工人只需要按照特定規(guī)程進(jìn)行特定工作，因而只需具備較低和特別專(zhuān)門(mén)化知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜內(nèi)部管理活動(dòng)。

崗位性質(zhì)不同，工作特性差別就成果決定了績(jī)效考核內(nèi)容和辦法差別。

對(duì)流水生產(chǎn)線上工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低崗位考核，應(yīng)包括較多可量化指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作純熟限度、次品率等；高檔經(jīng)理崗位具備較低程序性、很高獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場(chǎng)上體現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷(xiāo)售工作具備一定程序性、較高獨(dú)立性，因而除考核銷(xiāo)售額外，還應(yīng)考核訂立合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、顧客滿意度等指標(biāo)。

基層操作員工：原則比較法

中層管理人員：目的管理法

高層管理人員：非構(gòu)造化法

四、績(jī)效指標(biāo)重要形式與內(nèi)容

（一）核心績(jī)效指標(biāo)(KPI)

即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效體現(xiàn)詳細(xì)量化指標(biāo)，是對(duì)工作完畢效果最直接衡量方式。核心績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)公司總體戰(zhàn)略目的分解，反映最能有效影響公司價(jià)值創(chuàng)造核心驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立核心績(jī)效指標(biāo)價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中問(wèn)題并采用提高績(jī)效水平改進(jìn)辦法。

KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位人員考核，但由于KPI指標(biāo)能在相稱(chēng)限度上反映組織經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，因此成為績(jī)效考核基本。關(guān)于KPI指標(biāo)詳細(xì)提取與分解辦法在第三某些中予以詳細(xì)闡明。

（二）工作目的與過(guò)程設(shè)定

即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商量擬定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完畢重要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依照期初所定目的與否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范疇內(nèi)某些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化重要工作任務(wù)完畢狀況考核辦法。

（三）KPI與工作目的關(guān)系

KPI與工作目的在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。

1．共同點(diǎn)在于:

都是根據(jù)目的職位工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解得出核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目的職位最重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非所有工作。2．不同點(diǎn)在于：

KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化成果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力工作，它考察是當(dāng)期績(jī)效和最后經(jīng)營(yíng)成果；工作目的是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分形式，定性評(píng)價(jià)員工完畢不易量化重要工作狀況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力工作，它考察是長(zhǎng)期性工作和工作過(guò)程。使用工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化核心績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核局限性，以便更加全面地反映員工工作體現(xiàn)。工作目的完畢效果評(píng)價(jià)重要涉及工作目的與目設(shè)定、評(píng)估原則制定、權(quán)重?cái)M定、評(píng)估級(jí)別評(píng)估等。

五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)條件

建立新績(jī)效管理系統(tǒng)規(guī)定有某些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有某些是必不可少，例如需要從流程和組織構(gòu)造上界定清晰各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目的支持限度；必要統(tǒng)一公司上下特別是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理結(jié)識(shí)；建立暢順有效信息溝通渠道等等。因而，要建立績(jī)效管理體系并但愿能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定前提條件。

在第一某些中已經(jīng)提到績(jī)效管理各過(guò)程，由此依照第一環(huán)節(jié)—績(jī)效籌劃建立流程來(lái)看公司自身對(duì)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備支持條件：表1：績(jī)效籌劃建立所需支持條件

界定職位工作職責(zé)設(shè)定核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作目的分派權(quán)重指標(biāo)檢查

重要目理解所涉及職位核心業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果結(jié)合公司戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量具備代表性核心績(jī)效指標(biāo)依照工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目的,考核難以量化核心工作領(lǐng)域,作為核心績(jī)效指標(biāo)補(bǔ)充依照各核心績(jī)效指標(biāo)及工作目的戰(zhàn)略重要性,以及員工對(duì)成果影響力大小擬定權(quán)重檢查目的分解狀況延續(xù)性、一致性、支持性

所需信息組織構(gòu)造圖、部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)籌劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)籌劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作籌劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)籌劃、職位工作職責(zé)描述

參加者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參加上下級(jí)員工共同參加上下級(jí)員工共同參加人力資源部組織進(jìn)行

從上表中不難看出，組織構(gòu)造、部門(mén)設(shè)立、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)擬定是制定績(jī)效籌劃基本，也是理解目的職位核心業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果前提。第二某些核心績(jī)效指標(biāo)體系建立

一、核心績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念

KPI（核心績(jī)效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是管理中“籌劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割一某些，反映個(gè)體/組織核心業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)根據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目的，但是可以借此擬定目的或行為原則：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是核心績(jī)效指標(biāo)，不是普通所指績(jī)效指標(biāo)。

核心績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效體現(xiàn)量化指標(biāo)，是績(jī)效籌劃重要構(gòu)成某些。核心績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

（一）來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目的分解

這一方面意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效指標(biāo)，核心績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)衡量?jī)?nèi)容最后取決于公司戰(zhàn)略目的。當(dāng)核心績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目的有效構(gòu)成某些或支持體系時(shí)，它所衡量職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的有關(guān)某些作為自身重要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目的脫離，則它所衡量職位努力方向也將與公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目的是長(zhǎng)期、指引性、概括性，而各職位核心績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)立，著眼于考核當(dāng)年工作績(jī)效、具備可衡量性。因而，核心績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)詳細(xì)因素發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效規(guī)定詳細(xì)體現(xiàn)。

最后一層含義在于，核心績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目的發(fā)展演變而調(diào)節(jié)。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，核心績(jī)效指標(biāo)必要予以修正以反映公司戰(zhàn)略新內(nèi)容。

（二）核心績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控某些衡量

公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果是內(nèi)因外因綜合伙用成果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響某些，也是核心績(jī)效指標(biāo)所衡量某些。核心績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作直接可控效果，剔除她人或環(huán)境導(dǎo)致其他方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力原則，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘成果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種狀況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效核心內(nèi)容，更適于作為核心績(jī)效指標(biāo)。

（三）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程反映

每個(gè)職位工作內(nèi)容都涉及不同方面，高層管理人員工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目的影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同

KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行擬定下發(fā)，也不是由本職職位自行制定，它制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參加完畢，是雙方所達(dá)到一致意見(jiàn)體現(xiàn)。它不是以上壓下工具，而是組織中有關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效規(guī)定共同結(jié)識(shí)。

KPI所具備特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重意義。一方面，作為公司戰(zhàn)略目的分解，KPI制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；另一方面，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和核心績(jī)效規(guī)定有了清晰共識(shí)，保證各層各類(lèi)人員努力方向一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量基本；第四，作為核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效反映，KPI協(xié)助各職位員工集中精力解決對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行成果，管理人員能清晰理解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中核心績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在問(wèn)題，采用行動(dòng)予以改進(jìn)。

詳細(xì)來(lái)看KPI有助于：

（1）依照組織發(fā)展規(guī)劃/目的籌劃來(lái)擬定部門(mén)/個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目的關(guān)于運(yùn)作過(guò)程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門(mén)/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)基本和根據(jù)。

當(dāng)公司、部門(mén)乃至職位擬定了明晰KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門(mén)目的與公司整體目的聯(lián)系起來(lái)；

（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén)/個(gè)人KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)對(duì)的目的發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)貢獻(xiàn)作出評(píng)估。

二、核心績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)基本辦法

當(dāng)前慣用辦法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些辦法可以協(xié)助咱們?cè)趯?shí)際工作中抓住重要問(wèn)題，解決重要矛盾。

“魚(yú)骨圖”分析重要環(huán)節(jié)：

（1）擬定個(gè)人/部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。擬定那些因素與公司業(yè)務(wù)互相影響；

（2）擬定業(yè)務(wù)原則。定義成功核心要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需方略手段。

（3）擬定核心業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)?cè)瓌t與否達(dá)到實(shí)際因素。

根據(jù)公司級(jí)KPI逐漸分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持辦法，擬定各部門(mén)、各職位核心業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性指標(biāo)擬定下來(lái)。

績(jī)效是具備一定素質(zhì)員工環(huán)繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到階段性成果及過(guò)程中行為體現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量就是通過(guò)職位KPI體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門(mén)/公司貢獻(xiàn)大小。

三、KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在詳細(xì)操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目的分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易事情。如下重要運(yùn)用表格方式闡明KPI指標(biāo)提取流程。圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖

（一）分解公司戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與重要業(yè)務(wù)流程聯(lián)系

公司總體戰(zhàn)略目的在普通狀況下均可以分解為幾項(xiàng)重要支持性子目的，而這些支持性更為詳細(xì)子目的自身需要公司某些重要業(yè)務(wù)流程支持才干在一定限度上達(dá)到。因而，在本環(huán)節(jié)上需要完畢如下工作：1．公司高層確立公司總體戰(zhàn)略目的（可用魚(yú)骨圖方式）；

2．由公司（中）高層將戰(zhàn)略目的分解為重要支持性子目的（可用魚(yú)骨圖方式）

3．將公司重要業(yè)務(wù)流程與支持性子目的之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目的分解魚(yú)骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目的與流程分解示例

（二）擬定各支持性業(yè)務(wù)流程目的

在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目的達(dá)到前提下流程自身總目的，并運(yùn)用九宮圖方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目的在不同維度上詳細(xì)分解內(nèi)容。

表2：確認(rèn)流程目的示例

流程總目的:低成本迅速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)規(guī)定。組織目的規(guī)定(客戶滿意度高)

產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶規(guī)定質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨精確

價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)

服務(wù)好提供安裝服務(wù)

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖方式建立流程與工作職能之間關(guān)聯(lián)，從而在更微觀部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)，為公司總體戰(zhàn)略目的和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各職能所承擔(dān)流程中角色

市場(chǎng)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部研究部開(kāi)發(fā)部

新產(chǎn)品概念選取市場(chǎng)論證銷(xiāo)售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————產(chǎn)品概念測(cè)試————市場(chǎng)測(cè)試————技術(shù)測(cè)試————產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研

（四）部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間聯(lián)系中提取部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)。

表4：部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取示例

核心績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)

測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量成果

績(jī)效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開(kāi)發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間

成本投資部門(mén)生產(chǎn)過(guò)程成本減少生產(chǎn)成本率

質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足限度客戶滿意率

數(shù)量能力管理部銷(xiāo)售過(guò)程收入總額銷(xiāo)售收入

（五）目的、流程、職能、職位目的統(tǒng)一

依照部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流程以及擬定各職位職責(zé)，建立公司目的、流程、職能與職位統(tǒng)一。表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程市場(chǎng)部部門(mén)職責(zé)部門(mén)內(nèi)職位職責(zé)

職位一職位二

流程環(huán)節(jié)指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)

發(fā)現(xiàn)客戶問(wèn)題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)方略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶研究成果市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)方略，指引市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)精確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)精確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)精確率

市場(chǎng)開(kāi)拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷(xiāo)售毛利率增長(zhǎng)率

公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷(xiāo)售收入月度增長(zhǎng)幅度

四、在實(shí)際工作中KPI應(yīng)用

在KPI體系建立過(guò)程中，特別是在制定職位核心業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確是建立起KPI體系并不是咱們工作目的所有，更重要是在KPI建立過(guò)程，各部門(mén)、各職位對(duì)其核心業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)到共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理思想和辦法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位核心貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到擬定各部門(mén)和各個(gè)人工作目的。在實(shí)際工作中環(huán)繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到勉勵(lì)、引導(dǎo)目的實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)目，避免無(wú)效勞動(dòng)。

在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)咱們工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是核心業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目的，但可以借此擬定目的：

1．KPI是反映一種部門(mén)或員工核心業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)多少，從另一種角度看，是衡量目的實(shí)現(xiàn)限度。

2．公司階段性目的或工作中重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門(mén)目的也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)衡量上重點(diǎn)也不同，因而核心業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重可變性。

3．涉及到職位員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門(mén)KPI直接分解得到，越到基層部門(mén)KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門(mén)核心業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重也要依照部門(mén)階段性目的而變化。

4．一旦各部門(mén)或職位KPI明確后，相應(yīng)工作重點(diǎn)即階段性核心業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就可以明確，結(jié)合所在部門(mén)工作目的，每個(gè)人工作重點(diǎn)也就是清晰，即每個(gè)人對(duì)所在部門(mén)目的完畢所做核心業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清晰了，避免了某些無(wú)效，對(duì)目的達(dá)到?jīng)]故意義工作。

5．部門(mén)管理者給下屬制定目的根據(jù)來(lái)自部門(mén)KPI，部門(mén)KPI來(lái)自公司KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司規(guī)定總體目的發(fā)展。

（二）績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)一種環(huán)節(jié)，KPI是基本性根據(jù)：

1．績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中一種環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)考核重點(diǎn)是問(wèn)題解決及辦法改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)。

2．績(jī)效管理最重要是讓員工明白公司對(duì)她規(guī)定是什么，她將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作；主管也要清晰公司對(duì)她規(guī)定，對(duì)她所在部門(mén)規(guī)定，即理解部門(mén)KPI是什么，同步主管要理解員工素質(zhì)，以便有針對(duì)性分派工作和制定目的。

（三）通過(guò)KPI討論，通過(guò)溝通，明確部門(mén)目的與員工目的一致性

經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與協(xié)助下屬，記錄員工工作數(shù)據(jù)或事實(shí)根據(jù)，保證目的達(dá)到一致性，這比考核自身更重要。

（四）評(píng)價(jià)員工績(jī)效改進(jìn)狀況及績(jī)效成果，KPI是基本性根據(jù)，它提供評(píng)價(jià)方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)根據(jù)

（五）定量KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)描述來(lái)體現(xiàn)

階段性績(jī)效改進(jìn)考核過(guò)程（以一種季度為例，KPI已經(jīng)擬定）：

1．季度初，部門(mén)經(jīng)理依照公司目的環(huán)繞本部門(mén)KPI制定工作目的籌劃，目的應(yīng)當(dāng)是SMART（詳細(xì)、可以量化、可以實(shí)現(xiàn)、與公司目的是一致、階段性），并依照目的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)權(quán)重。2．依照本部門(mén)目的籌劃和職位KPI，將目的分解貫徹到詳細(xì)負(fù)責(zé)人人，經(jīng)理與目的執(zhí)行負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，在目的上達(dá)到共識(shí)。

3．目的執(zhí)行負(fù)責(zé)人在籌劃執(zhí)行過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理與執(zhí)行負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，理解執(zhí)行人工作方式、辦法，指正執(zhí)行過(guò)程中與目的偏差，以便朝著對(duì)的目的發(fā)展，同步經(jīng)理也很清晰員工工作數(shù)據(jù)或事實(shí)根據(jù)，便于工作過(guò)程輔導(dǎo)。

4．在季度工作總結(jié)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理及員工就有根據(jù)對(duì)部門(mén)重要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目的達(dá)到所做工作進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總述職報(bào)告中體現(xiàn)核心業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)狀況，員工就其業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門(mén)明確所關(guān)注要達(dá)到目的，員工明確了環(huán)繞這個(gè)目的所做有效工作。部門(mén)工作焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。

5．在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí)，部門(mén)經(jīng)理與每個(gè)員工環(huán)繞職位業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完畢狀況進(jìn)行充分面對(duì)面溝通。依照過(guò)程中經(jīng)理所掌握工作數(shù)據(jù)或事實(shí)根據(jù)，指出員工在達(dá)到目的及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)地方，同步在溝通中形成員工下一階段工作目的。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)方面和下階段目的擬定，引導(dǎo)員工朝著部門(mén)目的發(fā)展，同步在工作方式、辦法、業(yè)績(jī)等方面改進(jìn)，也有助于員工素質(zhì)、能力提高。

6．普通來(lái)說(shuō)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理績(jī)效改進(jìn)考核重要環(huán)繞成果，目的與否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行；對(duì)于員工績(jī)效改進(jìn)考核重要看工作過(guò)程。（六）考核不是目，是勉勵(lì)手段，增進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工素質(zhì)和能力才是考核真正目

績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行，通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作成果。

第三某些工作目的設(shè)定

一、工作目的設(shè)定含義

工作目的設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范疇內(nèi)某些相對(duì)長(zhǎng)期性，過(guò)程性，輔助性難以量化核心任務(wù)考核辦法。對(duì)于某些職能部門(mén)人員，她們工作對(duì)于公司整體成功起著至關(guān)重要作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目的設(shè)定價(jià)值就在于：

1．提供了績(jī)效管理客觀基本和全面衡量原則，以彌補(bǔ)僅用完全量化核心績(jī)效指標(biāo)所不能反映方面，更加全面地反映員工工作體現(xiàn)。

2．核心績(jī)效指標(biāo)與工作目的互相結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值核心驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面理解。

3．各層各類(lèi)人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確結(jié)識(shí)。

組織中每位基層員工對(duì)完畢整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)基本作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中一某些過(guò)程，這種對(duì)過(guò)程努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種情形下，工作目的設(shè)定價(jià)值在于：

1．保證這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度績(jī)效籌劃以明確組織對(duì)自己績(jī)效盼望以及自己下一年度努力方向。

2．對(duì)那些無(wú)法用量化成果來(lái)衡量工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)效體現(xiàn)差別得到區(qū)別。

3．使所有員工努力方向與組織整體績(jī)效目的相一致。

二、工作目的設(shè)計(jì)

（一）工作目的設(shè)計(jì)原則

1．明確詳細(xì)：有明確詳細(xì)成果或成果。

2．可以衡量：衡量可以涉及質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或可以通過(guò)定性級(jí)別劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

3．互相承認(rèn)：上級(jí)和下屬承認(rèn)所設(shè)定目的。

4．可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)。

5．與公司經(jīng)營(yíng)目的密切有關(guān)：所設(shè)定目的必要是與公司緊密有關(guān)。

（二）工作目的設(shè)計(jì)需具備技能及背景知識(shí)

1．職位分析能力：職位分析是一種對(duì)目的職位所從事活動(dòng)、重要目及與其她職位間有關(guān)性進(jìn)行分析能力。2．背景知識(shí)：職位分析成果是對(duì)職位所從事重要活動(dòng)理解。這種理解成了工作目的設(shè)定一種背景知識(shí)。同步，由于職位分析還涉及了該目的職位與其她職位間有關(guān)性分析，其成果是理解了目的職位下道工序或客戶對(duì)該職位所應(yīng)有產(chǎn)出盼望，這種客戶盼望理解成了設(shè)定工作目的背景知識(shí)。

3．工作職責(zé)描述能力：職位分析成果是理解目的職位所從事各項(xiàng)工作活動(dòng)。將這些工作活動(dòng)歸納合并成核心職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目的所需具備能力。

4．設(shè)定有效衡量能力：對(duì)每一核心職位職責(zé)制定出可以區(qū)別績(jī)效差別衡量，這是整個(gè)目的設(shè)定核心能力。

（三）設(shè)定工作目的應(yīng)考慮問(wèn)題

1．與核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣原則，但側(cè)重不易量化衡量領(lǐng)域。

2．職能部門(mén)人員工作目的是作為核心績(jī)效指標(biāo)補(bǔ)充。基層員工工作目的是全年績(jī)效籌劃。

3．只選取對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)核心工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

4．選取工作目的不適當(dāng)過(guò)多，普通不超過(guò)5個(gè)。

5．不同工作目的應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。

（四）工作目的完畢效果評(píng)價(jià)級(jí)別分類(lèi)

工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，不同于核心績(jī)效指標(biāo)考核，它不是依照現(xiàn)成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)記錄數(shù)據(jù)得出確切績(jī)效成果，其完畢效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作體現(xiàn)，是依照被考核對(duì)象在每項(xiàng)核心工作目的上完畢狀況，對(duì)其工作績(jī)效擬定相應(yīng)級(jí)別檔次，重要可以分為三級(jí)（也可以依照不同目的特點(diǎn)以及可以區(qū)別限度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多）：·第一級(jí)為未達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工職責(zé)范疇內(nèi)核心工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目的；核心工作體現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)；未體現(xiàn)出任職職位應(yīng)有個(gè)人素質(zhì)及能力。

·第二級(jí)為達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范疇內(nèi)，大某些核心工作達(dá)到了基本目的；在少數(shù)領(lǐng)域體現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目的；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目的做出了貢獻(xiàn)；體現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格個(gè)人素質(zhì)與能力。

·第三級(jí)為超過(guò)預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范疇內(nèi)許多核心工作中，實(shí)際體現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目的；成功完畢了額外工作，并為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)目的和本單位工作目的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；體現(xiàn)出了超過(guò)預(yù)期基本目的規(guī)定個(gè)人素質(zhì)及能力。

例如：

（1）工作效率：工作時(shí)效性

級(jí)別一：完畢任務(wù)所需時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定期間，工作成果總是與預(yù)期成果一致；

級(jí)別二：總能在規(guī)定期限內(nèi)完畢工作，可以達(dá)到預(yù)期成果；

級(jí)別三：尚能在規(guī)定期限內(nèi)完畢工作；

級(jí)別四：經(jīng)常需要上級(jí)催促才干準(zhǔn)時(shí)完畢工作；

級(jí)別五：一貫遲延工作期限，即便在上級(jí)催促下也不能準(zhǔn)時(shí)完畢工作。

（2）純熟限度：指具備完畢任務(wù)所規(guī)定認(rèn)知能力、身體敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語(yǔ)理解等能力限度。

級(jí)別一：有非常強(qiáng)實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作可以駕輕就熟；

級(jí)別二：有較強(qiáng)動(dòng)手能力，順利地完畢本職工作；

級(jí)別三：具備普通性水平，能完畢任務(wù)；

級(jí)別四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反映較為遲鈍；

級(jí)別五：素質(zhì)較差，無(wú)法勝任工作規(guī)定。

（五）工作目的設(shè)定設(shè)計(jì)流程

1．理解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績(jī)效籌劃，決定本部門(mén)工作使命?？梢蕴岢鋈缦聠?wèn)題來(lái)協(xié)助分析本部門(mén)工作使命：

-本部門(mén)在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處在何位置

-部門(mén)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么

-通過(guò)該部門(mén)工作實(shí)現(xiàn)了組織哪些戰(zhàn)略目的

-工作成果優(yōu)劣如何影響組織整體效益

-在核心管理流程中與其她部門(mén)合伙及有關(guān)性如何

2．進(jìn)行職位分析，列出重要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過(guò)調(diào)查研究，思考回答下面幾方面問(wèn)題，最后列出員工所要從事重要工作活動(dòng)內(nèi)容。

-本職位在組織中或工作流中核心作用是什么應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來(lái)協(xié)助實(shí)現(xiàn)其在組織中作用或上一級(jí)績(jī)效目的或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）盼望

-當(dāng)前該職位工作成果是如何衡量

-分析客戶（內(nèi)，外部）對(duì)該職位重要盼望

-除了常規(guī)要完畢工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完畢哪些特殊項(xiàng)目來(lái)協(xié)助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績(jī)效目的及改進(jìn)本職位工作流程3．歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫(xiě)出工作職責(zé)描述，依照重要工作職責(zé)，擬定重要工作目的。

4．?dāng)M定每項(xiàng)工作目的權(quán)重，即依照每項(xiàng)工作目的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占權(quán)重。

5．檢查所設(shè)定目的與原理一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)目的與否明確詳細(xì)，可衡量，所設(shè)衡量與否是共同承認(rèn)，所設(shè)目的與否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)，所衡量區(qū)域與否與公司目的密切有關(guān)。最后檢查所設(shè)工作目的與其她職位工作目的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目的與其她職位目的間保持一致性及互相支持性。

（六）工作目的標(biāo)設(shè)定過(guò)程中職責(zé)分派

1．公司決策層負(fù)責(zé)決定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效籌劃，審核批準(zhǔn)各職能部門(mén)工作職責(zé)；參加制定并審批工作目的設(shè)定及衡量原則；審核批準(zhǔn)考核辦法。

2．各部門(mén)依照各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，擬定每個(gè)職位核心職責(zé)及核心成果區(qū)域，對(duì)工作目的設(shè)定提出建議。

3．公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目的設(shè)計(jì)和選取，收集匯總工作目的設(shè)定及草擬考核辦法并存檔。

（七）設(shè)定工作目的溝通方式

1．上級(jí)部門(mén)目的溝通：讓員工理解上級(jí)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)或目的

2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目的設(shè)定辦法及原理告訴員工。

3．員工自定目的：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目的辦法后讓其自行制定目的4．經(jīng)理和員工討論目的：

-一方面強(qiáng)調(diào)員工自己參加工作目的設(shè)定重要性，告訴員工最后要爭(zhēng)取達(dá)到或超越工作目的是員工本人。

-簡(jiǎn)介一下需討論兩大內(nèi)容?？?jī)效目的與能力選取，協(xié)助員工理解這兩環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問(wèn)一下員工與否有什么要在此會(huì)議中討論內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見(jiàn)興趣

-逐條討論每項(xiàng)目的，引導(dǎo)員工自己列出所有重要績(jī)效區(qū)域及可衡量目的并獲得員工承諾。

-雙方共同討論每項(xiàng)列出目的與完畢上級(jí)部門(mén)目的和公司整體目的，這樣能協(xié)助員工結(jié)識(shí)到自己工作對(duì)公司間聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)會(huì)后她/她對(duì)目的投入。

-表達(dá)對(duì)員工達(dá)到那些具備挑戰(zhàn)目的信心，以建立員工對(duì)完畢挑戰(zhàn)性目的信心及承諾。-征求員工意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工看法，謀求對(duì)竣工對(duì)完畢目的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工與否已清晰理解目的。共同討論并承認(rèn)完畢目的所需資源及協(xié)助。員工對(duì)完畢自己工作所需資源和協(xié)助會(huì)有較清晰理解。

-討論如何跟蹤每次目的及下次回顧時(shí)間。

-確認(rèn)最后目的。

-讓員工重新整頓一下雙方討論后目的，這是再次確認(rèn)員工與否已清晰理解目的機(jī)會(huì)，同步讓員工結(jié)識(shí)到這是員工本人職責(zé)。

重申您對(duì)員工達(dá)到目的信心，結(jié)束討論。

第四某些績(jī)效籌劃

績(jī)效籌劃是績(jī)效管理體系第一種核心環(huán)節(jié)，也是實(shí)行績(jī)效管理系統(tǒng)重要平臺(tái)和核心手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東利益和員工個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。

進(jìn)行績(jī)效籌劃過(guò)程是各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、擬定績(jī)效籌劃、并填寫(xiě)績(jī)效籌劃及評(píng)估表格過(guò)程，因而，本某些結(jié)合績(jī)效籌劃及評(píng)估表格闡述績(jī)效籌劃概念，辦法及流程。

一、績(jī)效籌劃含義

績(jī)效籌劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效進(jìn)行溝通過(guò)程，并將溝通成果貫徹為訂立正式書(shū)面合同即績(jī)效籌劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利基本上訂立一種內(nèi)部合同?？?jī)效籌劃設(shè)計(jì)從公司最高層開(kāi)始，將績(jī)效目的層層分解到各級(jí)子公司及部門(mén)，最后貫徹到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，這個(gè)環(huán)節(jié)即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃過(guò)程，而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效籌劃過(guò)程。

因而，績(jī)效籌劃作為績(jī)效管理一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾績(jī)效指標(biāo)嚴(yán)肅性，使決策層可以把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最核心經(jīng)營(yíng)決策上，保證公司總體戰(zhàn)略逐漸實(shí)行和年度工作目的實(shí)現(xiàn)，有助于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效公司文化。績(jī)效籌劃制定原則

無(wú)論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃，還是員工進(jìn)行績(jī)效籌劃，在制定績(jī)效籌劃時(shí)應(yīng)當(dāng)注意如下原則。

1．價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提高公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心公司文化。

2．流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本籌劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算籌劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3．與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效籌劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效籌劃最后目，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)，因此在考核內(nèi)容選取和指標(biāo)值擬定上，一定要緊扣公司發(fā)展目的，自上而下逐級(jí)進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選取。

4．突出重點(diǎn)原則。員工肩負(fù)工作職責(zé)越多，所相應(yīng)相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定核心績(jī)效指標(biāo)和工作目的設(shè)定期，切忌面面俱到，而是要突出核心，突出重點(diǎn)，選取那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密績(jī)效指標(biāo)和工作目的，而不是整個(gè)工作過(guò)程詳細(xì)化。

普通，員工績(jī)效籌劃核心指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目的不能超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工注意力，影響其將精力集中在最核心績(jī)效指標(biāo)和工作目的實(shí)現(xiàn)上。

5．可行性原則。核心績(jī)效指標(biāo)與工作目的，一定是員工可以控制，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制范疇之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效籌劃所規(guī)定目的任務(wù)。同步，擬定目的要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目的過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具勉勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。此外，在整個(gè)績(jī)效籌劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司實(shí)際狀況，解決好實(shí)行中遇到障礙，使核心績(jī)效指標(biāo)與工作目的貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

6．全員參加原則。在績(jī)效籌劃設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參加。這種參加可以使各方潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)某些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而保證績(jī)效籌劃制定得更加科學(xué)合理。

7．足夠勉勵(lì)原則。使考核成果與薪酬及其她非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等勉勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其他人薪酬比例，打破分派上平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、勉勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效公司文化。

8．客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)行坦率、公平、跨越組織級(jí)別績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致員工績(jī)效原則設(shè)定，應(yīng)當(dāng)保持大體相似，保證考核過(guò)程公正，考核結(jié)論精確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。

9．綜合平衡原則?？?jī)效籌劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)唯一考核手段，因而必要要通過(guò)合理分派核心績(jī)效指標(biāo)與工作目的完畢效果評(píng)價(jià)內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位所有重要職責(zé)合理衡量。

10．職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效籌劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限職級(jí)體系。因而，相似但不同職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這規(guī)定績(jī)效籌劃內(nèi)容、形式選取和目的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自特色和共性。

二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃制定

各子公司及部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃過(guò)程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目的層層分解過(guò)程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就核心績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目的值進(jìn)行溝通并達(dá)到一致過(guò)程。

（一）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃要素

公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃及評(píng)估表要素重要涉及如下幾方面：

1．績(jī)效籌劃及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃及評(píng)估內(nèi)容涉及各類(lèi)核心績(jī)效指標(biāo)。

2．權(quán)重：列出按績(jī)效籌劃及評(píng)估內(nèi)容劃分大類(lèi)權(quán)重，以體現(xiàn)工作可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效影響限度。

3．目的值設(shè)定：對(duì)核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目的值和挑戰(zhàn)值兩類(lèi)，以界定指標(biāo)實(shí)際完畢狀況與指標(biāo)所得績(jī)效分值相應(yīng)關(guān)系。

4．績(jī)效評(píng)估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃評(píng)估周期普通為一年一次。

（二）公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)籌劃環(huán)節(jié)

1．集團(tuán)（總公司）下達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)行文獻(xiàn)。2．?dāng)M定集團(tuán)（總公司）績(jī)效考核指標(biāo)體系，提出考核辦法，推動(dòng)籌劃擬定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。

3．集團(tuán)（總公司）通過(guò)與各子公司商討擬定對(duì)公司績(jī)效考核指標(biāo)體系。

4．各子公司通過(guò)與各部門(mén)商討擬定部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)。

三、員工績(jī)效籌劃制定

員工績(jī)效籌劃過(guò)程即評(píng)估者和被評(píng)估者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確核心績(jī)效指標(biāo)、工作目的及相應(yīng)權(quán)重，參照過(guò)去績(jī)效體現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目的設(shè)定每個(gè)核心績(jī)效指標(biāo)目的指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷基本。同步，績(jī)效籌劃還協(xié)助員工設(shè)定一定能力發(fā)展籌劃，以保證員工績(jī)效目的實(shí)現(xiàn)。重要流程如下：

（一）員工績(jī)效籌劃要素

員工績(jī)效籌劃及評(píng)估表格重要構(gòu)成要素如下：

1．被評(píng)估者信息：通過(guò)填寫(xiě)職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效籌劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于理解被評(píng)估者在公司中相對(duì)職級(jí)及相應(yīng)薪酬構(gòu)造，有助于建立一體化人力資源管理體系。

2．評(píng)估者信息：便于理解被評(píng)估者直接負(fù)責(zé)人和管理部門(mén)。普通，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)擬定，經(jīng)常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)副職）。

3．核心職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效籌劃及評(píng)估內(nèi)容基本根據(jù)，提供查閱、調(diào)節(jié)績(jī)效籌劃及評(píng)估內(nèi)容基本參照信息。

4．績(jī)效籌劃及評(píng)估內(nèi)容：涉及核心績(jī)效指標(biāo)與工作目的完畢效果評(píng)價(jià)兩大某些，它用以全面衡量被評(píng)估者重要工作成果，是績(jī)效籌劃及評(píng)估表格主體。5．權(quán)重：列出按績(jī)效籌劃及評(píng)估內(nèi)容劃分大類(lèi)權(quán)重，以體現(xiàn)工作可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效影響限度，并便于查看不同職位類(lèi)型在大類(lèi)權(quán)重設(shè)立上規(guī)律及一致性。

6．指標(biāo)值設(shè)定：對(duì)核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目的值和挑戰(zhàn)值兩類(lèi)，以界定指標(biāo)實(shí)際完畢狀況與指標(biāo)所得績(jī)效分值相應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目的設(shè)定完畢效果評(píng)價(jià)則重要按照工作目的設(shè)定中設(shè)制評(píng)估原則及時(shí)間進(jìn)行鑒定。

7.績(jī)效評(píng)估周期：績(jī)效籌劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員等，依照其職務(wù)和應(yīng)完畢工作目的等詳細(xì)工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。

8.能力發(fā)展籌劃：制定能力發(fā)展籌劃，是以詳細(xì)技能知識(shí)方式，將公司對(duì)個(gè)人能力規(guī)定貫徹到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致發(fā)展道路。

（二）員工績(jī)效籌劃制定流程

對(duì)于核心績(jī)效指標(biāo)，工作目的設(shè)計(jì)制定，咱們?cè)谝逊謩e作了詳細(xì)闡述。下面，咱們將按設(shè)計(jì)流程七個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)詳細(xì)闡述員工個(gè)人績(jī)效籌劃設(shè)計(jì)。

1．職位工作職責(zé)界定

職位工作職責(zé)界定，重要是通過(guò)工作分析辦法，對(duì)目的職位核心業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)重要工作成果，用簡(jiǎn)煉而精確語(yǔ)言進(jìn)行書(shū)面描述。重要由人力資源部門(mén)協(xié)助公司高層管理者來(lái)完畢。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定核心績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效籌劃設(shè)計(jì)前提和基本。（詳細(xì)職位分析辦法請(qǐng)見(jiàn)工作分析手冊(cè)－職位分析，職位描述和職位評(píng)估）

職位職責(zé)界定完畢后，就可以開(kāi)始著手為其設(shè)定核心績(jī)效指標(biāo)了。

2．設(shè)定核心績(jī)效指標(biāo)

這一步重要是依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃、職位工作職責(zé)描述，為被評(píng)估者制定可衡量、可以量化、具備代表性核心績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理依照直接下級(jí)核心職責(zé)，結(jié)合本部門(mén)（本人）核心績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通擬定被考核人核心績(jī)效指標(biāo)。

總來(lái)說(shuō)，在核心績(jī)效指標(biāo)選取上，一定要力求做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理勉勵(lì)約束作用，最大限度地提高員工績(jī)效水平。

3．工作目的設(shè)定

公司內(nèi)部不同職位工作性質(zhì)，存在著很大差別，也并非所有職位都是可以用量化核心績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量，例如職能部門(mén)，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性含量比較大。因而，同樣，各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展籌劃，針對(duì)被評(píng)估者職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把某些具備長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性核心工作納入工作目的評(píng)價(jià)，作為對(duì)核心績(jī)效指標(biāo)一種重要補(bǔ)充和完善。

在設(shè)定工作目的與完畢狀況時(shí)要考慮如下問(wèn)題：

-與核心績(jī)效指標(biāo)選取遵循同樣原則，但側(cè)重不易衡量領(lǐng)域。

-作為核心績(jī)效指標(biāo)補(bǔ)充，不能和核心績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于核心績(jī)效指標(biāo)相對(duì)于工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對(duì)績(jī)效衡量也更精準(zhǔn)，可以用核心績(jī)效指標(biāo)衡量工作領(lǐng)域應(yīng)一方面考慮使用核心績(jī)效指標(biāo)，在無(wú)法科學(xué)量化領(lǐng)域，在引入工作目的完畢效果評(píng)價(jià)。

-只選取對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)核心工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。

-不適當(dāng)過(guò)多，普通不超過(guò)5個(gè)。

-不同工作目的應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作目的，應(yīng)只針對(duì)單一工作方面。

4．權(quán)重分派

權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系重要構(gòu)成某些，通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)控制和影響等因素分析，擬定每類(lèi)及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目的設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中重要限度，賦予相應(yīng)權(quán)重，以達(dá)到考核科學(xué)合理。權(quán)重?cái)M定詳細(xì)辦法普通為：

（1）核心績(jī)效指標(biāo)和工作目的完畢效果之間權(quán)重分派

普通來(lái)講，對(duì)一定層級(jí)以上管理人員，績(jī)效籌劃不設(shè)工作目的完畢效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門(mén)，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，普通要設(shè)工作目的完畢效果評(píng)價(jià)。由于各單位部門(mén)在職能設(shè)立上不同，在實(shí)際操作中權(quán)重高低要視狀況而擬定。

（2）核心績(jī)效指標(biāo)權(quán)重?cái)M定

在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意如下問(wèn)題：某些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門(mén)管理費(fèi)用”等，在各部門(mén)及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項(xiàng)權(quán)重普通不要不大于5%，否則對(duì)綜合績(jī)效影響太薄弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重輕重緩急不同，指標(biāo)之間權(quán)重差別最佳也控制在5%以上。

（3）工作目的權(quán)重?cái)M定

工作目的完畢效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于核心績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同評(píng)價(jià)辦法，其各項(xiàng)工作目的或目權(quán)重之和為100%。普通只有3～5項(xiàng)指標(biāo),因此權(quán)重分派比較容易拉開(kāi)差距。在權(quán)重分派時(shí)，也要遵循同核心績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分派相似原則。工作目的權(quán)重，反映評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者工作目的盼望。工作目的越重要，被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作直接影響力越大，權(quán)重就越高。

下表是咱們?cè)诮Y(jié)合上述原則和辦法基本上，提出一種不同層次人員核心績(jī)效指標(biāo)和工作目的權(quán)重分派建議表。

表6：各級(jí)員工核心績(jī)效指標(biāo)和工作目的權(quán)重分派建議表

考核對(duì)象內(nèi)容及權(quán)重

核心績(jī)效指標(biāo)工作目的完畢狀況

各廠總經(jīng)理及以上管理者100％

各中層管理人員60％40％

各基層管理人員20％80％

純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工100％

5．?dāng)M定核心績(jī)效指標(biāo)和工作指標(biāo)值

績(jī)效籌劃中指標(biāo)值是用來(lái)衡量考核對(duì)象工作與否達(dá)到公司盼望參照原則，是保證績(jī)效管理體系公平客觀性核心環(huán)節(jié)?？?jī)效籌劃及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效籌劃中考核每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，涉及核心績(jī)效指標(biāo)目的指標(biāo)、挑戰(zhàn)目的，以及工作目的完畢效果衡量原則。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。

核心績(jī)效指標(biāo)與工作目的完畢效果評(píng)價(jià)完畢目的設(shè)定均遵循以上原則，但它們?cè)O(shè)定過(guò)程不完全相似。核心績(jī)效指標(biāo)往往涉及公司或部門(mén)重要經(jīng)營(yíng)成果，其目的值設(shè)定直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)目的，涉及到公司預(yù)算、概算等其他有關(guān)管理程序，因而往往需通過(guò)正式估測(cè)、試算，予以慎重?cái)M定。而工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，其衡量原則往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對(duì)工作過(guò)程衡量，因而與工作目的設(shè)定內(nèi)容密切有關(guān)，重要通過(guò)經(jīng)理人與員工之間溝通即可完畢。因而咱們?cè)诤?jiǎn)介工作目的完畢效果評(píng)價(jià)時(shí)，就其衡量原則一并進(jìn)行了詳細(xì)簡(jiǎn)介，這里不再重復(fù)，而以核心績(jī)效指標(biāo)目的值設(shè)定作為討論重點(diǎn)。

引用多家公司經(jīng)驗(yàn)，咱們將核心績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目的指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。

（1）目的指標(biāo)

目的指標(biāo)是指正好完畢公司對(duì)該職位某項(xiàng)工作盼望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到績(jī)效指標(biāo)完畢原則，普通反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門(mén)或單位應(yīng)達(dá)到績(jī)效體現(xiàn)。目的指標(biāo)擬定，可依照批準(zhǔn)年度籌劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及職位工作籌劃，公司提出指引性意見(jiàn)，各級(jí)經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，按各級(jí)管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。

擬定目的指標(biāo)時(shí)一方面可參照過(guò)去相類(lèi)似指標(biāo)在相似市場(chǎng)環(huán)境下完畢平均水平，并依照狀況變化予以調(diào)節(jié)；另一方面可參照某些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，從而擬定合理水平；第三應(yīng)參照為上級(jí)職位有關(guān)指標(biāo)所設(shè)定目的值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目的值分解；最后應(yīng)結(jié)合我司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于我司核心經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)。目的指標(biāo)設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完畢意味著職位工作達(dá)到公司盼望水平。

（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)

挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完畢效果上最高盼望值。因而挑戰(zhàn)性目的值內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完畢效果最高盼望。

設(shè)定挑戰(zhàn)性目的時(shí)，要在基本目的設(shè)定基本上，考慮實(shí)際工作績(jī)效與否很容易在基本目的上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高挑戰(zhàn)性目的；反之亦然。例如A，B兩家子公司，銷(xiāo)售收入分別是1000萬(wàn)和6000萬(wàn)，由于賺錢(qián)能力不同，年度利潤(rùn)目的指標(biāo)定為A100萬(wàn)，B400萬(wàn)。但A總規(guī)模小，雖然績(jī)效完畢再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬(wàn)利潤(rùn)，而B(niǎo)總規(guī)模大，市場(chǎng)價(jià)格稍有提高，就也許實(shí)現(xiàn)500萬(wàn)利潤(rùn)。這樣狀況下，只設(shè)定目的指標(biāo)對(duì)兩者進(jìn)行同樣考核顯然不合理。而如果將A挑戰(zhàn)性目的定為150萬(wàn)，B定為600萬(wàn)，就可以抵銷(xiāo)因指標(biāo)波動(dòng)性差別對(duì)績(jī)效考核成果導(dǎo)致不良影響。

理論上講，無(wú)論是目的指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來(lái)協(xié)商擬定。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者和被評(píng)估者意見(jiàn)后，按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)擬定，普通不作調(diào)節(jié)。如遇不可抗拒因素等特殊狀況確需調(diào)節(jié)，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。

在擬定過(guò)程中，特別要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)相似類(lèi)型職位統(tǒng)一規(guī)定，盡量避免同樣類(lèi)型職位指標(biāo)值在相似狀況下有高有低。對(duì)同樣類(lèi)型職位，其指標(biāo)值差別可以因自然條件、本地經(jīng)營(yíng)環(huán)境與公司資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差別。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高目的值，導(dǎo)致對(duì)其衡量原則高于她人，所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得水平。

6．指標(biāo)檢查

作為績(jī)效籌劃設(shè)計(jì)結(jié)束前核心一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)與否維持了統(tǒng)一原則。從橫向上，檢查相似單位、職務(wù)核心績(jī)效指標(biāo)與工作目的設(shè)定選取和權(quán)重分派等原則與否統(tǒng)一；從縱向上，依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)考核指標(biāo)與否在下屬中得到了合理承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目的和業(yè)務(wù)籌劃實(shí)現(xiàn)。7．制定能力發(fā)展籌劃

在制定了核心績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了有關(guān)工作目的之后，經(jīng)理和員工應(yīng)當(dāng)就員工如何達(dá)到績(jī)效目的進(jìn)行討論，擬定員工應(yīng)當(dāng)著重發(fā)展能力領(lǐng)域，以及但愿實(shí)現(xiàn)目的，并依照詳細(xì)目的設(shè)定相應(yīng)發(fā)展行動(dòng)方案。第五某些績(jī)效輔導(dǎo)

一、工作中輔導(dǎo)

作為上級(jí)，指引下屬員工是尋常工作中最重要職責(zé)之一，并且指引必要是經(jīng)常性而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生時(shí)候才開(kāi)始進(jìn)行指引。通過(guò)經(jīng)常不斷指引能保證員工從一開(kāi)始就能把工作做對(duì)的，這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生后來(lái)再去解決時(shí)間。同步還能保證員工工作成果符合公司利益和客戶盼望。

（一）慣用輔導(dǎo)類(lèi)型

普通指引可以分為三類(lèi)：

1．詳細(xì)批示：對(duì)于那些對(duì)完畢工作所需知識(shí)及能力較缺少員工，經(jīng)常需要予以較詳細(xì)批示型指引，將做事方式提成一步一步環(huán)節(jié)傳授并跟蹤完畢狀況。

2．方向引導(dǎo)：對(duì)那些具備完畢工作有關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定狀況不知所措員工予以恰當(dāng)點(diǎn)播及大方向指引。

3．勉勵(lì)：對(duì)那些具備較完善知識(shí)及專(zhuān)業(yè)化技能人員予以某些勉勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好效果。

（二）選取恰當(dāng)指引契機(jī)

普通有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到尋常指引技巧

1．當(dāng)員工但愿您對(duì)某種情狀刊登意見(jiàn)時(shí)。例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法看法時(shí)，如：改進(jìn)流程新點(diǎn)子。

2．當(dāng)員工但愿您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，特別是出當(dāng)前您屬下工作領(lǐng)域中問(wèn)題。

3．當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一種需要采用改進(jìn)辦法機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指引她人采用辦法，改進(jìn)作法，適應(yīng)公司，部門(mén)及流程變化。

4．當(dāng)您手下員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能，而您但愿勉勵(lì)她們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。

（三）輔導(dǎo)內(nèi)容

作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)諸多責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指引每位下屬員工每一次詳細(xì)發(fā)生問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)方面。而應(yīng)當(dāng)把精力放在那些對(duì)完畢核心績(jī)效指標(biāo)或已制定工作目的所需能力指引上，這樣就使你時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能獲得績(jī)效核心方面，最大限度地提高下屬員工績(jī)效。

上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后績(jī)效成果。這樣會(huì)導(dǎo)致某些下屬人員用影響公司整體利益方式去完畢成果。例如：只顧自己目的而影響她人或某些行為加劇了部門(mén)與部門(mén)之間沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作辦法指引就會(huì)避免類(lèi)似問(wèn)題發(fā)生。此外，您如果對(duì)做事方式加以指引，員工此后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其她場(chǎng)景或解決其她問(wèn)題。

有效指引須平衡“問(wèn)”與“告訴”兩者之間量關(guān)系。大量研究證明詢問(wèn)信息，想法，建議等。比僅僅告訴她人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問(wèn)”方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題辦法。如果您不注重或認(rèn)真傾聽(tīng)下屬想法或感覺(jué)，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴她應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。因此在指引中多用“問(wèn)”方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上貫徹改進(jìn)方案較為有效。固然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”方式。當(dāng)您要提供某些下屬人員所缺少資訊。由于您工作資歷與所積累經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有某些下屬員工所不具備想法和訊息，你也許要告訴她們以便讓她們?cè)诰邆溥@些訊息基本上用自己思考來(lái)解決這些訊息以推導(dǎo)解決問(wèn)題辦法。（四）輔導(dǎo)環(huán)節(jié)

1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)目和重要性用一種積極方式來(lái)開(kāi)始指引，強(qiáng)調(diào)員工想法對(duì)本次討論意義。描述一下將要討論詳細(xì)內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問(wèn)題。

2．詢問(wèn)詳細(xì)狀況

運(yùn)用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)狀況。您收集狀況越詳細(xì)真實(shí)，您指引也就越有效。您可以用開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)收集詳細(xì)信息，征求員工對(duì)此問(wèn)題結(jié)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清晰理解。

3．商量盼望達(dá)到成果

在確認(rèn)事實(shí)基本上開(kāi)始商量盼望達(dá)到成果是什么。也許是下屬員工需有更多投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，保證這些抱負(fù)成果與完畢已籌劃績(jī)效指標(biāo)或工作目的緊密有關(guān)。雙方對(duì)最后想獲得成果，有一種共同結(jié)識(shí)是至關(guān)重要。由于如果雙方對(duì)想達(dá)到成果意見(jiàn)不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到成果所采用有效工作方式產(chǎn)生分歧。最后完畢目的是下屬人員本人。

4．討論可采用解決問(wèn)題辦法

在對(duì)抱負(fù)成果獲得一致承認(rèn)基本上，開(kāi)始討論用什么樣辦法來(lái)達(dá)到目的。這是指引最后核心，你可以通過(guò)詢問(wèn)：

-那你將采用什么辦法來(lái)解決……?

-如果……你將怎么辦？

-如果……你將怎么說(shuō)？

當(dāng)有幾種解決問(wèn)題辦法時(shí)，開(kāi)誠(chéng)布公地討論每種辦法利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出方案，雙方承以為達(dá)到抱負(fù)目的應(yīng)采用環(huán)節(jié)和辦法，確認(rèn)雙方都理解了將要采用辦法及環(huán)節(jié)。

5．設(shè)定下次討論時(shí)間

在結(jié)束討論之前指定一種下次討論時(shí)間。以讓下屬人員感覺(jué)到你始終關(guān)注她/她這方面改進(jìn)狀況。

二、中期回顧

（一）中期回顧目和意義

中期回顧目與平時(shí)尋常工作中經(jīng)常性指引是相似?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式跟蹤指引，提供必要指引以保證她們能達(dá)到或超越既定績(jī)效指標(biāo)及工作籌劃?？?jī)效管理系統(tǒng)普通應(yīng)當(dāng)設(shè)立中期回顧，例如在年初籌劃了績(jī)效指標(biāo)或工作目的后180天后有一次回顧，最長(zhǎng)年末是綜合績(jī)效評(píng)估考核。

有效地進(jìn)行中期回顧是表達(dá)上級(jí)協(xié)助下級(jí)完畢績(jī)效指標(biāo)或工作目的誠(chéng)意。上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁判角色來(lái)鑒別下屬與否完畢目的，而是承擔(dān)了教練員角色來(lái)協(xié)助下屬成功。為了保證年度績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期理解員工績(jī)效籌劃完畢狀況，依照管理幅度、工作運(yùn)營(yíng)周期和不同指標(biāo)特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效籌劃指標(biāo)進(jìn)展區(qū)別不同狀況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采用工作進(jìn)度報(bào)告分析會(huì)、指引會(huì)或書(shū)面告知等辦法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。

（二）中期回顧準(zhǔn)備工作——收集績(jī)效籌劃執(zhí)行成果

1．?dāng)?shù)據(jù)收集程序

人力資源部于每月末或季度末給關(guān)于職能部門(mén)或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書(shū)面告知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出詳細(xì)規(guī)定，于每月或季度末將員工績(jī)效籌劃完畢狀況數(shù)據(jù)報(bào)關(guān)于業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核，然后報(bào)人力資源部。2．?dāng)?shù)據(jù)收集角色分派

人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門(mén)或有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。

3．核心績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集方式

人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集告知，組織各級(jí)部門(mén)上報(bào)一次核心績(jī)效指標(biāo)完畢狀況：

-財(cái)務(wù)類(lèi)和市場(chǎng)類(lèi)核心績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，普通由本單位綜合職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)提供。

-內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)和學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)核心績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由有關(guān)部門(mén)提供，或采用問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等辦法獲取。對(duì)于那些需要采用問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等辦法才干獲取指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要恰當(dāng)減少采集頻率。

4．工作目的完畢效果收集方式

人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集告知，組織各級(jí)部門(mén)上報(bào)一次工作目的完畢狀況材料，上下級(jí)雙方都可以整頓或收集某些下屬人員績(jī)效完畢狀況以及工作方式，行為，能力方面信息，判斷年終完畢績(jī)效籌劃也許性。

5．?dāng)?shù)據(jù)收集過(guò)程中應(yīng)注意問(wèn)題

為保證數(shù)據(jù)采集成果真實(shí)性和可靠性，對(duì)上報(bào)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必要通過(guò)嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采用個(gè)別談話、征求客戶意見(jiàn)、審查工作報(bào)告、調(diào)閱關(guān)于材料和數(shù)據(jù)、聽(tīng)取監(jiān)督部門(mén)意見(jiàn)等方式，對(duì)所采集數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為，要及時(shí)采用辦法予以改正。需要平衡調(diào)節(jié)，按程序報(bào)批。對(duì)浮現(xiàn)虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核算，凡狀況屬實(shí)，要采用堅(jiān)決辦法，及時(shí)予以糾正解決。

（三）個(gè)人績(jī)效反饋

績(jī)效籌劃執(zhí)行狀況收集完畢后，人力資源部要組織關(guān)于部門(mén)對(duì)績(jī)效籌劃完畢狀況進(jìn)行全面綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工績(jī)效完畢狀況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書(shū)面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋重要內(nèi)容，應(yīng)涉及經(jīng)理審核后考核成果，并依照其績(jī)效完畢狀況，必定成績(jī)，指出問(wèn)題和局限性，提出改進(jìn)工作建議和規(guī)定，協(xié)助制定績(jī)效改進(jìn)籌劃，并與績(jī)效籌劃一并存入個(gè)人績(jī)效檔案，作為年度考核分析根據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)成果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟?/p>

績(jī)效考核成果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)分管副職）反饋，副職由正職反饋。最有效績(jī)效反饋形式是上下級(jí)人員間中期回顧會(huì)議，這也是績(jī)效管理系統(tǒng)中設(shè)立中期回顧主線所在，即：促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來(lái)與下屬人員進(jìn)行績(jī)效溝通。會(huì)議中可討論完畢績(jī)效指標(biāo)或工作目的進(jìn)展?fàn)顩r，討論個(gè)人行為方式或能力體現(xiàn)狀況，討論一種改進(jìn)績(jī)效或改進(jìn)能力行動(dòng)籌劃。（四）績(jī)效籌劃目的調(diào)節(jié)普通狀況下，員工個(gè)人績(jī)效籌劃目的每年核定一次。一經(jīng)擬定，普通不作調(diào)節(jié)。如在籌劃執(zhí)行過(guò)程中或績(jī)效指引過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌劃變更，組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，市場(chǎng)外部環(huán)境重大變化，或遇到某些不可抗拒因素等非個(gè)人