人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括及人力資源規(guī)劃方案(步驟)

第39頁(yè)共59頁(yè)人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：（1）晉升規(guī)劃：即有計(jì)劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對(duì)人的需求和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動(dòng)，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個(gè)人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮。（2）補(bǔ)充規(guī)劃：即合理填補(bǔ)組織中在一定時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。（3）培訓(xùn)規(guī)劃：即組織為長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺，事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來(lái)用人需求；同時(shí)，調(diào)動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。（4）調(diào)整規(guī)劃：即通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來(lái)職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。（5）工資規(guī)劃：即確保未來(lái)的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取建立一套具有激勵(lì)性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實(shí)成為調(diào)動(dòng)員工積極性強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)。通過供給預(yù)測(cè)，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場(chǎng)狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預(yù)測(cè)，了解產(chǎn)品市場(chǎng)需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預(yù)測(cè)，才能切實(shí)保證企業(yè)未來(lái)對(duì)人力資源的需求。二、進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究，本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項(xiàng)工作：（1）工作評(píng)價(jià)：即通過對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素的分析，確定每一個(gè)工作在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值，從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系，有效地控制人力成本。（2）工作分析，通過運(yùn)用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。（3）搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)，劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時(shí)，這項(xiàng)工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。（4）工作衡量和方法研究.通過這項(xiàng)工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。三、做好人員系統(tǒng)研究，本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動(dòng)。（1）進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育，形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會(huì)責(zé)任感。從組織角度來(lái)看，進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育其實(shí)就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對(duì)共同價(jià)值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。（2）人員招聘：人員的甄選、調(diào)整和使用，運(yùn)用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。（3）人力資源培訓(xùn)與開發(fā)：根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來(lái)對(duì)人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時(shí)，擴(kuò)大其職位外延；當(dāng)員工能力有余時(shí)，增加其工作重量。（4）建立完善的人員激勵(lì)機(jī)制：最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。根據(jù)馬斯洛的激勵(lì)理論，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。公司應(yīng)及時(shí)掌握員工心理需求動(dòng)態(tài)，適時(shí)采取措施，并盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求上來(lái)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一：什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。狹義地、通俗地說(shuō)，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六項(xiàng)主要內(nèi)容（１）職能設(shè)計(jì)：職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。（２）框架設(shè)計(jì)：框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：（３）協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)：規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。（５）人員設(shè)計(jì)：人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來(lái)執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。（６）激勵(lì)設(shè)計(jì)：激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)層次：

①人力資源總體規(guī)劃是指在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。

②人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃則包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、分配計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、工資計(jì)劃、保險(xiǎn)福利計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休計(jì)劃，等等。

這些業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃都由目標(biāo)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成。如表1所示。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃的結(jié)果應(yīng)能保證人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表1人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表計(jì)劃類別

目標(biāo)

政策

步驟

預(yù)算

總規(guī)劃

總目標(biāo)：（績(jī)效、收縮、保持穩(wěn)定）

基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）

總步驟（按年安排，如完善人力信息系統(tǒng)）

總預(yù)算：××××萬(wàn)元

人員補(bǔ)充計(jì)劃

類型、數(shù)量、層次，對(duì)人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績(jī)效的改善等

人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來(lái)源范圍、起點(diǎn)待遇

擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗

招聘挑選費(fèi)用

人員分配計(jì)劃

部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績(jī)效改善、人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度。

任職條件，職位輪換范圍及時(shí)間

略

按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算

人員接替和提升計(jì)劃

后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績(jī)效目標(biāo)

全面競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置

略

職務(wù)變動(dòng)引起的工資變動(dòng)

教育培訓(xùn)計(jì)劃

素質(zhì)及績(jī)效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)

培訓(xùn)時(shí)間的保證、培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）

略

教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失

工資激勵(lì)計(jì)劃

人才流失減少，士氣水平，績(jī)效改進(jìn)

工資政策，激勵(lì)政策，激勵(lì)重點(diǎn)

略

增加工資獎(jiǎng)金額預(yù)算

勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃

降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿

參與管理，加強(qiáng)溝通

略

法律訴訟費(fèi)

退休解聘計(jì)劃

編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高

退休政策及解聘程序

略

安置費(fèi)、人員重置費(fèi)

人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)。

（1）人力資源規(guī)劃的步驟

①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素；企業(yè)的外部環(huán)境包括社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”，企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。例如，《勞動(dòng)法》規(guī)定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業(yè)擬定未來(lái)人員招聘計(jì)劃時(shí)，應(yīng)遵守這一原則。否則，將被追究責(zé)任，計(jì)劃亦無(wú)效。

②根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際確定其人力資源規(guī)劃的期限、范圍和性質(zhì)。建立企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。

③在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。它是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難，同時(shí)也是最關(guān)鍵的工作。

④制定人力資源供求平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。通過具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃使未來(lái)組織對(duì)人力資源的需求得到滿足。

（2）規(guī)劃流程

人力資源規(guī)劃過程還可以歸納為三個(gè)：評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源；預(yù)估將來(lái)需要的人力資源；制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案。

①當(dāng)前評(píng)價(jià)。

管理當(dāng)局要對(duì)現(xiàn)有人力資源的狀況作一考察。這通常以開展人力資源調(diào)查的方式進(jìn)行。在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)高度發(fā)達(dá)的年代，對(duì)于絕大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，要形成一份人力資源調(diào)查報(bào)告，并不是一項(xiàng)困難的任務(wù)。這份報(bào)告的數(shù)據(jù)來(lái)源于員工填寫的調(diào)查表。調(diào)查表可能開列姓名、最高學(xué)歷、所受培訓(xùn)、以前就業(yè)、所說(shuō)語(yǔ)種、能力和專長(zhǎng)等欄目，發(fā)給組織中的每一個(gè)員工。此項(xiàng)調(diào)查能幫助管理當(dāng)局評(píng)價(jià)組織中現(xiàn)有的人才與技

能。

當(dāng)前評(píng)價(jià)的另一內(nèi)容是職務(wù)分析。人力資源調(diào)查主要告訴管理當(dāng)局各個(gè)員工能做些什么，職務(wù)分析則具有更根本的意義，它確定了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為。例如，在博伊斯—?jiǎng)P斯凱德公司（BoiseCascade）中工作的第三級(jí)采購(gòu)專業(yè)人員，其職責(zé)是什么？若其工作取得績(jī)效，最少需要具備什么樣的知識(shí)、技術(shù)與能力？對(duì)第三級(jí)采購(gòu)專業(yè)人員與對(duì)第二級(jí)采購(gòu)專業(yè)人員或者采購(gòu)分析員的要求，有些什么異同之處？這些是職務(wù)分析能明確問題之所在，職務(wù)分析將決定各項(xiàng)職務(wù)適合的人選，并最終形成職務(wù)說(shuō)明書說(shuō)明職務(wù)規(guī)范。

②未來(lái)評(píng)價(jià)。

未來(lái)人力資源的需要是由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的。

人力資源需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映?；趯?duì)總營(yíng)業(yè)額的估計(jì)，管理當(dāng)局要為達(dá)到這一營(yíng)業(yè)規(guī)模配備相應(yīng)需要數(shù)量和知識(shí)結(jié)構(gòu)的人力資源。在某些情況下，這種關(guān)系也可能相反，當(dāng)一些特殊的技能為必不可少而又供應(yīng)緊張時(shí)，現(xiàn)有的符合要求的人力資源狀況就會(huì)安定營(yíng)業(yè)的規(guī)模。例如，稅務(wù)咨詢公司就可能出現(xiàn)這種情況。它常發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)比自己所能處理的業(yè)務(wù)大得多。其擴(kuò)大營(yíng)業(yè)的惟一限制因素可能就是，該咨詢公司能否雇傭和配備具有滿足特定客戶要求所必須的工作人員。不過，大多數(shù)情況之下是以組織總目標(biāo)和基于目標(biāo)規(guī)定的營(yíng)業(yè)規(guī)模預(yù)測(cè)作為主要依據(jù)，來(lái)確定組織的人力資源需要狀況。

③制定面向未來(lái)的行動(dòng)方案。

在對(duì)現(xiàn)有能力和未來(lái)需要作出全面評(píng)估以后，管理當(dāng)局可以測(cè)算出人力資源的短缺程度（在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面），并指出組織中將會(huì)出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域。然后，將這些預(yù)計(jì)與未來(lái)人力資源的供應(yīng)推測(cè)結(jié)合起來(lái)，就可以擬訂出行動(dòng)方案?？梢?，人力資源規(guī)劃不僅為指導(dǎo)現(xiàn)時(shí)的人力配備需要提供了指南，同時(shí)也預(yù)測(cè)到未來(lái)的人力資源需要和可能。

也有人將人力資源規(guī)劃的程序，分為五個(gè)步驟：

第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營(yíng)環(huán)境，是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)區(qū)域?qū)θ藛T會(huì)提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競(jìng)爭(zhēng)、擇業(yè)期望則構(gòu)成外部人力供給的多種制約因素。

第二，弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，因此必須采用科學(xué)的評(píng)價(jià)分析方法。人力資源主管要對(duì)本企業(yè)各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

第三，對(duì)企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵工作，全部人力資源開發(fā)、管理的計(jì)劃都必須根據(jù)預(yù)測(cè)決定。預(yù)測(cè)的要求是指出計(jì)劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況。

第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃，是編制人力資源規(guī)劃過程中比較具體細(xì)致的工作，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預(yù)測(cè)提出人力資源管理的各項(xiàng)要求，以便有關(guān)部門照此執(zhí)行。

第五，對(duì)人力資源計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析，評(píng)價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出計(jì)劃的不足，給予適當(dāng)調(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的九大內(nèi)容人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)側(cè)重于人力資源的吸納、消化與開發(fā)三個(gè)方面。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境多變，促使企業(yè)不得不放棄宏觀人力資源規(guī)劃，而注重短期的微觀規(guī)劃。吸納人力資源需要企業(yè)進(jìn)行更多的理念與方法創(chuàng)新。不斷開拓招聘渠道與招聘形式，以利于吸引優(yōu)秀的人才加盟。消化與開發(fā)人力資源需要企業(yè)投入更大的人力、物力，來(lái)保障企業(yè)團(tuán)隊(duì)的高效與穩(wěn)定。企業(yè)戰(zhàn)略“成于人，敗于人”，人力資源規(guī)劃讓管理者明確需要哪些人才，如何選人、育人、用人與留人。

人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃與項(xiàng)目規(guī)劃兩部分內(nèi)容?？傮w規(guī)劃是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出人力資源管理工作的方向，保證人力資源工作重點(diǎn)與戰(zhàn)略導(dǎo)向一致。項(xiàng)目規(guī)劃是在總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理與開發(fā)工作進(jìn)行具體的計(jì)劃。總體規(guī)劃提出工作方向與工作重點(diǎn)，項(xiàng)目規(guī)劃提出具體解決辦法。

1.總體規(guī)劃

人力資源總體規(guī)劃指出企業(yè)人力資源管理階段工作的方向與重點(diǎn)，是對(duì)具體管理與開發(fā)活動(dòng)的指導(dǎo)原則。該原則與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略保持方向一致性?？傮w規(guī)劃需要明確人力資源管理的職能戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃的周期、規(guī)劃的范圍。

2.需求分析

基于企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來(lái)的人才需求進(jìn)行數(shù)量與質(zhì)量的分析。進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)是組織結(jié)構(gòu)梳理、崗位梳理與工作分析。數(shù)量分析是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)每個(gè)層面、每個(gè)職能、每個(gè)崗位所需人才的數(shù)量。質(zhì)量分析是每個(gè)崗位需要任職者具備的知識(shí)、能力技能、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特點(diǎn)、需求動(dòng)機(jī)等與績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)水平的分析。

3.供給（分析）預(yù)測(cè)

供給（分析）預(yù)測(cè)是在人力資源規(guī)劃中對(duì)未來(lái)外部市場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)滿足企業(yè)未來(lái)人才需求的可能性進(jìn)行分析。影響外部市場(chǎng)供給的因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、就業(yè)形勢(shì)等宏觀因素，也包含人才市場(chǎng)走勢(shì)、學(xué)科設(shè)置、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)等中觀因素，還包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手舉措、企業(yè)形象塑造、企業(yè)制度體系等微觀因素。內(nèi)部市場(chǎng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工進(jìn)行盤點(diǎn)，從勝任與潛質(zhì)的角度對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行評(píng)估，以預(yù)測(cè)多少數(shù)量的人才能夠填補(bǔ)未來(lái)的崗位空缺。

企業(yè)通過需求分析與供給（分析）預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)的人才缺口，并在人力資源規(guī)劃中提出應(yīng)對(duì)人才缺口的策略與措施。

4.使用計(jì)劃

使用計(jì)劃是在需求分析與人力資源評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人才崗位任職者進(jìn)行調(diào)整的計(jì)劃。具體內(nèi)容包括晉升、調(diào)崗（轉(zhuǎn)換）、降職、繼任者計(jì)劃、崗位輪換計(jì)劃與職業(yè)開發(fā)計(jì)劃。一般情況下，員工素質(zhì)隨著工作歷練或自我學(xué)習(xí)會(huì)發(fā)生變化；崗位職責(zé)變動(dòng)對(duì)任職者的要求會(huì)產(chǎn)生變化；組織變革或流程再造更會(huì)對(duì)任職者的素質(zhì)提出新的要求，這些變化要求人力資源部門必須在崗位與員工之間重新配置。對(duì)成長(zhǎng)迅速的員工進(jìn)行晉升；將不適合崗位要求的員工調(diào)整到能夠發(fā)揮長(zhǎng)處的崗位；對(duì)明顯不勝任現(xiàn)有崗位的任職者進(jìn)行調(diào)整；為關(guān)鍵崗位確定儲(chǔ)備人選；將相近或相似的崗位的任職者進(jìn)行崗位輪換以豐富其工作內(nèi)容，激發(fā)任職者對(duì)工作的興趣；考慮員工的職業(yè)發(fā)展問題，讓員工能夠根據(jù)自身的興趣與企業(yè)需要提升自身職業(yè)能力。

5.招聘計(jì)劃

人力資源規(guī)劃中的招聘計(jì)劃不是針對(duì)具體招聘項(xiàng)目而言的計(jì)劃，而是針對(duì)企業(yè)整體招聘與選拔工作進(jìn)行的計(jì)劃與制度。招聘計(jì)劃的內(nèi)容包括：企業(yè)總體的招聘需求，不同崗位的招聘渠道分析，招聘成本控制與流程，招聘與選拔的責(zé)任界定，各類型崗位選拔流程與方法規(guī)定等。企業(yè)通過需求分析、供給（分析）預(yù)測(cè)與使用計(jì)劃三方面的綜合分析，能夠清晰的了解企業(yè)在規(guī)劃期限內(nèi)需要招聘人才的數(shù)量與質(zhì)量，通過深入調(diào)研確定各部門的時(shí)間要求，能夠?qū)ζ髽I(yè)階段的招聘活動(dòng)進(jìn)行總體計(jì)劃，這是計(jì)劃內(nèi)的招聘計(jì)劃。另外人才流動(dòng)問題已經(jīng)是很多企業(yè)不可避免面臨的問題，因此企業(yè)也需要針對(duì)人才流動(dòng)制定具體措施，這是計(jì)劃外的招聘計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)招聘往往有明確地要求，而計(jì)劃外的招聘往往是很難預(yù)期的，只能從制度的角度進(jìn)行規(guī)范，兩者共同構(gòu)成人力資源規(guī)劃中的招聘計(jì)劃。

6.培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃

培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃是人力資源規(guī)劃中的重要組成部分，是對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)工作的整體計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的要求不同，不同層面、不同職能員工的培訓(xùn)目標(biāo)不同。培訓(xùn)計(jì)劃是滿足員工勝任現(xiàn)有崗位的需要，開發(fā)計(jì)劃是讓員工具備未來(lái)崗位所需要的素質(zhì)，培訓(xùn)計(jì)劃是滿足當(dāng)前的需要，而開發(fā)計(jì)劃是滿足未來(lái)的需要。培訓(xùn)計(jì)劃需要對(duì)企業(yè)決策層、管理層與操作層的所有員工的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法進(jìn)行規(guī)定，開發(fā)計(jì)劃是針對(duì)特定范圍的員工制定的素質(zhì)提升計(jì)劃，內(nèi)容包括開發(fā)目標(biāo)、開發(fā)周期、具體措施等，但開發(fā)計(jì)劃必須以培訓(xùn)計(jì)劃的形式表現(xiàn)出來(lái)。也有企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)計(jì)劃包含在開發(fā)計(jì)劃之中，培訓(xùn)計(jì)劃是開發(fā)計(jì)劃的一部分。

7.績(jī)效管理調(diào)整計(jì)劃

績(jī)效管理是人力資源管理的核心任務(wù)之一。企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略決定著每個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整也會(huì)帶動(dòng)績(jī)效指標(biāo)的變化，績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的工作行為發(fā)揮導(dǎo)向作用。企業(yè)在不同階段競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同、職能戰(zhàn)略不同，相應(yīng)崗位的績(jī)效指標(biāo)也不同。企業(yè)需要不斷調(diào)整相關(guān)崗位的績(jī)效指標(biāo)，以保證能夠引導(dǎo)員工的努力方向與企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)方向一致?？?jī)效管理調(diào)整計(jì)劃就是企業(yè)在員工績(jī)效管理制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略特點(diǎn)對(duì)焦管理制度進(jìn)行更新。比如績(jī)效指標(biāo)更新、績(jī)效評(píng)估方式更新、績(jī)效改善計(jì)劃更新等。

8.薪酬調(diào)整計(jì)劃

薪酬政策決定著企業(yè)能否留住發(fā)展所需要的人才，薪酬調(diào)整計(jì)劃也是人力資源規(guī)劃中的重點(diǎn)。根據(jù)薪酬管理的公平性與競(jìng)爭(zhēng)性原則，企業(yè)必須在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)的工資、獎(jiǎng)金與福利的標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)地區(qū)、行業(yè)薪酬水平的變化。薪酬調(diào)整計(jì)劃就是薪酬制度動(dòng)態(tài)調(diào)整的具體體現(xiàn)。具體內(nèi)容包括：薪酬結(jié)構(gòu)變化；工資、獎(jiǎng)金與福利基準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)變化等；另外還需要考慮因法律變化而導(dǎo)致的薪酬變化的因素。

9.人力資源預(yù)算

人力資源預(yù)算包括薪酬預(yù)算與人力資源管理與開發(fā)預(yù)算兩個(gè)關(guān)鍵部分。薪酬預(yù)算包括工資預(yù)算、福利預(yù)算與獎(jiǎng)金預(yù)算；人力資源管理與開發(fā)預(yù)算包括：招聘預(yù)算、培訓(xùn)開發(fā)預(yù)算、咨詢顧問預(yù)算、管理費(fèi)用四個(gè)關(guān)鍵部分。薪酬預(yù)算根據(jù)企業(yè)歷史營(yíng)業(yè)額與薪酬支出的比例關(guān)系確定；人力資源管理與開發(fā)預(yù)算需要根據(jù)具體項(xiàng)目或內(nèi)部規(guī)定進(jìn)行測(cè)算。企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對(duì)策摘要：目前國(guó)內(nèi)外雖然對(duì)人力資源規(guī)劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切相關(guān)性。在吸收國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，對(duì)基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃模型、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)以及如何貫徹實(shí)施該理念，如何將其應(yīng)用于企業(yè)實(shí)際進(jìn)行了較為深入的分析研究。關(guān)鍵詞：企業(yè);戰(zhàn)略;人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的相關(guān)概念(一)人力資源規(guī)劃概念人力資源規(guī)劃是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時(shí)能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識(shí)和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計(jì)劃的總稱。包括長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進(jìn)行人力資源供求預(yù)測(cè)，并使之平衡的過程，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵1.數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來(lái)企業(yè)各級(jí)組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來(lái)人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃。2.結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對(duì)企人力資源進(jìn)行分層分類，同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。3.素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工行為要求，設(shè)計(jì)各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為準(zhǔn)則等等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提條件。(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化。任何時(shí)候，規(guī)劃都是面向未來(lái)，而未來(lái)總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動(dòng)的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化。對(duì)形勢(shì)沒有充分的估計(jì)，規(guī)劃就會(huì)出問題。2.開放性原則。開放性原則實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個(gè)方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權(quán)制度方面。3.整體性原則。整體性應(yīng)體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競(jìng)爭(zhēng)能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個(gè)有機(jī)的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個(gè)體能力之和的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時(shí)還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。4.科學(xué)性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源需求和供給為基礎(chǔ)，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進(jìn)行科學(xué)的、客觀的人力資源規(guī)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析目前，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預(yù)測(cè)潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖毡榇嬖谌肆Y源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質(zhì)量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)，顯然，這無(wú)法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。我國(guó)企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補(bǔ)充、人員培訓(xùn)計(jì)劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題1.對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計(jì)劃,大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓(xùn)需求的調(diào)查和匯總。2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、營(yíng)銷、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。三、人力資源規(guī)劃影響因素分析(一)企業(yè)的發(fā)展階段戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。組織為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。相應(yīng)地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)也就有很大的差異。(二)企業(yè)的外部環(huán)境在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中,企業(yè)尤其應(yīng)該考慮地域因素對(duì)人才引進(jìn)方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時(shí),需要重點(diǎn)考慮企業(yè)所處的地理位置對(duì)企業(yè)人員擴(kuò)張的影響。四、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設(shè)計(jì)(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟1.明確規(guī)劃的指導(dǎo)思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導(dǎo)思想，并以此貫穿整個(gè)規(guī)劃的始終。2.確定規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)?？傮w目標(biāo)確定以后，還要進(jìn)一步明確各個(gè)階段性的具體目標(biāo)，這主要是為了保證總體目標(biāo)順利和有效實(shí)施作出的約束性子目標(biāo)，具有較強(qiáng)的可操作性。3.對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)人力資源所進(jìn)行的，要進(jìn)行具體規(guī)劃設(shè)計(jì)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略分解。(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容

1.人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)陳述。人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)首先要確定企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達(dá)到什么樣結(jié)果。并考慮對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行分解、落實(shí)，制定階段性實(shí)施計(jì)劃，每一階段性計(jì)劃都應(yīng)從目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、方法措施、時(shí)間等方面進(jìn)行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實(shí)施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進(jìn)行分析評(píng)估；并根據(jù)企業(yè)實(shí)際對(duì)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)的影響因素如業(yè)務(wù)總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人均工作時(shí)間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動(dòng)人員、勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等進(jìn)行分析，而形成規(guī)劃報(bào)告。3.確定實(shí)施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進(jìn)行，要采取有效的方法來(lái)將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當(dāng)中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實(shí)施需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，成立實(shí)施小組，制定相應(yīng)的實(shí)施制度，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行理念培訓(xùn)。4.規(guī)劃人力資源需求量。根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來(lái)選擇人力資源預(yù)測(cè)模型，對(duì)企業(yè)人力資源需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。在規(guī)劃動(dòng)態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預(yù)測(cè)進(jìn)行凈過剩量、凈需求量分析。如為長(zhǎng)期過剩則進(jìn)行辭退、終止合同、人員調(diào)出規(guī)劃，如為短期過剩則進(jìn)行短期培訓(xùn)、縮短工作時(shí)間規(guī)劃；如為長(zhǎng)期需求則進(jìn)行對(duì)外招聘、內(nèi)部調(diào)入、培訓(xùn)、晉升規(guī)劃，如為短期需求則進(jìn)行加班、培訓(xùn)、暫調(diào)、工作再設(shè)計(jì)規(guī)劃。當(dāng)上述方案計(jì)劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時(shí)，就需制訂招聘計(jì)劃。(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實(shí)施研究在評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果時(shí)應(yīng)從以下因素進(jìn)行分析：(1)實(shí)際的員工績(jī)效與事先建立時(shí)的雇員的要求相比；(2)生產(chǎn)力水平與建立的目標(biāo)相比；(3)實(shí)際人員流動(dòng)率與期望的人員流動(dòng)率相比；(4)實(shí)際執(zhí)行的行動(dòng)方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案相比；(5)方案執(zhí)行的結(jié)果與期望的產(chǎn)出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預(yù)算相比；(7)方案的投入產(chǎn)出比。一、人力資源規(guī)劃綜述（一）、人力資源規(guī)劃的概念狹義：\o"企業(yè)"企業(yè)從\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)\o"人力資源"人力資源的\o"需求"需求，以及為滿足這種\o"需要"需要所提供人力資源的活動(dòng)過程。廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（即具體的實(shí)施計(jì)劃）的統(tǒng)一。從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長(zhǎng)期規(guī)劃（5年以上）和短期計(jì)劃（1年及以內(nèi)），介于兩者質(zhì)檢的為中期規(guī)劃。從規(guī)劃的內(nèi)容上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。（二）人力資源規(guī)劃的目的1、規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展包括人力預(yù)測(cè)、人力增補(bǔ)及\o"人員培訓(xùn)"人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對(duì)目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動(dòng)態(tài)；另一方面，對(duì)未來(lái)人力需求做一些\o"預(yù)測(cè)"預(yù)測(cè)，以便對(duì)企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和\o"培訓(xùn)計(jì)劃"培訓(xùn)計(jì)劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。2、促使人力資源的合理運(yùn)用只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的\o"工作負(fù)荷"工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。3、配合組織發(fā)展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如何適時(shí)、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會(huì)環(huán)境變化多端，如何針對(duì)這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對(duì)人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。4、降低用人成本影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的\o"瓶頸"瓶頸，使\o"人力資源效能"人力資源效能充分發(fā)揮，降低\o"人力資源"人力資源在成本中所占的比率。（三）、人力資源計(jì)劃的制定原則1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說(shuō)\o"企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略"企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有\(zhòng)o"公司員工"公司員工的流動(dòng)變化等；外部變化指社會(huì)消費(fèi)市場(chǎng)的變化、政府有關(guān)\o"人力資源政策"人力資源政策的變化、\o"人才市場(chǎng)"人才市場(chǎng)的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計(jì)劃中應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)變化，最好能有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。2、確保企業(yè)的人力資源保障\o"企業(yè)"企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計(jì)劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測(cè)、流出預(yù)測(cè)、人員的內(nèi)部流動(dòng)預(yù)測(cè)、社會(huì)\o"人力資源供給"人力資源供給狀況分析、\o"人員流動(dòng)"人員流動(dòng)的損益分析等。只有有效地保證了對(duì)企業(yè)的\o"人力資源供給"人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的\o"人力資源管理"人力資源管理與開發(fā)。3、使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益人力資源計(jì)劃不僅是面向企業(yè)的\o"計(jì)劃"計(jì)劃，也是面向員工的\o"計(jì)劃"計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損\o"企業(yè)發(fā)展目標(biāo)"企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)員工達(dá)到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。（四）、人力資源計(jì)劃的內(nèi)容人力資源計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容：總計(jì)劃：人力資源總計(jì)劃陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。職務(wù)編制計(jì)劃：陳述企業(yè)的\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。人員配置計(jì)劃：人員配置計(jì)劃陳述企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。人員需求計(jì)劃：通過總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。人員供給計(jì)劃：人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、\o"人員內(nèi)部流動(dòng)"人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。教育培訓(xùn)計(jì)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃：計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。\o"投資預(yù)算"投資預(yù)算：上述各項(xiàng)計(jì)劃的費(fèi)用預(yù)算。（五）、人力資源規(guī)劃的作用（一）保證組織目標(biāo)的完成人力資源計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)\o"組織戰(zhàn)略"組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)計(jì)劃之一。制訂人力資源計(jì)劃的一個(gè)主要目的是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持\o"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都制訂了獨(dú)特的戰(zhàn)略，\o"經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略"經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源計(jì)劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，并通過職位設(shè)計(jì)、人員補(bǔ)充、教育培訓(xùn)和\o"人員配置"人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預(yù)定目標(biāo)。（二）適應(yīng)環(huán)境變化的需要人力資源計(jì)劃有助于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、\o"企業(yè)重組"企業(yè)重組及新\o"技術(shù)引進(jìn)"技術(shù)引進(jìn)等作出相應(yīng)的調(diào)整反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中，一方面內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化，如\o"管理哲學(xué)"管理哲學(xué)的變化、新技術(shù)的開發(fā)和利用，\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)與\o"營(yíng)銷"營(yíng)銷方式的改變等都將對(duì)組織人員的結(jié)構(gòu)與數(shù)量等提出了新的要求；另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、法律法規(guī)的頒布等也直接影響到組織對(duì)人員的需求，影響到員工的\o"工作動(dòng)機(jī)"工作動(dòng)機(jī)、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源計(jì)劃的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來(lái)不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整人力資源的構(gòu)成，保持\o"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）有利于控制人力資源成本人力資源計(jì)劃有助于組織降低人員的\o"使用成本"使用成本。它幫助\o"管理人員"管理人員預(yù)測(cè)人力資源的短缺和冗余，在人員管理成本上去前，糾正人員供需的不平衡狀態(tài)，減少人力資源的浪費(fèi)或彌補(bǔ)人力資源的不足。良好的人力資源計(jì)劃能充分發(fā)揮人員的知識(shí)、能力和技術(shù)，為每個(gè)員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)；能客觀地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，極大地提高勞動(dòng)積極性。通過人力資源計(jì)劃，向員工提供適合個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，提高員工生活質(zhì)量，開發(fā)員工的\o"生產(chǎn)能力"生產(chǎn)能力，最終提高組織對(duì)人力的使用效率。（六）、人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個(gè)步驟：收集有關(guān)信息資料；人力資源需求預(yù)測(cè)；人力資源供給預(yù)測(cè)；確定人力資源凈需求；編制人力資源規(guī)劃；實(shí)施人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃評(píng)估；人力資源規(guī)劃反饋與修正。人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)建設(shè)人力資源規(guī)劃依據(jù)的七項(xiàng)原則：1、因事設(shè)職，因職招人，做好組織架構(gòu)的設(shè)置（什么部門、什么崗位，什么人員）；2、先做頂層設(shè)計(jì)，由上向下配備人員；3、把整理人力資源規(guī)劃做成2年為期（中期規(guī)劃），具有展望性的框架；4、以靜制動(dòng)，貼合公司運(yùn)作的管理體系、匯報(bào)關(guān)系和操作流程；5、充分注意人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)可延展性，在傳統(tǒng)人力資源的九大模塊上做小范圍的創(chuàng)新；6、要廣泛搜尋、合理探討，并確認(rèn)多層次、多渠道的人力資源來(lái)源；7、將人力資源自身的隊(duì)伍建設(shè)放在首位。1、人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書中對(duì)技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書中對(duì)技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃員工的招聘根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書的要求進(jìn)行職務(wù)說(shuō)明書職務(wù)說(shuō)明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、目標(biāo)管理設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、目標(biāo)管理崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級(jí)調(diào)整績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級(jí)調(diào)整制定薪資方案由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度2、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確公司各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可進(jìn)一步確定各個(gè)組織的編制及人員要求，明確各個(gè)崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括公司各部門各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到公司未來(lái)三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動(dòng)就修改組織結(jié)構(gòu)。3、職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說(shuō)明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來(lái)，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說(shuō)明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行日常工作總結(jié)與分析，以保證說(shuō)明書的完整與可行。(1)具體步驟：職務(wù)說(shuō)明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析收集、分析、評(píng)定調(diào)查的結(jié)果職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定職務(wù)說(shuō)明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析收集、分析、評(píng)定調(diào)查的結(jié)果職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭(zhēng)取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨(dú)自完成。4、薪資方案的編制基本程序（1）薪資制定的程序和方法：制定出規(guī)范化的薪資制度選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計(jì)算薪資調(diào)查制定出規(guī)范化的薪資制度選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計(jì)算薪資調(diào)查（2）薪資結(jié)構(gòu)：職務(wù)說(shuō)明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定職務(wù)說(shuō)明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定公司工作項(xiàng)目確定職務(wù)等級(jí)劃分工作價(jià)值相對(duì)序列職務(wù)評(píng)價(jià)職務(wù)等級(jí)劃分工作價(jià)值相對(duì)序列職務(wù)評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)、區(qū)分職務(wù)類別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)每個(gè)員工的薪資納入表中職務(wù)工資等級(jí)表公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)員工的薪資納入表中職務(wù)工資等級(jí)表公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案實(shí)施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案（一）、第一階段：定編1、編制組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖，明確部門編制；2、編制制度明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。（二）、第二階段：定崗1、編制職務(wù)說(shuō)明書根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說(shuō)明書。2、制定人員調(diào)配方案及招聘方案根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。（三）、第三階段：定薪1、編制公司薪資方案根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書，一方面進(jìn)行崗位評(píng)估，確定各崗位的等級(jí)，由此確定工資等級(jí)，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。2、編制績(jī)效考核方案根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，編制員工考核辦法，以此決定獎(jiǎng)金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。（四）、第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵(lì)措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。（五）、年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)1、配合完善、定稿公司的組織結(jié)構(gòu)與編制；2、公司所有崗位均建立職務(wù)說(shuō)明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求；3、年度預(yù)算達(dá)成率≥80%4、公司與各部門形成統(tǒng)一的制度體系；5、展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。三、人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長(zhǎng)久，特別是一些特殊人才、社會(huì)上稀缺人才的招聘與長(zhǎng)期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需公司各部門能根據(jù)本部門的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動(dòng)可能及時(shí)提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進(jìn)行人才尋找、儲(chǔ)備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進(jìn)行人員尋找與甄選，尚難做到中長(zhǎng)期的人員儲(chǔ)備與AB角配置。特別是對(duì)外語(yǔ)要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國(guó)際注冊(cè)人才等，往往限于社會(huì)人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。計(jì)劃在未來(lái)一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測(cè)能達(dá)到提前三至六個(gè)月的水平；根據(jù)人才招聘、異動(dòng)情況、社會(huì)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。1、人才缺口預(yù)測(cè)（本部分需根據(jù)公司各部門提供詳細(xì)資料）公司/部門人才缺口預(yù)測(cè)備注公司公司/信息部經(jīng)理協(xié)助公司各部門導(dǎo)入信息系統(tǒng)國(guó)際營(yíng)銷外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦國(guó)際營(yíng)銷體系的發(fā)展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才儲(chǔ)備生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任隨著規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強(qiáng)的的生產(chǎn)管理人員產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員為完成新產(chǎn)品導(dǎo)入任務(wù)，需盡速加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力**生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員熟練操作工生產(chǎn)任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴(kuò)充大批熟練操作人員由人員異動(dòng)情況及招聘情況分析，公司急需增補(bǔ)的主要是高級(jí)外貿(mào)人才、國(guó)際注冊(cè)人才、研發(fā)人才、行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于金華特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來(lái)員工，使其堅(jiān)定扎根金華的想法。2、年有關(guān)招聘方面預(yù)算費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說(shuō)明費(fèi)用金額元/年招聘費(fèi)用--招聘網(wǎng)站使用費(fèi)金華（義烏）人才網(wǎng)1500待選網(wǎng)站（英才網(wǎng)）等增值服務(wù)費(fèi)5000招聘費(fèi)用--人才市場(chǎng)費(fèi)用本地300場(chǎng)/季1200外地500場(chǎng)/季2000差旅費(fèi)外地招聘1次/季，預(yù)3000元/次12000新高管、高工報(bào)到路費(fèi)4次/年，預(yù)600元/人2400交際應(yīng)酬費(fèi)—新人歡迎費(fèi)高管、高工報(bào)到當(dāng)日接風(fēng)1人/，預(yù)300元/人1200合計(jì)=SUM(ABOVE)25300招聘費(fèi)用預(yù)算說(shuō)明：多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時(shí)無(wú)法發(fā)揮作用，因此，擬淘汰使用效率不高的網(wǎng)站，選擇金華（義烏）人才網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當(dāng)?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、外貿(mào)人才網(wǎng)站、英才網(wǎng)站等作為補(bǔ)充，拓寬人才招聘渠道。3、年招聘目標(biāo)①各部門缺口人員及時(shí)招聘、補(bǔ)充，人員及時(shí)到位率≥80%；②新聘人員試用通過率≥80%；③人員配置到位率≥80%；④人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)況*，后列為目標(biāo)☆）碩士(含)及以上本科?？浦袑?含)及以下公司高管*☆*☆*公司行政經(jīng)理、主管☆*公司/信息部經(jīng)理、主管☆*國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)理、主管☆*生產(chǎn)部經(jīng)理、主管☆*產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員☆*☆*品質(zhì)部經(jīng)理、主管☆*品質(zhì)檢驗(yàn)人員☆*熟練操作工*四、人才培養(yǎng)（一）、培訓(xùn)需求1、缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門內(nèi)部矛盾較多，無(wú)法充分發(fā)揮每一個(gè)人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)師；3、各層次職員對(duì)iso9001質(zhì)量管理、iso14001環(huán)境管理、ohsas18001職業(yè)安全健康管理等國(guó)際注冊(cè)知識(shí)及專業(yè)知識(shí)較缺乏，多數(shù)只能專精某一項(xiàng)具體事務(wù)，缺少?gòu)?fù)合型人才；4、公司員工希望能獲得長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。（二）、年度培訓(xùn)重點(diǎn)1、企業(yè)文化塑造；2、團(tuán)隊(duì)合作精神；3、培訓(xùn)技巧；4、管理與溝通技巧；5、統(tǒng)計(jì)技術(shù)；6、國(guó)際認(rèn)證知識(shí)；7、各崗位對(duì)應(yīng)的專業(yè)知識(shí)（三）、培訓(xùn)方式1、外聘請(qǐng)講師集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)效果；2、對(duì)內(nèi)部講師進(jìn)行考核、定級(jí)、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高公司內(nèi)部培訓(xùn)水平；3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。（四）、培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴(kuò)大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進(jìn)人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無(wú)法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由公司提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由公司人力資源部根據(jù)各部門的情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說(shuō)明費(fèi)用金額（元/年）職工教育經(jīng)費(fèi)--委外培訓(xùn)費(fèi)用中高層野外拓展訓(xùn)練1次，30000元/次30000TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)2人次，25000元/人次0內(nèi)審員3人，安全員2人，消防員3人，特種上崗證2人，1000元/人次10000職工教育經(jīng)費(fèi)--聘請(qǐng)外部講師費(fèi)用1000元/課時(shí)，20課時(shí)/年（20000元）0職工教育經(jīng)費(fèi)--內(nèi)部講師津貼2課時(shí)/周，100元/課時(shí)，100課時(shí)/年10000職工教育經(jīng)費(fèi)--培訓(xùn)資料費(fèi)用書本、光盤等（50元/人套，自費(fèi)）0合計(jì)=SUM(ABOVE)50000（五）、年培訓(xùn)目標(biāo)1、通過野外拓展訓(xùn)練及各種活動(dòng)組織，加深公司中、高層主管間的配合度與團(tuán)隊(duì)精神，減少部門間磨擦；2、通過TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，將中、高層主管培訓(xùn)成為合格的管理者；3、通過委外培訓(xùn)

，需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格（內(nèi)審員，安全員，消防員，特種上崗證等）；達(dá)到iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、ohsas18001職業(yè)安全健康管理體系認(rèn)證等的要求；4、建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中；五、薪酬結(jié)構(gòu)（一）、薪酬總體定位策略現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、市場(chǎng)領(lǐng)先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。2、市場(chǎng)跟隨策略即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場(chǎng)的主流薪酬水平。3、成本導(dǎo)向策略即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。根據(jù)公司的實(shí)際情況，建議在薪酬總體定位上，高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場(chǎng)跟隨策略，而一些簡(jiǎn)單操作類的崗位，就逐步改變?cè)鹊挠霉つＪ剑扇〕杀緦?dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)的接軌；另一方面對(duì)核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度，以保障公司長(zhǎng)期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。（二）、薪酬結(jié)構(gòu)模型分類具體來(lái)說(shuō)，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類：1、高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績(jī)效的好壞。建議對(duì)業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對(duì)年薪及提成部分，必須嚴(yán)格按事先約定計(jì)算并及時(shí)發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，目前維穩(wěn)性的公司各崗位基本均采取此種模型；3、調(diào)和型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性，建議對(duì)公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實(shí)日?？己酥贫?，擴(kuò)大考核部分的浮動(dòng)范圍。人力資源部必須對(duì)原有體系的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，做初步的薪酬等級(jí)劃分，但如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、同步社會(huì)薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)行社會(huì)薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級(jí)進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大激勵(lì)機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的激勵(lì)機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價(jià)值化。（三）、年薪酬預(yù)算費(fèi)用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說(shuō)明總經(jīng)辦薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編2人力資源部薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編經(jīng)理1，人事專員1行政部薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編翻譯1，文員信息化管理部薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編經(jīng)理1，管理員1財(cái)務(wù)部薪資10%增長(zhǎng)，成本會(huì)計(jì)1營(yíng)銷部薪資10%增長(zhǎng)、擴(kuò)編區(qū)域經(jīng)理3、業(yè)務(wù)員6采購(gòu)部薪資10%增長(zhǎng)，采購(gòu)員1研發(fā)技術(shù)部薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編研發(fā)技術(shù)工程師2生產(chǎn)制造部10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編PMC主管1，倉(cāng)管1、統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)車間1薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間2薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間3薪資10%增長(zhǎng)，擴(kuò)編操作工50（四）、年薪酬調(diào)整目標(biāo)單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升，主管級(jí)以上人均薪酬上調(diào)10%以上公司2013單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2013單位薪資創(chuàng)造利潤(rùn)2014單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2014單位薪資創(chuàng)造利潤(rùn)總經(jīng)辦人力資源部行政部信息化管理部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部采購(gòu)部研發(fā)技術(shù)部生產(chǎn)制造部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間六、績(jī)效考核對(duì)于績(jī)效管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)管理者無(wú)往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來(lái)的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績(jī)效管理不過是一塊食之無(wú)味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”的績(jī)效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計(jì)劃，無(wú)端地給他們和員工之間造成了敵對(duì)情緒，麻煩透了。但實(shí)際上，績(jī)效管理既不是什么萬(wàn)能靈丹、無(wú)敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個(gè)管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個(gè)系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對(duì)它的認(rèn)知及整個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。（一）、績(jī)效管理法則在全面導(dǎo)入真正的績(jī)效管理系統(tǒng)前，各級(jí)主管需要先了解以下幾個(gè)法則：1、法則一：績(jī)效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單單向操作的績(jī)效考核①績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)員工未來(lái)一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。②績(jī)效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。③為使績(jī)效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對(duì)方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績(jī)效。④績(jī)效管理的開展是從績(jī)效目標(biāo)開始的，績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理將無(wú)從談起。⑤績(jī)效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實(shí)施績(jī)效管理是為了防止績(jī)效不佳，共同幫助員工提高績(jī)效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施績(jī)效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充分共識(shí)，包括績(jī)效目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲后果。⑥績(jī)效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程：A.績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；B.持續(xù)不斷地雙向溝通——績(jī)效輔導(dǎo)；C.記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)——建立員工業(yè)績(jī)檔案；D.績(jī)效評(píng)估——評(píng)估員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；E.績(jī)效管理體系的診斷和提高?？梢?，要想做好績(jī)效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡(jiǎn)單，填表與績(jī)效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績(jī)效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運(yùn)用績(jī)效管理，績(jī)效管理才有可能在未來(lái)的工作中給你帶來(lái)意外的受益。2、法則二：績(jī)效管理不能沒有績(jī)效計(jì)劃無(wú)論月度，還是半年度績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，除了一份績(jī)效考核制度，就是一些通用的績(jī)效考核表格，比如，“管理人員績(jī)效考核表”，“操作人員績(jī)效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等；對(duì)這套考核體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表，對(duì)員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績(jī)效水平，也沒有對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評(píng)價(jià)，偶爾在考核中對(duì)某個(gè)員工扣分較多，都會(huì)引起軒然大波，這種走形式的考核由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來(lái)，因?yàn)闊o(wú)論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無(wú)法向被考核人做出合理解釋。那么，怎么保證企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績(jī)效計(jì)劃。所謂績(jī)效計(jì)劃，實(shí)際上就是通常所說(shuō)的績(jī)效目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們?cè)诳?jī)效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡。在這里，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績(jī)效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來(lái)一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績(jī)效。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)（behaviorStandard），一個(gè)是業(yè)績(jī)（PerformanceIndicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績(jī)指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到60%以上。行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對(duì)比較簡(jiǎn)單，主要從公司的價(jià)值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績(jī)指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說(shuō)明書，員工對(duì)未來(lái)工作的想法，經(jīng)理對(duì)員工的期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績(jī)效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績(jī)檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績(jī)效能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到績(jī)效管理的目的。3、法則三：績(jī)效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道是怎樣被考核的，通常對(duì)考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對(duì)經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們?cè)斐闪撕艽髩毫?，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績(jī)效考核給他帶來(lái)的，要是沒有績(jī)效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。但是，績(jī)效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績(jī)效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核絕對(duì)不是為了懲罰某一個(gè)員工，而是“獎(jiǎng)罰分明”“獎(jiǎng)勤罰懶”；考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績(jī)效能力，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績(jī)效目標(biāo)。這樣一段時(shí)間以后，積極工作的員工就會(huì)慢慢體會(huì)到績(jī)效管理給他帶來(lái)的好處，慢慢消除敵對(duì)情緒，更加高效地投入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到，績(jī)效考核并不是用來(lái)作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績(jī)效的持續(xù)提升，來(lái)不斷提高員工薪資待遇，同時(shí)也達(dá)到降低相對(duì)薪資成本，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和管理效能的目的。4、法則四：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須記錄并建立檔案很多企業(yè)在做績(jī)效管理和績(jī)效考核的時(shí)候，只注重考核的那一個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來(lái)的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績(jī)效管理的過程中忽視了員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的記錄、檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績(jī)記錄、檔案幾乎是個(gè)空白。沒有建立員工業(yè)績(jī)記錄、檔案，在經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級(jí)，由于你沒有完全的業(yè)績(jī)記錄、檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。估計(jì)這個(gè)人做的不錯(cuò)，就打個(gè)高分，看某個(gè)人平時(shí)和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個(gè)高分。當(dāng)然，那些得高分的不會(huì)怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來(lái)找你理論，找你討說(shuō)法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對(duì)？績(jī)效考核時(shí)經(jīng)理必須與員工做面對(duì)面的述職，將他們的績(jī)效表現(xiàn)以及你對(duì)他們的績(jī)效評(píng)價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)行真誠(chéng)的溝通，給員工一個(gè)相對(duì)公平合理的交代，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績(jī)記錄、檔案。通過建立業(yè)績(jī)記錄、檔案，可以保留員工完全的績(jī)效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別是記錄表單、檔案還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來(lái)也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。5、法則五：績(jī)效考評(píng)應(yīng)公開、公平、公正正如前面所講，由于企業(yè)在績(jī)效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績(jī)效考核走過場(chǎng)，搞形式主義，這種狀況下的績(jī)效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。畢竟，績(jī)效考核并不是部門主管的單方行為，績(jī)效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對(duì)員工進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)通過評(píng)價(jià)讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計(jì)劃，以便在未來(lái)的工作中做得更好。6、法則六：對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并不斷促使其得到改善和提高績(jī)效管理只有開始，沒有結(jié)束，沒有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己的績(jī)效管理體系是完美的，是不需要改進(jìn)的。每個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。所以，我們還需要不斷地對(duì)我們所使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中存在的問題和不足，進(jìn)行有針對(duì)性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用?？?jī)效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計(jì)一份科學(xué)的績(jī)效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對(duì)過去一段時(shí)間的績(jī)效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績(jī)效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。這樣，績(jī)效管理就算是走對(duì)了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因?yàn)閾?dān)心員工對(duì)績(jī)效考核有意見，不敢或不愿了解員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法，那績(jī)效考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個(gè)法則實(shí)際上就是績(jī)效管理的核心所在，要做好績(jī)效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績(jī)效管理的理念，你才能實(shí)踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運(yùn)用正確方法和技巧，做正確的績(jī)效管理！畢竟績(jī)效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個(gè)相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對(duì)它有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與理解，那績(jī)效管理將完全無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。公司績(jī)效考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評(píng)數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格按事前設(shè)定的績(jī)效計(jì)劃、獎(jiǎng)懲方案落實(shí)考核結(jié)果。例如對(duì)銷售部門，就要根據(jù)銷售目標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核，對(duì)研發(fā)部門，根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進(jìn)行考核，對(duì)生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、交期、成本控制情況等進(jìn)行考核，對(duì)考核結(jié)果不論好壞都要嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。（二）、年考核目標(biāo)1、建立量化考核體系由公司人力資源部對(duì)公司各部門主管以上人員設(shè)定績(jī)效計(jì)劃，進(jìn)行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥60%；2、執(zhí)行效果與考核、薪資調(diào)整直接掛鉤通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；3、建立完善的業(yè)績(jī)記錄、檔案配合信息部門、財(cái)務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立完善的業(yè)績(jī)記錄、考核檔案。七、離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個(gè)很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個(gè)人意愿離職，一部分是公司要求離職。（一）、離職坐標(biāo)分析公司要求員工離職的問題還是要追溯到績(jī)效考核中來(lái)，績(jī)效考核的本意是提高員工績(jī)效，針對(duì)做得不好的員工和發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個(gè)坐標(biāo)來(lái)分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對(duì)待。當(dāng)然，對(duì)于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無(wú)法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來(lái)做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。（二）、有效溝通，善意處理員工個(gè)人意愿離職的，公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個(gè)人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)致公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無(wú)影無(wú)蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個(gè)人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對(duì)公司聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。（三）、離職處理目標(biāo)1、建立離職人員訪談制度建立離職人員訪談制度，完善訪談?dòng)涗?，離職職員面談率100%并建立書面面談?dòng)涗洠?、強(qiáng)化離職人員交接制度強(qiáng)化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級(jí)以上（含）人員離職交接時(shí)間≥15天；3、控制離職率控制月均離職率≤2%、年離職率≤20%，年不告而別率≤10%；八、人力資源審計(jì)公司規(guī)模日趨擴(kuò)大，對(duì)公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個(gè)詳細(xì)、連續(xù)的評(píng)估。在此對(duì)人力資源審計(jì)工作進(jìn)行初步說(shuō)明如下：（一）、人力資源審計(jì)方法1、比較分析法即由人力資源審計(jì)小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)情況，與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進(jìn)行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計(jì)特定的人力資源管理活動(dòng)或計(jì)劃的成效。2、外部借鑒法即審計(jì)小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)成效的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。3、統(tǒng)計(jì)核算法審計(jì)小組通過對(duì)以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，以對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀做出評(píng)價(jià)。4、法規(guī)衡量法即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來(lái)檢查實(shí)際的人力資源管理活動(dòng)，目的在于敦促和保證人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序。5、目標(biāo)管理法根據(jù)事先確定的人力資源管理活動(dòng)目標(biāo)，衡量人力資源管理活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果。以公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計(jì)時(shí)將主要采取統(tǒng)計(jì)核算法與比較分析法全面評(píng)估人力資源管理水平，設(shè)定考核指標(biāo)與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計(jì)過程中，將主要采取目標(biāo)管理法，并將國(guó)家法規(guī)、公司制度納入考核目標(biāo)中進(jìn)行考核。（二）、人力資源審計(jì)步驟1、審查人力資源在促進(jìn)完成公司目標(biāo)和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用；2、調(diào)查各方面審計(jì)中的人力資源指標(biāo)情況。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動(dòng)頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場(chǎng)指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評(píng)估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報(bào)；3、檢驗(yàn)員工和管理層、經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標(biāo)準(zhǔn)。（三）、人力資源審計(jì)項(xiàng)目1、人力資源規(guī)劃與組織對(duì)人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進(jìn)行評(píng)估：●人力資源統(tǒng)籌●組織設(shè)計(jì)●人力資源規(guī)劃●職位和工作分析●人力資源管理●崗位人員設(shè)置●組織信息處理●人力計(jì)劃2、人力配置與使用對(duì)人員招聘、錄用及人事流程進(jìn)行評(píng)估：●招聘制度●甄選過程●人力需求●錄用與使用●招聘準(zhǔn)備工作●招聘工作評(píng)估●內(nèi)部招聘管理●人員配置●外部招聘管理●人事跟進(jìn)3、工作績(jī)效考評(píng)對(duì)人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力進(jìn)行評(píng)估：●績(jī)效考核體系●工作能力考評(píng)●績(jī)效管理制度●工作態(tài)度考評(píng)●人力資源部門角色●考評(píng)結(jié)果評(píng)估●工作業(yè)績(jī)考評(píng)●考評(píng)結(jié)果運(yùn)用●團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效4、能力開發(fā)和培訓(xùn)對(duì)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)能力進(jìn)行評(píng)估：●員工能力開發(fā)●實(shí)施培訓(xùn)管理●培訓(xùn)制度文本●培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)●培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)●員工現(xiàn)況與心態(tài)●培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算●員工職業(yè)生涯規(guī)劃

●員工訓(xùn)練項(xiàng)目5、薪酬和福利對(duì)薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進(jìn)行評(píng)估：●薪酬制度●調(diào)薪執(zhí)行方式●薪酬管理●福利管理●薪酬的功能●福利的功能●工資構(gòu)成體系●福利實(shí)施●工資等級(jí)與調(diào)節(jié)●社會(huì)保險(xiǎn)統(tǒng)核6、勞動(dòng)人際關(guān)系對(duì)合同簽訂、勞動(dòng)人事辦理、保險(xiǎn)辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行評(píng)估●工作目標(biāo)清晰度●溝通制度●人際關(guān)系協(xié)調(diào)●溝通與理解 ●勞動(dòng)關(guān)系管理●溝通技巧●人事行政工作●工作傳遞方式●細(xì)膩交流狀況●職業(yè)安全（四）、審計(jì)小組的組成方法審計(jì)小組的組成：由公司人力資源部牽頭，并根據(jù)審計(jì)要求聯(lián)合公司財(cái)務(wù)部、信息部、行政部共同組建評(píng)審委員會(huì)，被評(píng)審的子公司根據(jù)評(píng)審委員會(huì)要求安排專人配合人力資源審計(jì)工作。（五）、評(píng)分原則評(píng)分原則分為5項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為考評(píng)分值。審計(jì)項(xiàng)目考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)分值%沒有考慮被審計(jì)單位對(duì)這一項(xiàng)沒有興趣，無(wú)考慮，基本處空白狀態(tài)0%已有考慮對(duì)某項(xiàng)已開始感興趣并了解，計(jì)劃制定相關(guān)制度或規(guī)則10%-20%準(zhǔn)備并開始對(duì)某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備，已制定相關(guān)制度或規(guī)則30%-40%已建立并進(jìn)行制定了具體的制度，積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓(xùn)并開始試行，50%-60%檢測(cè)并改進(jìn)中已摸出規(guī)律并不斷完善，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行