終于有人把“BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法”說清楚了

一、為什么要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！蓖?，企業(yè)的戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的生死存亡，不得不認真分析和慎重抉擇。同時，“勝者先勝而后求戰(zhàn)，敗者先戰(zhàn)而后求勝”，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。1：企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次戰(zhàn)略是有層次的，企業(yè)的戰(zhàn)略自上而下可分為三個層次:總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。如圖0-1所示?？傮w戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)層面的愿景、使命和目標，以及為了達成這些愿景和目標需要投資的業(yè)務(wù)及其組合，并為這些業(yè)務(wù)的發(fā)展所制定的企業(yè)級的戰(zhàn)略舉措和發(fā)展策略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品線、事業(yè)部、子公司或者各區(qū)域所制定的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品線、事業(yè)部或子公司都是企業(yè)的一個個業(yè)務(wù)單元，也是企業(yè)內(nèi)部真正端到端對業(yè)務(wù)經(jīng)營成果負責(zé)的利潤中心。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的是在哪些目標市場上謀求發(fā)展，通過何種途徑實現(xiàn)發(fā)展，采取什么措施促成發(fā)展。最下面的一層是各職能領(lǐng)域要制定的職能戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。毋庸置疑，低層次的戰(zhàn)略制定是為了支持上層戰(zhàn)略目標和任務(wù)的達成。因此，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定過程，也包括對公司總體戰(zhàn)略進行解碼的過程。對于中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略管理的理念和方法與華為這樣的全球化企業(yè)相比是有很大區(qū)別的，總體戰(zhàn)略的制定主要以企業(yè)老板和幾位得力高管的戰(zhàn)略意圖為主，并給各業(yè)務(wù)經(jīng)營團隊指出未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)重心、總體指導(dǎo)方針政策，不要完全聽信一些咨詢公司和咨詢顧問的批判:你們公司的戰(zhàn)略是幾個高層在辦公室密謀出來的。對于一個年營收不到十億元甚至才幾千萬元的企業(yè)，對總體戰(zhàn)略的把握就只能靠企業(yè)老板和幾位高管。對未來趨勢的洞察和機會的判斷，甚至是力排眾議。做出戰(zhàn)略取舍的抉擇不是多加幾位中高層主管就可以做得更好的，從維護各自局部利益出發(fā)的紛紛擾擾的爭吵反而會讓制定出來的總體戰(zhàn)略四不像。這與要求營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)等都要參加規(guī)劃過程的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是完全不同的，因為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是對總體戰(zhàn)略的解碼，是達成戰(zhàn)略共識的過程。戰(zhàn)略的制定需要投入非常多的時間和精力，對于中小企業(yè)，一般只需做出總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略即可，各職能領(lǐng)域的重點是做好年度支撐計劃，沒必要制定中長期的人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。2：如何界定一個業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)單元如何界定一個業(yè)務(wù)呢?我們一般從三個維度來界定:誰是我們的客戶?客戶有什么需求?我們用何種方式滿足客戶的需求?例如，我們會把長途汽車客運看成一項業(yè)務(wù)，中低收入人群是我們的客戶，他們的需求是以更省的成本從A地到達B地，實現(xiàn)的方式是坐汽車。如果我們把長途客運看成一項業(yè)務(wù)，則它還會包括火車客運和航空客運，而航空客運的客戶是中高收入人群，他們的需求是速度和舒適度，實現(xiàn)方式是飛機，三個維度都與長途汽車客運存在著非常大的差異。因此，長途汽車、火車、航空客運應(yīng)當(dāng)作為三項業(yè)務(wù)來管理，否則，把它們視為一項業(yè)務(wù)交給一個獨立的業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一管理，則會在資源配置和管理方式上帶來極大的挑戰(zhàn)和混亂。很多時候，我們用“行業(yè)”就可以劃分出業(yè)務(wù)，很少有一項業(yè)務(wù)是跨行業(yè)的，例如長途汽車客運、火車客運、航空客運就是三個不同的行業(yè)。當(dāng)然，業(yè)務(wù)的劃分與企業(yè)自己對業(yè)務(wù)的定義和解讀有很大關(guān)系，我們可以把家電業(yè)務(wù)看成是一項獨立的業(yè)務(wù)，也可以再細分為兩個子業(yè)務(wù)——白電業(yè)務(wù)和黑電業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單元就是能夠獨立地為某特定的細分市場提供屬于某行業(yè)的產(chǎn)品或解決方案的最小經(jīng)營單元，常見的業(yè)務(wù)單元有產(chǎn)品線、事業(yè)部、子公司，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般就是由這些業(yè)務(wù)單元負責(zé)制定的。3：為什么要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略要落地實施，必須通過戰(zhàn)略解碼來保證企業(yè)內(nèi)部“上下同欲，左右對齊”。很多企業(yè)是直接將公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃輸出的關(guān)鍵任務(wù)和KPI(KeyPerformanceIndicatcor，關(guān)鍵績效指標)通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡這兩個工具“縱向”解碼給各職能部門的，如圖0-2所示。這種方法號稱能保證解碼結(jié)果的垂直一致性、水平一致性和平衡計分卡四個維度的均衡性。這樣操作也確實做到了千斤重擔(dān)人人挑，人人肩上有指標。這種戰(zhàn)略解碼方法的一個基本假設(shè)是企業(yè)中的每個部門都做好了，企業(yè)就能達成最終戰(zhàn)略目標，而這一基本假設(shè)是建立在對企業(yè)的運作適用加法法則的認知模式上的。事實上，企業(yè)的有效運作有賴于各項工作及各部門間的配合與協(xié)作，凡是各環(huán)節(jié)間存在相互依賴關(guān)系的系統(tǒng)，其整體績效的輸出取決于系統(tǒng)中績效最差的少數(shù)幾個環(huán)節(jié)，也即系統(tǒng)中的瓶頸，而不是所有環(huán)節(jié)的績效之和，這是瓶頸理論的基本假設(shè)。也就是說，企業(yè)的運作，適用乘法法則而非加法法則。企業(yè)的資源是有限的，管理層的注意力在過度競爭時代已然成為稀缺資源，這種情況要求我們在戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的過程中，必須以達成“左右對齊”的戰(zhàn)略共識為基礎(chǔ)，然后再將資源和注意力聚焦于必須要打贏的幾場戰(zhàn)役和必須要補齊的幾個能力短板上，而不是將資源和管理注意力“撒胡椒面”，搞所謂的“平衡”。只有在聚焦瓶頸的指導(dǎo)思想下，我們再來討論如何讓企業(yè)的總體戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略解碼做到上下同欲，左右對齊，才具有實際意義。通過傳統(tǒng)的總體戰(zhàn)略解碼方法，上下同欲容易做到，但是左右對齊卻很難。現(xiàn)實中大家的做法是先用戰(zhàn)略地圖將總體戰(zhàn)略以平衡計分卡的四個維度描述出來，并開展戰(zhàn)略澄清，再在內(nèi)部運營的維度上從業(yè)務(wù)流程的角度來分析各部門應(yīng)承擔(dān)的KPI及重點工作，這些業(yè)務(wù)流程包括如華為的IPD、LTC(LeadsToCash，從線索到現(xiàn)全)、ITR(IssueToResolved，從問題到解決)兩大一小價值創(chuàng)造流。盡管這一過程也有各職能部門的共同參與及激烈的討論，但在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在沒有從各BU層面形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及具體打法的共識下，僅僅從流程及部門職責(zé)定位的角度去分解各部門的KPI及重點工作，表面上看起來各部門都有任務(wù)，也有KPI指標牽引它們，而從系統(tǒng)的整體上來看，各部門間還是缺乏戰(zhàn)略一致性，無法達成“左右對齊”的戰(zhàn)略共識，也即波特所提出的“戰(zhàn)略配稱”。事實上，為各BU制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就是在對總體戰(zhàn)略做第一層的戰(zhàn)略解碼。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標主要源自總體戰(zhàn)略目標的分解，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會對市場進行細分，并對不同的細分市場設(shè)計業(yè)務(wù)模式(商業(yè)模式)，在不同的業(yè)務(wù)模式下，從研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)等角度設(shè)計不同的業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計劃，同時輸出產(chǎn)品路標規(guī)劃。這是一次更充分、更徹底的對總體戰(zhàn)略的澄清，是與本業(yè)務(wù)相關(guān)的各職能部門共創(chuàng)戰(zhàn)略共識的過程。畢竟，戰(zhàn)略地圖只是一種戰(zhàn)略描述工具，運用的依據(jù)是卡普蘭的那句著名的論斷:如果你不能描述，那么你就不能衡量;如果你不能衡量，那么你就不能管理。為什么要描述戰(zhàn)略?是因為企業(yè)的總體戰(zhàn)略一般是由高層管理者制定的，在將其解碼成中基層的工作任務(wù)之前，必須讓中基層管理者理解企業(yè)的總體戰(zhàn)略。事實上，描述戰(zhàn)略的工具，除了戰(zhàn)略地圖，開創(chuàng)了瓶頸理論的高德拉特博士也開發(fā)過一個叫“戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹”的工具，只不過沒有戰(zhàn)略地圖這么普及而已。而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略本身就是對企業(yè)總體戰(zhàn)略的一次更充分、更徹底的描述，戰(zhàn)略地圖描述的是總體戰(zhàn)略的骨架，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則為總體戰(zhàn)略充實了血和肉。通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完成了對總體戰(zhàn)略的第一層解碼之后，接下來是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略本身的解碼，這是第二層解碼，即空間維度的解碼。通過第二層解碼，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式解碼成各功能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)策略，如產(chǎn)品開發(fā)策略、定價策略、渠道策略、營銷宣傳策略，并從這些策略中導(dǎo)出各BU未來三年的必贏之戰(zhàn)和支撐打贏必贏之戰(zhàn)的組織能力提升方案。接下來的第三層解碼即時間維度的解碼，是從三年的戰(zhàn)略必贏之戰(zhàn)和組織能力提升方案中提煉出下一年度的關(guān)鍵任務(wù)，并推導(dǎo)出各BU的年度績效KPI。第四層解碼才是將各BU的年度關(guān)鍵任務(wù)和績效KPI分解到各職能部門。一般情況下，我們在戰(zhàn)略制定過程中，只需要做到第三層解碼就夠了，第四層解碼也就是更低層級的部門和個人的績效目標分解，我們將其歸為人力資源績效管理的范疇。實踐證明，只通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡將總體戰(zhàn)略直接分解為各職能部門的重點工作和KPI指標，無法達到戰(zhàn)略一致性的要求，無法形成端到端的“左右對齊”的戰(zhàn)略共識，也就失去了戰(zhàn)略共識可以賦予中基層各執(zhí)行部門的巨大內(nèi)驅(qū)力，戰(zhàn)略落地執(zhí)行的效果大打折扣。而如果有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計及解碼，就能很好地彌補上述缺陷。4：各層戰(zhàn)略的SP及BP之間的關(guān)系企業(yè)的戰(zhàn)略分為三個層次，各個層次的戰(zhàn)略又可分為SP(StrategyPlan，戰(zhàn)略規(guī)劃)和BP(AnnualBusinessPlan，年度經(jīng)營計劃)，無論SP還是BP，在英文單詞里它們都是一個Plan，稱為計劃，只是計劃的時間長度不同而已。SP關(guān)注的是三年以上的中長期發(fā)展規(guī)劃，BP則是指年度經(jīng)營計劃，SP指導(dǎo)和牽引BP，BP是SP的戰(zhàn)略展開，對SP進行戰(zhàn)略解碼從而得到下一年度BP的關(guān)鍵任務(wù)(重點工作)和組織級KPI，BP再驅(qū)動年度預(yù)算的編制。在華為內(nèi)部，SP也叫春季計劃，BP也叫秋季計劃。一般來說，企業(yè)制定SP的過程，是一個“V”形過程，首先是由企業(yè)總裁辦或最高經(jīng)營決策機構(gòu)啟動SP的規(guī)劃項目，在公司級和各BU的戰(zhàn)略規(guī)劃團隊幫助下，明確未來的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)組合關(guān)系。各BU依據(jù)公司級的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)單元定位，在公司級規(guī)劃團隊的協(xié)助下制定各自的SP，并接受最高經(jīng)營決策機構(gòu)的戰(zhàn)略質(zhì)詢。公司級規(guī)劃團隊在各BU的SP的基礎(chǔ)上，考慮跨BU的協(xié)作與資源沖突，整合形成公司級SP，并提交最高經(jīng)營決策機構(gòu)審批。這是一個自上而下進行方向指導(dǎo)和目標分解，再自下而上進行整合優(yōu)化的過程，是一個“V”形過程。BP的制定過程也是類似的，SP與BP的過程結(jié)合起來就是一個“W”的過程。二、戰(zhàn)略管理體系DSTE戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行，華為是通過一個叫DSTE(DevelopStrategyToExecution，從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行)的一級流程來管理它們的。整個管理過程又分為:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估四個步驟。通過這四個步驟，對戰(zhàn)略進行閉環(huán)管理，并每年不斷循環(huán)迭代，如圖0-3所示。第一個步驟是戰(zhàn)略制定，輸出中長期的SP，針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，使用的工具是BLM。第二個步驟是戰(zhàn)略展開，對SP進行解碼，并制定BP，針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的解碼，所使用的工具除了BLM，還有BEM(BusinessStrategyExecutionModel，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型)。第三個步驟是戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控，是業(yè)務(wù)運營與經(jīng)營管理的過程。最后一個步驟則是戰(zhàn)略復(fù)盤與績效評估。具體到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的管理，它的規(guī)劃團隊的組成和具體職責(zé)如下。1：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的組成Leader(領(lǐng)導(dǎo)者)或者Owner(所有者):BU總經(jīng)理/事業(yè)部總裁。成員：市場代表、市場調(diào)研人員、銷售代表、系統(tǒng)工程師、開發(fā)代表、制造代表、技術(shù)支持代表、財務(wù)代表、人力資源代表、質(zhì)量代表等。戰(zhàn)略規(guī)劃的工作是不允許委托的，必須由BU的一把手親自抓，因此，這個規(guī)劃團隊的Leader或者Owner就是BU的總經(jīng)理或事業(yè)部總裁，并與來自各個職能領(lǐng)域的規(guī)劃代表，例如市場代表、開發(fā)代表、制造代表和財務(wù)代表等共同組成一個規(guī)劃團隊。2：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團隊各主要角色的職責(zé)◆市場代表、銷售代表:收集行業(yè)及市場趨勢信息并進行初步分析，挖掘機會點。

提供針對行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的市場表現(xiàn)、產(chǎn)品競爭力的分析，提出競爭策略。收集并分析判斷客戶未來的主要痛點需求，影響客戶購買行為的主要因素。提供公司產(chǎn)品在市場上的競爭表現(xiàn)、客戶滿意度等方面的數(shù)據(jù)和信息分析報告。提出有競爭力的營銷策略、產(chǎn)品特性及路標建議?！粝到y(tǒng)工程師、開發(fā)代表:提供競爭對手主要產(chǎn)品的技術(shù)競爭力分析報告。競爭對手研發(fā)現(xiàn)狀及優(yōu)勢分析。本公司研發(fā)和技術(shù)開發(fā)短板分析。制定技術(shù)和研發(fā)能力提升方案。◆制造代表、技術(shù)支持代表:收集分析競爭對手在工藝、制造、采購等供應(yīng)鏈方面的主要競爭優(yōu)勢。提供客戶在售后支持、產(chǎn)品體驗、滿意度等方面的信息。提供本公司主要產(chǎn)品DFX(DesignForX，面向產(chǎn)品生命周期各環(huán)節(jié)的設(shè)計)和產(chǎn)品質(zhì)量方面的分析報告?！糌攧?wù)代表:提供支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的財務(wù)分析。提供BU財務(wù)成本方面的信息，協(xié)助制訂業(yè)務(wù)計劃。有了規(guī)劃團隊，下面我們看時間進度安排。華為的戰(zhàn)略規(guī)劃是全年都在做的，每年的4月到9月做SP，也叫春季計劃;10月到來年的2月做BP，也叫秋季計劃。對于中小企業(yè)來說，這個時間成本太高了。筆者根據(jù)多年實操經(jīng)驗，認為中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃項目把時間壓縮一半也是可行的，每年9月到11月完成SP，11月到1月完成BP，2月進行年度關(guān)鍵任務(wù)和績效目標的溝通落實。如圖0-4所示。在SP和BP的制訂過程中，有一種戰(zhàn)略研討的形式是值得大家借鑒的，那就是戰(zhàn)略工作坊(Workshop)。戰(zhàn)略工作坊的具體操作過程可分為三個階段:會前集思廣益，會中充分討論，會后整理發(fā)布。會前把要討論的問題和材料按戰(zhàn)略研討的主題進行分類，發(fā)給參會人員并收集反饋信息。會中討論時要做好節(jié)奏的引導(dǎo)，既要充分研討，又要及時收斂。整個研討會輸出的內(nèi)容有很多的文檔，但它們不是最重要的，因為這些文檔在隨后的時間里，基本上不會有人再認真地看上幾眼。研討會最重要的輸出內(nèi)容是通過充分的討論和觀點的碰撞，大家所達成的“左右對齊”的戰(zhàn)略共識。這些共識為業(yè)務(wù)策略設(shè)計和組織支撐能力的一致性提供了基礎(chǔ)，也為后續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供了強大的內(nèi)驅(qū)力。三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃7步法“幸得識卿桃花面，從此阡陌多暖春?！边@是央視對日本花滑選手羽生結(jié)弦的贊譽，也是筆者對戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM的贊譽。筆者在華為任職期間，運用BLM成功完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，分析和解決了諸多戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)難題。自進入IPD咨詢領(lǐng)域以來，所使用的咨詢方法論也源自BLM的思維框架。BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型如圖0-5所示。BLM從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀等各個方面引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營團隊在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中，進行系統(tǒng)的思考、務(wù)實的分析、有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型分為五大部分:整個模型像一個拉桿箱，拉桿箱的把手就是差距，抓住差距也就提起了整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程。差距分業(yè)績差距和機會差距，要彌補業(yè)績差距，必須從關(guān)鍵任務(wù)、氛圍文化、人才和正式組織入手加強戰(zhàn)略執(zhí)行。要彌補機會差距，必須要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計，這是戰(zhàn)略設(shè)計的落腳點，而業(yè)務(wù)設(shè)計的輸入是源自市場洞察的市場機會。不是菜市場里所有的菜都是你籃子里的菜，戰(zhàn)略即選擇，篩選的最高標準就是戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)設(shè)計需要創(chuàng)新思維，而且是聚焦業(yè)務(wù)主航道的創(chuàng)新，創(chuàng)新的類型有產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新、內(nèi)部運營的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。當(dāng)今時代已經(jīng)是業(yè)務(wù)模式競爭的時代。模型的最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，戰(zhàn)略的設(shè)計與執(zhí)行必須是高層親自領(lǐng)導(dǎo)的。高層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)過程就是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察，并據(jù)此進行業(yè)務(wù)設(shè)計，推動戰(zhàn)略執(zhí)行來達成戰(zhàn)略目標，進而提升自身的影響力。模型最下面的價值觀是基礎(chǔ)，作為業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，要確保公司的價值觀反映在戰(zhàn)略上，價值觀是決策與行動的基本準則，各級管理者還要確保公司的價值觀是日常執(zhí)行中的一部分。從戰(zhàn)略到執(zhí)行的連接處就是戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略要落地，必須要有很強的執(zhí)行力和組織支撐(包括正式組織、人才、氛圍文化)作保障，否則，再好的戰(zhàn)略也會落空;但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行需要具體的戰(zhàn)略目標作牽引，需要具體的業(yè)務(wù)設(shè)計和業(yè)務(wù)策略作為執(zhí)行的內(nèi)容。差距即問題，因為問題是期望狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距，可見BLM為SP、BP及戰(zhàn)略關(guān)鍵問題的研討提供了統(tǒng)一的思維框架。1：華為導(dǎo)入BLM的歷史背景BLM源自IBM，最開始是作為領(lǐng)導(dǎo)力模型而非戰(zhàn)略規(guī)劃工具由華為的銷服體系導(dǎo)入華為的，目的是要提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，所以它最初的中文翻譯是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”，而非后來的“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”。作為業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品線及印尼代表處的第一批將BLM轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略規(guī)劃工具的試用者之一，筆者與其他試用該工具的業(yè)務(wù)主管一開始就對該工具的適用范圍達成了共識:它只適用于某產(chǎn)品線、BMT、SPDT、PDT或某細分市場制定本領(lǐng)域以業(yè)務(wù)模式設(shè)計為核心，以產(chǎn)品組合及產(chǎn)品路標的規(guī)劃為主線的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。在導(dǎo)入BLM之前，我們的業(yè)務(wù)主管是用IPD中的MM(MarketingManage市場管理)工具來制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的。所以，當(dāng)初把BLM由領(lǐng)導(dǎo)力模型轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略規(guī)劃工具時，我們?nèi)谌肓嗽S多MM的規(guī)劃思路、實操工具和方法。MM戰(zhàn)略規(guī)劃模型如圖0-6所示。正是基于上述背景，字面意思簡單易懂的BLM融合了流程化、模塊化、細節(jié)化的MM之后，我們深知在BLM的實際應(yīng)用過程中，大量BLM的使用者特別是那些對MM不熟悉的業(yè)務(wù)主管，一定會在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程中遇到許多的陷阱。例如，在做差距分析時，要不要直接就進行差距根因的分析?如果要做根因分析，還是用5WHY法嗎?又如，BLM右邊的“執(zhí)行”部分:關(guān)鍵任務(wù)、正式組織和人才，從時間維度來看，關(guān)注的應(yīng)當(dāng)是未來三年的戰(zhàn)略執(zhí)行能力保障，那么，又如何將“執(zhí)行”部分轉(zhuǎn)化成年度經(jīng)營計劃(BP)呢?所有這些陷阱，都會造成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定過程困難重重。制定出來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在邏輯上都不能做到自洽，又如何能夠讓公司高層相信你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是可行的呢?所以，我們后來俗稱BLM為“別亂摸”，也是為了給BLM的使用者提個醒。2：為什么要用BLM替代MM作為戰(zhàn)略規(guī)劃工具最主要的一個初衷就是意識到現(xiàn)在不是產(chǎn)品競爭時代，而是商業(yè)模式的競爭時代。記得當(dāng)年筆者在華為管理彩鈴(RBT)業(yè)務(wù)時，就已經(jīng)嘗到過商業(yè)模式創(chuàng)新的甜頭。例如在尼日利亞跟跨國運營商MTN搞合作運營，五五分成，針對小國和財力有限的運營商推Hosting模式，與當(dāng)?shù)氐耐獍踞槍ΜF(xiàn)場定制開發(fā)搞ISV合作模式，這些商業(yè)模式的創(chuàng)新都為彩鈴產(chǎn)品奪得全球NO.1的市場份額，平均銷售毛利達86%(2008年數(shù)據(jù))提供了強有力的競爭優(yōu)勢，這是競爭對手無法輕易模仿的，而單純的產(chǎn)品功能特性的創(chuàng)新卻可以被對手很快模仿。是什么促使我們由聚焦產(chǎn)品功能特性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新的呢?當(dāng)然有每年不低于30%收入增長的考核壓力，還有另一個原因，就是當(dāng)年任總針對這款被大家稱為尖刀產(chǎn)品的彩鈴的團隊說:你們彩鈴產(chǎn)品是不是成功的產(chǎn)品，還不要過早下結(jié)論。聽了這句話，讓我們很是震驚，并深刻反思，于是認識到一個很大的問題，就拿中國移動在成都的音樂基地來說(當(dāng)時中國移動在全國有七個不同的游戲、手機閱讀等基地)，僅在這一個基地，其每年的收入是160億元，而我們只有4500萬元，當(dāng)時我們還沾沾自喜地認為我們只派了一個項目經(jīng)理在現(xiàn)場，帶著二十多個外包人員，一年掙4500萬元已經(jīng)很多了?？墒牵鄬τ谥袊苿拥倪@160億元，掙的這點錢算啥?原因在哪里?就在于我們沒有運營資質(zhì)，無法自運營。怎么辦?那就跟客戶合作運營嘛，于是就有了在尼日利亞的合作運營。這是第一次成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，而產(chǎn)品和技術(shù)并沒有做任何創(chuàng)新。意識到商業(yè)模式創(chuàng)新的作用之后，我們再用MM做戰(zhàn)略規(guī)劃時，發(fā)現(xiàn)MM還是聚焦在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，只是在思考業(yè)務(wù)策略和計劃時，要從業(yè)務(wù)發(fā)展路徑(安索夫矩陣)、新技術(shù)接納曲線(TLC)、利潤區(qū)和盈利模式等方面考慮業(yè)務(wù)模式的設(shè)計，基礎(chǔ)理論就是美世咨詢的VDBD(ValueDrivenBusinessDesign，基于價值趨動的業(yè)務(wù)設(shè)計)。但我們認為這樣做還不夠，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心應(yīng)當(dāng)由聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箻I(yè)務(wù)模式也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新上來。于是我們在第一時間接觸到BLM時，就認定以后的規(guī)劃工具就是它了。但是我們并沒有完全拋棄MM，因為BLM太粗糙了，不具實操指導(dǎo)性，所以才有了把BLM大卸八塊，把MM的流程、工具、模板揉進BLM的創(chuàng)舉，形成了BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃7步法。因此，總結(jié)起來，BLM戰(zhàn)略規(guī)劃方法就是“BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)+IPD-MM戰(zhàn)略規(guī)劃方法+華為戰(zhàn)略規(guī)劃實踐”。3：不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用BLM的任何工具和方法論都是有其適用邊界的，隨著這幾年外界學(xué)習(xí)華為的熱情持續(xù)高漲，BLM也有被濫用的趨勢。BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新設(shè)計(或商業(yè)模式設(shè)計)，設(shè)計的內(nèi)容包括客戶選擇、價值主張、盈利模式和戰(zhàn)略控制等。業(yè)務(wù)模式或商業(yè)模式一定是針對某細分市場或某業(yè)務(wù)單元的，而不是針對整個市場或整個公司的。我們不會說某個公司的商業(yè)模式是什么，只會說某個業(yè)務(wù)、某個產(chǎn)品或某個細分市場的商業(yè)模式是什么。業(yè)務(wù)模式中客戶選擇的過程就是先對市場進行細分，并對細分市場進行評估，然后確定最終的目標細分市場，也就是目標細分客戶群。價值主張體現(xiàn)的是產(chǎn)品的價值定位，要解決客戶什么問題，不愿意解決客戶什么問題，這些只能針對某細分市場而言，不能籠統(tǒng)地針對整個市場。盈利模式和戰(zhàn)略控制也只能針對某細分市場，因為在不同的細分市場上，企業(yè)會面對不同的客戶群體、不同的競爭對手、不同的市場環(huán)境，所以盈利模式、競爭策略肯定不一樣。總體戰(zhàn)略以業(yè)務(wù)為顆粒度進行規(guī)劃，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則以細分市場為顆粒度進行規(guī)劃。因此，BLM工具的強項在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，而非總體戰(zhàn)略規(guī)劃。不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用BLM的。4：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃7步法概要本書所采用的7步法與原始的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型還是有區(qū)別的，最大的不同就在于新的模型增加了一個模塊:業(yè)務(wù)策略及計劃。因為業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略層面的輸出，而支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的組織及人才則是戰(zhàn)術(shù)層面的要求，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，中間必須經(jīng)過策略的細化，包括研發(fā)策略、采購策略、生產(chǎn)策略、營銷策略等。這樣，整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程就是從戰(zhàn)略到策略再到戰(zhàn)術(shù)逐步細化的過程。如果沒有業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計劃的制定，絕大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是脫節(jié)的，也就是說，這樣的戰(zhàn)略是不可執(zhí)行的。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃7步法如圖0-7所示。下面我們來講解一下BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃7步法中每一步要完成的任務(wù)和主要的輸出。雙差分析(STEP1):戰(zhàn)略規(guī)劃從差距分析開始，有差距才有動力，也就是用所謂的創(chuàng)造性張力去彌補差距。差距分為業(yè)績差距和機會差距，業(yè)績差距是看過去，機會差距是看未來。彌補業(yè)績差距需要加強戰(zhàn)略執(zhí)行，而彌補機會差距則需要設(shè)計新的業(yè)務(wù)模式。因為還沒有進行正式的市場洞察，所以第1步的重點是要識別出業(yè)績差距，切入點是本業(yè)務(wù)單元的財務(wù)表現(xiàn)和市場表現(xiàn)。愿景、使命和目標(STEP2):機會差距的產(chǎn)生，源于業(yè)務(wù)經(jīng)營團隊對未來戰(zhàn)略方向和目標的期望，也就是戰(zhàn)略意圖，這是第2步要設(shè)計的內(nèi)容。戰(zhàn)略意圖包括愿景、使命和目標。愿景要回答從事什么業(yè)務(wù)，通過何種方式，想成為什么樣子;使命則回答為客戶、為企業(yè)、為員工創(chuàng)造什么價值;目標包括財務(wù)目標、市場目標、技術(shù)目標等。市場洞察及分析(STEP3):第3步聚焦于市場洞察的“四看”，即看趨勢、看客戶、看對手、看自己。前面的三看是看外部環(huán)境，最后的“看自己”則是把視角轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。看趨勢包括看宏觀趨勢和行業(yè)趨勢(中觀)，看客戶、看對手、看自己則是微觀行為。朝外看主要是為了尋找彌補機會差距的市場機會，朝內(nèi)看則是為了識別出自身的優(yōu)劣勢，說得直白一點，“市場洞察”就是要找到可做的(有市場機會)、想做的(企業(yè)愿景)和能做的(內(nèi)部能力)三者的交集，為接下來的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)策略的設(shè)計提供輸入。業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計(STEP4):業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新設(shè)計是戰(zhàn)略設(shè)計的落腳點，是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。業(yè)務(wù)模式的設(shè)計需要系統(tǒng)思考客戶選擇、價值主張、盈利模式、業(yè)務(wù)范圍和戰(zhàn)略控制這五個要素及其相互關(guān)系。業(yè)務(wù)模式又稱商業(yè)模式，它反映了業(yè)務(wù)日常運營的基本邏輯，業(yè)務(wù)模式的不同，會帶來業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)和管理模式的迥異。在這一步，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊開始對市場進行細分和評估，并選擇最終的目標細分市場，然后針對每一個目標細分市場進行業(yè)務(wù)設(shè)計，最后再進行業(yè)務(wù)模式的整合。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的好壞之分，取決于業(yè)務(wù)模式的高下。如何判斷業(yè)務(wù)模式的高下?要用到戰(zhàn)略的第一性原理:戰(zhàn)略就是要構(gòu)建創(chuàng)造客戶價值(市場成功)、企業(yè)價值(財務(wù)成功)且可持續(xù)的能力(持續(xù)成功)。業(yè)務(wù)策略及計劃(STEP5):業(yè)務(wù)模式是戰(zhàn)略層面的東西，戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為策略，然后細化成戰(zhàn)術(shù)，才有可能取得戰(zhàn)場上的勝利。業(yè)務(wù)計劃包括產(chǎn)品包、分銷渠道、訂單履行、定價/服務(wù)條款、技術(shù)支持和營銷宣傳六個要素。與業(yè)務(wù)設(shè)計類似，剛開始，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊?wèi)?yīng)當(dāng)針對每一個目標細分市場制定詳細的業(yè)務(wù)策略和計劃，并輸出每個細分市場的產(chǎn)品路標規(guī)劃，然后再將所有細分市場的業(yè)務(wù)策略和產(chǎn)品路標規(guī)劃整合成業(yè)務(wù)單元總的業(yè)務(wù)計劃及產(chǎn)品路標規(guī)劃，同時輸出本業(yè)務(wù)單元對人力資源和關(guān)鍵技術(shù)的需求清單，作為后續(xù)技術(shù)和人力資源規(guī)劃的輸入。關(guān)鍵任務(wù)和組織支撐(STEP6和STEP7):在這兩步，我們需要借助一個叫BEM(BusinessStrategyExecutionModel，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型)的工具對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼的核心是從眾多