2021年人力資源管理師二級(jí)歷年真題綜合題集錦

人力在資源管理師二級(jí)歷年真題綜合大題集錦附答案（.5-.5）年5月3、YT公司是一家大型電子公司。年，該公司實(shí)行了公司工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分派制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為根據(jù)，擬定崗位級(jí)別和分派原則，崗位級(jí)別和分派原則經(jīng)職代會(huì)通過(guò)形成。公司將所有崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類(lèi)，每類(lèi)又劃分出10各種級(jí)別，每個(gè)級(jí)別均有相應(yīng)工資和獎(jiǎng)金分派原則。科研人員實(shí)行職稱(chēng)工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫黄骄べY是管理崗位2倍，是生產(chǎn)崗位4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完畢狀況為根據(jù)，擬定獎(jiǎng)金分派數(shù)額。每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)人員予以重獎(jiǎng)，最高達(dá)到8萬(wàn)元。總體上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分派力度，進(jìn)一步拉開(kāi)薪酬差距。YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開(kāi)薪酬差距前提。如對(duì)科研人員實(shí)行職稱(chēng)聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又勉勵(lì)先進(jìn)人員脫穎而出，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷智力支持。請(qǐng)依照案例回答如下問(wèn)題：YT公司薪酬體系優(yōu)勢(shì)重要體當(dāng)前哪些方面？（1）YT公司薪酬體系優(yōu)勢(shì)：①YT公司“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分派制度，同步考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和公司效益四個(gè)方面，可見(jiàn)YT公司薪酬體系是一種平衡薪酬體系。②YT公司將公司所有崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類(lèi)，崗位分類(lèi)較合理。③YT公司將每類(lèi)崗位細(xì)分為10各種級(jí)別，每個(gè)級(jí)別均有相應(yīng)工資和獎(jiǎng)金分派原則，可見(jiàn)YT公司薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)基本。④YT公司薪酬體系重點(diǎn)突出，便重于科研人員，使核心技術(shù)人才薪酬水平高于普通可代替性強(qiáng)員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力。⑤YT公司通過(guò)加大獎(jiǎng)金分派力度做法來(lái)拉開(kāi)薪酬差距，有助于公司效益增長(zhǎng)。⑥YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)行聘請(qǐng)制，為拉開(kāi)薪酬差距提供前提。（2）您對(duì)完善YT公司薪酬體系有何建議？對(duì)YT公司薪酬體系建議：YT公司薪酬制度雖然有諸多優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效運(yùn)營(yíng)，還需要做到如下幾點(diǎn)：①掌握市場(chǎng)薪酬水平變化，及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)節(jié)，提高薪酬制度對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。②不斷完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度運(yùn)營(yíng)提供根據(jù)，保證薪酬制度公平合理。③在貫徹薪酬制度過(guò)程中遇到各種問(wèn)題，因而需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出對(duì)策，完善薪酬制度。④注意長(zhǎng)期勉勵(lì)與短期勉勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)員工履行長(zhǎng)期勉勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)籌劃等。4、某汽車(chē)集團(tuán)是一種有歷史大型國(guó)有公司，重要生產(chǎn)轎車(chē)和輕型汽車(chē)。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)各種職能部門(mén)，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。此外尚有自己投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，尚有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車(chē)身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心外，尚有相應(yīng)職能機(jī)構(gòu)，如籌劃科，廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡量大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)產(chǎn)品重要供應(yīng)總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織構(gòu)造模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造圖，并闡明理由。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織構(gòu)造模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造并闡明理由。5、PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專(zhuān)門(mén)從事軟件開(kāi)發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷(xiāo)售IT高新公司。近來(lái)，PS公司準(zhǔn)備采用面試辦法相應(yīng)聘客戶(hù)經(jīng)理，重要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品推廣，工作中需要與客戶(hù)進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試辦法相應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專(zhuān)人對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大概10~15分鐘，測(cè)評(píng)指標(biāo)如下：儀表良好，言談舉止得體，具備親和力、普通話原則、性格開(kāi)朗、對(duì)崗位理解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用構(gòu)造化面試辦法，考官依照求職應(yīng)答體現(xiàn)，對(duì)其有關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)評(píng)價(jià)。該職位有一重要能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)定義如表1所示。表1溝通能力指標(biāo)闡明能力指標(biāo)指標(biāo)闡明溝通能力語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，能精確地表達(dá)自己思想；能依照表述內(nèi)容和溝通對(duì)象特點(diǎn)采用恰當(dāng)表達(dá)方式，在人際交往中，能通過(guò)各種途徑和線索精確把握和理解對(duì)方意圖，并使別人接納自己建議和想法。在面試實(shí)行過(guò)程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（2）依照上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一種面試提問(wèn)和評(píng)分原則。年11月三、綜合題1、某公司隨著業(yè)務(wù)拓展，規(guī)模不斷壯大，需要進(jìn)一步招聘新員工。員工招聘范疇定在重點(diǎn)高校應(yīng)屆畢業(yè)生，想從優(yōu)質(zhì)學(xué)生中選拔適當(dāng)公司崗位人員，招聘分筆試\面試2某些進(jìn)行，筆試，分專(zhuān)業(yè)技術(shù)\英語(yǔ)\道德三某些進(jìn)行考核，面試先在公司分部完畢，有部門(mén)主管通過(guò)培訓(xùn)相應(yīng)聘人員進(jìn)行面試，第2次面試在總部，面試地點(diǎn)放在總部附近4星級(jí)酒店中，初試通過(guò)人員有單位出錢(qián)去總部參加面試，整個(gè)面試過(guò)程費(fèi)用均有單位出，在開(kāi)始面試前，招聘考官都會(huì)用很輕松話題引入來(lái)開(kāi)始面試。面試時(shí)長(zhǎng)在50多分鐘。在第二論復(fù)試中考官提出了若干問(wèn)題例如①、請(qǐng)問(wèn)你在那些單位實(shí)習(xí)過(guò)？②、你以為職業(yè)成功評(píng)價(jià)原則是什么？③、如果你上司分派給你一項(xiàng)任務(wù)。你必要去尋找有關(guān)信息才干完畢，你會(huì)怎么做？④、請(qǐng)你舉例子闡明你一項(xiàng)有創(chuàng)意建議曾對(duì)一項(xiàng)籌劃成功起到了重要作用。問(wèn)題：（1）該公司人員選撥辦法有那些長(zhǎng)處？答：①、選拔過(guò)程完整②、測(cè)試內(nèi)容全面③、面試考官通過(guò)了培訓(xùn)④、面試環(huán)境安排合理⑤、面試過(guò)程設(shè)計(jì)科學(xué)⑥、面試題目靈活多樣（2）該公司采用是什么復(fù)試辦法？復(fù)試中提出4個(gè)問(wèn)題分別屬于那種類(lèi)型問(wèn)題？采用有那些長(zhǎng)處？答：采用了構(gòu)造化面試辦法請(qǐng)問(wèn)你在那些單位實(shí)習(xí)過(guò)？屬于背景性問(wèn)題②、你以為職業(yè)成功評(píng)價(jià)原則是什么？屬于思維性問(wèn)題③、如果你上司分派給你一項(xiàng)任務(wù)。你必要去尋找有關(guān)信息才干完畢，你會(huì)怎么做？屬于情境性問(wèn)題④、請(qǐng)你舉例子闡明你一項(xiàng)有創(chuàng)意建議曾對(duì)一項(xiàng)籌劃成功起到了重要作用。屬于行為行問(wèn)題2、某大型國(guó)有公司原有工資制度概括如下：（現(xiàn)象：遲到早退誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失）（1）工資水平處在行業(yè)工資水平50%處，但核心技術(shù)\管理崗位員工工資只達(dá)到行業(yè)工資水平20%處（2）工資級(jí)別按行政級(jí)別劃分，共48級(jí)，級(jí)差為50元（3）工資調(diào)節(jié)采用“一支筆”政策總裁批準(zhǔn)就可以問(wèn)：（1）該公司工資體制存在那些問(wèn)題？答：①、核心技術(shù)\管理崗位員工工資偏低，對(duì)外缺少競(jìng)爭(zhēng)力，容易導(dǎo)致人員流失。②、工資級(jí)別過(guò)多，對(duì)員工缺少勉勵(lì)性。③、工資調(diào)節(jié)過(guò)于隨意，缺少公平性。（2）如果該公司籌劃引入款待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？答：①明確公司規(guī)定；②工資級(jí)別劃分；③工資寬帶定價(jià)；④員工工資定位（1、績(jī)效曲線法，即依照員工個(gè)人績(jī)效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)位置2、嚴(yán)格按照員工新技能獲取狀況，擬定她們?cè)趯拵ЧべY中定位3、先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低于該市場(chǎng)工資水平某些，依照知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位。對(duì)于高于該市場(chǎng)工資水平之上某些，則依照員工核心能力開(kāi)發(fā)狀況進(jìn)行定位）；⑤員工工資調(diào)節(jié)。3、某電子產(chǎn)品公司組織構(gòu)造.該圖表白，總經(jīng)理對(duì)公司財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品車(chē)間、電信產(chǎn)品車(chē)間及機(jī)械產(chǎn)品車(chē)間3個(gè)生產(chǎn)部門(mén)。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一名負(fù)責(zé)公司行政部和辦公室工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷(xiāo)售部以及公司規(guī)劃部運(yùn)作。公司業(yè)務(wù)流程是，由公司規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總領(lǐng)導(dǎo)下，依照市場(chǎng)信息來(lái)規(guī)劃產(chǎn)品研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門(mén)按照公司規(guī)劃部規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車(chē)間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷(xiāo)售部銷(xiāo)售生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)反饋信。（1）該公司既有組織構(gòu)造存在哪些問(wèn)題？答：原有組織構(gòu)造重要問(wèn)題：缺少?gòu)椥裕唤M織內(nèi)部缺少橫向交流；缺少專(zhuān)業(yè)劃分工，不利于管理水平提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴(lài)于少數(shù)幾種人。規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)人必要是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到，特別是在公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受限度，不利于集中精力研究公司管理重大問(wèn)題。因而，直線制組織構(gòu)造合用范疇是有限，它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)樸、穩(wěn)定公司。（2）該公司組織構(gòu)造應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)節(jié)，并設(shè)計(jì)出新組織構(gòu)造圖（3）為了順利推動(dòng)組織變革，公司應(yīng)采用那些詳細(xì)辦法？答：增進(jìn)變革順利實(shí)行辦法有：①讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充分結(jié)識(shí)變革必要性和變革責(zé)任感；②大力履行與組織變革相應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具備開(kāi)拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力。年5月1、YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)立于1993年5月，歷經(jīng)十幾年拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、教誨后勤、物業(yè)管理等于一體鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國(guó)大型公司集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)既有資產(chǎn)50億元，員工2萬(wàn)余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國(guó)8個(gè)省、市已打造出一批堪稱(chēng)房產(chǎn)典范、建筑精品標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常注重人團(tuán)選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公示，立即就有40多名符合報(bào)名條件人員報(bào)了名，如何從這40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件培訓(xùn)師？面試是不可或缺，除了面試，與否還可以考慮其他選拔辦法呢？如筆試無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問(wèn)題始終在困擾著人們，特別是人力資源部主管招聘工作張副經(jīng)理。請(qǐng)依照本案例，回答如下問(wèn)題：（1）公司選配培訓(xùn)師基本原則是什么？（1）公司選配培訓(xùn)師基本原則：.具備經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)和培訓(xùn)內(nèi)容方面專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)；.對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及問(wèn)題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；具備培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧：可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要培訓(xùn)教材與工具；具備良好交流與溝通能力；具備引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)能力；善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題；積累與培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)案例與資料；掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及某些有關(guān)前沿問(wèn)題；.擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。（2）在組織面試中應(yīng)當(dāng)注意避免哪些常用問(wèn)題？（2）面試中應(yīng)當(dāng)注意避免常用問(wèn)題：①面試目不明確；②面試原則不詳細(xì)；④面試缺少系統(tǒng)性；⑤面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理；⑥面試考官偏見(jiàn)。（3）如何采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具備哪些優(yōu)勢(shì)？（3）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論優(yōu)勢(shì)：應(yīng)用范疇廣，能測(cè)試出筆試和其她單一面試不能檢測(cè)出能力和素質(zhì)；能觀測(cè)到被試之間互相影響；能根據(jù)被試行為特性來(lái)對(duì)其進(jìn)行更加全面、合理、客觀評(píng)價(jià)；可以涉及被試各種能力要素和個(gè)性特質(zhì)；能使被試在相對(duì)無(wú)意之中暴露自己優(yōu)勢(shì)和局限性，因而，它在預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)行為時(shí)，具備很高效度；.能使被試有平等發(fā)揮機(jī)會(huì)，從而不久地體現(xiàn)出個(gè)體上差別；能節(jié)約時(shí)間，測(cè)評(píng)效率很高；能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一崗位被試體現(xiàn)進(jìn)行同步比較(橫向?qū)Ρ?。2、MBS是一家美國(guó)知名電腦公司，去年在人員績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核評(píng)等方式，而改采用新四級(jí)（1、2、3、4）評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形績(jī)效考核原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等。MBS公司將這種新績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考核外，員工亦可自己此外尋找6位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考核，亦稱(chēng)之為“360度反饋”。員工個(gè)人體現(xiàn)被除評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)到業(yè)務(wù)承諾（PBC），你必要更努力工作，以達(dá)更佳業(yè)績(jī)。如果得到特別差4等時(shí)，你也許被予以“6個(gè)月留公司查看”懲罰（固然，被除數(shù)評(píng)為4等人在公司占極小比例）。評(píng)等2代表你達(dá)到目的，是個(gè)符合規(guī)定好員工，得到1等人稱(chēng)為[水上飛]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己目的，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。按照PBC績(jī)效考核體系規(guī)定，年初該公司每個(gè)員工都要在充分理解公司業(yè)績(jī)目的和詳細(xì)KPI指標(biāo)基本上，在部門(mén)經(jīng)理指引下制定自己PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目的、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合伙這三個(gè)方面所需要采用詳細(xì)行動(dòng)，這相稱(chēng)于員工與公司訂立了一種一年期業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效籌劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目的；第一種承諾：承諾必勝（Win）。這里表達(dá)是成員要抓住任何可成功機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完畢。市場(chǎng)占有率是最重要績(jī)效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里。強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)”，更重要是看你“怎么做”，以及獲得成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能浮現(xiàn)無(wú)謂矛盾沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)普通MBS公司成員具備重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任各級(jí)主管，則需要依照員工意見(jiàn)調(diào)查（EmployeeOpinionSurvey），高階主管面談（ExecutiveInterview），門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策（OpenDoorPolicy）反饋，另加一種評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%權(quán)重。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題：（1）依照該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個(gè)承諾考核體系規(guī)定，采用定性表述，給出PBC四級(jí)評(píng)等原則，并填入表1第二欄中。（8分）表1MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考核等效原則表PBC四級(jí)評(píng)等原則：PBC－1超過(guò)所有規(guī)定：出眾完畢任務(wù)，員工所獲得成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)所設(shè)目的規(guī)定，并對(duì)公司目的達(dá)到做出重大貢獻(xiàn)；PBC－2達(dá)到所有規(guī)定：?jiǎn)T工完畢或某些超過(guò)了承諾規(guī)定；PBC－3沒(méi)有達(dá)到所有規(guī)定：?jiǎn)T工達(dá)到了多數(shù)目的規(guī)定.但依然需要增長(zhǎng)相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)并改進(jìn)其原有成果；PBC－4成果不滿意：?jiǎn)T工離既定目的相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)相應(yīng)努力來(lái)提高，如在既定期限內(nèi)沒(méi)有改進(jìn)將導(dǎo)致離職。（2）PBC考核法長(zhǎng)處和局限性：重要長(zhǎng)處：.簡(jiǎn)化了評(píng)估級(jí)別，更突出了對(duì)大多數(shù)員工勉勵(lì)；.員工自始至終參加績(jī)效籌劃制定過(guò)程，增強(qiáng)了員工自主性，提高了年度績(jī)效籌劃科學(xué)性和可行性；③使各級(jí)員工進(jìn)一步明確了公司、部門(mén)以及自己在本年度內(nèi)，所應(yīng)當(dāng)達(dá)到目的、工作規(guī)定，以及努力方向；考核級(jí)別評(píng)等原則④突出了“行動(dòng)”重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)個(gè)人承諾公司文化；.依照管理人員特殊性，采用了具備針對(duì)性績(jī)效管理新模式，通過(guò)有效績(jī)效反饋，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管積極性和積極性；新績(jī)效管理模式更有助于增進(jìn)各級(jí)員工成長(zhǎng)和發(fā)展。重要局限性：（2）對(duì)該公司所履行PBC考核法進(jìn)行剖析，闡明其長(zhǎng)處和局限性。.PBC考核法實(shí)質(zhì)上是目的管理法進(jìn)一步發(fā)展，由于籌劃目的是依照詳細(xì)狀況擬定，各個(gè)部門(mén)乃至各個(gè)崗位員工績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較；.容易導(dǎo)致分派上不公平，由于該公司履行是鐘形績(jī)效分派原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對(duì)績(jī)效優(yōu)秀部門(mén)會(huì)以為不公,由于部門(mén)主管會(huì)以為本單位得2等人要多某些；而對(duì)績(jī)效差單位,也拿到同樣比例2等，也導(dǎo)致分派上不公平；.從考核者角度看，以各級(jí)主管考核為主是科學(xué)合理，由員工自己此外尋找6位同事，進(jìn)行所謂“360度反饋”，具備片面性和盲目性，會(huì)直接影響考核成果信度和效度。3、W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)公司，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)立W公司時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事4部門(mén)，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書(shū)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)以江先生是賈總近年朋友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一家餐管館老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門(mén)由過(guò)去原有4個(gè)部門(mén)變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門(mén)。人員也由過(guò)去十幾種人發(fā)展到當(dāng)前有500多人。人員有增長(zhǎng)，諸多管理問(wèn)題也屢屢浮現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能貫徹，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像人們均有責(zé)任，每次人們都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次規(guī)劃仍舊不能貫徹，問(wèn)題究竟出當(dāng)前哪里呢？讓她頗為憂悶尚有，各門(mén)管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一，互相扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考核指標(biāo)和原則，完全依托家庭成員自覺(jué)性進(jìn)行工伐，日后雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考核法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考核，導(dǎo)致員工抱怨越來(lái)越多。當(dāng)前，W公司手中依然有約120萬(wàn)平方米待開(kāi)發(fā)土地，賈總犯難是，別當(dāng)家愁是“無(wú)米下鍋”，而她當(dāng)前愁是“怎么下鍋”，公司當(dāng)前已經(jīng)讓她忙得焦頭爛額，深感力不從心。請(qǐng)您依照本案例，回答如下問(wèn)題：（1）該公司在公司人力資源管理方面當(dāng)前存在哪些問(wèn)題？（1）該公司重要存在問(wèn)題：①公司組織內(nèi)部橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門(mén)各自為政，互相之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問(wèn)題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來(lái)越感到力不從心；②公司各個(gè)部門(mén)職責(zé)不清，導(dǎo)致浮現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任，制定戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；③公司原有管理人員素質(zhì)不適合公司發(fā)展規(guī)定，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員調(diào)節(jié)和撤換帶來(lái)了困難；④導(dǎo)致公司浮現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境，其主線因素在于：公司沒(méi)有對(duì)人力資源管理工作予以足夠注重，沒(méi)有依照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，對(duì)公司人力資源做出全面規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)既有人員素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)節(jié)；⑤公司缺少合理績(jī)效考核體系，公司人力資源部門(mén)單純依托上級(jí)考核來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘劣目。（2）請(qǐng)依照該公司存在重要問(wèn)題，提出詳細(xì)解決方案。詳細(xì)對(duì)策：①對(duì)公司組織構(gòu)造進(jìn)行必要調(diào)節(jié)。依照業(yè)務(wù)范疇和職能同類(lèi)性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門(mén)劃分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層管理幅度，緩和總經(jīng)理壓力。②建立健全人力資源管理各項(xiàng)基本工作，通過(guò)工作崗位分析，撰寫(xiě)部門(mén)和崗位工作闡明書(shū)。在定編定崗定員定額基本上，明確各部門(mén)職責(zé)范疇和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系。③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基本上，制定公司人力資源規(guī)劃，對(duì)既有人員素質(zhì)構(gòu)造進(jìn)行分析，對(duì)將來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替代、培養(yǎng)籌劃，通過(guò)有效規(guī)劃來(lái)減少人力成本。④設(shè)計(jì)合理績(jī)效考核體系。依照既有管理水平，采用更加科學(xué)合理績(jī)效考核與勉勵(lì)員工管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理基本性作用。⑤在上述各項(xiàng)工作健全完善基本上，通過(guò)公司內(nèi)、外部招聘等各種渠道，采用各種辦法，選拔和培養(yǎng)一批專(zhuān)門(mén)人才，逐漸代替不合格中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐漸建立起一支具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高素質(zhì)員工隊(duì)伍。年11月1、某電子產(chǎn)品銷(xiāo)售公司擬在本年度內(nèi)為下屬地區(qū)銷(xiāo)售部招聘20名營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對(duì)新招聘來(lái)大學(xué)生小章說(shuō)：“這項(xiàng)重要任務(wù)就交給你了，你先提出一種招聘方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)本科生，她欣然地接受了任務(wù)，一周后來(lái)，她設(shè)計(jì)了一份詳細(xì)招聘籌劃草案，送到了王經(jīng)理面前。在小章所提交招聘籌劃草案中，提出營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個(gè)階段完畢。在依照應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選基本上，應(yīng)當(dāng)對(duì)候選人進(jìn)行一次選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)，作為第二階段重要任務(wù)，然后再采用面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等辦法選拔出最后候選人。請(qǐng)依照本案例，回答如下問(wèn)題：（1）您以為相應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？(1)為了保證人員選拔質(zhì)量，應(yīng)做好如下準(zhǔn)備工作：①收集必要有關(guān)資料和數(shù)據(jù)。②組織強(qiáng)有力測(cè)評(píng)小組。③制定測(cè)評(píng)方案。A、擬定被測(cè)評(píng)對(duì)象范疇和測(cè)評(píng)目;B、設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)指標(biāo)與參照原則;C、編制或修訂員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)參照原則;D、選取合理測(cè)評(píng)辦法。（2）對(duì)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握哪些測(cè)評(píng)要素？對(duì)“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握測(cè)評(píng)要素：①溝通協(xié)作;②組織能力;③監(jiān)控;④培養(yǎng)與指引她人;⑤團(tuán)隊(duì)精神;⑥勉勵(lì)下屬;⑦績(jī)效導(dǎo)向。2、這次是一次為SH物流公司舉辦一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時(shí)而在長(zhǎng)篇大論講述，時(shí)而在白板上書(shū)寫(xiě)著，但是講臺(tái)下面卻很混亂。中間下課休息時(shí)，學(xué)員匯集在一起議論，倉(cāng)儲(chǔ)主管小李說(shuō)：“你們覺(jué)得這位名師如何？我可是耐著性子聽(tīng)了這兩天半課了，本覺(jué)得她也許會(huì)講些實(shí)用內(nèi)容，可是這三天培訓(xùn)課快完了，我也沒(méi)聽(tīng)到與我工作有關(guān)內(nèi)容！”而貨運(yùn)主管小齊大聲說(shuō)道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)！我是做運(yùn)送，我想懂得如何解決運(yùn)送中突發(fā)事故，例如遇到發(fā)錯(cuò)貨了、途中遭劫或貨品被人做手腳了等問(wèn)題時(shí)應(yīng)當(dāng)如何解決，成果聽(tīng)了半天，還沒(méi)有摸到門(mén)道！”“這可不行啊，咱們可是花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)她來(lái)上課！尋常，工作這樣忙，能坐到這里聽(tīng)課多不容易??！要不是看她斯斯文文樣子，我早就建議人們將她趕下臺(tái)了！”檢查員小楊也急切地插話。倉(cāng)儲(chǔ)主管小李又接著說(shuō)：“咱們抱怨也沒(méi)用啊，還是快想想辦法吧。要不咱們將這些狀況向HR經(jīng)理反映一下?！必涍\(yùn)主管小齊說(shuō)：“對(duì)！對(duì)！咱們花錢(qián)并不是坐在這里聽(tīng)聽(tīng)課就行了，她雖然講都沒(méi)錯(cuò)，但對(duì)咱們沒(méi)有用啊！這些想法一定要講出來(lái)，一定要講出來(lái)！”在公司人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中，這種令人失望事并不少見(jiàn)，只是限度不同而已。請(qǐng)結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題：（1）請(qǐng)分析闡明是什么因素導(dǎo)致上述教學(xué)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生？重要因素：①一方面，培訓(xùn)師不具備聘請(qǐng)資料和條件，在培訓(xùn)師選配上浮現(xiàn)嚴(yán)重失誤。②另一方面，培訓(xùn)主管事前沒(méi)有與培訓(xùn)師進(jìn)行進(jìn)一步溝通，闡明培訓(xùn)內(nèi)容，提出詳細(xì)規(guī)定。③再次，培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)也許存在著某些問(wèn)題和局限性，使培訓(xùn)內(nèi)容缺少實(shí)用性和適應(yīng)性。④雖然上述幾種方面都做得較好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過(guò)程中，浮現(xiàn)偏離教案等某些不良狀況時(shí)，如果培訓(xùn)主管可以及時(shí)地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致浮現(xiàn)嚴(yán)重過(guò)錯(cuò)。（2）為了提高培訓(xùn)師教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作？為了提高培訓(xùn)師教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)注重抓好如下工作：①在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析基本上，依照公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃規(guī)定，聘請(qǐng)公司外部或者內(nèi)部專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，從主線上保證課程教學(xué)質(zhì)量。②按照培訓(xùn)師聘請(qǐng)條件和原則，嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘任培訓(xùn)師。③培訓(xùn)課程實(shí)行籌劃如果是由培訓(xùn)公司或者本公司培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)方案出示給培訓(xùn)師，規(guī)定培訓(xùn)師提出詳細(xì)課堂教學(xué)實(shí)行方案;如果是由培訓(xùn)師設(shè)計(jì)，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行審定，通過(guò)審批后才干執(zhí)行。④應(yīng)在培訓(xùn)1~2周之前，環(huán)繞培訓(xùn)內(nèi)容、目的、方式、辦法、規(guī)定，以及學(xué)員基本狀況與培訓(xùn)師進(jìn)行充分溝通，使其做好培訓(xùn)前各種準(zhǔn)備工作。⑤在培訓(xùn)過(guò)程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對(duì)培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，如發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，召開(kāi)座談會(huì)等，聽(tīng)取學(xué)員意見(jiàn)，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)師，規(guī)定其取長(zhǎng)補(bǔ)短，改進(jìn)教學(xué)。⑥定期開(kāi)展對(duì)培訓(xùn)師培訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)師素質(zhì)，并建立獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰教師聘請(qǐng)制度。如果公司不具備條件，亦可聘請(qǐng)資質(zhì)合格培訓(xùn)公司，通過(guò)合伙合同等方式，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。⑦建立多層次培訓(xùn)效果評(píng)估體系，高度注重培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、乃至培訓(xùn)后質(zhì)量和效果評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。3、年8月1日，張先生與某工程設(shè)計(jì)院訂立4年期勞動(dòng)合同，合同期限到7月30日止，工作崗位為行政助理。年2月變更勞動(dòng)合同，張某任該院人力資源部人事主管。年2月某工程設(shè)計(jì)院開(kāi)始實(shí)行由員工大會(huì)通過(guò)新技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，該制度規(guī)定設(shè)立設(shè)計(jì)提成獎(jiǎng)、管理獎(jiǎng)、出勤獎(jiǎng)、開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)、工程獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，其中設(shè)計(jì)部門(mén)獎(jiǎng)金總額為全年完畢合同額減去工程成本和基本定額再乘以15％，基本定額為每名設(shè)計(jì)人員10萬(wàn)元；管理部門(mén)獎(jiǎng)金以設(shè)計(jì)人員年平均獎(jiǎng)金70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位系數(shù)為0.8.年10月15日張某以為某工程設(shè)計(jì)院未按照技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制規(guī)定，足額支付其年及年1月至9月應(yīng)得獎(jiǎng)金，在與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)商無(wú)果狀況下，向本地勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴，祈求某工程設(shè)計(jì)院按照辦法規(guī)定補(bǔ)發(fā)其應(yīng)得獎(jiǎng)金67180元及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金16800元。本案詳細(xì)事實(shí)與理由如下：一方面，張先生提供工資表表白：年5月和10月兩次合計(jì)預(yù)支張某獎(jiǎng)金2.6萬(wàn)元，年5月和9月份兩次支付年及年1月至9月獎(jiǎng)金共計(jì)2.9萬(wàn)元，這與制度規(guī)定應(yīng)予支付數(shù)額相去甚遠(yuǎn)。另一方面，張先生提供根據(jù)是：某工程設(shè)計(jì)院年全年完畢合同額2150萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)目的為2400萬(wàn)元；年工程成本為58萬(wàn)元，年工程成本為48萬(wàn)元。而某工程設(shè)計(jì)院以為張某主張缺少根據(jù)，以DD會(huì)計(jì)師事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計(jì)院全面會(huì)計(jì)審計(jì)報(bào)告為根據(jù)對(duì)張某主張?zhí)岢霎愖h。年實(shí)際完畢合同額萬(wàn)元，工程成本為62萬(wàn)元；年數(shù)據(jù)僅為籌劃數(shù)據(jù)，實(shí)際發(fā)生狀況與籌劃存在差距。再次，張先生主張年全院設(shè)計(jì)人員為22人，年全院設(shè)計(jì)人員為36人。而某工程設(shè)計(jì)院提供了該院人員狀況表，證明該院年與年設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)輔助人員分別為25人和40人。最后，張某在申訴書(shū)中主張數(shù)據(jù)均為其個(gè)人通過(guò)其職務(wù)工作所獲得。請(qǐng)依照本案狀況指出勞動(dòng)爭(zhēng)議焦點(diǎn)，并提出裁決意見(jiàn)及其理由。①這是一起雙方當(dāng)事人因勞動(dòng)報(bào)酬問(wèn)題發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議案件。②本案爭(zhēng)議焦點(diǎn)：A、獎(jiǎng)金計(jì)算辦法和參數(shù)。B、勞動(dòng)爭(zhēng)議事實(shí)舉證責(zé)任。③依照勞動(dòng)法規(guī)定，員工大會(huì)通過(guò)新技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度對(duì)公司所有員工和各管理部門(mén)均有約束力，勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人都應(yīng)遵守。在本案例中，爭(zhēng)議雙方均未對(duì)該辦法提出異議，存在爭(zhēng)議事項(xiàng)僅為與獎(jiǎng)金計(jì)算關(guān)于參數(shù)認(rèn)定上。④舉證責(zé)任是指爭(zhēng)議當(dāng)事人對(duì)自己提出訴求所根據(jù)事實(shí)或辯駁對(duì)方祈求所根據(jù)事實(shí)提供證據(jù)加以證明責(zé)任。沒(méi)有證據(jù)或舉證不能，由負(fù)有舉證責(zé)任當(dāng)事人承擔(dān)不利后果。但由于勞動(dòng)關(guān)系特殊性，法律規(guī)劃事關(guān)管理事務(wù)方面舉證責(zé)任由用人單位承擔(dān)。⑤張某為主張自己權(quán)利可以提出自己證據(jù)，但是獎(jiǎng)金計(jì)算參數(shù)如完畢合同額、工程成本、基本定額以及設(shè)計(jì)人員數(shù)量等證據(jù)應(yīng)由某工程設(shè)計(jì)院承擔(dān)法寶舉證責(zé)任。⑥年經(jīng)DD會(huì)計(jì)事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計(jì)院全面會(huì)計(jì)審計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)完全應(yīng)予以采信而不應(yīng)提出疑義。設(shè)計(jì)人員數(shù)量為公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)范疇，張某數(shù)據(jù)不能采信。⑦年籌劃完畢合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應(yīng)采用公平合理辦法，將籌劃完畢額、工程成本等項(xiàng)按照9/12進(jìn)行折算，只計(jì)算到1月~9月為止。⑧依照上述辦法計(jì)算，某工程設(shè)計(jì)院應(yīng)補(bǔ)發(fā)張先生獎(jiǎng)金為：A、年獎(jiǎng)金：[(-62-10X25)X15%/25]X70%X0.8=5.67168(萬(wàn)元)(1分)B、年1月~9月獎(jiǎng)金：[(-48-10X40)X9/12X15%/40]X70%X0.8=3.0744(萬(wàn)元)(1分)C、應(yīng)付獎(jiǎng)金總額：5.67168+3.0744=8.74608(萬(wàn)元)(1分)D、應(yīng)補(bǔ)發(fā)獎(jiǎng)金額：8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(萬(wàn)元)(1分)E、院方因未按照規(guī)定準(zhǔn)時(shí)足額支付張先生獎(jiǎng)金，還應(yīng)按照少發(fā)金額25%，加發(fā)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金8115.2元。(2分)年5月2、在A公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽(tīng)取本年度公司績(jī)效考核執(zhí)行狀況報(bào)告。其中有兩項(xiàng)決策讓她左右為難，一是年度考核成果排在最后幾名員工卻是平時(shí)干活最多人，這些人與否按照原有考核方案降職或降薪？另一種是下一階段考核方案如何調(diào)節(jié)才干更加有效？A公司成立僅4年，為了更好勉勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制同步，建立了一套新績(jī)效管理制度，它不但明確了考核程序和辦法，還細(xì)化了“德、能、勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性描述，考核時(shí)只需對(duì)照被考核人實(shí)際行為，即可得出考核最后成果。但考核中卻浮現(xiàn)了如下問(wèn)題，工作比較出眾和積極員工，考核成績(jī)卻被排在背面，而某些工作業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)員工卻被排在前面，特別是某些管理人員對(duì)考核成果大排隊(duì)方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在問(wèn)題，王總經(jīng)理進(jìn)一步調(diào)查，親自理解到如下?tīng)顩r：車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ)：“我以為本考核方案需要盡快調(diào)節(jié)，考核指標(biāo)雖然十幾種，卻不能真實(shí)反映咱們工作實(shí)際，我部總共有20個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備維護(hù)工作，為了保證它們安全無(wú)端障運(yùn)營(yíng)，檢修工需要按籌劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上過(guò)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不可預(yù)計(jì)生命和財(cái)產(chǎn)損失。”財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門(mén)工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完畢，憑證、單據(jù)、記錄、核算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作規(guī)定萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評(píng)估原則相應(yīng)，如果咱們工作沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定內(nèi)容，在考核時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分？此外，在考核中沿用了老式民主評(píng)議方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員參加考核沒(méi)故意見(jiàn)，但讓部門(mén)外其她人員打分與否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)人考核咱們，能保證公平公正么？”聽(tīng)了人們各種意見(jiàn)反饋，王總經(jīng)理陷入了深深思考之中。請(qǐng)依照本案例，回答如下問(wèn)題：（1）該公司在績(jī)效管理中重要存在著哪些亟待改進(jìn)問(wèn)題？（10分）答：該公司在績(jī)效管理中存在重要問(wèn)題是：①一方面，員工績(jī)效考核指標(biāo)體系過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，沒(méi)有針對(duì)不同性質(zhì)崗位提出不同考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)和原則缺少合用性和針對(duì)性。（2分）②另一方面，績(jī)效考核指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出，沒(méi)有從崗位工作特點(diǎn)出發(fā)，提取反映各類(lèi)崗位工作績(jī)效核心績(jī)效指標(biāo)，使考核指標(biāo)和原則缺少可操作性。（2分）③再次，考核指標(biāo)缺少量化和可測(cè)性，違背了SMART原則。（2分）④績(jī)效考核方式辦法存在著一定問(wèn)題，采用老式民主評(píng)議方式，使考核工作過(guò)于程式化、過(guò)于繁瑣，無(wú)形中增長(zhǎng)了考核人員工作量。（2分）⑤最后，參加考核人員過(guò)多過(guò)雜，使考核成果信度和效度明顯減少，致使業(yè)務(wù)骨干考核成績(jī)反而欠佳。（2分）（2）請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在諸多問(wèn)題，提出詳細(xì)對(duì)策。（10分）答：①一方面，采用如下辦法解決該公司當(dāng)前所面臨問(wèn)題：A.為了掙脫公司面臨困境，召開(kāi)不同層級(jí)主管狀況闡明會(huì)，通過(guò)進(jìn)一步溝通，互換意見(jiàn)，求得員工諒解，并提出以上種種修補(bǔ)辦法，在獲得共識(shí)狀況下，再予試行。B.被錯(cuò)評(píng)業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開(kāi)公平公正原則，重新對(duì)其做出評(píng)估。如果經(jīng)再次考核，仍不合格者應(yīng)按照公司規(guī)定予以懲罰。②重新制定公司年度績(jī)效考核籌劃。在明確考核當(dāng)前提下，對(duì)績(jī)效考核對(duì)象、內(nèi)容、方式、辦法、時(shí)間和環(huán)節(jié)等做出明確規(guī)定。（2分）③在工作崗位分析基本上，按照崗位類(lèi)別，提取各類(lèi)崗位核心績(jī)效考核指標(biāo)，并運(yùn)用SMART原則，采用定性與定量相結(jié)合辦法，擬定出各類(lèi)考核指標(biāo)分級(jí)原則。（2分）④堅(jiān)持以上級(jí)考核為主，自評(píng)、下級(jí)、同級(jí)和外部人員考核為輔原則，參加考核人員必要是與被考核人員存在密切工作關(guān)系人員。（2分）⑤對(duì)考核者進(jìn)行必要培訓(xùn)，使她們掌握績(jī)效考核基本技術(shù)和技巧。（2分）3、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依托一批志同道合朋友，人們不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由本來(lái)十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由本來(lái)每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)元，公司大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，人們工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較報(bào)酬。F公司總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書(shū)店買(mǎi)了某些關(guān)于成功公司經(jīng)營(yíng)管理方面書(shū)籍來(lái)研究，她在《松下幸之助用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)原則自然是但愿能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才也許支付高薪資，但松下幸之助倡導(dǎo)‘高效率、高薪資’時(shí)，卻不把高效率擺在第一種努力目的，而是借助提高薪資，來(lái)激發(fā)員工工作意愿，以此達(dá)到高效率目?！秉S先生想，公司發(fā)展了，的確應(yīng)當(dāng)考慮提高員工待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作回報(bào)。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司需要。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知名征詢(xún)公司為公司重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總規(guī)定薪酬制度。大幅度提高了公司各類(lèi)員工薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)合進(jìn)行了全面整修，改進(jìn)了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新薪酬制度履行后來(lái)，其效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)公司不久就吸引了一大批有才華有能力人，所有員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司精神面貌煥然一新。但這種好勢(shì)頭沒(méi)有持續(xù)多久，員工舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到此前懶洋洋，慢吞吞狀態(tài)。公司高薪?jīng)]有換來(lái)員工持續(xù)高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難困境，既苦痛又彷徨，問(wèn)題癥結(jié)究竟在哪兒呢？請(qǐng)依照本案例，回答如下問(wèn)題：（1）該公司應(yīng)采用哪些辦法對(duì)員工薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)？（12分）答：該公司應(yīng)依照公司發(fā)展中長(zhǎng)期方向和目的，堅(jiān)持“對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性”基本原則，采用如下環(huán)節(jié)，對(duì)公司薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、在改進(jìn)：①對(duì)所有崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基本工作。（2分）②對(duì)各類(lèi)崗位進(jìn)行系統(tǒng)崗位評(píng)價(jià)和分類(lèi)分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)公平公正性。（2分）③建立薪酬調(diào)查制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類(lèi)公司員工薪酬水平變動(dòng)狀況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2分）④依照公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類(lèi)員工薪酬構(gòu)造進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。（2分）⑤定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工動(dòng)態(tài)，運(yùn)用各種勉勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性、積極性和創(chuàng)造性。（2分）⑥注重于員工薪酬制度有關(guān)制度貫徹貫徹，提高其互相配套性和支撐性，如員工績(jī)效管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等管理子系統(tǒng)建立和完善。（2分）（2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套勉勵(lì)辦法？（8分）答：配套勉勵(lì)辦法重要有：①公司領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立“以人為本”經(jīng)營(yíng)管理思想，針對(duì)F公司現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基本員工勉勵(lì)機(jī)制，使公司進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。②強(qiáng)調(diào)外在勉勵(lì)同步，更應(yīng)當(dāng)注重內(nèi)在勉勵(lì)。強(qiáng)化基于崗位工作自身帶給員工勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值創(chuàng)造等。③引入適度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。讓員工感覺(jué)到差距存在，讓她們感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)，落后就意味失去工作。④創(chuàng)造公平工作環(huán)境。公平體當(dāng)前各個(gè)方面，如招聘錄取、績(jī)效考核、教誨培訓(xùn)、勞動(dòng)報(bào)酬、晉升調(diào)動(dòng)等。任何不公平都會(huì)影響員工情緒和效率，減少勉勵(lì)效果。⑤加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合伙精神，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間互相合伙，調(diào)節(jié)上下級(jí)之間因工資差距過(guò)大浮現(xiàn)心理不平衡。⑥設(shè)計(jì)適合員工需要福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系體現(xiàn)，而福利則反映了公司對(duì)員工長(zhǎng)期承諾。⑦在根據(jù)充分、公平公正前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。⑧將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目的密切結(jié)合在一起，協(xié)助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工注重職業(yè)生涯自我開(kāi)發(fā)，樹(shù)立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏職業(yè)觀。年11月1、某公司是一家實(shí)力雄厚汽車(chē)制造公司，依照公司將來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，公司將達(dá)到年產(chǎn)200萬(wàn)輛汽車(chē)生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論-公司人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小構(gòu)成員小章交代，在進(jìn)行公司人力資源外部供應(yīng)預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面進(jìn)一步調(diào)查，盡量多地采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。請(qǐng)依照本案例，回答如下問(wèn)題：（1）該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)時(shí)，可以采用哪些辦法？（8分）公司人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)基本辦法：①人力資源信息庫(kù)：人力資源信息庫(kù)針對(duì)公司不同人員，又可以分為：a．技能清單b．管理才干清單②管理人員接替模型③馬爾可夫模型（2）當(dāng)預(yù)測(cè)到公司人力資源在將來(lái)幾年內(nèi)也許發(fā)生短缺時(shí)，可以采用哪些辦法解決人力資源供不應(yīng)求問(wèn)題？應(yīng)對(duì)公司人力資源短缺辦法：①將符合條件，而又處在相對(duì)富余狀態(tài)人調(diào)往空缺職位。②如果高科技人員浮現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升籌劃，在公司內(nèi)部無(wú)法滿足規(guī)定期，應(yīng)擬定外部招聘籌劃。③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本公司員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以依照《勞動(dòng)法》等關(guān)于法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)恰當(dāng)增長(zhǎng)報(bào)酬籌劃，這只是一種短期應(yīng)急辦法。④提高公司資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力格局。⑤制定聘任非全日制暫時(shí)工籌劃，如返聘已退休者，或聘任小時(shí)工等。⑥制定聘任全日制暫時(shí)工籌劃。2、A公司是一家知名家電生產(chǎn)公司，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對(duì)內(nèi)公平原則，自起履行薪資制度改革，開(kāi)始實(shí)行崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場(chǎng)、行業(yè)差別擬定公司各類(lèi)崗位工資差別和原則，通過(guò)工作崗位評(píng)價(jià)，擬定各崗位薪點(diǎn)數(shù)。同步，每月按照所屬單位經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個(gè)崗位績(jī)效薪點(diǎn)值。該公司所履行這種崗位加績(jī)效彈性級(jí)別薪點(diǎn)薪資制度，避免了公司本來(lái)實(shí)行薪資制度種種局限性。改革初期，成效是巨大，然而，隨著時(shí)間推移，特別是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增長(zhǎng)時(shí)，該工資制度弊端便暴露出來(lái)。員工工資持續(xù)一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有調(diào)節(jié)，獎(jiǎng)金沒(méi)有發(fā)放，這對(duì)任何一種有上進(jìn)心員工來(lái)說(shuō)都是一件十分沮喪事情，由于她不清晰公司對(duì)自己工作狀況評(píng)價(jià)如何。徐徐地，越來(lái)越多先進(jìn)人才相繼離開(kāi)公司，而繼續(xù)留在公司員工也議論紛紛。面對(duì)人才流失，士氣低落，以及公司競(jìng)爭(zhēng)力削弱，公司高層專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了一次薪資問(wèn)題專(zhuān)項(xiàng)會(huì)，雖然人們一致以為，公司薪資制度改革勢(shì)在必行，但對(duì)“應(yīng)當(dāng)如何對(duì)薪資制度進(jìn)行改革？”“改革從何處下手？”“最后應(yīng)當(dāng)建立如何薪資管理體系？”等問(wèn)題爭(zhēng)議很大，沒(méi)有形成一致意見(jiàn)。請(qǐng)依照本案例，回答如下問(wèn)題：（1）該公司薪資制度重要存在哪些問(wèn)題？（8分）存在問(wèn)題：①一方面，沒(méi)有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行薪資制度，一年多沒(méi)有兌現(xiàn)獎(jiǎng)金即績(jī)效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工資與績(jī)效工資聯(lián)動(dòng)。②從該公司薪資制度合用性上看，應(yīng)用范疇具備一定局限性，重要合用于一線生產(chǎn)人員，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品研發(fā)等其她崗位人員不一定合用。③從該公司薪資制度構(gòu)造上看，雖然崗位薪點(diǎn)值可以體現(xiàn)各崗位員工勞動(dòng)差別，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出績(jī)效薪點(diǎn)值并沒(méi)有真正體現(xiàn)出員工個(gè)人實(shí)際貢獻(xiàn)限度。④沒(méi)有堅(jiān)持薪資對(duì)外公平性原則，及時(shí)掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位變動(dòng)狀況，適時(shí)地調(diào)節(jié)公司員工薪資水平。（2）一種科學(xué)合理薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本規(guī)定才干發(fā)揮勉勵(lì)員工作用（10分）科學(xué)合理薪資制度應(yīng)體現(xiàn)基本規(guī)定：①員工薪資分派必要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，成為實(shí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的重要支撐點(diǎn)。②員工薪資分派必要強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀，只有公司核心價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同，公司內(nèi)部才干創(chuàng)造一種共同語(yǔ)言，才干從思想和行動(dòng)上形成一股合力。③員工薪資分派必要解決好價(jià)值分派中三對(duì)矛盾，即當(dāng)前與將來(lái)矛盾、老員工與新員工矛盾、個(gè)體與團(tuán)隊(duì)矛盾，才干增進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。④員工薪資分派必要有助于培養(yǎng)和增強(qiáng)公司核心能力。⑤公司應(yīng)當(dāng)逐漸完善薪資管理基本工作，如確立薪資市場(chǎng)調(diào)查機(jī)制，健全工作崗位分析評(píng)價(jià)以及績(jī)效考核制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度整體性和配套性。3、張某于旅游職業(yè)高中畢業(yè)，同年8月1日被K賓館錄取為客房服務(wù)員，雙方訂立了三年期勞動(dòng)合同，張某在兩個(gè)月工作期間，遲到5次，3次與顧客爭(zhēng)執(zhí)，并且不服從領(lǐng)班和值班經(jīng)理批評(píng)教誨。10月8日，K賓館書(shū)面告知調(diào)動(dòng)張某到洗衣房工作，若對(duì)方不批準(zhǔn)，限其三個(gè)月內(nèi)另謀出路，在此期間，工資只按本地最低工資原則發(fā)放。張某接到告知后不批準(zhǔn)工作調(diào)動(dòng)，也表達(dá)找不到其她工作；同步，張某仍存在遲到和與顧客吵架現(xiàn)象，三個(gè)月后即1月9日，K賓館以“試用期嚴(yán)重違背勞動(dòng)紀(jì)律，不服從工作安排”為由，解除了與張某勞工合同。張某隨后申訴到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)，規(guī)定維持原勞動(dòng)關(guān)系。請(qǐng)依照本案例做出全面評(píng)析，并對(duì)該公司應(yīng)如何加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理提出建議。（18分）試用期為勞動(dòng)合同商定條款而非法定必備條款，即訂立勞動(dòng)合同可以商定試用期，也可以不商定試用期。本案例未闡明與否商定試用期，可以理解為該合同未商定試用期，因而公司解除勞動(dòng)合同理由不成立。②張某在工作中存在違紀(jì)行為，但判斷張某與否屬于嚴(yán)重違紀(jì)，公司必要根據(jù)已公示，且通過(guò)合法程序制定公司內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)章制度，本案公司未能清晰舉證有關(guān)制度規(guī)定。③如果張某行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)，根據(jù)勞動(dòng)合同法有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)重違背用人單位勞動(dòng)紀(jì)律，公司可以解除勞動(dòng)合同；如果不屬于嚴(yán)重違紀(jì)，則不能解除勞動(dòng)合同。④調(diào)節(jié)張某工作崗位屬合同變更，而根據(jù)勞動(dòng)合同法關(guān)于規(guī)定，訂立和變更勞動(dòng)合同應(yīng)遵循平等自愿協(xié)商一致原則，公司單方意思表達(dá)“調(diào)動(dòng)張某到洗衣房工作，若對(duì)方不批準(zhǔn)，限期三個(gè)月內(nèi)另謀出路”辦法，違背了上述規(guī)定。⑤在三個(gè)月期間只按本地最低工資原則發(fā)放張某工資沒(méi)有根據(jù)，由于工資支付應(yīng)按照勞動(dòng)合同商定原則支付。A．如果公司有前述內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)章制度，可以根據(jù)張某違紀(jì)狀況，按照相應(yīng)原則以承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任為由扣發(fā)工資，覺(jué)得懲戒。B．如果張某提供了正常勞動(dòng)，按本地最低工資原則發(fā)放張某工資是違法行為。⑥在本案例中，該公司內(nèi)部勞動(dòng)合同管理與勞動(dòng)規(guī)則制定實(shí)行都存在不合法地方：A．在勞動(dòng)合同管理方面，公司應(yīng)有符合法律規(guī)范勞動(dòng)合同文本，并且應(yīng)當(dāng)對(duì)商定條款如試用期等做出詳細(xì)規(guī)定，即哪些崗位應(yīng)商定（或不商定）試用期。B．在勞動(dòng)紀(jì)律方面應(yīng)明確規(guī)定何謂嚴(yán)重違紀(jì)，違背勞動(dòng)紀(jì)律應(yīng)承擔(dān)何種責(zé)任。⑦分析本案例發(fā)生，至少有如下兩個(gè)方面工作應(yīng)當(dāng)引起公司注重：A．公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化員工教誨培訓(xùn)，從新員工進(jìn)入公司那一天起，就應(yīng)當(dāng)使員工清晰地理解公司各種規(guī)章制度，特別是通過(guò)宣教，使她們逐漸樹(shù)立對(duì)的職業(yè)價(jià)值觀，盡快融入公司。B．公司有關(guān)部門(mén)，特別是人力資源部門(mén)及其管理人員，應(yīng)當(dāng)注重勞動(dòng)法律法規(guī)學(xué)習(xí)，逐漸增強(qiáng)執(zhí)行國(guó)家勞動(dòng)法律法規(guī)意識(shí)。年5月綜合題1、LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權(quán)化，各國(guó)子公司均享有高度自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開(kāi)始引入新創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同步整合其核心業(yè)務(wù)。直到年，由H國(guó)和B國(guó)董事長(zhǎng)以及她們代表構(gòu)成一種特別委員會(huì)和一種涉及職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)15個(gè)董事始終獨(dú)攬著公司決策大權(quán)，整個(gè)構(gòu)造是矩陣式，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專(zhuān)業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制缺陷是成員位置不固定，有暫時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“咱們需要明確目的和角色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了損害”內(nèi)部報(bào)告也表白公司組織構(gòu)造存在一定問(wèn)題。然而，年啟動(dòng)“杰出績(jī)效塑造籌劃”帶來(lái)了公司構(gòu)造實(shí)質(zhì)性變化。該籌劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一種由7人構(gòu)成董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類(lèi)產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）經(jīng)理構(gòu)成。向她們報(bào)告是12位負(fù)有明確賺錢(qián)責(zé)任業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任。在這種正式構(gòu)造調(diào)節(jié)之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完畢。研究和發(fā)展工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)行，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任普通歸屬于中心專(zhuān)家而不是H國(guó)或者B國(guó)總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國(guó)際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范疇內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷(xiāo)。同步，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列籌劃以便就某些核心問(wèn)題，如錄取和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴(lài)于非正式領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同步也依賴(lài)于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入支持。與否參加這種協(xié)調(diào)在很大限度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部擬定并資助，這里所謂公司網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具備核心能力組織為中心，運(yùn)用一定手段，針對(duì)一定目的，將某些有關(guān)組織連接起來(lái)，形成一種互相支持、互相合伙、互相依存公司組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體成員，又是相對(duì)獨(dú)立，通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織可以不斷地適應(yīng)公司外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造具備如下重要特性：極大靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化。請(qǐng)結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題：（1）實(shí)行新組織變革籌劃后，該公司組織構(gòu)造發(fā)生了哪些新變化？（1）該公司組織構(gòu)造發(fā)生新變化：①在組織構(gòu)造模式上進(jìn)行變革，以新型公司網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有矩陣式組織構(gòu)造，從而克服了矩陣制存在種種缺陷，如成員位置不固定，有暫時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。②新公司網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造，公司組織構(gòu)造更加布滿活力，即具備更大靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化。③減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同步，減少了董事會(huì)名額，從15人壓縮到7人。④明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理產(chǎn)品負(fù)有完全利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任，從主線上解決了董事會(huì)管得過(guò)寬，“使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)”，而不能集中精力研究公司發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。⑤進(jìn)一步健全并完善該公司組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心專(zhuān)家負(fù)責(zé)集團(tuán)研究和發(fā)展工作；設(shè)立了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范疇內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷(xiāo)。（2）該公司順利完畢了組織構(gòu)造變革，對(duì)咱們有哪些重要啟示？分析：【組織構(gòu)造變革注意事項(xiàng)】對(duì)組織構(gòu)造變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和悲觀畏難情緒。需要認(rèn)真論證、重復(fù)評(píng)估、慎重對(duì)待、穩(wěn)步推動(dòng)，不能草率從事，并且做到：1．組織構(gòu)造改革方案要通過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀。2．盡量地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐漸推廣，避免“限期完畢”運(yùn)動(dòng)方式。3．為了切實(shí)保證公司組織構(gòu)造整合順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及有關(guān)配套工作。同步，還要將作業(yè)流程改進(jìn)、考核指標(biāo)變化與員工培訓(xùn)，以及薪酬制度調(diào)節(jié)等項(xiàng)工作密切地結(jié)合起來(lái)，有籌劃、有環(huán)節(jié)地推動(dòng)各項(xiàng)配套工作進(jìn)行。（2）啟示：①公司組織構(gòu)造是完畢公司目的基石，科學(xué)合理組織構(gòu)造可以將公司一切可供運(yùn)用資源整合起來(lái)，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分派，從而發(fā)揮資源運(yùn)用整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。因而，公司要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必要高度注重公司組織構(gòu)造變革。②“當(dāng)代社會(huì)唯一不變就是變化”，一種公司組織構(gòu)造設(shè)立好之后并不是一成不變。處在經(jīng)濟(jì)全球化迅速變革時(shí)代，公司必要從所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織構(gòu)造變革，才干適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境激烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)。③該公司采用較為穩(wěn)妥“籌劃式”組織變革模式，提出了“杰出績(jī)效塑造籌劃”，采用“網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造”新模式，有籌劃、分階段、循序漸進(jìn)地完畢了組織構(gòu)造變革。當(dāng)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用籌劃式組織變革模式。④實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造辦法，如矩陣制，其合用范疇十分狹小；而采用以成果－利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造辦法，具備更強(qiáng)適應(yīng)性，如公司網(wǎng)絡(luò)型組織。2、K（中華人民共和國(guó)）公司深刻第結(jié)識(shí)到：先進(jìn)管理只有依托先進(jìn)人才才干實(shí)現(xiàn)，人才培訓(xùn)則是造就先進(jìn)人才必要途徑。18年來(lái)，該公司已經(jīng)合計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4億元。作為世界最大餐飲連鎖公司，該公司不但給中華人民共和國(guó)帶來(lái)了異國(guó)風(fēng)味美味食品，上萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，還提供了一套全新具備國(guó)際化原則人員培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一種新員工踏進(jìn)公司大門(mén)那一刻起，公司就依照將來(lái)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)需要，為她們量身定制了培訓(xùn)與發(fā)展籌劃，并且設(shè)計(jì)了多方面、多層次培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程。例如，新進(jìn)公司每個(gè)餐廳服務(wù)員，都會(huì)有一種平均200小時(shí)“新員工培訓(xùn)籌劃”：餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門(mén)分區(qū)管理手冊(cè)，還要接受公司高檔知識(shí)技能培訓(xùn)，并會(huì)被送往國(guó)外考察進(jìn)修，接受新觀念以開(kāi)拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對(duì)顧客最重要管理人員，公司會(huì)安排其參加各種有趣競(jìng)賽和活動(dòng)，如每年“餐廳經(jīng)理年會(huì)”、“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會(huì)交流學(xué)習(xí)，同步也具備昂揚(yáng)積極向上風(fēng)貌。從最基本人際關(guān)系管理技巧，到崗位寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高檔知識(shí)技能培訓(xùn)，該公司設(shè)計(jì)每項(xiàng)課程都具備很強(qiáng)針對(duì)性，從而起到事半功倍作用。餐廳是K（中華人民共和國(guó)）公司基本業(yè)務(wù)單位，因而針對(duì)餐廳管理人員“教誨培訓(xùn)系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)為“制造核心競(jìng)爭(zhēng)力永東車(chē)”。1996年，公司專(zhuān)門(mén)建立了對(duì)餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練專(zhuān)業(yè)基地——教誨發(fā)展中心，每年為來(lái)自全國(guó)各地多名該公司餐廳管理人員提供上千次培訓(xùn)課程。是她們從一種絲毫不理解餐飲行業(yè)，不理解餐廳管理外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中精英，在這個(gè)過(guò)程中，公司提供不同培訓(xùn)課程以及度身訂制長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒(méi)。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題：（1）K（中華人民共和國(guó)）公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)具備哪些特點(diǎn)？（10分）（1）特點(diǎn)：①該公司高度注重人力資本投資，18年來(lái)，合計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4億元。②該公司構(gòu)建了具備國(guó)際化原則人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，為公司人才培養(yǎng)奠定了基本。③依照不同培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)需求，制定了詳盡多方面、多層次員工培訓(xùn)規(guī)劃，并設(shè)計(jì)具備很強(qiáng)針對(duì)性培訓(xùn)課程。④提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)動(dòng)態(tài)性，為員工設(shè)計(jì)了富有勉勵(lì)效應(yīng)階梯型職業(yè)發(fā)展道路，營(yíng)造了全新人性化管理模式。將員工個(gè)人愿景與公司發(fā)展目的相結(jié)合，不但協(xié)助新員工量身定制個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展籌劃，還能依照員工不同發(fā)展階段，有針對(duì)性對(duì)其進(jìn)行崗位管理技能培訓(xùn)，不斷地提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。⑤該公司設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系內(nèi)容新穎、方式辦法靈活多樣，生動(dòng)活潑。不但有老式專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理技能培訓(xùn)，還組織員工其參加各種有趣競(jìng)賽和活動(dòng)，例如“餐廳經(jīng)理年會(huì)”和“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”，對(duì)具備條件員工還派往國(guó)外進(jìn)修實(shí)習(xí)。（2）K（中華人民共和國(guó)）公司員工培訓(xùn)制度對(duì)咱們有哪些啟示？（8分）啟示：（每項(xiàng)2分，最高8分）①公司要發(fā)展壯大，就應(yīng)當(dāng)始終將員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)放在公司發(fā)展戰(zhàn)略高度上來(lái)結(jié)識(shí)。該公司成功之處，一方面就在于它具備對(duì)的培訓(xùn)價(jià)值觀，她們把培訓(xùn)不但當(dāng)作提高員工基本技能手段，也使其成為公司創(chuàng)造智力資本基本途徑，