商業(yè)銀行績效考評體系探析樣本

商業(yè)銀行績效考核體系探析國內(nèi)商業(yè)銀行簡樸粗放績效考核模式弊端越來越多地暴露出來，如經(jīng)營行為短期化、經(jīng)營風險滯后顯現(xiàn)等。如何推動商業(yè)銀行穩(wěn)健發(fā)展，提高其核心競爭力，構(gòu)建科學合理績效考核體系顯得日益重要。一、國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀當前，國內(nèi)商業(yè)銀行在法人層面上均建立了較為完善績效考核體系，都把加強管理、規(guī)避風險和實現(xiàn)利潤最大化作為績效考核目的。但在商業(yè)銀行高檔管理層面上，對待績效考核指引思想呈政績化、短期化傾向，與商業(yè)銀行法人層面上績效考核目的不一致。究其根源，重要是中華人民共和國特有銀行管理體制，特別是法人治理構(gòu)造和組織架構(gòu)不完善。商業(yè)銀行高檔管理層出于任期內(nèi)政績追求和考核壓力，急于擴大存貸款規(guī)模，追求短期效益，掩蓋不良資產(chǎn)，以圖把成績放大，而把問題和風險縮小，導致國內(nèi)商業(yè)銀行法人層面上績效考核目的缺少持續(xù)性。重要體當前如下幾種方面：（一）在績效考核指標設立上，考核指標較側(cè)重規(guī)模擴張與短期效益。這些指標雖涉及存款規(guī)模、貸款規(guī)模、發(fā)卡量、中間業(yè)務、不良資產(chǎn)控制、當期利潤等，但更多指標則是傾向于財務指標，對風險與質(zhì)量指標、管理指標相對注重不夠。在單純追求規(guī)模擴張和當期經(jīng)營利潤過程中，忽視了業(yè)務賺錢性和風險性平衡。（二）在績效考核籌劃制定上，缺少對銀行實際狀況和長遠發(fā)展進一步思考。對績效考核理解，簡樸地以為是對部門、分支機構(gòu)、員工籌劃指標完畢狀況考核，如此導致盲目地自上而下制定籌劃、并將籌劃指標層層分解、層層加碼，嚴重脫離現(xiàn)實。（三）在績效考核勉勵機制上，片面通過員工利益最大化來體現(xiàn)績效勉勵作用。勉勵手段變成單純收入獎勵和職務升遷，沒有將個人利益和銀行長遠發(fā)展相結(jié)合?？己顺晒c員工績效工資獎金直接掛鉤，勉勵辦法手段簡樸、剛性強、弊端多，員工缺少不斷開拓創(chuàng)新動力，極不利于提高商業(yè)銀行可持續(xù)競爭力。二、建立科學合理商業(yè)銀行績效考核體系重要意義（一）有助于貫徹和貫徹科學發(fā)展觀，形成強有力目的導向?？茖W發(fā)展觀內(nèi)涵豐富，要將其貫徹到實處，轉(zhuǎn)化為各分支機構(gòu)、各部門工作指引思想和實際行動，需要有一套科學評價原則和考核體系?？茖W績效評估和考核，將科學發(fā)展觀原則規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢粤炕康捏w系，借此強化各分支機構(gòu)、各部門績效意識，形成對的決策導向和工作導向，為樹立和貫徹科學發(fā)展觀提供強有力支撐。（二）有助于商業(yè)銀行完善公司治理構(gòu)造。商業(yè)銀行治理構(gòu)造是以股東價值最大化為目的，合理分派出資人、董事會和高檔經(jīng)營管理層之間權(quán)利與責任制度或組織安排，科學合理商業(yè)銀行績效考核體系能進一步完善和優(yōu)化公司治理構(gòu)造；合理配備和行使商業(yè)銀行控制權(quán)，使剩余索取權(quán)與控制權(quán)相對稱，董事會、經(jīng)營管理層權(quán)責分明；建立良好評價考核和勉勵約束機制；明晰信息披露和分析機制。（三）有助于加快引入先進考核辦法，達到業(yè)務賺錢性與風險性平衡。科學合理績效考核體系能引進先進績效考核指標與辦法，經(jīng)濟資本法、平衡計分卡、經(jīng)濟增長值等先進績效考核技術(shù)辦法，進一步增進商業(yè)銀行在先進績效考核技術(shù)辦法指引下，達到短期財務指標和銀行長遠發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合、業(yè)務發(fā)展和業(yè)務創(chuàng)新能力結(jié)合、業(yè)務發(fā)展與人力資源結(jié)合，促使商業(yè)銀行達到業(yè)務賺錢性與風險性平衡。引進先進辦法和工具，將使銀行對績效度量由本來簡樸量化和經(jīng)驗判斷，逐漸向以先進量化模型進行科學測算為基本轉(zhuǎn)變，銀行績效管理水平將得到大大提高。（四）有助于建立健全績效考核勉勵約束機制，激發(fā)員工主觀能動性和創(chuàng)造性?？茖W合理績效考核體系在績效考核勉勵約束機制上，將績效考核當做勉勵員工長遠發(fā)展手段和引導員工自我發(fā)展根據(jù)，規(guī)劃員工職業(yè)生涯，有助于商業(yè)銀行激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性、激發(fā)員工對工作和目的熱情。當代商業(yè)銀行所面臨經(jīng)營環(huán)境比以往任何時候都要復雜，所面臨金融競爭也比以往任何時候更為激烈，調(diào)動員工工作積極性和創(chuàng)造性顯得尤為重要，而科學合理績效考核體系能在員工勉勵約束上發(fā)揮極大效力。只有建立良好績效考核體系才干留住人才，發(fā)揮人才聰穎才智，使員工更具備歸屬感和使命感。（五）有助于加強內(nèi)部控制、規(guī)避風險，推動業(yè)務健康、穩(wěn)健發(fā)展，增強商業(yè)銀行競爭力。科學合理績效考核體系應當涵蓋平衡計分卡中“內(nèi)部業(yè)務流程”中內(nèi)部管理與內(nèi)部控制，能不斷健全銀行業(yè)務制度，完善業(yè)務流程，加強內(nèi)部控制與管理，防范案件發(fā)生，堵住漏洞，規(guī)避風險，建立良好金融執(zhí)業(yè)規(guī)范和金融秩序，積極推動商業(yè)銀行業(yè)務有效、健康、可持續(xù)發(fā)展。三、構(gòu)建科學合理商業(yè)銀行績效考核體系基本思路（一）適應國內(nèi)外經(jīng)濟形勢深刻變化，按照監(jiān)管當局監(jiān)管規(guī)定，對的貫徹科學發(fā)展觀，是構(gòu)建科學合理績效考核體系前提條件。隨著國內(nèi)金融體制深化改革，以及國際上對銀行業(yè)監(jiān)管規(guī)定日趨嚴格，商業(yè)銀行必要順應經(jīng)濟新形勢發(fā)展，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略目的，依照央行和銀監(jiān)會監(jiān)管規(guī)定，制定科學合理績效考核體系。同步應以科學發(fā)展觀為指引，建立符合各分支機構(gòu)實際績效考核體系，在績效考核指標設計上要體現(xiàn)如下規(guī)定：一是體現(xiàn)科學發(fā)展觀規(guī)定；二是體現(xiàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略；三是體現(xiàn)當代績效管理理論和實踐成果；四是體現(xiàn)商業(yè)銀行實際行情、分支機構(gòu)差別、不同層次及不同地區(qū)差別。（二）完善法人治理構(gòu)造和內(nèi)部組織構(gòu)造，構(gòu)建科學合理績效考核體系基本。商業(yè)銀行應積極摸索理順委托代理關(guān)系，逐漸解決商業(yè)銀行內(nèi)部人控制、商業(yè)銀行經(jīng)營者個人利益短期化和經(jīng)營者利益高于商業(yè)銀行法人利益問題。商業(yè)銀行董事會在戰(zhàn)略決策上應將短期效益與長遠發(fā)展相結(jié)合，引導商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，同步董事會應排除外來干擾，嚴格按照《中華人民共和國公司法》規(guī)定任命高檔管理人員。高檔管理人員應相對穩(wěn)定，以減少其在任期內(nèi)對政績追求，急于擴大存貸款規(guī)模、追求短期效益等非理性行為。商業(yè)銀行監(jiān)事會應對銀行績效考核體系進行監(jiān)督檢查，對有損銀行穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展績效考核體系要及時制止。商業(yè)銀行在內(nèi)部組織架構(gòu)上應朝矩陣化方向發(fā)展，實現(xiàn)垂直化管理，建立機構(gòu)水平線考核和產(chǎn)品業(yè)務考核相結(jié)合模式。（三）引進先進績效考核技術(shù)辦法和技術(shù)支持，構(gòu)建科學合理績效考核體系信息支撐。引入先進績效考核技術(shù)和辦法，改進商業(yè)銀行績效考核體系，如360度考核法、核心事件法、平衡計分卡、經(jīng)濟資本法等，不斷提高績效考核全面性、科學性、有效性。加快完善信息管理系統(tǒng)，引人管理睬計辦法，建立科學內(nèi)部定價系統(tǒng)和內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)，清晰列明每個部門、每個小組、每個員工在考核期間業(yè)務開拓、成本耗費和收益創(chuàng)造等多方面詳細狀況，對利潤中心和費用中心進行量化分析，為綜合經(jīng)營籌劃編制、分解和監(jiān)控提供根據(jù)，為績效考核機制有效履行提供強有力信息支持。（四）引入資本約束下理性發(fā)展機制，樹立管理出效益和風險補償理念，完善績效考核勉勵約束機制，構(gòu)建科學合理績效考核體系勉勵機制。商業(yè)銀行應將股東價值最大化作為績效考核最后目的，將撥備后利潤最大化作為績效考核中間目的，將提供有競爭力、高質(zhì)量金融產(chǎn)品與服務作為績效考核操作目的。商業(yè)銀行應在績效考核中引入資本約束下理性發(fā)展機制，強化資本觀念，樹立資本占用、資本制約規(guī)模擴張和資本覆蓋風險等經(jīng)營理念。樹立管理出效益和風險補償理念，績效考核指標內(nèi)容和權(quán)重向經(jīng)營效益、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部管理等方面指標傾斜，效益指標應體現(xiàn)風險調(diào)節(jié)后資本收益狀況。制定績效考核籌劃時應注重協(xié)調(diào)與溝通，實現(xiàn)自上而下和自下而上有機結(jié)合，保證指標籌劃既符合全行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目的，又適應分支機構(gòu)實際狀況。在考核籌劃制定和執(zhí)行過程中，要建立全員參加制，增強員工對績效考核認同感。在完善績效考核勉勵約束機制時，應將個人利益和銀行長遠發(fā)展相結(jié)合，在予以被考核對象當期物質(zhì)獎勵報酬同步，應關(guān)注員工長遠利益和個人發(fā)展。（五）逐漸構(gòu)建以風險調(diào)節(jié)后資本收益為核心效益考核指標，實現(xiàn)風險控制與效益增長平衡績效考核指標設立。風險調(diào)節(jié)后資本收益指標涉及風險調(diào)節(jié)后資本收益率（RAROC）和經(jīng)濟增長值（EVA）。RAROC通過預期損失來調(diào)節(jié)賺錢，運用RORAC考核能對風險預算超過銀行承擔能力機構(gòu)和個人得到有效遏止。經(jīng)濟增長值（EVA）為稅后凈營業(yè)利潤與所有資本成本之間差額，運用經(jīng)濟增長值體現(xiàn)了商業(yè)銀行持續(xù)價值創(chuàng)造力，不計資本成本短期行為實行者將得到有效行為制約。兩指標構(gòu)成商業(yè)銀行核心效益考核指標，同步在資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效率、業(yè)務創(chuàng)新、內(nèi)部管理和人