生產制造企業(yè)全面預算管理問題及對策

全面預算管理是根據(jù)預算基礎，對企業(yè)各部門財務及非財務資源進行決策分配，下達指標，各部門進行計劃、控制、分析、評價的一系列管理程序，是內部控制的一種方法，是管控企業(yè)業(yè)務預算、專項預算、財務預算的綜合管理手段。全面預算管理的具體實施形式以預測目標利潤為結果，預測期內銷售為基礎，進而對未來生產、成本、經營現(xiàn)金收支、投資資本、籌資等進行細致化預測、計劃、控制、分析、評價，最終以報表及報告呈現(xiàn)，確保提高企業(yè)的生產運轉率，促進經營活動的經營效益，完成制定的經營目標。一、全面預算管理對生產制造企業(yè)的重要性全面預算的特色體現(xiàn)了一個“全”字，其經營活動通過全過程、全方位、全員參與來編制與實施：全過程是指企業(yè)經營活動的事前、事中、事后都納入預算管理的范圍；全方位是指企業(yè)經營活動不限于財務預算，還要進行業(yè)務預算，使其兩者之間相互銜接，符合實際情況的綜合預算體系。全員參與是指預算要以人人參與的理念，上到最高層的負責人，下到基層員工，明確各部門、各崗位、各員工在企業(yè)發(fā)展中所處的地位、分工、作用，承擔的責任，減少各部門間的隔閡，與企業(yè)整體發(fā)展目標一致，自覺樹立成本效益的意識，構建一個科學、合理的預算框架。全面預算是現(xiàn)代化企業(yè)管理水平發(fā)展的必然產物，通過“控制、分析、評價”可以防范、識別、規(guī)避風險，同時通過資源調配，提高資產、資本的運營效益，提高企業(yè)的利潤點，給股東創(chuàng)造價值最大化。二、生產制造企業(yè)全面預算管理存在的問題（一）全面預算管理意識不強傳統(tǒng)生產制造企業(yè)負責人對全面預算管理認知不足，沒有意識到全面預算管理與企業(yè)發(fā)展、業(yè)務發(fā)展緊密相關。各個部門做預算只是為了當作年底指令性工作任務來完成，不注重未來預期業(yè)務結果，流于形式。從思想上認為，全面預算管理是紙上談兵，沒有作用，態(tài)度敷衍了事，造成實際與預算相差甚遠；把全面預算管理作為是企業(yè)負責人流于形式的一項工作，企業(yè)員工沒有參與意識，團隊協(xié)作差，各自為政，信息不共享，普遍將財務預算與全面預算相混淆。片面地認為，全面預算管理是財務部門的工作，編制預算數(shù)據(jù)應付了事，不認真對待，不與企業(yè)自身的實際業(yè)務情況相符，沒有考慮資源配置的合理性、必要性，沒有真正理解預算工作的意義，忽視了預算管理的效能。團隊各自為政，不以企業(yè)發(fā)展全局為中心，引起了資源的搶奪，反而給企業(yè)的發(fā)展帶來了縛束。（二）全面預算管理制度不完善全面預算管理是一個全方位、綜合性的系統(tǒng)工程。隨著現(xiàn)代化企業(yè)管理水平要求的提高，很多企業(yè)試行運用全面預算作為企業(yè)的一種管理方法，但由于其發(fā)展根基松淺，存在著體系設置不合理，預算編制審核不嚴，編制質量較差，預算目標留有空間，執(zhí)行結果輕易達成等現(xiàn)實問題。編制過程中，沒有明確的職責劃分、工作內容不清楚、流程隨意性較強，導致對全面預算數(shù)據(jù)的收集、整理增大了難度，團隊成員之間容易出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象，缺乏相應的規(guī)章制度予以明確，工作職責模糊。各部門流于形式編制完成預算后，沒有后續(xù)的跟進措施及處理方案，沒有獎罰制度予以維持執(zhí)行，未給降低企業(yè)經營風險、財務風險提供有效的保障，沒有發(fā)揮全面預算管理的功效。（三）全面預算編制結果不切實際通?？冃Э己酥械呢攧罩笜艘匀骖A算編制的數(shù)據(jù)為基礎，導致各部門在編制過程中，秉著部門或個人利益最大化的意識，對資源進行虛構或夸大需求，進行不合理的侵占，預算數(shù)據(jù)留有“空間”，缺乏預算的實際指導意義，編制流于形式，既浪費時間，又未達到效果。（四）全面預算管理執(zhí)行、分析浮于表面預算執(zhí)行是預算管理的重要組成部分，預算分析是提高預算管理水平的有效途徑。在實際的全面預算管理過程中，執(zhí)行與分析通常流于形式，存在重編制輕執(zhí)行的狀況。偏差分析通常由財務部門進行數(shù)據(jù)的簡單“描述”比對，只報結果，未究原因，各部門也事不關己，僅例行出席報告會議，沒有為企業(yè)在經營管理上起到指導和控制作用。（五）全面預算對外部環(huán)境變化不敏感大多數(shù)企業(yè)在推行全面預算管理中，都是注重對預算管理的財務考核指標，而忽略了全面預算對外界環(huán)境的敏感反應。特別是績效考核，只重數(shù)據(jù)的量化，預算的工作也只是停留在成本、費用支出的資金控制上，沒有足夠關注市場變化、客戶需求、后期服務等軟性狀況，未與企業(yè)未來的發(fā)展機會相適應。三、加強生產制造企業(yè)全面預算管理的對策（一）增強全面預算管理的意識1.要樹立高度重視全面預算管理工作的企業(yè)文化企業(yè)領導帶頭遵守預算管理制度、項目預算審批程序，在職權審批權限內簽字審批，不能隨意散漫。同時組建專門分管預算管理工作的委員會，其成員應由各部門的負責人擔任，打破部門溝通障礙的壁壘。預算委員會落實有關人員組織召開公司層面、部門層面人人參與的預算管理會議，在會議上進行宣講、培訓全面預算管理知識，上下統(tǒng)一思想、達成共識。樹立全面預算管理重要性、急迫性的意識，將目標、思想、行動有效地融合，充分調動員工的主觀能動性，保障全面預算工作高效運行。2.合理設置預算管理委員會成員的任職要求預算管理委員會職務的任職，由相關、重要級別負責人擔任，對全面預算管理的推行工作起到事半功倍的作用。例如，由企業(yè)“一把手”擔任主任，財務部負責人擔任副主任，其他部門負責人作為成員，保證全面預算管理的全局性、長遠性。（二）制定科學、合理的全面預算管理制度1.激勵制度要綜合考慮財務與非財務指標，顯性和隱性功效將全面預算的差異與個人績效考核指標聯(lián)系，不僅要有財務指標，還要有非財務指標，同時也要關注顯性、隱性的功效激勵。把員工實際的自身利益與企業(yè)的利益捆綁，將全面預算管理落到實處，促進全面預算的有序推進與合理執(zhí)行。對高層領導的業(yè)績考核，制度上引用平衡計分卡的思維，不僅制定財務層面關鍵指標的規(guī)定，還要制定客戶層面、內部業(yè)務流程層面、員工學習與成長層面相關制度指標。例如：客戶層面指標包括客戶保持率、客戶的開發(fā)率、客戶的滿意度，客戶的獲利率等；內部業(yè)務流程層面的制度包括制定創(chuàng)新、營運、售后服務的過程類具體要求及指標；員工學習與成長層面的制度規(guī)定包括制定員工培訓及學習的制度，以及員工的保留率、滿意度等績效評價指標。業(yè)績績效考核制度應更科學、合理，與全面預算管理保持一致，從而促進全面預算的有序推進、合理執(zhí)行。2.制定明確各部門有關全面預算管理的工作職責制度明確各部門工作界面，細化其在全面預算管理中的工作職責，促使全面預算管理工作有條不紊地推行。例如：預算小組負責預算管理委員會的日常事務，組織牽頭開展預算管理工作，編制各部門預算管理制度；財務部審核各業(yè)務部門預算數(shù)據(jù)，進行預算控制、預算目標調整審核、實際執(zhí)行與預算指標差異分析、預算考核、全面預算執(zhí)行情況上報董事會等工作。（三）科學、合理編制全面預算最終決策定稿的預算編制內容、標準、數(shù)據(jù)，是企業(yè)未來開展各項經營活動的工作依據(jù)及衡量標尺，企業(yè)應當結合自身發(fā)展、管理等實際情況，科學合理地編制全面預算。1.全面預算的編制內容全面預算編制內容通常由業(yè)務預算、專項預算、財務預算三部分組成，其編制以業(yè)務為起點，經營創(chuàng)收為目標，開展各項內容的預算編制工作。業(yè)務預算，是反映企業(yè)在一定預算期間內供、產、銷等日常業(yè)務活動的預算。其經營活動預算包括銷售、生產、直接材料、直接人工、制造費用、產品成本、銷售及管理費用等預算。業(yè)務預算以銷售預算為起點，假設產銷平衡的條件下預測生產預算，根據(jù)生產預算量預測直接材料、直接人工以及制造費用。其中：直接材料、直接人工的預算包括材料/人工的單位成本，以及材料/人工的采購/耗用量。制造費用是對生產成本的間接費用的預算，最終在生產預算、制造費用預算、直接人工工時、直接材料預算基礎上進行產品成本預算。銷售預算是銷售活動發(fā)生的各項費用的預計，管理預算是企業(yè)行政部為組織企業(yè)經營發(fā)生的日常辦公，后勤等費用的預算。專項預算是指企業(yè)非日常發(fā)生的、長期投資的、突發(fā)性的重大專項業(yè)務所編制的預算，包括資本性支出預算、科研項目預算，固定資產/技術改造預算等。財務預算是指用財務的語言對各預算進行匯總，反映企業(yè)預算期內的現(xiàn)金收支、結存情況、借款的新增歸還以及經營成果、財務狀況的財務預算。2.全面預算的編制內容和編制方法科學選擇編制方法，遵循統(tǒng)籌兼顧、確保重點、收支平衡的原則，與企業(yè)的管控目標相適應。利用零基預算、增量預算、滾動預算、定期預算、固定預算、彈性預算等方法的優(yōu)缺點，科學選擇適合自身情況需求的編制方法，從人力、物力上降低預算編制成本。例如：根據(jù)費用編制基礎的合理性，選擇零基預算和增量預算。對以往費用合理的情況下，企業(yè)選擇增量預算，可以減少預算編制的工作量；對于以往費用不合理的情況下，企業(yè)可以選擇零基預算重新考慮每項業(yè)務成本費用合理性，壓縮費用的支出，不受現(xiàn)行預算的束縛，促進各企業(yè)精打細算厲行節(jié)約的精神，合理使用資金，發(fā)揮費用創(chuàng)造效益價值，使企業(yè)的資源得到合理的調配；根據(jù)業(yè)務量的平穩(wěn)程度，對應選用固定預算及彈性預算，對于業(yè)務量平衡且比較簡單的業(yè)務，可以采用核算較簡單的固定預算，其核算方法簡單，但對實際情況與預算數(shù)據(jù)差異較大時，發(fā)揮不出預算管理的優(yōu)勢。對于業(yè)務量估計不確定的情況下，根據(jù)業(yè)務量與成本或其他因素的相關性，采用一定的方法或公式，進行彈性預算，其能彌補固定預算差異分析不足的缺點，應用范圍廣，將預算期間與會計期間比對需求，可以選擇定期預算及滾動預算。由于定期預算的期間與會計期間保持一致，有利于預算執(zhí)行情況分析及評價，但其缺乏長期性的規(guī)劃。而滾動預算由于期間是動態(tài)的，其信息質量較高，有利于管理層做出適合自身情況及市場反應的調整，使全面預算更加科學、合理。企業(yè)要科學、合理地選擇適合自身需求的編制方法，可以選擇單一形式，也可以選擇多種有機復合形式的編制方法，才能發(fā)揮全面預算管理的水平，實現(xiàn)管理出效益的功益。（四）加強全面預算管理執(zhí)行體系和控制體系的建設制訂一個科學、合理的全面預算管理，能明確企業(yè)的管理方向、提高管理效率，相對于制定，落實執(zhí)行和控制在全面預算管理中也尤為重要。根據(jù)預算目標對預算數(shù)據(jù)進行分解，落實到各個部門，各個部門再根據(jù)分解到定額定量的標準制定工作任務。為確保全面預算的執(zhí)行效果，企業(yè)同時將相關任務完成情況與業(yè)務考核相掛鉤，將定額定量作為考核依據(jù)的“底線”進行剛性控制。對于內外經營環(huán)境已發(fā)生重大變化，確實需要調整原預算指標的，任何部門、人員都可以表達自己的意見和建議，進行討價還價，最終由管理層審批通過完成預算修訂，保證預算執(zhí)行剛性的同時又保證其科學性，與企業(yè)管理總目標相一致。企業(yè)全面預算的推行，在執(zhí)行的同時，還要輔以控制體系確保效果。企業(yè)在執(zhí)行全面預算的同時，加強預算過程的跟蹤與監(jiān)督，其貫穿預算執(zhí)行的全過程，建立逐級分析制度，對執(zhí)行情況、差異原因，以采取相應的解決措施，同時找到管理中的漏洞，完善預算管理制度，提高預算的管控水平。（五）加強財務管理信息化建設，促進全面預算管理的工作效率、效果將全面預算管理的理論與現(xiàn)代科技信息技術手段有機結合，將會產生出巨大的管理效益；將可標準化的全面預算管理的標準，嵌入到信息化管理智能平臺中，會降低企業(yè)管理組織成本。通過預算編制、執(zhí)行、控制、評價與分析等理論、程