戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理MBA-5公司層戰(zhàn)略2024/3/24戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略課程內(nèi)容第一講戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二講企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)第三講外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析第四講內(nèi)部環(huán)境：資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力分析第五講公司層戰(zhàn)略第六講業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第七講戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司層、業(yè)務(wù)層、職能層公司層戰(zhàn)略的含義是，一個(gè)企業(yè)在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容

公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是使企業(yè)作為一個(gè)整體的實(shí)力超過它的各業(yè)務(wù)單位實(shí)力簡單相加的總和總體戰(zhàn)略方向的選擇，其核心問題是戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇；經(jīng)營范圍的設(shè)定，其核心問題是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營；經(jīng)營范圍的調(diào)整，其核心問題是經(jīng)營領(lǐng)域的協(xié)調(diào)配置；新事業(yè)開拓，其核心問題是新事業(yè)的開發(fā)方向和成功概率分析；戰(zhàn)略途徑的選擇，其核心問題是通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購兼并還是內(nèi)部成長等方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)水平一體化前向一體化后向一體化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化內(nèi)部發(fā)展收購合并戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略成長方向成長途徑密集型成長一體化成長多元化成長戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略主要內(nèi)容：5.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略5.2密集型成長戰(zhàn)略5.3一體化成長戰(zhàn)略5.4多元化成長戰(zhàn)略5.5并購戰(zhàn)略5.6戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略5.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境條件的約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)準(zhǔn)備提供與過去相同或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至在資源投入和經(jīng)營目標(biāo)上與過去保持基本一致穩(wěn)定型戰(zhàn)略并非是不發(fā)展或不增長，而是希望帶來穩(wěn)定的、非快速的持續(xù)發(fā)展

公用事業(yè)、運(yùn)輸行業(yè)和銀行等行業(yè)的企業(yè)常用戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略5.2企業(yè)的密集型成長戰(zhàn)略安索夫矩陣—企業(yè)成長向量矩陣密集型成長戰(zhàn)略：企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)利用現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)求得成長，也叫集約型成長戰(zhàn)略，或集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多元經(jīng)營戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略只有在一體化能顯著加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)地位的情況下，一體化戰(zhàn)略才有吸引力一體化不等同于聯(lián)合化，但一體化要通過聯(lián)合的方式來實(shí)現(xiàn)后向一體化：前向一體化：水平一體化5.3企業(yè)的一體化成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略直接帶來經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)合作業(yè)內(nèi)部控制與協(xié)調(diào)減少市場(chǎng)信息的處理成本避免市場(chǎng)交易帶來的費(fèi)用合理避稅一體化可提高企業(yè)研究與開發(fā)的能力確保供應(yīng)和需求提高進(jìn)入障礙縱向一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)提高企業(yè)退出障礙上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵(lì)，可能出現(xiàn)“爛蘋果”效應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)一體化收購合并企業(yè)一體化成長戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略5.4企業(yè)多元化戰(zhàn)略企業(yè)多元化的歷史1950--1970年代是美國公司多元化的時(shí)期從1970年代末開始，回歸核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的概念多元化戰(zhàn)略：企業(yè)生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營行為產(chǎn)品或服務(wù)之間可以存在某種聯(lián)系，也可以沒有聯(lián)系實(shí)質(zhì)是不同類型產(chǎn)品和市場(chǎng)的優(yōu)化組合戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化的層次和類型低層次多元化中高層次多元化極高層次多元化單一事業(yè)型主導(dǎo)事業(yè)型超過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)70-95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)AAB相關(guān)約束型不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道ABC相關(guān)聯(lián)系型不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC不相關(guān)型不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常沒有聯(lián)系A(chǔ)BC戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略兩種可選擇的多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略共享活動(dòng)轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)多元化戰(zhàn)略有效的內(nèi)部資本配置重組戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化的原因增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)機(jī)范圍經(jīng)濟(jì)（相關(guān)型多元化）共享活動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞市場(chǎng)影響力（相關(guān)型多元化）通過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止對(duì)手進(jìn)入縱向一體化財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（不相關(guān)型多元化）資金在內(nèi)部合理調(diào)撥業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化的原因管理者的動(dòng)機(jī)分散管理層就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加管理報(bào)酬多元化的刺激因素反壟斷規(guī)定和稅法經(jīng)營狀況不佳未來現(xiàn)金流的不確定性公司風(fēng)險(xiǎn)的降低有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化是餡餅還是陷阱？五糧液的多元化探索澳柯瑪?shù)亩嘣悦?zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略相關(guān)多元化經(jīng)營層面的相關(guān)性：共享活動(dòng)公司層面的相關(guān)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞市場(chǎng)影響力戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略相關(guān)多元化實(shí)際運(yùn)作中的相關(guān)多元化：

開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)將訣竅和專有技能從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)將品牌名稱和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略相關(guān)多元化相關(guān)多元化帶來的戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化的效益主要來自核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機(jī)會(huì)來自于價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivities代表性的價(jià)值鏈活動(dòng)SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivitiesCompetitivelyvaluableopportunitiesfortechnologyorskillstransfer,costreduction,commonbrandnameusage,andcross-businesscollaborationexistatoneormorepointsalongthevaluechainsofAandBBusinessABusinessB戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化與戰(zhàn)略協(xié)同范圍經(jīng)濟(jì)主要來自資源共享、能力共享；所謂共享，就是不同的經(jīng)營單位共同使用一種資源或能力。假設(shè)一個(gè)公司同時(shí)生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)和計(jì)算機(jī)，每類產(chǎn)品由一個(gè)經(jīng)營單位（事業(yè)部）負(fù)責(zé)，哪些資源或能力可能共享呢？戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略資源與能力的共享電冰箱空調(diào)洗衣機(jī)計(jì)算機(jī)我們所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同做某些事來實(shí)現(xiàn)。原料物流部件加工售后服務(wù)品牌建設(shè)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略不相關(guān)多元化不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略可以通過財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性的類型有二：有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置重組戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略不相關(guān)多元化對(duì)于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)方式而言，非相關(guān)多元化則是一種財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)方式，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系是第二位的。分散風(fēng)險(xiǎn)的能力可能會(huì)更強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè)可通過購并資產(chǎn)被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價(jià)值。主要欠缺：難以管理多種不同業(yè)務(wù)無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢(shì)

當(dāng)公司需要遠(yuǎn)離一個(gè)處于衰退、受到嚴(yán)重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè)的明顯機(jī)會(huì)和能力時(shí)，這一戰(zhàn)略值得考慮戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化和經(jīng)營狀況的曲線關(guān)系多元化水平主導(dǎo)業(yè)務(wù)型不相關(guān)型相關(guān)約束型經(jīng)營業(yè)績

許多學(xué)者的實(shí)證研究表明，相關(guān)多元化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒U型曲線。戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略小結(jié)：公司經(jīng)營狀況與多元化的關(guān)系管理者動(dòng)機(jī)資源刺激多元化戰(zhàn)略公司經(jīng)營業(yè)績內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行資本市場(chǎng)的影響及經(jīng)理人才市場(chǎng)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化公司的戰(zhàn)略評(píng)估一家公司一旦實(shí)行了多元化經(jīng)營，公司高層就需要考慮一下三個(gè)問題：(1)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)群有多大的吸引力？(2)如果堅(jiān)持現(xiàn)有業(yè)務(wù)種類，未來業(yè)績?nèi)绾危?3)如果前兩個(gè)問題的答案不能令人滿意，那么：其一，是否應(yīng)將運(yùn)營不佳或沒有吸引力的業(yè)務(wù)剝離？其二，為加強(qiáng)保留業(yè)務(wù)的增長，應(yīng)采用什么行動(dòng)？其三，是否需要進(jìn)入另外的行業(yè)以提高預(yù)期收益？制定并執(zhí)行增強(qiáng)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)計(jì)劃，是公司層管理人員的中心戰(zhàn)略任務(wù)。戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具--波士頓矩陣

波士頓矩陣，又稱為增長—份額矩陣，主要是用來分析進(jìn)行多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)組合時(shí)，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種分析工具主要目的在于要把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)的資金投向具有長遠(yuǎn)發(fā)展和盈利能力、更有吸引力的業(yè)務(wù)中去矩陣的橫軸代表企業(yè)實(shí)力，縱軸代表市場(chǎng)引力戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合理論——波士頓矩陣

相對(duì)市場(chǎng)份額

明星問號(hào)金牛瘦狗ⅱⅰⅲⅳ市場(chǎng)增長率

高低代表企業(yè)前進(jìn)方向戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略波士頓矩陣對(duì)公司內(nèi)資金流向的解釋業(yè)務(wù)類別

市場(chǎng)戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)金明星

擴(kuò)大或保持高高接近于0金牛

保持高

低大正數(shù)問號(hào)擴(kuò)大利用或退出低低很高回收大負(fù)數(shù)小正數(shù)瘦狗

利用或退出

低回收

小正數(shù)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略使用波士頓矩陣的注意事項(xiàng)優(yōu)化業(yè)務(wù)組合關(guān)鍵在于使企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間達(dá)到一種令人滿意的平衡企業(yè)必須有現(xiàn)金牛類產(chǎn)品，同時(shí)還要有明星類產(chǎn)品和問題類產(chǎn)品，同時(shí)要盡可能的淘汰或革新自己的瘦狗類產(chǎn)品，形成一個(gè)令人滿意的半月牙結(jié)構(gòu)波士頓矩陣具有其局限性：代表企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)（相對(duì)市場(chǎng)占有率）過于單一代表市場(chǎng)引力的指標(biāo)（市場(chǎng)增長率）同樣過于單一戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略行業(yè)引力－企業(yè)實(shí)力矩陣（ＧＥ矩陣）行業(yè)引力：市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長率、利潤率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、周期性、技術(shù)要求、社會(huì)及環(huán)境因素企業(yè)實(shí)力：市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)與營銷能力、研究與開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、管理能力、地理位置優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略多元化公司的業(yè)務(wù)組合研究

——GE矩陣示例

投入

投入

兩可

投入

兩可

不投

兩可

不投

不投

高中低行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱公司競(jìng)爭(zhēng)地位…...評(píng)估內(nèi)容（示例）利潤率的波動(dòng)銷售額的波動(dòng)價(jià)格的控制力市場(chǎng)占有率產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)品開發(fā)周期研究開發(fā)周期競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)取態(tài)度消費(fèi)者態(tài)度…...評(píng)估內(nèi)容（示例）相關(guān)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域增長率消費(fèi)人口的增長率地區(qū)市場(chǎng)的增長率市場(chǎng)占有率產(chǎn)品淘汰的速度產(chǎn)品創(chuàng)新的速度技術(shù)革新的速度需求飽和的程度產(chǎn)品的社會(huì)接受率國家對(duì)收入的調(diào)節(jié)國家對(duì)增長速度的調(diào)節(jié)…...戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略GE矩陣示例因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分市場(chǎng)規(guī)模0.1540.60周期性0.0520.10增長0.1230.36財(cái)政0.1050.50價(jià)格0.0530.15能源0.0840.32市場(chǎng)多樣性0.0520.10社會(huì)ok4競(jìng)爭(zhēng)0.0530.15環(huán)境ok4利潤率0.2030.60法律ok4技術(shù)0.0540.20人力0.0540.20通貨膨脹0.0520.10總計(jì)1.003.38行業(yè)吸引力加權(quán)平均戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略GE矩陣示例因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分研究與開發(fā)0.1010.10生產(chǎn)0.0530.15推銷0.3030.90財(cái)務(wù)0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利潤率0.2541.00總計(jì)1.003.40企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力加權(quán)平均戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略行業(yè)引力－企業(yè)實(shí)力矩陣（ＧＥ矩陣）

強(qiáng)中弱公司競(jìng)爭(zhēng)地位領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地位不斷進(jìn)化資金源泉不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄密切關(guān)注分期撤退

高中低行業(yè)吸引力戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略麥肯錫三層面模型

麥肯錫公司在研究企業(yè)增長的過程中，提出了企業(yè)業(yè)務(wù)組合的三個(gè)層面理論第一層面：主要是指處于企業(yè)心臟位置的核心業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)占全部的20%，能為企業(yè)帶來80%利潤和流動(dòng)現(xiàn)金；有增長潛能，但不是未來發(fā)展的重點(diǎn)第二層面：主要是指正在崛起的新興業(yè)務(wù)

具有高成長性，需要持續(xù)追加投資；是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的拓展方向或者企業(yè)新興業(yè)務(wù)的發(fā)展方向第三層面：主要是指未來業(yè)務(wù)或種子業(yè)務(wù)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來更長遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略5.5并購戰(zhàn)略

“沒有一個(gè)大公司不是通過某種程度某種方式的兼并收購而成長起來的?！?/p>

——喬治·斯蒂格勒82年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略合并(Merger)

兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，其資源和實(shí)力在合并后能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

吸收合并：A+B=A（B）新設(shè)合并：A+B=C兼并與收購的概念戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略兼并與收購的概念收購(Acquisition)

一家公司通過購買另一家公司部分或全部的股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合，從而達(dá)到更加有效的利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

收購：經(jīng)營控制權(quán)

經(jīng)營資產(chǎn)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略兼并與收購的概念接管(Takeover)屬于收購的一種，但被收購的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購者達(dá)成協(xié)議。

以上各種情況統(tǒng)稱為：并購(M&A)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略企業(yè)并購的分類橫向并購：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購縱向并購：生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或具有縱向協(xié)作關(guān)系的企業(yè)之間的并購。混合并購：業(yè)務(wù)類型不相關(guān)的企業(yè)間的并購按行業(yè)關(guān)聯(lián)程度橫向并購（Horizontalmerger）縱向并購（Verticalmerger）混合并購（Conglomeratemerger）：戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略企業(yè)并購的分類善意并購：并購企業(yè)與被并購企業(yè)通過協(xié)商，取得理解和配合后進(jìn)行的并購。敵意并購：并購企業(yè)事先未與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商，或沒有得到目標(biāo)企業(yè)的同意，而通過收購目標(biāo)企業(yè)分散在外的股票，使目標(biāo)企業(yè)被迫接受收購條件而達(dá)到并購目的。按并購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的態(tài)度善意并購(Friendlymerger)，又稱白衣騎士(Whiteknight)敵意并購(Hostilemerger)，又稱黑衣騎士(Blackknight)戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略企業(yè)并購的分類現(xiàn)金并購：以現(xiàn)金作為支付方式進(jìn)行的并購股票并購：以股票作為支付方式進(jìn)行的并購混合并購：將現(xiàn)金、股票或其他支付工具混合在一起作為支付手段進(jìn)行的并購。按支付方式現(xiàn)金并購：混合并購：股票并購：戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略并購的原因增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服市場(chǎng)進(jìn)入障礙降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風(fēng)險(xiǎn)加快進(jìn)入新市場(chǎng)的速度多元化的需要重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力范圍戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略整合的困難對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不夠充分巨額的或超水平的債務(wù)難以形成協(xié)調(diào)過分多元化經(jīng)理們過度關(guān)注并購公司過于龐大阻礙并購成功的因素戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司并實(shí)施善意的并購

（1）產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)總體狀況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況（2）法律分析：審查公司組織、章程（董事會(huì)會(huì)議記錄）審查財(cái)產(chǎn)清冊(cè)、公司對(duì)財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)、投保狀況審查對(duì)外方面和約：使用外界商標(biāo)、專利權(quán)、授權(quán)他人使用的約定、租賃、代理、技術(shù)授權(quán)審查公司債務(wù)：償還期限、利率、債權(quán)人的約束審查訴訟事件：是否有對(duì)公司經(jīng)營有重大影響的訴訟案件戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司（3）經(jīng)營分析運(yùn)營狀況：分析利潤、銷售額、市場(chǎng)占有率及其變化趨勢(shì)，找出問題和差距、今后運(yùn)營狀況預(yù)測(cè)管理狀況：分析目標(biāo)公司的管理風(fēng)格、管理制度、管理能力與母公司管理的相融性重要資源：目標(biāo)公司的人才、技術(shù)、設(shè)備、無形資產(chǎn)（4）財(cái)務(wù)分析

確定目標(biāo)公司提供的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性（會(huì)計(jì)事務(wù)所）內(nèi)容：資產(chǎn)、負(fù)債、稅款。資產(chǎn)評(píng)估的合理性（含無形資產(chǎn)）

注意資源的互補(bǔ)性及雙方的合作意愿戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)2、目標(biāo)公司的資產(chǎn)評(píng)估：

市場(chǎng)比較法、凈現(xiàn)值法

3、資金籌措與適度的債務(wù)水平

（1）籌資渠道的選擇

A、內(nèi)部籌資：由企業(yè)內(nèi)部開辟資金來源（保密性好，無借貸成本和風(fēng)險(xiǎn)）B、外部籌資：從外部開辟資金來源（保密差、高風(fēng)險(xiǎn)、高借貸成本）

（2）籌資方式的選擇

A、借款B、發(fā)行債券C、普通股融資D、優(yōu)先股融資E、可轉(zhuǎn)換證券融資戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)4、購并后的整合管理

（1）戰(zhàn)略整合：規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與收購企業(yè)戰(zhàn)略上相互配合、相互融合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)（2）業(yè)務(wù)整合：重新設(shè)置經(jīng)營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。整合物流、信息流（3）制度整合：管理制度上的取長補(bǔ)短。（4）組織人事整合：在組織、人事方面進(jìn)行調(diào)配（5）文化整合：企業(yè)精神、企業(yè)倫理上的融合

購并后必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速而有效的整合！戰(zhàn)略管理MBA5公司層戰(zhàn)略5.6戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是1990年代以來流傳最廣，是人們耳熟能詳?shù)囊粋€(gè)詞匯。企業(yè)之間對(duì)合作的追求在一定程度上改變了簡單的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，盡管企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)并沒有因此而變的更為平和。合作實(shí)際上是一種競(jìng)爭(zhēng)手段，是競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到更高級(jí)階段的表現(xiàn)形式。通過合作這種形式，企業(yè)可以最大限度地獲得自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，從而獲取最大的收益。合作既可以在國內(nèi)形成，也可以在國際間形成。目前世界范圍內(nèi)有近2萬家企業(yè)形成了合作，其中一半是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之