績效與目標(biāo)管理

績效與目標(biāo)管理2024/3/25績效與目標(biāo)管理前言何謂管理？如何學(xué)習(xí)本課程？為何學(xué)習(xí)本課程？本課程主要解決什么問題？績效與目標(biāo)管理課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績效管理的認(rèn)知第二講：如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系第三講：如何在績效管理體系運(yùn)行中有效實(shí)施過程管理第四講：如何根據(jù)績效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用績效與目標(biāo)管理第一講

目標(biāo)與績效管理的認(rèn)知績效與目標(biāo)管理1、面對(duì)他們你有何感想《績效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單，無異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前或生日時(shí)的祝愿?！?---彼得·斯科爾特斯（PeterR.Scholtes）績效與目標(biāo)管理分析：企業(yè)為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度是一種規(guī)范化的工具從人力資源管理的角度反饋系統(tǒng)從戰(zhàn)略的角度

傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo);從激勵(lì)角度機(jī)制激勵(lì)公平效應(yīng)最為根本的目的在于不斷提升組織績效績效與目標(biāo)管理管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？在企業(yè)中所處的位置？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營績效與目標(biāo)管理B、績效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效與目標(biāo)管理C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效改進(jìn)循環(huán)績效與目標(biāo)管理基于戰(zhàn)略的績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)基于戰(zhàn)略的績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向績效與目標(biāo)管理績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。2、從績效考核到績效管理績效與目標(biāo)管理3、企業(yè)中常見的對(duì)績效管理的誤區(qū)過于片面神化論無用論速成論政工論績效管理=績效考核績效與目標(biāo)管理獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平4、績效管理流程分析—大流程思考：5步哪個(gè)最關(guān)鍵誰的支持最重要評(píng)定者有何差異時(shí)間與何有關(guān)如何確保公平績效與目標(biāo)管理5、績效管理的小流程選定內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運(yùn)用

績效與目標(biāo)管理第二講

如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系績效與目標(biāo)管理前言---目標(biāo)管理與績效管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：自我管理倒置管理享受過程不是標(biāo)新立異不是不擇手段關(guān)注重點(diǎn)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：是舵、鐘、鏡、梅績效考核的起源：評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成的程度績效與目標(biāo)管理1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的部門承諾與接口在行為要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評(píng)價(jià)在結(jié)果要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合要求平衡記分卡績效與目標(biāo)管理A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績效管理的關(guān)系一般崗位說明常見的要求以結(jié)果為導(dǎo)向的崗位說明書重點(diǎn)要求績效與目標(biāo)管理績效管理循環(huán)圖崗位說明書績效與目標(biāo)管理崗位設(shè)計(jì)的要求信息源雇員主管機(jī)構(gòu)圖部門職責(zé)信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識(shí)要求技能要求經(jīng)驗(yàn)要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人力資源功能招聘選拔業(yè)績考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識(shí)要求素質(zhì)要求一般

1

2

3績效與目標(biāo)管理B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評(píng)價(jià)常規(guī)的行為評(píng)價(jià)---尺度評(píng)價(jià)法定義：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評(píng)估者適當(dāng)勾選?？冃c目標(biāo)管理常見的尺度評(píng)價(jià)法一請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？績效與目標(biāo)管理常見的尺度評(píng)價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評(píng)分扣分說明指標(biāo)評(píng)分細(xì)則數(shù)據(jù)收集上報(bào)作業(yè)指標(biāo)61信息輸入準(zhǔn)確率15無差錯(cuò)每錯(cuò)一處扣2分(可負(fù)分）XXX部……請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？績效與目標(biāo)管理C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)KPI（KeyPerformanceIndicator）定義：是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競爭力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門業(yè)績考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？關(guān)鍵績效與目標(biāo)管理如何建立KPI體系1、建立KPI庫2、選擇關(guān)鍵KPI3、指標(biāo)的定義和描述4、確定目標(biāo)與權(quán)重5、形成目標(biāo)體系績效與目標(biāo)管理1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)任依職類職種性質(zhì)依平衡記分卡責(zé)任手段績效與目標(biāo)管理A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)績效與目標(biāo)管理示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)生產(chǎn)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)工程部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競爭指標(biāo)采購部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)績效與目標(biāo)管理B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2提升客戶滿意降低成本績效與目標(biāo)管理示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程類職種財(cái)務(wù)HR營銷支持營銷采購工藝研發(fā)提升滿意度降低成本增加收益……

績效與目標(biāo)管理4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析平衡記分卡績效與目標(biāo)管理A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司指標(biāo)X差異績效與目標(biāo)管理標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對(duì)象分個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿按特性分戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng)管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)績效與目標(biāo)管理標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架；深入分析企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競爭優(yōu)勢(shì)的來源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPI績效與目標(biāo)管理B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI維度）過去成功靠什么，過去成功因素；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；未來成功的關(guān)鍵是什么；將關(guān)鍵業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項(xiàng)指標(biāo)；每個(gè)維度的內(nèi)容是什么；如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；績效與目標(biāo)管理示例：請(qǐng)根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背景資料：湖南某電子科技開發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬，經(jīng)過了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤6000萬，在職員工1300多人，市場占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營企業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價(jià)格上是進(jìn)口產(chǎn)品的60~80%。在業(yè)內(nèi)以開發(fā)新客戶速度快，老客戶隊(duì)伍穩(wěn)定而著稱。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5%…….績效與目標(biāo)管理示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析績效與目標(biāo)管理步驟2、KPI要素---解析績效與目標(biāo)管理步驟2、KPI要素---解析細(xì)化績效與目標(biāo)管理步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)績效與目標(biāo)管理步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲?。吭撝笜?biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致？績效與目標(biāo)管理4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對(duì)統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)方式績效與目標(biāo)管理4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年去年今年明年目標(biāo)市場占有率人均利潤…….與內(nèi)部控制相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目現(xiàn)行水平全行平均水平全行最佳水平數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間績效與目標(biāo)管理傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面D、平衡記分卡績效與目標(biāo)管理以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善績效與目標(biāo)管理平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量績效與目標(biāo)管理財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)績效與目標(biāo)管理平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)績效與目標(biāo)管理平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)績效與目標(biāo)管理平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)績效與目標(biāo)管理指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)績效與目標(biāo)管理范例先從一個(gè)案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思路完成一個(gè)崗位的平衡記分卡式考核表績效與目標(biāo)管理第三講

如何在績效管理體系運(yùn)行中有效實(shí)施過程管理績效與目標(biāo)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理之過程控制過程控制的難點(diǎn)目標(biāo)管理的倒置管理與自我管理過程控制的重點(diǎn)績效反饋績效與目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)經(jīng)常不被使用者接納績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運(yùn)氣如何解決績效與目標(biāo)管理目標(biāo)評(píng)估按“困難度、努力度、完成程度”來評(píng)估

1評(píng)估目標(biāo)難度的必要性（1）堅(jiān)持公平競爭；（2）防止“鞭打快牛”；（3）使付出同所得一致?？冃c目標(biāo)管理2決定目標(biāo)難度的因素（1）目標(biāo)的起點(diǎn)（2）目標(biāo)環(huán)境（3）目標(biāo)獨(dú)立性（4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性績效與目標(biāo)管理A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報(bào)目標(biāo)：是員工根據(jù)自身情況，所估計(jì)能完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：是公司根據(jù)公司及市場變化，而設(shè)定的基本目標(biāo)。目標(biāo)難度系數(shù)A＝1+（目標(biāo)難度-1）×2A＝(2×目標(biāo)難度)-1注意杠桿點(diǎn)績效與目標(biāo)管理目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)效率目標(biāo)時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：B目標(biāo)完成程度評(píng)估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/自報(bào)目標(biāo)）X100% 負(fù)向完成度=？效率目標(biāo)：？時(shí)間質(zhì)量目標(biāo)：？績效與目標(biāo)管理完成度得分B---一般評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完成度D完成度系數(shù)K完成度得分B=D×K100%以上100B=D×10090%－100%90B=D×9080%－90%80B=D×8070%－80%70B=D×7060%－70%60B=D×6060%以下0B=0此適用于哪一類，其它的如何處理？績效與目標(biāo)管理（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確保的情況下，“努力度”系數(shù)為1；（2）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標(biāo)，則努力系數(shù)為1；（3）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒有修正目標(biāo)時(shí)，可調(diào)整努力系數(shù)；C確定“努力度”的方法績效與目標(biāo)管理D案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)(Ⅰ)員工預(yù)計(jì)完成(Ⅱ)員工自報(bào)目標(biāo)(Ⅲ)員工實(shí)際完成(Ⅳ)難度系數(shù)A完成度得分B總分C=A×B名次1001206012080100120140160180200A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1B=(Ⅳ÷Ⅲ)×100%×K績效與