華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理

華為內(nèi)部資料-項(xiàng)目管理2024/3/25華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理讓我們熱身一下1、拖地要30分鐘，2、擦窗要30分鐘，3、切菜要30分鐘，只有一把刀只有一個(gè)拖把只有一塊抹布假設(shè)只有以上工具才能完成工作時(shí)，完成此三件工作需要兩個(gè)人工作多長(zhǎng)時(shí)間？2華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理引言：項(xiàng)目管理的歷史和發(fā)展古代??追溯到長(zhǎng)城、埃及金字塔、都江堰、古羅馬的供水渠?近代項(xiàng)目管理的萌芽?20世紀(jì)40年代，“曼哈頓計(jì)劃”?近代項(xiàng)目管理的成熟關(guān)鍵路線法（CPM）、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）??現(xiàn)代項(xiàng)目管理的新發(fā)展?面向市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)、注重人的因素、注重顧客、注重管理工具3華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理引言：項(xiàng)目管理的應(yīng)用企業(yè)的成功有賴于每個(gè)項(xiàng)目的成功項(xiàng)目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段跨國(guó)公司像IBM、朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運(yùn)營(yíng)的核心部分都采用了項(xiàng)目管理模式進(jìn)行運(yùn)作??項(xiàng)目管理給企業(yè)帶來(lái)的益處：縮短項(xiàng)目周期：一般都能夠縮短10%以上降低成本，大約可以降低10%~20%以上減少風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值提高企業(yè)的應(yīng)變能力例子：杜邦設(shè)備維修項(xiàng)目、北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目4華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理華為公司實(shí)施項(xiàng)目管理帶來(lái)的好處?產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目（中復(fù)雜度）周期持續(xù)改進(jìn)20045項(xiàng)目周期868482807820032005767472年84周79周77周華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理客戶反饋產(chǎn)品缺陷-產(chǎn)品故障率備注：2001年以來(lái)，從公司平均水平來(lái)看，我司的產(chǎn)品質(zhì)量在提高，周期在下降，說(shuō)明我們的開(kāi)發(fā)能力在提升。2003年因?yàn)橛?jì)算方法變化，所以出現(xiàn)上升。630%25%20%15%10%5%0%華為2001 2002 2003 2004華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理為什么我們?cè)谶@里項(xiàng)目管理是目前企業(yè)運(yùn)作中最常用的運(yùn)作方式，不懂項(xiàng)目管理將在未來(lái)的企業(yè)中無(wú)法生存！??????搞一次大型Party舉辦一場(chǎng)婚禮??生活???產(chǎn)品問(wèn)題攻關(guān)開(kāi)發(fā)一門課程組織一次國(guó)際認(rèn)證某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查籌辦一次校友聚會(huì)工作組織一次旅游活動(dòng)裝修一套房子提供系統(tǒng)性的工具方法，幫助你更好的管理好自己的生活和工作事務(wù)，盡量一次性把事情做好，節(jié)省工作與生活中的時(shí)間和成本，提高效率和效果，獲得家人與領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可！7華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理引言：項(xiàng)目管理課程體系高層級(jí)高級(jí)項(xiàng)目管理研討應(yīng)用級(jí)銷售/工程/IPD/IT項(xiàng)目管理通用級(jí)成功的項(xiàng)目管理8PMP專業(yè)認(rèn)證培訓(xùn)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理各級(jí)課程對(duì)象及定位PMP認(rèn)證培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象：項(xiàng)目管理專業(yè)人員度。課程定位：全面系統(tǒng)地學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域，兼做認(rèn)證考試輔導(dǎo)，重理論知識(shí)工具用及實(shí)用9級(jí)別課程名稱培訓(xùn)對(duì)象課程定位高層級(jí)高級(jí)項(xiàng)目管理研討公司項(xiàng)目管理辦公室成員，高層領(lǐng)導(dǎo)怎樣從流程和制度層面在公司內(nèi)營(yíng)造良好的項(xiàng)目管理環(huán)境，多項(xiàng)目管理，重在理念流程制應(yīng)用級(jí)銷售、工程、IPD、IT等專業(yè)項(xiàng)目管理各專業(yè)領(lǐng)域人員怎樣將項(xiàng)目管理理念方法和工具與專業(yè)領(lǐng)域特點(diǎn)相結(jié)合，應(yīng)用到具體工作領(lǐng)域中，中在各領(lǐng)域?qū)I(yè)應(yīng)用性通用級(jí)成功的項(xiàng)目管理非項(xiàng)目管理專業(yè)人員學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的基本方法與工具，將其應(yīng)用到日常工作任務(wù)中，以提高效率和效果，重通華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理階段Y綜合管理范圍管理九大知識(shí)領(lǐng)域時(shí)間管理費(fèi)用管理質(zhì)量管理人力資源管理項(xiàng)目管理階段溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理XO10收尾監(jiān)控實(shí)施計(jì)劃啟動(dòng)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理課程活動(dòng)及特色范例展示“實(shí)踐、實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用”項(xiàng)目演練案例分析A提供一套理論方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘禮物”課堂活動(dòng)問(wèn)題研討項(xiàng)目體驗(yàn)A強(qiáng)調(diào)在體驗(yàn)中和演練中學(xué)習(xí)模板講解11華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理培訓(xùn)目的????了解項(xiàng)目管理的要素掌握項(xiàng)目管理常用工具與方法分享項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)提高工作效率和效果12華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理Contents13項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目計(jì)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目監(jiān)控階段項(xiàng)目收尾階段華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理什么是項(xiàng)目？項(xiàng)目是：為完成某一獨(dú)特（Unique）產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性（Temporary）努力14華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目的特征???臨時(shí)性（Temporary）獨(dú)特性（Unique）逐步完善（ProgressiveElaboration）明確的時(shí)間限制明確而具體的目標(biāo)15華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理?開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品?管理一個(gè)IT企業(yè)?實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)?邀請(qǐng)客戶考察公司?生產(chǎn)一瓶可口可樂(lè)?主辦一場(chǎng)生日宴會(huì)?舉辦一次技術(shù)交流會(huì)?癌癥研究?APOLLO登月項(xiàng)目哪些是項(xiàng)目？16項(xiàng)目?開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品?管理一個(gè)IT企業(yè)?實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)?邀請(qǐng)客戶考察公司?生產(chǎn)一瓶可口可樂(lè)?主辦一場(chǎng)生日宴會(huì)?舉辦一次技術(shù)交流會(huì)?癌癥研究?APOLLO登月華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目與日常運(yùn)作性工作項(xiàng)目日常運(yùn)作性工作臨時(shí)性獨(dú)特性持續(xù)性重復(fù)的17由人來(lái)實(shí)施受制于有限的資源需要計(jì)劃、執(zhí)行和控制華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理什么是項(xiàng)目管理？18將相關(guān)的知識(shí)、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)，以滿足項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過(guò)程。華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目的三重制約范圍（Scope）風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量（Quality）時(shí)間（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）在預(yù)算內(nèi)按時(shí)提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。19華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理階段監(jiān)控啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施收尾20華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理Contents21項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目計(jì)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目監(jiān)控階段項(xiàng)目收尾階段華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理階段監(jiān)控啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施收尾22華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理啟動(dòng)階段23啟動(dòng)階段工具方法模板A01項(xiàng)目組成員表（模板）A02策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板）A里程碑啟動(dòng)階段輸出A項(xiàng)目組成員表A策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)啟動(dòng)階段任務(wù)A立項(xiàng)申請(qǐng)A組建項(xiàng)目組A項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)A項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理立項(xiàng)申請(qǐng)?立項(xiàng)是項(xiàng)目前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究則是它的重要組成部分。立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目組?可行性研究是對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目作詳盡的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較，提出評(píng)價(jià)，從而對(duì)項(xiàng)目是否合理和可行性作出結(jié)論的過(guò)程。策劃/制作任務(wù)書(shū)?通過(guò)這個(gè)過(guò)程，儲(chǔ)備一些可供選擇的項(xiàng)目，使項(xiàng)目投資決策的基礎(chǔ)工作超前；或取消一些不合理、不可行的項(xiàng)目，避免和減少投資決策的失誤。項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)24華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理組建項(xiàng)目組?一個(gè)配置合理、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目的核心，也是項(xiàng)目成功的保障。組建項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)該考慮：立項(xiàng)申請(qǐng)??建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目組（OBS）尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢(shì)，爭(zhēng)取職能部門的支持。組建項(xiàng)目組策劃/制作任務(wù)書(shū)?輸出：項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)?項(xiàng)目組成員表OBS：組織分解結(jié)構(gòu)（OrganizationalBreakdownStructure）25華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理PMTTTT項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)ssppoonnssoorrCCPM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam26贊贊助助人人項(xiàng)目經(jīng)理CT PPM CTEET EET核心團(tuán)隊(duì)外圍團(tuán)隊(duì)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目贊助人的責(zé)任項(xiàng)目贊助人通常對(duì)項(xiàng)目提供資金和支持職責(zé)：????挑選并任命項(xiàng)目經(jīng)理，批準(zhǔn)項(xiàng)目核心成員的組成提供資金及審批重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)控項(xiàng)目組執(zhí)行情況項(xiàng)目經(jīng)理的求助對(duì)象27華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)項(xiàng)目贊助人負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目成功的實(shí)施。??????與項(xiàng)目贊助人協(xié)商，就項(xiàng)目的目標(biāo)（QTC）和所需的資源達(dá)成共識(shí)挑選核心成員，并取得他們的支持在項(xiàng)目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求在項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)及指導(dǎo)小組成員保證與項(xiàng)目干系人的溝通并匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)程監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程，保證項(xiàng)目按時(shí)間計(jì)劃執(zhí)行28華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目成員的責(zé)任項(xiàng)目核心成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目的完成????參與項(xiàng)目的計(jì)劃制定服從項(xiàng)目經(jīng)理的指揮，執(zhí)行計(jì)劃分配的任務(wù)配合其他小組成員工作保持與項(xiàng)目經(jīng)理溝通29華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理范例背景介紹A國(guó)是公司的戰(zhàn)略市場(chǎng)，其第二大運(yùn)營(yíng)商為TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中標(biāo)一個(gè)100萬(wàn)線固網(wǎng)項(xiàng)目（N項(xiàng)目），該項(xiàng)目在2005年6月份開(kāi)始實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程，出現(xiàn)了以下三個(gè)方面的問(wèn)題：?延遲交貨；?發(fā)錯(cuò)貨問(wèn)題嚴(yán)重；?初驗(yàn)測(cè)試問(wèn)題層出不窮，客戶開(kāi)始質(zhì)疑我司軟件版本管理和質(zhì)量控制能力；這些問(wèn)題引起了TELECOM高層關(guān)注，對(duì)以后與我司的合作開(kāi)始持觀望態(tài)度。為此，代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2005年7月31號(hào)前邀請(qǐng)TELECOM公司CTO帶隊(duì)到我司考察，并成立了客戶考察工作項(xiàng)目組范例-01表30華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)立項(xiàng)申請(qǐng)?項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)的基本要素：組建項(xiàng)目組?????描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假定與約束條件項(xiàng)目利益干系人策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)31華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)1.項(xiàng)目背景與目的?項(xiàng)目需解決的商業(yè)問(wèn)題：這是一個(gè)什么項(xiàng)目?為什么要做？2.項(xiàng)目目標(biāo)32策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)里程碑2里程碑1里程碑3里程碑4里程碑5里程碑6計(jì)劃進(jìn)展實(shí)際進(jìn)展33策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明項(xiàng)目成果在何種情況下將被接受，何時(shí)項(xiàng)目將被終止或取消，項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的度量或驗(yàn)收規(guī)程。34策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)假設(shè)說(shuō)明項(xiàng)目的主要假設(shè)條件。約束條件說(shuō)明項(xiàng)目啟動(dòng)和實(shí)施過(guò)程中的限制性條件。將會(huì)影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本。35策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)利益干系人包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目贊助人、項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員等。36策劃/制作任務(wù)書(shū)描述里程碑項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項(xiàng)目利益干系人華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理PMTTTTUU利益干系人ssppoonnssoorr高管相關(guān)職能部門主管CCSUPCUSS PC S供應(yīng)商客戶37贊贊助助人人項(xiàng)目經(jīng)理CT PPM CTEET EET核心團(tuán)隊(duì)外圍團(tuán)隊(duì)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)立項(xiàng)申請(qǐng)???項(xiàng)目組成員的初步交流，相互了解營(yíng)造一種良好的團(tuán)隊(duì)氛圍就以下方面達(dá)成共識(shí)：組建項(xiàng)目組????項(xiàng)目目標(biāo)管理方式工作方式……策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)38華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理啟動(dòng)階段TOP3啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)支持1.與客戶、SPONSOR、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)2.3.明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位開(kāi)工會(huì)、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度啟動(dòng)階段常見(jiàn)問(wèn)題1.2.3.需求不明確及需求溝通不夠項(xiàng)目組成員選擇不合理為促成項(xiàng)目，過(guò)于樂(lè)觀地分析項(xiàng)目可行性39華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理啟動(dòng)階段總結(jié)40啟動(dòng)階段工具方法模板A01項(xiàng)目組成員表（模板）A02策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板）A里程碑啟動(dòng)階段輸出A項(xiàng)目組成員表A策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)啟動(dòng)階段任務(wù)A立項(xiàng)申請(qǐng)A組建項(xiàng)目組A項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)A項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理Contents41項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目計(jì)劃階段 項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目監(jiān)控階段項(xiàng)目收尾階段華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理階段監(jiān)控啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施收尾42華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理計(jì)劃階段43計(jì)劃階段工具方法模板A活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖A工期估算：三點(diǎn)估算法、專家判斷法A成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法A進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法A03WBS（模板）A04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）A05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）A06溝通計(jì)劃表（模板）計(jì)劃階段輸出AWBSA網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖A進(jìn)度計(jì)劃A風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃A溝通計(jì)劃計(jì)劃階段任務(wù)A工作分解結(jié)構(gòu)A活動(dòng)排序A資源、工期、成本估算A風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃A項(xiàng)目計(jì)劃華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理/策劃任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃過(guò)程啟動(dòng)階段實(shí)施階段44計(jì)劃階段進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書(shū)活動(dòng)排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)?定義項(xiàng)目范圍的目的把項(xiàng)目的邏輯范圍清楚的描述出來(lái)并獲得認(rèn)可。范圍陳述被用來(lái)定義哪些工作是包括在該項(xiàng)目?jī)?nèi)，而哪些工作又是在該項(xiàng)目之外。作為WBS分解的依據(jù)?；顒?dòng)排序資源工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃?項(xiàng)目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能；項(xiàng)目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作項(xiàng)目計(jì)劃45華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？工作分解結(jié)構(gòu)46“大事化小”：將項(xiàng)目的任務(wù)按照一定邏輯進(jìn)行逐漸層分解，分解到可預(yù)測(cè)、可管理的單個(gè)活動(dòng)為止。華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理工作分解結(jié)構(gòu)分解的方法自上而下法頭腦風(fēng)暴法表達(dá)形式：圖形式或目錄式47目錄式0.0項(xiàng)目1.1活動(dòng)1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)1.2活動(dòng)圖形式項(xiàng)目0.0活動(dòng)1.1項(xiàng)目1.2任務(wù)1.1.1任務(wù)1.1.2華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)說(shuō)明源程序支持文檔用戶手冊(cè)培訓(xùn)資料手機(jī)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)采購(gòu)制作樣件測(cè)試生產(chǎn)上市工作分解結(jié)構(gòu)分解方式示例按項(xiàng)目的主要交付結(jié)果分?書(shū)按職能分48手機(jī)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)采購(gòu)制作樣件測(cè)試生產(chǎn)上市軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)源程序支持文檔用戶手冊(cè)培訓(xùn)資料華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理轎車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目地盤車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)飾S9O000實(shí)行I 質(zhì)量管理體系項(xiàng)目質(zhì)量體系文培訓(xùn)體系試運(yùn)行內(nèi)審與管理評(píng)終審發(fā)動(dòng)電控系工作分解結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分機(jī)統(tǒng)按項(xiàng)目實(shí)施順序分件審49實(shí)行ISO9000質(zhì)量管理體系項(xiàng)目質(zhì)量體系文件培訓(xùn)體系試運(yùn)行內(nèi)審與管理評(píng)審終審轎車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目地盤發(fā)動(dòng)機(jī)車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動(dòng)系統(tǒng)電控系統(tǒng)內(nèi)飾華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理工作分解結(jié)構(gòu)?分解的原則：完全窮盡，彼此獨(dú)立?最低層的特征：一個(gè)清晰的任務(wù)完成一個(gè)清晰的責(zé)任人能夠估算工作量和工期通常而言，活動(dòng)的長(zhǎng)度應(yīng)小于兩周（80小時(shí)）50華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理將WBS與OBS相對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣RAM?用于項(xiàng)目組織分配工作任務(wù)和落實(shí)責(zé)任注：▲-負(fù)責(zé)；●-協(xié)助；□-知會(huì)；○-審批；△-承包RAM：Responsibilityassignmentmatrix51WBS 組織責(zé)任者項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程師程序員確定需求○▲設(shè)計(jì)○▲開(kāi)發(fā)修改外購(gòu)軟件包○□▲修改內(nèi)部程序○□▲修改手工操作系統(tǒng)程序○□▲測(cè)試測(cè)試外購(gòu)軟件包□●▲測(cè)試內(nèi)部程序□●▲測(cè)試手工操作系統(tǒng)流程□●▲安裝完成安裝完成新軟件包●▲培訓(xùn)工人●▲華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理/策劃任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃過(guò)程啟動(dòng)階段實(shí)施階段52計(jì)劃階段進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書(shū)活動(dòng)排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理活動(dòng)排序工作分解結(jié)構(gòu)?方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項(xiàng)目本身的內(nèi)在關(guān)系來(lái)排序技巧只用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的最低層次的各項(xiàng)首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好（建一個(gè)子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。先不要擔(dān)心資源、日期、或工期工具前導(dǎo)圖（PDM）PDM：PrecedenceDiagrammingMethod活動(dòng)排序資源工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃?風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃?53華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理ACBDE前導(dǎo)圖指按工作先后順序把每項(xiàng)工作作為一個(gè)方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號(hào)工作位于節(jié)點(diǎn)上，也就是說(shuō)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系?54EDC結(jié)束開(kāi)始BA華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理活動(dòng)的依賴關(guān)系55結(jié)束 開(kāi)始綠色任務(wù)必須結(jié)束藍(lán)色任務(wù)才能開(kāi)始開(kāi)始 開(kāi)始綠色任務(wù)必須開(kāi)始藍(lán)色任務(wù)才能開(kāi)始開(kāi)始 結(jié)束綠色任務(wù)必須開(kāi)始藍(lán)色任務(wù)才能結(jié)束結(jié)束 結(jié)束綠色任務(wù)必須結(jié)束藍(lán)色任務(wù)才能開(kāi)始制定下一步計(jì)劃哨兵下崗批準(zhǔn)整個(gè)設(shè)計(jì)哨兵上崗刷油漆炒菜清潔地板洗鍋華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理從開(kāi)始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖這個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的路徑前導(dǎo)圖活動(dòng)的依賴關(guān)系?開(kāi)始結(jié)束5652341從開(kāi)始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖這個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的路徑#任務(wù)前置任務(wù)資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準(zhǔn)備土壤1.2甲4種草3甲5種花3甲華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理/策劃任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃過(guò)程啟動(dòng)階段實(shí)施階段57計(jì)劃階段進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書(shū)活動(dòng)排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理資源、工期、成本估算工作分解結(jié)構(gòu)?資源類型：人員、物資、技術(shù)……資源估算考慮要素：我需要什么資源？什么時(shí)候需要？需要多少？我獲得所需資源由誰(shuí)拍板？估算方法專家判斷法活動(dòng)排序?資源工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃?項(xiàng)目計(jì)劃58華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理資源、工期、成本估算工期估算定義：根據(jù)項(xiàng)目范圍和資源的相關(guān)信息，確定（估計(jì)）完成所有活動(dòng)所需的工期。估算方法：三點(diǎn)估算法：采用樂(lè)觀、悲觀和最可能的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計(jì)算來(lái)確定工期的方法。工期=（a+4b+c）/6專家判斷法：由項(xiàng)目經(jīng)理組織1~3名團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算，并確定項(xiàng)目日程。關(guān)鍵提示：任務(wù)的工期估算要以“誰(shuí)來(lái)做”和“如何做”為基礎(chǔ)59華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理資源、工期、成本估算成本估算項(xiàng)目費(fèi)用的構(gòu)成60人工費(fèi)材料費(fèi)直接費(fèi)用設(shè)備費(fèi)分包合同費(fèi)項(xiàng)目費(fèi)用公司管理費(fèi)間接費(fèi)用施工管理費(fèi)基本預(yù)備費(fèi)預(yù)備費(fèi)漲價(jià)預(yù)備費(fèi)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理成本估算信息來(lái)源歷史項(xiàng)目（PastProjucts）任務(wù)執(zhí)行者（Thosedoingthetask）專業(yè)評(píng)估人員（ProfessionalEstimators）行業(yè)權(quán)威（IndustryGurus）61華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理成本估算估算方法：自下而上估算方法?估算最詳細(xì)的計(jì)劃活動(dòng)費(fèi)用，然后將這些活動(dòng)費(fèi)用匯總到更高層級(jí)專家判斷法類比估算法?利用歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠：（a）先前的項(xiàng)目不僅在表面上且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類似的；（b）作估算的個(gè)人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn)參數(shù)成本法?如確定項(xiàng)目成本與編寫計(jì)算機(jī)程序代碼行的關(guān)系?Quantity*ProductivityUnitRate62華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理成本估算類比估算法：從早期項(xiàng)目中估算成本?63項(xiàng)目階段早期項(xiàng)目成本相對(duì)準(zhǔn)度通貨膨脹因素新項(xiàng)目的估計(jì)成本項(xiàng)目說(shuō)明$6,0000.501.08$3,240分析階段$13,0000.501.08$7,020設(shè)計(jì)階段$20,0000.501.08$12,960編程階段$42,0000.891.08$40,370測(cè)試階段$5,0001.001.08$5,400改進(jìn)階段$4,0000.901.08$3,890形成文件階段$4,0000.901.08$3,890安裝階段$2,0001.101.08$2,380培訓(xùn)階段$4,0001.501.08$6,480合計(jì)$100,00085,630華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理/策劃任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃過(guò)程啟動(dòng)階段實(shí)施階段64計(jì)劃階段進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書(shū)活動(dòng)排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理進(jìn)度計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)?進(jìn)度計(jì)劃：活動(dòng)排序根據(jù)WBS、活動(dòng)排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。資源工期成本估算?進(jìn)度制定的工具進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵路徑法風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃甘特圖項(xiàng)目計(jì)劃65華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理關(guān)鍵路徑法?關(guān)鍵路徑法（CPM-Critical Path Method）工期總和最長(zhǎng)的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項(xiàng)目所需的最短時(shí)間。關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時(shí)間一有延遲，就會(huì)影響項(xiàng)目或階段的完成時(shí)間哪一條是關(guān)鍵路徑？開(kāi)始結(jié)束66F(16)C(12)E(13)B(14)D(11)A(18)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理關(guān)鍵路徑制定規(guī)則關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)時(shí)間67華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理案例分析（二）：月亮王?背景路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個(gè)計(jì)劃，為他的城堡添加三個(gè)新地牢。小的地牢很難設(shè)計(jì)（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，設(shè)計(jì)（5周），施工（6周）。大的地牢容易設(shè)計(jì)（1周），但是很難建造（9周），你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師。你的設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建造師不會(huì)設(shè)計(jì)。?問(wèn)題：如果給路易建三個(gè)城堡（大中小各一個(gè)）地牢，最短工期是多少？68華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理S、R、T分析范范圍圍S：三個(gè)地牢（最不靈活因素）時(shí)時(shí)間間資資源源R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)建筑師（人員固定，但在開(kāi)展具體工作的順序上有變動(dòng)余地，較不靈活因素）T：時(shí)間最短（依你的設(shè)計(jì)而定，靈活因素）69華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理規(guī)劃時(shí)不同的思路設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造地地牢牢設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造小小地地牢牢設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造中中地地牢牢設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造大大地地牢牢設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造地地牢牢設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建造造小小地地牢牢中中地地牢牢大大地地牢牢小小地地牢牢中中地地牢牢大大地地牢牢70思路一思路二華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理理性的選擇思路一的缺點(diǎn)：從一開(kāi)始就關(guān)注單個(gè)產(chǎn)品這樣的細(xì)節(jié)，容易造成只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林思路二的關(guān)鍵：建造可以根據(jù)設(shè)計(jì)的整體安排進(jìn)行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點(diǎn)與順序71華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理思路二指導(dǎo)下的工作安排1.先設(shè)計(jì)小地牢2.先設(shè)計(jì)中地牢3.先設(shè)計(jì)大地牢72最后工期太長(zhǎng)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理開(kāi)始1設(shè)計(jì)大的9施工大的5設(shè)計(jì)中的6施工中的12設(shè)計(jì)小的11施工小的結(jié)束網(wǎng)絡(luò)圖—前導(dǎo)圖73設(shè)計(jì)小的12設(shè)計(jì)中的5結(jié)束施工小的1設(shè)計(jì)大的1施工中的6施工大的9開(kāi)始華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理可行的方案甘特圖任務(wù)設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢周123456789101112131415161718192021222324盡可能讓某一地牢的建造在其他地牢設(shè)計(jì)的過(guò)程中進(jìn)行，以達(dá)到節(jié)省時(shí)間的目的74華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理真的很遺憾設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒(méi)有活干，成天睡覺(jué)或出去游玩。不巧的是國(guó)王就在這兩周的某一天來(lái)視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺(jué)，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費(fèi)了糧食和工錢，不是最佳方案，所以他下令：判你終生監(jiān)禁！怎樣改進(jìn)？75華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理/策劃任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃過(guò)程啟動(dòng)階段實(shí)施階段76計(jì)劃階段進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書(shū)活動(dòng)排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)A活動(dòng)排序評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)A資源工期成本估算制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃A進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃77華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)回顧你所列出的假設(shè)和限制——每一項(xiàng)代表一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)回顧你的WBS-每項(xiàng)作業(yè)或完成件哪里會(huì)出錯(cuò)？與你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行腦力風(fēng)暴考慮以往項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題78華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)?考慮發(fā)生的可能性高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%?考慮如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響高；中；低79華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)?根據(jù)對(duì)某個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)的整體評(píng)估所得出的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和風(fēng)險(xiǎn)影響而作出的綜合評(píng)級(jí)。高中低低中風(fēng)險(xiǎn)影響高80風(fēng)險(xiǎn)可能性中高高低中高低低中華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃1.規(guī)避（Avoidance）指改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，使項(xiàng)目目標(biāo)不受影響。轉(zhuǎn)移（Transference）指設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。減輕（Mitigation）指設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值。接受（Acceptance）該策略可以分為主動(dòng)或被動(dòng)方式。2.3.4.范例-05表81華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理/策劃任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃過(guò)程啟動(dòng)階段實(shí)施階段82計(jì)劃階段進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書(shū)活動(dòng)排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理溝通計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)“四個(gè)適當(dāng)”活動(dòng)排序項(xiàng)目中的溝通管理簡(jiǎn)言之：就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^(guò)適當(dāng)?shù)那腊l(fā)送給適當(dāng)?shù)睦娓上等耍⒋_保利益干系人正確理解。資源工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃83華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理溝通計(jì)劃?分析利益干系人對(duì)項(xiàng)目的興趣及影響程度，針對(duì)每個(gè)利益干系人制定溝通計(jì)劃。高高興趣84影響程度令其滿意全面溝通項(xiàng)目信息最小的努力持續(xù)知會(huì)項(xiàng)目進(jìn)展情況華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理溝通計(jì)劃溝通的三大原則?及時(shí)?準(zhǔn)確?信息量恰到好處O范例-06表85利益干系人所需信息頻率方法責(zé)任人高層主管?高水平的成本、進(jìn)度、質(zhì)量績(jī)效控制?問(wèn)題及目標(biāo)行為每月報(bào)告會(huì)議項(xiàng)目經(jīng)理……華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理/策劃任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃啟動(dòng)階段實(shí)施階段86計(jì)劃階段進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書(shū)活動(dòng)排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理計(jì)劃階段TOP3?計(jì)劃階段關(guān)鍵點(diǎn)1.2.3.明確項(xiàng)目范圍全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通計(jì)劃?計(jì)劃階段常見(jiàn)問(wèn)題1.2.3.對(duì)工作任務(wù)的分解不充分風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒(méi)有溝通計(jì)劃計(jì)劃通常由個(gè)人制定，沒(méi)有在項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí)87華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理計(jì)劃階段總結(jié)88計(jì)劃階段工具方法模板A活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖A工期估算：三點(diǎn)估算法、專家判斷法A成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法A進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法A03WBS（模板）A04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）A05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）A06溝通計(jì)劃表（模板）計(jì)劃階段輸出AWBSA網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖A進(jìn)度計(jì)劃A風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃A溝通計(jì)劃計(jì)劃階段任務(wù)A工作分解結(jié)構(gòu)A活動(dòng)排序A資源、工期、成本估算A風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃A項(xiàng)目計(jì)劃華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理Contents89項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目計(jì)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段 項(xiàng)目監(jiān)控階段項(xiàng)目收尾階段華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段監(jiān)控啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施收尾90華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理實(shí)施、監(jiān)控階段91實(shí)施、監(jiān)控階段工具方法模板A有效會(huì)議關(guān)鍵要素A項(xiàng)目變更管理流程A項(xiàng)目監(jiān)控方法工具A07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）A08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）A09項(xiàng)目變更管理表（模板）實(shí)施、監(jiān)控階段輸出A項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要A項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告A項(xiàng)目變更管理表實(shí)施、監(jiān)控階段任務(wù)A溝通A項(xiàng)目監(jiān)控A變更管理華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理PMCUUP溝通溝通贊贊助助人人ssppoonnssoorr相關(guān)職能部門主管項(xiàng)目監(jiān)控變更管理高管PMCTCTTCTSUPSETETCUSETETCS核心團(tuán)隊(duì)外圍團(tuán)隊(duì)供應(yīng)商客戶92華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理溝通程度？頻度如何？93與與高高層層、、客客戶戶的的溝溝通通有下面的一些問(wèn)題要問(wèn)：O誰(shuí)、為什么需要信息？O他們需要什么類型的信息？何種詳盡O當(dāng)你和高層及客戶溝通的時(shí)候，你的目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法來(lái)完成溝通？項(xiàng)項(xiàng)目目組組內(nèi)內(nèi)的的溝溝通通項(xiàng)目組成員有四個(gè)主要的溝通需求：?職責(zé)?授權(quán)?協(xié)調(diào)?狀態(tài)會(huì)議：?項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)?成員進(jìn)度回報(bào)?項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)及時(shí)、公開(kāi)、恰到好處華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理溝通項(xiàng)目溝通要點(diǎn)：?????項(xiàng)目組全體成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則互相尊重主動(dòng)傾聽(tīng)雙贏94華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理溝通有效溝通的關(guān)鍵要素會(huì)前：<事先了解為什么開(kāi)會(huì)，已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果<考慮是否可能取消會(huì)議<確定需要參加的最少人數(shù)<選擇會(huì)議地點(diǎn)，會(huì)議的布置與會(huì)議目的相一致<會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者就會(huì)議議題的持續(xù)時(shí)間進(jìn)行溝通會(huì)中：<做好準(zhǔn)備，按時(shí)開(kāi)始，并首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程<每位與會(huì)者都有發(fā)言的機(jī)會(huì)<對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行口頭總結(jié)會(huì)后：<會(huì)后發(fā)布會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者<會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定<所有決定必須立即付諸行動(dòng)95華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目監(jiān)控溝通監(jiān)控要點(diǎn)：項(xiàng)目監(jiān)控----高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展使用的資源和費(fèi)用人員的表現(xiàn)變更管理96華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目監(jiān)控的方法與工具應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表建立項(xiàng)目基線召集會(huì)議觀察/檢查跟蹤行動(dòng)計(jì)劃定期反饋及報(bào)告?進(jìn)展報(bào)告（甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖）?狀態(tài)報(bào)告?階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告范例-07表范例-08表97華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目進(jìn)度控制實(shí)施監(jiān)控過(guò)程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后，怎么辦？選擇最近的、時(shí)間估算較多的工作包實(shí)施以下措施：投入更多的人現(xiàn)有的人投入更多的時(shí)間（加班）換工作效率更高的人員去作改進(jìn)工作方法和工具，提高效率縮小項(xiàng)目范圍或降低活動(dòng)質(zhì)量要求98華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理變更管理溝通變更源頭項(xiàng)目委托人：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)：其他：不斷變化的想法與欲望成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革有效監(jiān)控變更管理99華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理提交變更申請(qǐng)申請(qǐng)影響分析批準(zhǔn)變更實(shí)施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài)變更管理典型的變更管理過(guò)程拒絕評(píng)評(píng)審審分分析析結(jié)結(jié)果果100實(shí)施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài)批準(zhǔn)變更申請(qǐng)影響分析提交變更申請(qǐng)華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理變更管理變更管理的注意事項(xiàng)變更發(fā)生時(shí)要首先確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟，并就將要做出的變更進(jìn)行即時(shí)評(píng)估申請(qǐng)/審批修改后的計(jì)劃（修改部分）保持/共享計(jì)劃和信息最新?tīng)顟B(tài)盡量做得“天衣無(wú)縫”，而且沒(méi)有“痛苦”范例-09表101華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理實(shí)施監(jiān)控階段TOP3實(shí)施監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)?1.2.3.根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良好的溝通嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施?實(shí)施監(jiān)控階段常見(jiàn)問(wèn)題：1.2.3.需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂；跨部門項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善；項(xiàng)目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大；102華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理實(shí)施、監(jiān)控階段總結(jié)103實(shí)施、監(jiān)控階段工具方法模板A有效會(huì)議關(guān)鍵要素A項(xiàng)目變更管理流程A項(xiàng)目監(jiān)控方法工具A07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）A08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）A09項(xiàng)目變更管理表（模板）實(shí)施、監(jiān)控階段輸出A項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要A項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告A項(xiàng)目變更管理表實(shí)施、監(jiān)控階段任務(wù)A溝通A項(xiàng)目監(jiān)控A變更管理華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理Contents104項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目計(jì)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目監(jiān)控階段項(xiàng)目收尾階段 華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段監(jiān)控啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施收尾105華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理收尾階段106收尾階段工具方法模板A項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素A10項(xiàng)目總結(jié)表（模板）收尾階段輸出A項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告A項(xiàng)目總結(jié)表收尾階段任務(wù)A評(píng)估與驗(yàn)收A項(xiàng)目總結(jié)A文件歸檔華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理評(píng)估與驗(yàn)收項(xiàng)目結(jié)束重大改進(jìn)提供了基礎(chǔ)？1076.項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃流程的費(fèi)用評(píng)估及適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用5.環(huán)境：環(huán)境因素對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的影響7.項(xiàng)目控制項(xiàng)目的控制是否為任務(wù)4.人力資源團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)，態(tài)度調(diào)查3.質(zhì)量項(xiàng)目輸出的表現(xiàn)水平，投資者和客戶對(duì)質(zhì)量的感受1.財(cái)務(wù)評(píng)估投資回報(bào)率，評(píng)估實(shí)際費(fèi)用與計(jì)劃費(fèi)用的差異2.時(shí)間與計(jì)劃的一致性華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目總結(jié)評(píng)估與驗(yàn)收項(xiàng)目總結(jié)會(huì)（喝酒與打屁股）項(xiàng)目總結(jié)表（模板）AA項(xiàng)目總結(jié)文件歸檔108相互間的鼓里是那么的需要，沒(méi)有比此時(shí)此刻美好的氛圍更值得欣慰---愛(ài)迪生華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理文件歸檔評(píng)估與驗(yàn)收項(xiàng)目總結(jié)文件歸檔目綜合計(jì)劃項(xiàng)目交付件相關(guān)文檔109步驟歸檔文件啟動(dòng)項(xiàng)目組任命、項(xiàng)目策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)計(jì)劃WBS圖、甘特圖、溝通風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃書(shū)、項(xiàng)實(shí)施控制階段進(jìn)展報(bào)告、項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要、變更申請(qǐng)表收尾項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告、華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理收尾階段TOP3收尾階段關(guān)鍵點(diǎn)?1.2.3.順利完成項(xiàng)目評(píng)估和驗(yàn)收成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)完整的項(xiàng)目信息歸檔?收尾階段常見(jiàn)問(wèn)題：1.2.3.經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做得不夠；項(xiàng)目組成員對(duì)文檔的重要性認(rèn)識(shí)不足；項(xiàng)目的移交（尤其在跨部門情況下）不平滑。110華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理收尾階段總結(jié)111收尾階段工具方法模板A項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素A10項(xiàng)目總結(jié)表（模板）收尾階段輸出A項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告A項(xiàng)目總結(jié)表收尾階段任務(wù)A評(píng)估與驗(yàn)收A項(xiàng)目總結(jié)A文件歸檔華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)范圍（Scope）風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量（Quality）時(shí)間（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）112華為內(nèi)部資料項(xiàng)目管理項(xiàng)目成敗的統(tǒng)計(jì)（美國(guó)StandishGroup1994年對(duì)8400多個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)）113不成功達(dá)成目標(biāo)超過(guò)目標(biāo)項(xiàng)目總目標(biāo)34%徹底失敗50%不太成功16%成本管理17%嚴(yán)重超支38%有所超支27%12%有所節(jié)約6%大量節(jié)約時(shí)間管理25%嚴(yán)重拖期