關(guān)于員工滿意度的調(diào)查問卷

關(guān)于員工滿意度的調(diào)查問卷用蓋洛普Q12進行職員中意度調(diào)查職員中意度調(diào)查問卷

您好！

專門感謝您能抽出時刻回答下面的問卷。您的建議是公司治理改進的重要依據(jù)，您的意見將會被嚴(yán)格保密。感謝您的配合！

填寫說明：

問卷分為三列，第一列是問題，第二列需要您做選擇，假如你選擇了〝0〞或者〝5〞，請在第三列做出說明。選擇的分?jǐn)?shù)越高代表您越贊同問題的描述，分?jǐn)?shù)越低代表您越不贊同問題的描述。選擇結(jié)果只代表您認(rèn)為現(xiàn)在頻道或團隊所處狀態(tài)。請在你選擇的分?jǐn)?shù)上打〝√〞。

1.1我專門清晰明白對我的工作要求。目前狀況012345

2.2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。目前狀況012345

3.3在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。目前狀況012345

4.4在過去的七天里，我因工作杰出而受到夸獎。目前狀況012345

5.5我覺得我的主管或同事關(guān)懷我的個人情形。目前狀況012345

6.6部門有人鼓舞我的進展。目前狀況012345

7.7在工作中，我覺得我的意見受到重視。目前狀況012345

8.8部門的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。目前狀況012345

9.9我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。目前狀況012345

10.10我在部門有一個最要好的朋友。目前狀況012345

11.11在過去的六個月內(nèi)，部門有人和我談及我的進步。目前狀況012345

12.12過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。目前狀況012345

感謝您填寫問卷！職員中意度調(diào)查是公認(rèn)的能夠衡量、監(jiān)控和治理職員中意度的一個工具。企業(yè)能夠通過職員中意度調(diào)查對現(xiàn)存問題有科學(xué)、全面的了解，并在此基礎(chǔ)上明確解決的方案，從而促使企業(yè)有針對性地改善治理，達到提高企業(yè)業(yè)績的最終目標(biāo)。然而職員中意度調(diào)查是一項復(fù)雜的、專業(yè)的工作，假如操作不當(dāng)，那么無疑會使調(diào)研的有效性蒙上陰影。那么，企業(yè)應(yīng)該如何有效實施和操作職員中意度調(diào)查呢？2004年11月4日，應(yīng)邀參加中人網(wǎng)〝專家在線〞欄目，答網(wǎng)友問時刻：11月4日〔周四〕16：30----18：00問題：梁博士，你好！去年年末，我還在上一家公司時也曾想過做職員中意度調(diào)查，可最終舍棄了。沒方法，職員期望通過這次調(diào)查曝光一些需要改進的工作，領(lǐng)導(dǎo)呢，期望得到中意度較高的一個調(diào)查結(jié)果。這本身確實是矛盾的：職員最關(guān)懷的薪酬，最不中意的也是這點，而領(lǐng)導(dǎo)呢，又偏偏不想涉及這方面。緣故你能夠想象得到。我想問，一樣的調(diào)查一定會有目的性，也會涉及敏銳問題，處理這類調(diào)查該如何呢？

感謝。

回答：那個問題不光你原先服務(wù)的那家公司遇到過,也是其它許多公司常常面臨的兩難問題。一樣來講,調(diào)查的目的是為了發(fā)覺問題,改進現(xiàn)狀。假如事先我們明白某些問題(如薪酬)不行,而又無力改變,那還不如不要問,興師動眾地進行調(diào)查,結(jié)果提高大伙兒的期望〔調(diào)查會提升了職員的期望值〕,而實際上公司沒有采取行動去滿足職員的期望,那么會引發(fā)敗興甚至失去對治理層的信任。

另一方面,由于認(rèn)知偏差,職員對薪酬福利的中意度低是個普遍現(xiàn)象,事實上,優(yōu)秀公司的職員對薪酬中意度比例也只有50%左右。假如公司托付專業(yè)的薪酬調(diào)查公司收集對本地區(qū)/本行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)(向外調(diào)查外部公平),結(jié)果往往不一定如職員原先想象的那么差,公司不妨依此為契機來進行職員溝通。假如進行內(nèi)部職員中意度調(diào)查,結(jié)果也往往能關(guān)心發(fā)覺其它一些治理問題,如領(lǐng)導(dǎo),溝通,績效治理,職員進展等,這些恰恰是治理層能夠努力改進的。

回到你的問題,我建議先向外購買或收集薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),然后再考慮是否要做內(nèi)部調(diào)查。

問題：調(diào)查用明察依舊暗訪？請教具體操作方法。感謝！回答：關(guān)于規(guī)模小于2000人的公司,我們建議建議采納全員調(diào)查方式進行。假如目的是想了解更深入具體的問題,那么需要配合訪談,專門關(guān)于中高層人員,建議進行一對一的談話。關(guān)于哪些內(nèi)部溝通存在問題的公司,通過第三方的深入調(diào)查,不僅能夠從各部門的治理人員中獲得有關(guān)公司問題的豐富信息,還能夠得到他們?nèi)绾胃倪M公司內(nèi)部治理的建議。這關(guān)于下一步進行治理變革大有關(guān)心。因為排除阻力的最好方法確實是發(fā)揮集體的聰慧，吸取盡可能多的相關(guān)人員參與，采取各種措施來贏取最大多數(shù)人的支持，爭取中間派的支持或者保持中立，排除反對派的消極抵制甚至對抗行為等。

問題：梁先生您好，我是一家房地產(chǎn)公司，請問您在做調(diào)查時該注意那些問題，如何設(shè)計調(diào)查要項？

回答：許多公司由于缺乏專業(yè)關(guān)心,怕中意度調(diào)查的內(nèi)容太多不行分析處理，因此常常想簡化調(diào)查內(nèi)容，如只采納蓋洛普Q12,這就有可能會偏離治理者期望了解阻礙職員士氣關(guān)鍵因素的愿望。沒有相關(guān)因素的調(diào)查分析,將大大降低調(diào)查指標(biāo)的有用性，因為它們不能有效地說明職員中意度和士氣的變化以及阻礙因素,更談不上有的放矢地提出有效的改進建議。

解決方法：要設(shè)計出一個有效的職員中意度調(diào)查指標(biāo)，有效的方法確實是要設(shè)計2類指標(biāo):1)結(jié)果指標(biāo),我們通常稱為企業(yè)競爭力的軟性指標(biāo),包括中意度,敬業(yè)度,流淌意向,創(chuàng)新意識,工作壓力等職員心態(tài)指標(biāo);2)內(nèi)部治理因素,或者驅(qū)動因素,即阻礙或驅(qū)動上述職員心態(tài)指標(biāo)的因素,包括所謂的八大人力資源治理杠桿因素(聘請,培訓(xùn),績效考核和治理,薪酬福利,職業(yè)生涯,合作和溝通,領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)文化),經(jīng)營因素(公司前景)和工作環(huán)境因素(辦公條件)。在獵取完整調(diào)查信息的基礎(chǔ)上，進行系統(tǒng)的統(tǒng)計分析,如此的調(diào)查結(jié)果就具有專門強的說明性和推測性,還能夠找出提升職員士氣/敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動因素,從而關(guān)心企業(yè)組織擬訂下一步的治理改進措施(如溝通,薪酬,職員培訓(xùn)和職業(yè)進展等)。

問題：如何設(shè)計調(diào)查表？

回答：那個地點第一要搞清是否需要專門為企業(yè)設(shè)計調(diào)查表。假如那個調(diào)查是為了收集職員對公司某些治理措施的看法和反應(yīng)，那么量身定制是最好的選擇。假如我們要了解職員的士氣或者工作中意度情形，一個標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)查問卷可能會更加有用。一個標(biāo)準(zhǔn)化的問卷往往包含2類指標(biāo):1)結(jié)果指標(biāo),我們通常稱為企業(yè)競爭力的軟性指標(biāo),包括中意度,敬業(yè)度,流淌意向,創(chuàng)新意識,工作壓力等職員心態(tài)指標(biāo);2)內(nèi)部治理因素,或者驅(qū)動因素,即阻礙或驅(qū)動上述職員心態(tài)指標(biāo)的因素,包括所謂的八大人力資源治理杠桿因素(聘請,培訓(xùn),績效考核和治理,薪酬福利,職業(yè)生涯,合作和溝通,領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)文化),經(jīng)營因素(公司前景)和工作環(huán)境因素(辦公條件)。

許多標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查問卷能夠得出可靠有效的信息，而且能夠?qū)Ρ瘸Ｄ?shù)據(jù)進行內(nèi)外部和歷史的比較，其不足之處是不夠有針對性，不一定能符合特定時期治理層的要求或公司的特點；而量身定制的調(diào)查問卷那么有專門高的針對性，但卻無法進行各種比較。一個常用的解決方法是既保留標(biāo)準(zhǔn)的問卷題，同時在每次調(diào)查時也加入一些的具有針對性的題目。

不管采納哪種問卷,一樣說來，綜合考慮時刻投入和成本，我們建議調(diào)查問卷最好能在30分鐘左右答完，以不超過50到80個封閉問題為限。另外,能夠適當(dāng)加入2-3題開放式問題,以收集具體的意見或?qū)ｉT的信息。另外,設(shè)計職員中意度問卷還有一個容易被忽略的技巧,立即有關(guān)調(diào)查對象個人背景信息的問題應(yīng)該放在卷末,而不是在卷首。一樣說來，職員中意度調(diào)查都不要求填寫個人姓名，但常要求填寫所在部門，工作類別，年齡區(qū)間、性別和教育背景等，這些個人信息或多或少會造成不安全感。將個人背景信息的調(diào)查放在問卷的最后部分能夠提高問卷的回收率和答卷的質(zhì)量。因為一旦參與者開始答題了，那么專門有可能他們會填寫完畢最后的那個部分，這是出于一種〝善始善終的心理〞。除此之外，參與者在最后可能差不多比較累了，假如最后一個部分不是專門有挑戰(zhàn)性的話，他們會比較樂意把最后一個部分完成。因此,調(diào)查方在得到職員的真實方法后一定要嚴(yán)格遵守對職員的保密承諾,否那么在今后的調(diào)查中專門難再次得到職員的配合。

問題：如何才能做到真實了解到職員的中意程度?回答：那個問題能夠從2各角度回答:1)如何真正衡量中意度?2)如何調(diào)查才能準(zhǔn)確反映職員中意度?

衡量中意度的指標(biāo)有專門多,但第一要明確兩類工作中意度指標(biāo):整體工作中意度和關(guān)于工作各個方面的中意度(如薪酬中意度)。衡量整體中意度的指標(biāo)通常設(shè)計3-4個問題,比較聞名的量標(biāo)有明尼蘇達中意度問卷(MSQ)中整體中意度指標(biāo),和Smith,Kendall和Hulin編制的工作描述指數(shù)(JDI)。這些量標(biāo)都具有專門高的內(nèi)在一致性信度。我們使用的是我自己在博士論文中依照國外量標(biāo)修訂的整體中意度量標(biāo),內(nèi)在一致性信度達到0.80左右,具體包含以下4個問題:

1.總的來說，我對我的工作是中意的。

2.假如我有再次選擇的機會，我依舊會從事目前的工作。

3.一樣而言，我喜愛在那個地點工作。

4.我目前從事的工作是我心目中理想的工作。

MSQ中包含了20個方面的具體工作中意度,但由于問卷較長,一樣在職員中意度調(diào)查中只列入薪酬中意度的指標(biāo)。我們常用的薪酬中意度指標(biāo)包含以下3題(內(nèi)在一致性信度為.82):

1.與其它公司相比我對我的總現(xiàn)金收入〔工資加獎金〕感到中意。

2.總體來說，我對現(xiàn)在的總現(xiàn)金收入〔工資加獎金〕比較中意。

3.總體來說，我對公司的整體福利制度比較中意。

關(guān)于如何調(diào)查才能準(zhǔn)確反映職員中意度的問題,有愛好者能夠參看希典的有關(guān)業(yè)務(wù)介紹。

問題：請教梁博士，在職員中意度調(diào)查中發(fā)覺，企業(yè)中存在職員對直截了當(dāng)上級的信任危機，梁老師對此問題的看法是如何樣的？回答：我們的調(diào)查發(fā)覺,領(lǐng)導(dǎo)人如經(jīng)常顯現(xiàn)以下行為,那么專門容易失去職員的信任：1.領(lǐng)導(dǎo)層搞派系斗爭,不能做到以公司或團隊利益為重

2.做事缺乏承諾,言行不一致,甚至說一套做一套

3.不善于明白得他人并尊重不同意見

4.實事求是,與下屬和同事爭功諉過

5.

遇事不能開誠布公、千方百計掩蓋自己的弱點/欠缺

6.

任人唯親,缺乏公平和公平

7.

不信任別人,重要情況瞞著他人,通過操縱信息并以此來建立自己的權(quán)威

8.

決策一錯在錯,不能成就事業(yè),從而失去人們對其能力的信任

問題：中意的職員＝敬業(yè)的職員嗎？中意度是否越高越好？回答：中意度與敬業(yè)度是兩個不同的概念。心理學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論能比較好地說明了兩者之間的區(qū)別。赫茲伯格的調(diào)查說明,工作環(huán)境,公司政策(如上下班時刻,坐班與否)和薪酬福利等因素都屬于保健因素,即做得不行時(中意度專門低),會導(dǎo)致積極性專門低;但做到一定水平后,做得更好(中意度專門高),不見得會提高積極性。相反,夸獎和認(rèn)可，工作本身的愛好,工作中的成長、進展、晉升的機會等屬于鼓舞因素,即這些方面做得不夠好,只是沒有鼓舞,但可不能導(dǎo)致不滿,而做好了那么能調(diào)動職員的積極性，且能堅持更長的時刻。因此,中意度不是越高越好。

職員敬業(yè)度〔EmployeeCommitment〕,又稱組織承諾〔OrganizationCommitment〕，職員對企業(yè)所表現(xiàn)的忠誠并努力工作，要緊是由于對企業(yè)有深厚的感情，而非物質(zhì)利益。它包含價值目標(biāo)認(rèn)同、職員自豪感以及為了組織的利益自愿為組織做出犧牲和奉獻等成分。WatsonWyatt的研究說明，職員敬業(yè)度和股東回報是緊密相關(guān)的:職員敬業(yè)度較低,中等,較高的企業(yè)在3年內(nèi)的平均股東回報率分別為76%,90%和112%。密執(zhí)安大學(xué)Urlich教授和新澤西州羅格斯大學(xué)Huselid教授的研究說明,職員敬業(yè)度能說明企業(yè)生產(chǎn)率的16%變異。上述證據(jù)都說明職員敬業(yè)度對企業(yè)是一個專門重要的指標(biāo)。

問題：梁老師,

您好！請問您,職員中意度調(diào)查和企業(yè)競爭力有什么關(guān)系呢？回答：中意度調(diào)查一樣會包含職員整體中意度,職員敬業(yè)度,流淌意愿,工作壓力以及創(chuàng)新意識等軟性指標(biāo)。一樣認(rèn)為,這些軟性指標(biāo)專門是職員敬業(yè)度指標(biāo)與企業(yè)的可連續(xù)競爭力有關(guān)。例如,WatsonWyatt的研究說明，職員敬業(yè)度和股東回報是緊密相關(guān)的:職員敬業(yè)度較低,中等,較高的企業(yè)在3年內(nèi)的平均股東回報率分別為76%,90%和112%。密執(zhí)安大學(xué)Urlich教授和新澤西州羅格斯大學(xué)Huselid教授的研究說明,職員中意度能說明企業(yè)5%的利潤率變異,而職員敬業(yè)度能說明企業(yè)生產(chǎn)率的16%變異。而關(guān)于服務(wù)業(yè),職員中意度的作用可能更大。如哈佛大學(xué)的研究人員在1990年代曾對美國服務(wù)業(yè)的一項研究說明：從長遠來看，提高內(nèi)部職員的中意度最終能夠提高企業(yè)的績效。其差不多邏輯關(guān)系是:中意的職員導(dǎo)致中意的顧客,中意的顧客那么帶來中意的利潤。基于上述證據(jù),我們通常將職員中意度,職員敬業(yè)度,流淌意愿,工作壓力以及創(chuàng)新意識等對企業(yè)的長期競爭力有專門大阻礙的指標(biāo)稱為企業(yè)軟性競爭力指標(biāo)。

問題：請問該如何有效使用中意度調(diào)查的結(jié)果？回答：職員中意度調(diào)查要緊使用于兩大類情形:1)對現(xiàn)狀的評估—對企業(yè)健康進行年檢;2)作為變革的一種手段—發(fā)動職員參與調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果反饋給他們并聽取他們對公司/部門治理的改進建議，由此意義上講組織調(diào)查本身確實是一種變革的干預(yù)手段。上述兩大類應(yīng)用又可分為以下6種情形：

1.了解和發(fā)覺問題

2.

觀看長期的進展趨勢

3.

檢查和評估某項措施的成效

4.

為以后重大決策提供依據(jù)

5.

增加溝通的管道

6.

關(guān)心開展組織變革和治理改進工作

例如,職員中意度調(diào)查的組織者可能期望將調(diào)查安排在常規(guī)的年度經(jīng)營打算周期內(nèi)，如此調(diào)查結(jié)果就能夠用來為戰(zhàn)略打算和預(yù)算服務(wù)；或者期望在年度績效評估之前進行一個職員中意度的調(diào)查，將此指標(biāo)作為考核公司、部門及其負責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之一，并將調(diào)查結(jié)果公布。有些公司在少數(shù)部門每個季度都進行小規(guī)模的職員中意度調(diào)查，如此能夠經(jīng)常收集職員的意見，改進治理工作。

在全球性的大公司如IBM,那么有4類調(diào)查:各業(yè)務(wù)部門的小范疇職員態(tài)度調(diào)查;高管層調(diào)查;專題調(diào)查,以及全球職員情緒抽樣調(diào)查(GPS,GlobalPulseSurvey)。最后一種GPS調(diào)查始于2001年,IBM公司總部每2個月通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在70多個國家用13種語言進行的調(diào)查,目的是關(guān)心公司最高層及時做出正確的商業(yè)決策。

至于如何具體運用調(diào)查結(jié)果來達到改進治理的目的,那么因目的不同會有不同的做法。以下是我們的一個案例。

治理改進打算的步驟：

1.

SWOT分析

2.

依照關(guān)鍵驅(qū)動因素分析以及其它調(diào)查結(jié)果，確定要緊治理改進問題

3.

成立3-5人解決問題小組

4.

深層緣故分析和探討

5.

依照輕重緩急、公司資源以及變革承擔(dān)力找到解決問題的切入點

6.

制定治理改進打算并落實執(zhí)行

7.

定期跟蹤并與全體職員溝通

問題：

您好!請問如何樣保證公司有效實施職員中意度調(diào)查呢?回答：我們的體會說明,要有效地實施職員中意度調(diào)查,需要做好以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1.

需要最高治理層直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。他們一定要積極參與到整個職員中意度調(diào)查過程中去，并給予相應(yīng)的指導(dǎo)，依照調(diào)查結(jié)果負責(zé)制定出適當(dāng)?shù)男袆痈倪M打算。

2.

要有效地組織實施治理。我們必須配備足夠的資源，來參與設(shè)計如何進行這項調(diào)查，確保調(diào)查的準(zhǔn)確性和廣泛參與性。公司要進行充分的溝通和宣傳。要讓每一位職員都明白開展職員中意度調(diào)查的必要性和如何積極參與和配合這項調(diào)查。

3.

要有開放的、有建設(shè)性的反饋意見。調(diào)查的結(jié)果需要開放地、清晰地向治理者以及參與調(diào)查的職員通報。反饋意見的報告必須簡明易明白，以最大限度地發(fā)揮職員參與到調(diào)查的過程中來，并為公司獻計獻策。

4.

要有強有力的跟進落實措施。在進行調(diào)查之后，公司應(yīng)該依照調(diào)查和診斷結(jié)果采取切實有效的措施改進治理工作，并定期進行跟蹤和成效檢查，必要時及時調(diào)整。

問題：梁先生，您好！在企業(yè)里,為何對薪酬的中意度總是最低？它與薪酬調(diào)查結(jié)果有何不同呢？回答：認(rèn)知心理學(xué)的研究說明,人對外部世界的認(rèn)知不一定都真實地反映客觀事實。換言之,每個人在認(rèn)識外部世界時都存在認(rèn)知偏差,專門是當(dāng)涉及到自身利益時,這種認(rèn)知專門難保持客觀中立。對薪酬的不滿往往是通過人與人之間的比較而產(chǎn)生的,而人們進行比較時所采納的信息常常差不多上片面的,不完整的或者不可比的。亞當(dāng)斯的公平理論說明,關(guān)于酬勞的不公平認(rèn)知既存在自己低于別人的不公平(忿忿不平),也存在自己高于別人的不公平(內(nèi)疚),但后者只會連續(xù)專門短的時刻,專門快人們就會將內(nèi)疚調(diào)整到公平的狀態(tài)。而忿忿不平這種不公平不僅可不能隨時刻消逝,而且還會阻礙人的行為如爭取更多收入,怠工,換崗,離職等。

薪酬調(diào)查是完全不同性質(zhì)的一種調(diào)查,它所調(diào)查和收集的內(nèi)容是相對客觀的薪酬數(shù)據(jù)。關(guān)于薪酬中意度較低的企業(yè),薪酬調(diào)查的結(jié)果往往不一定是專門低的。正因為此,薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)能夠用來與職員進行溝通和說明。

最近一項全球薪酬中意度調(diào)查結(jié)果說明，在薪酬中意度上，表現(xiàn)好的職員和表現(xiàn)不佳的職員、績優(yōu)企業(yè)和績劣企業(yè)之間并沒有本質(zhì)上的差別。全球知名公司的薪酬中意度平均不到50%，而其它指標(biāo)都能夠達到80-90%，可見績效的高低和薪酬中意度的高低之間并不是正相關(guān)。在國內(nèi)企業(yè)的調(diào)查中也發(fā)覺，在各項指標(biāo)中薪酬中意度通常也是最低的，中意的比例大約處于5％－50％之間。依照我們的體會,整體中意百分比在40%以上的企業(yè)可確實是正常的。另一方面,假如職員關(guān)于薪酬的中意度專門低(或整體比例低于30%),那么可能也反映了該企業(yè)在內(nèi)部治理上存在問題,這就需要做深入的分析了。

問題：您好!

在企業(yè)里,作為HR部門的主管,應(yīng)如何才能做到真實了解到職員的中意程度呢？回答：那個問題能夠從2各角度回答：1〕如何真正