【新版mba教材】《員工選聘與培訓(xùn)管理》全十四講

【新版mba教材】《員工選聘與培訓(xùn)管理》全十四講MBA《職員選聘與培訓(xùn)治理》（全十四講）《職員選聘與培訓(xùn)治理》課程內(nèi)容要緊涉及人員選拔與聘用基礎(chǔ)、與聘用有關(guān)的人才戰(zhàn)略、職位分析與聘請要求、聘請前期預(yù)備、常用甄選方式、面試甄選、錄用、入職、新職員培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正、聘請成效評估、職位轉(zhuǎn)換及調(diào)動、離職治理、操縱職員流失等人員選拔與聘用各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容。在系統(tǒng)的介紹人員選拔聘用理論的同時，還提供了大量的國際、國內(nèi)知名研究機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)工具、表格和案例。

通過本課程的學(xué)習(xí)，可關(guān)心學(xué)生充分認(rèn)識人員選拔與聘用在人力資源治理中的重要性，以及在各類組織日常經(jīng)營工作中的地位和作用，全面把握人員選拔聘用的各種方法，提升分析咨詢題和解決咨詢題的能力，以更好地為各類組織業(yè)績和連續(xù)進(jìn)展服務(wù)，進(jìn)而促進(jìn)社會整體就業(yè)，達(dá)到創(chuàng)建“和諧社會”的偉大目標(biāo)。第一章人員選拔與聘用基礎(chǔ)第二章聘用戰(zhàn)略與策略第三章職位分析與聘請要求第四章聘請前期預(yù)備第五章常用甄選方式第六章面試甄選第七章錄用第八章新職員入職第九章新職員培訓(xùn)第十章轉(zhuǎn)正第十一章聘請成效評估第十二章職位輪換及調(diào)動第十三章離職治理第十四章操縱職員流失第一章人員選拔與聘用基礎(chǔ)第一節(jié)人力資源治理與聘用一、人力資源治理

我們先來了解幾個概念：

（一）什么是人力

在機(jī)器大工業(yè)時代，企業(yè)的競爭要緊表現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)和機(jī)器設(shè)備的競爭。在當(dāng)時，只要有好的技術(shù)和好的設(shè)備，企業(yè)就能夠獲得高額的利潤，而人只是機(jī)器設(shè)備的附屬品，是會講話的工具。因此，職員被稱為人力，地位低下。

（二）什么是人力資源

有學(xué)者講，企業(yè)的所有職員統(tǒng)稱為人力資源；有智者講，18歲以上的人差不多上人力資源。

企業(yè)人力資源治理培訓(xùn)教材中定義，人力資源是指一定時刻、地點(diǎn)范疇內(nèi)，人口總體所具有的勞動能力的總和，也能夠講是指在一定時空條件下，勞動者的數(shù)量和質(zhì)量的總和。

人力資源的概念是由當(dāng)代聞名的治理學(xué)家彼得·德魯克（PeterF．Drucker）于1954年提出來的，在國際上，人力資源治理的觀念起源于20世紀(jì)60年代，往常的名稱為“人事治理”。

人力資源是第一資源，是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)展最重要的資源和要緊推動力。

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，是全球經(jīng)濟(jì)一體化的時代，是高新技術(shù)的時代，是競爭的時代。人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時代的第一資源，是企業(yè)生存和進(jìn)展的必備資源。獵取稀缺的第一資源，是企業(yè)進(jìn)展的當(dāng)務(wù)之急。

（三）什么是人力資源治理

人力資源治理是從個體、群體和組織的角度，研究如何在組織治理中提升職職員作效率和生活質(zhì)量的人的因素和治理計策的學(xué)科。

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視人力資源治理，究其緣故，是因?yàn)椋汗ぷ鞯膹?fù)雜性與挑戰(zhàn)性需要更有能力的職員；第一線職員要有主動解決咨詢題的能力與權(quán)力；與顧客服務(wù)接觸時，職員代表著公司形象；組織進(jìn)展要考慮到與職員職業(yè)生涯進(jìn)展相結(jié)合；組織越來越重視職員績效與能力的共同成長。

因此重視人力資源治理工作，有助于提升企業(yè)的工作效率，有助于對人才科學(xué)地選、用、育、留，關(guān)心企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，是企業(yè)生存和創(chuàng)新進(jìn)展的保證。第二節(jié)與聘用有關(guān)的人力資源治理理論一、選對人比培訓(xùn)人更重要

（一）如果在聘請選拔方面顯現(xiàn)失誤，公司將會蒙受缺失，嚴(yán)峻的情形下公司會付出繁重的代價，總體來講，錯誤選才會帶來以下阻礙：

1．公司的業(yè)績受阻礙

公司如果聘請到的職員不能滿足工作需要，最直截了當(dāng)?shù)娜笔Т_實(shí)是公司的業(yè)績目標(biāo)難以達(dá)成。而且是愈重要的崗位、級不愈高的崗位，對公司造成的缺失愈大。

2．公司經(jīng)營成本增加

不合格的職員既不能為企業(yè)制造利潤，又會降低生產(chǎn)力，最終只能被解聘。企業(yè)需再次花費(fèi)時刻和精力去聘請新人，增加企業(yè)運(yùn)作成本。

3．阻礙職員士氣

不合格職員會在工作表現(xiàn)、態(tài)度、業(yè)績等方面阻礙周圍的團(tuán)隊(duì)成員，不良的情緒往往會在團(tuán)隊(duì)中蔓延，會讓職員產(chǎn)生人心惶惶的感受。

4．顧客服務(wù)受到阻礙

如果職員不具備一定的能力或者缺少良好的客戶服務(wù)意識，在與外部客戶接觸的時候，不能專門好地處理或完成工作，都可能給客戶留下較差的印象，或者造成較低的客戶中意度，對公司形象來講，這是專門大的損害。

5．給人力資源部造成工作壓力

有時用人部門或者公司領(lǐng)導(dǎo)會把錯誤選才的責(zé)任歸咎到人力資源部，從而給人力資源部的工作造成壓力，在選才時變得更加謹(jǐn)小慎微；同時有時因?yàn)檫@方面的咨詢題而造成了業(yè)務(wù)部門在其它人力資源工作上的配合力度不足的情形。

（二）有效地聘請和選拔會給企業(yè)帶來如下好處：

1．提升生產(chǎn)率和工作效率

關(guān)于企業(yè)來講，聘用了合適的人選能夠保證組織業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成，提升工作的效率，從而有助于生產(chǎn)率的提升。同時，優(yōu)秀的職員能夠?qū)ζ渌殕T起到促進(jìn)和帶動作用，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，使團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量和效率都得到提升。

2．提升企業(yè)人力資源工作的有效性

有效地聘請和選拔能夠提升人事工作效率，降低人員成本缺失；另外，企業(yè)聘用的優(yōu)秀人才本身就能夠代表公司形象，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，使得企業(yè)能夠吸引到更加優(yōu)秀的人才，在市場競爭中先勝一籌。

3．減少培訓(xùn)成本

優(yōu)秀的職員即使培訓(xùn)較少，但發(fā)揮的作用依舊專門龐大；一些“咨詢題職員”即使同意了專門多培訓(xùn)，但成效依舊不明顯?？梢姡嘤?xùn)并非是促使職員業(yè)績優(yōu)秀的最佳途徑，“選對人比培訓(xùn)人更重要”，選對了人，能夠事半功倍，而且為企業(yè)節(jié)約一定的培訓(xùn)費(fèi)用。二、人崗匹配

（一）什么是個人和工作匹配

聘請與甄選的核心是人崗匹配，確實(shí)是人的特點(diǎn)與崗位特點(diǎn)匹配，把“合適的人用在合適的位置上”。

崗位特點(diǎn)取決于：崗位要求（工作環(huán)境、所扮演的角色/所承擔(dān)的責(zé)任、工作內(nèi)容、勝任能力與資格、工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)）和相應(yīng)的酬勞及待遇（薪資、福利、自主性等）；個人特點(diǎn)取決于素養(yǎng)、體會（能力、特長、動機(jī)/價值觀、經(jīng)歷、知識、技能等）、工作動機(jī)和態(tài)度。

人崗匹配是雙重匹配，崗位要求與人的知識、技能、能力相匹配；工作酬勞與人的工作動機(jī)相匹配。一個有著既定知識、技能、能力的人不可能適應(yīng)所有的崗位，不同的崗位要求不同的知識、技能、能力；一個有著既定需求和工作動機(jī)的人不可能滿足于所有崗位，因?yàn)椴煌膷徫惶峁┑某陝诤痛鲆膊幌嗤虼?，聘請者需要按照擬聘崗位的工作要求和酬勞來評判求職者。

（二）什么是個人和團(tuán)隊(duì)匹配

在考慮新職員個人與所在團(tuán)隊(duì)的匹配性方面，第一要看新職員個人的要緊素養(yǎng)是否與團(tuán)隊(duì)的要求相一致。如果新職員的要緊素養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)的要求一致就能夠提升團(tuán)隊(duì)的工作績效，反之，就會降低。

其次是新職員本人的行為風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的匹配程度。新職員和其團(tuán)隊(duì)成員之間的匹配既能夠是輔助匹配，也能夠是互補(bǔ)匹配。

輔助匹配確實(shí)是新職員和團(tuán)隊(duì)成員有著差不多相同的素養(yǎng)、行為風(fēng)格、價值觀，這些團(tuán)隊(duì)成員在工作中表現(xiàn)出較為一致的人際交往能力和處事方式。

互補(bǔ)匹配確實(shí)是新職員和團(tuán)隊(duì)的其他成員之間在素養(yǎng)、人際風(fēng)格方面有差不，這種差不是新職員和團(tuán)隊(duì)成員的不同之處，新職員的這種不同可能確實(shí)是其他團(tuán)隊(duì)成員所缺乏的，它能補(bǔ)償團(tuán)隊(duì)成員的不足之處，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的完美進(jìn)展。

輔助匹配和互補(bǔ)匹配都會阻礙團(tuán)隊(duì)的績效，但阻礙的角度不同。輔助匹配對團(tuán)隊(duì)的凝聚力、成員之間的合作以及團(tuán)隊(duì)的堅持有專門大的阻礙，而互補(bǔ)匹配卻阻礙團(tuán)隊(duì)績效的完成和團(tuán)隊(duì)功能的完備。

總之，在聘請甄選職員時輔助匹配和互補(bǔ)匹配都專門重要，這兩種匹配都會阻礙每一個團(tuán)隊(duì)成員的工作績效。兩者缺一都可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)功能不齊全。

（三）什么是個人和組織的匹配

組織期望新職員的知識、技能、能力與崗位要求匹配，也期望職員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)和價值觀一致；組織期望新職員在承擔(dān)工作任務(wù)、提升績效的過程中，保持著對企業(yè)目標(biāo)和價值觀的認(rèn)同，職員和組織長期匹配，做到“又紅又?！?，職員就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。

要想做到個人和組織的長期匹配，就要重視企業(yè)文化的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的力量，通過企業(yè)文化來阻礙職員的工作動機(jī)。雇用那些重視鼓舞機(jī)制的職員而不是那些不看重鼓舞機(jī)制的職員，因?yàn)橹匾暪奈铏C(jī)制的職員容易受企業(yè)文化的渲染和阻礙，容易提升工作的態(tài)度和中意度，使整個組織具有高效性。三、寧缺勿濫

聘請甄選過程中要做到寧缺勿濫，需要在兩方面下工夫，一是選用合格的聘請者，二是招募合適的應(yīng)聘者。

（一）合格的聘請人員需具備下列素養(yǎng)和條件：

1．對聘請者個運(yùn)氣質(zhì)的要求。聘請者必須誠實(shí)、熱情、公平、認(rèn)真和盡職，聘請者的素養(yǎng)和形象代表了公司的形象。聘請者的道德、修養(yǎng)水平與聘請工作的成功與否關(guān)系緊密。

2．聘請者應(yīng)該具備多方面的能力和豐富的知識。其中最重要的是溝通能力和觀看能力，良好的溝通能力除了能獲得更多、更正確的信息外，更重要的是體現(xiàn)了聘請中聘請者與應(yīng)聘者的人格平等；良好的觀看能力能夠?yàn)樽罱K甄選和判不候選人提供更多翔實(shí)的依據(jù)。因此，還需要聘請者具備專門扎實(shí)的專業(yè)的面試技巧、測評手段等，需要聘請人員了解聘請崗位的業(yè)務(wù)內(nèi)容等。

3．聘請者必須能夠提供及時的反饋。不管是錄用依舊不錄用，聘請者都應(yīng)該給予應(yīng)聘者及時的反饋，如此做的好處是對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)任，同時也讓應(yīng)聘者感受到聘請單位的專業(yè)性，有助于提升企業(yè)的形象。

（二）在聘請甄選的過程中，要做到寧缺勿濫，除了聘請者要具備較高的素養(yǎng)和能力之外，最重要的是把合適的應(yīng)聘者招進(jìn)公司來。總體來講，合適的聘用者確實(shí)是指那些符合職位要求，既不明顯高出該崗位要求，又不低于該崗位的要求的人。

在選擇合適的聘用者過程中，要注意下面的選才原則：

1．要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人；

2．要選擇最適合的人，而非最想要工作的人；

3．要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人；

4．要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人；

5．要選擇敬業(yè)的人，而不是常換工作的人；

6．要選擇有團(tuán)隊(duì)精神的人，而不是單打獨(dú)斗的人；

7．幸免選擇太多相似的人，以免組織同類型風(fēng)格的人過多；

8．選擇具有進(jìn)展?jié)摿Φ娜?。第三?jié)聘請的渠道一、內(nèi)部聘請

（一）企業(yè)在選擇內(nèi)部聘請方式時應(yīng)遵循下面幾條原則：

1．治理層決策的原則。內(nèi)部聘請的政策需要由公司治理層來決定。一個企業(yè)要堅持現(xiàn)有的企業(yè)文化，不妨從內(nèi)部選拔人才，因?yàn)閮?nèi)部的職員在思想、核心價值觀念、行為方式等方面關(guān)于企業(yè)有更多的認(rèn)同，而外部的人員要同意這些需要較長的時刻，而且可能存在風(fēng)險。

2．治理人才內(nèi)部優(yōu)先的原則。即內(nèi)部聘請要緊適用于治理者，關(guān)于一樣職員來講，最忌專門性的“內(nèi)部聘請”，以防止“近親繁育”、“家庭團(tuán)伙”的形成。

3．適需適用的原則。內(nèi)部現(xiàn)有的治理者一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素養(yǎng)和體會，能夠?yàn)槠髽I(yè)專門好地服務(wù)，另一方面更重要的是對企業(yè)文化和價值觀念的認(rèn)同，情愿為企業(yè)奉獻(xiàn)自己全部的能力和知識，關(guān)于符合標(biāo)準(zhǔn)者給予內(nèi)部提升，能夠讓他們更容易安心本職工作，適需適用而且培訓(xùn)成本低。

4．堅持標(biāo)準(zhǔn)的原則。對內(nèi)部應(yīng)聘者一律要按照德才兼?zhèn)?、又紅又專的標(biāo)準(zhǔn)，通過公布、公平的面試甄選渠道，不搞專門照管。

5．展現(xiàn)人才的原則。如果企業(yè)想推行內(nèi)部聘請的政策，必須在企業(yè)內(nèi)部要制造一種毛遂自薦、舉薦人才、展現(xiàn)人才的機(jī)制，才能真正成功地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部聘請，達(dá)到理想的成效。

（二）選用內(nèi)部聘請方式有下列優(yōu)點(diǎn)：

1．產(chǎn)生鼓舞成效和榜樣力量。內(nèi)部選拔能夠給職員提供晉升機(jī)會，使組織的成長與職員的成長同步，有美好的愿景，容易鼓舞職員士氣，形成主動進(jìn)取、追求成功的氣氛。獲得晉升的職員能為其他職員做出榜樣，發(fā)揮帶頭作用。

2．提升職員的忠誠度。獲得聘用的內(nèi)部職員，本身確實(shí)是在品德、能力和專業(yè)方面都比較優(yōu)秀的職員，他們把企業(yè)不僅當(dāng)作自己“事業(yè)的平臺”，而且更重要的是把企業(yè)當(dāng)做了“命運(yùn)的共同體”，因而對組織的忠誠度較高。

3．成本低、效率高。內(nèi)部聘請能夠節(jié)約高昂費(fèi)用，同時還能夠省去一些不必要的培訓(xùn)，減少了間接缺失，而且人才離職、流失的可能性小?，F(xiàn)有的職員更容易同意領(lǐng)導(dǎo)和治理，易于溝通和和諧，易于排除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能。

4．適應(yīng)能力強(qiáng)。現(xiàn)有的職員更了解和熟悉本組織的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程、人際關(guān)系等，與從外部聘請的新職員相比，定位過程更短，他們能更好地適應(yīng)新工作。

（三）內(nèi)部聘請盡管有那么多優(yōu)點(diǎn)，但同時也存在著專門多缺點(diǎn)：

1．可能造成內(nèi)部矛盾。內(nèi)部選拔需要競爭，競爭失敗的職員可能會產(chǎn)生不滿、心理失衡或心灰意冷，導(dǎo)致士氣低下，增加職員的消極情緒和各級主管的思想工作量。內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的協(xié)作和組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

2．不利于新主管建立聲望。新主管從同級職員中產(chǎn)生時，自己會受到“是大伙中的一員”的情感束縛，會感受到自己的信任的缺失，也會導(dǎo)致該工作群體的心理失衡，使主管無法專門好地完成角色轉(zhuǎn)變，不易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。

3．可能會顯現(xiàn)“裙帶關(guān)系”或幫派現(xiàn)象。

4．會顯現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。內(nèi)部選拔有可能是按資歷或人際關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)喜好而非業(yè)績、能力，形成不正之風(fēng)，給有能力的職員的職業(yè)生涯進(jìn)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)的競爭力。

5．形成“近親繁育”。同一組織內(nèi)的職員有相同的文化背景，可能顯現(xiàn)“近親繁育”的現(xiàn)象，抑制了創(chuàng)新，進(jìn)而僵化思維意識，不利于組織的長期進(jìn)展。

6．失去選取外部優(yōu)秀人才的機(jī)會。一樣情形下，外部優(yōu)秀人才是比較多的，如果一味尋求“本部制造”，降低了外部“新奇血液”進(jìn)入本組織的機(jī)會，表面上看是節(jié)約了成本，實(shí)際上是對機(jī)會成本的龐大白費(fèi)。

（四）企業(yè)如果采納內(nèi)部聘請的方式，不妨從下面幾個方面入手：

1．內(nèi)部晉升。給職員升職、進(jìn)展的機(jī)會，關(guān)于鼓舞職員專門有利。通過如此的方式，把那些符合條件的、有潛力的業(yè)績優(yōu)秀的職員擢升上去，擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)。

2．崗位輪換。工作輪換和內(nèi)部晉升一樣，都需要建立一套完善的崗位輪換的治理程序和制度，在治理制度中，應(yīng)該至少規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范疇、時刻要求、流程等內(nèi)容。同樣也需要建立在職位治理和職員職業(yè)生涯規(guī)劃治理體系的基礎(chǔ)之上。崗位輪換能夠使企業(yè)內(nèi)部的職員有機(jī)會了解其它崗位的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后晉升的條件，同時也能夠減少部分人員由于長期從事某項(xiàng)工作而帶來的煩躁和厭倦等感受。

3．內(nèi)部公布聘請。在公司內(nèi)部有職位空缺時，能夠通過內(nèi)部通告的形式進(jìn)行公布聘請。符合條件的職員能夠按照自己的意愿自由應(yīng)聘。

4．臨時人員轉(zhuǎn)正。企業(yè)有時會有臨時雇傭人員，這些臨時職員也能夠成為補(bǔ)充職位空缺的來源。正式崗位顯現(xiàn)空缺時，而臨時人員的能力和資格又符合所需崗位的任職資格要求時，能夠考慮臨時人員的轉(zhuǎn)正咨詢題，以補(bǔ)充空缺。二、外部聘請的原則、優(yōu)缺點(diǎn)和內(nèi)部聘請的要緊方式

（一）外部聘請要遵從下列原則：

1．滿足戰(zhàn)略性需要。

外部聘請要在一定程度上滿足企業(yè)的戰(zhàn)略性需要，那確實(shí)是獵取第一戰(zhàn)略資源－人才資源，形成企業(yè)的核心能力，創(chuàng)建本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2．外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)首要考慮從外部選拔人才。

當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生全然性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、體會成為學(xué)習(xí)新事物新知識的一種包袱，企業(yè)在受到直截了當(dāng)阻礙的情形下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之一。

3．快速成長期的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。

關(guān)于處于成長期的企業(yè)，由于進(jìn)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的進(jìn)展步伐。同時由于企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。在這種情形下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。

4．市場化原則。

即以合理的成本聘請到最適合的職員。

5、利用聘請政策吸引合適的求職者，以降低聘請成本。

其中，重點(diǎn)要解決：選擇合理的與工作績效高度有關(guān)的甄選指標(biāo)；規(guī)定一定的試用期，能夠隨時辭退不合格者；設(shè)計合理、科學(xué)的酬勞方案，使不合格的求職者被企業(yè)聘用的預(yù)期總收入比其它企業(yè)低，而合格的求職者被聘用的預(yù)期總收入高于其它企業(yè)；試用期酬勞足夠低以使不合格者走開，使用期后的酬勞要足夠高，以留住合格的求職者。

（二）外部聘請對企業(yè)來講，具有下列優(yōu)點(diǎn)：

1．有利于企業(yè)的進(jìn)展和創(chuàng)新，幸免企業(yè)內(nèi)部的近親繁育。

新職員會帶來不同的價值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法，使得企業(yè)在治理和技術(shù)方面都能夠得到完善和改進(jìn)，為企業(yè)的進(jìn)展產(chǎn)生新的動力。

2．有利于了解外部信息，樹立企業(yè)形象。

外部聘請是一種有效的與外部信息交流的方式，通過與候選人的面試溝通，能夠了解外部市場的行情、企業(yè)的動態(tài)、聘請崗位的市場薪資狀況等；同時，外部聘請會起到廣告的作用，樹立企業(yè)良好形象，從而形成良好的口碑。

3．產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，激發(fā)內(nèi)部職員的斗志和潛能。

通過從外部聘請優(yōu)秀的人員，在無形中給組織原有職員施加壓力，形成危機(jī)意識，樹立標(biāo)桿榜樣，激發(fā)他們的斗志和潛力，促使大伙兒共同進(jìn)步。

4．有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。

內(nèi)部同事之間的互相競爭，會產(chǎn)生矛盾，不利于企業(yè)的運(yùn)作和治理。外部職員的引入可能關(guān)于此種情形產(chǎn)生平穩(wěn)的作用，幸免了組織成員間的不團(tuán)結(jié)。

（三）像內(nèi)部聘請的方式一樣，外部聘請的方式也存在著一定的不足之處：

1．甄選時刻較長，決策難度大。

從確定聘請崗位需求到最終錄用新職員并入職，這中間要耗費(fèi)較長的時刻；況且通過若干次面試或者各種素養(yǎng)的測評就必須判定候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，有一定的難度，會增加決策風(fēng)險。

2．成本較高。

外部聘請需要通過不同的渠道來公布聘請信息或者通過中介機(jī)構(gòu)、獵頭招募時，需要支付一定的費(fèi)用，加上后續(xù)的選拔過程，需要專門多聘請人員參與，這需要花費(fèi)較多的人力、財力，還占用了大量的時刻。

3．新職員角色進(jìn)入慢。

外聘職員需要花費(fèi)較長的時刻來進(jìn)行磨合和定位，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)成本較高，專門可能會顯現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，職員專門難融入到企業(yè)文化之中，阻礙了工作的開展和制造力的發(fā)揮。

4．阻礙內(nèi)部職員的主動性。

外部聘請可能會挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi)部職員的主動性和自信心，或者引發(fā)內(nèi)部人才之間的沖突和矛盾。

（四）外部聘請的要緊形式和渠道有：

1．媒體廣告

媒體廣告是企業(yè)聘請最常用的方式，可供選擇的廣告媒體有：報紙、雜志、電視廣播、網(wǎng)絡(luò)、散發(fā)印刷品廣告等。媒體廣告的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)是在比較短的時刻內(nèi)使聘請信息傳達(dá)到大量的受眾群體，能夠?qū)ｉT好地建立企業(yè)的形象。其缺點(diǎn)確實(shí)是往往不能有效地傳達(dá)至目標(biāo)人才群體。

2．網(wǎng)絡(luò)聘請

目前，越來越多的企業(yè)在使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行聘請，互聯(lián)網(wǎng)差不多不僅僅是一個在網(wǎng)上公布聘請廣告的媒體，而是具有多種功能的聘請服務(wù)系統(tǒng)。

網(wǎng)絡(luò)聘請之因此受到眾多企業(yè)的青睞，是因?yàn)樗哂休^多的優(yōu)點(diǎn)：聘請成本較低、方便快捷、獲得的簡歷量比較豐富、覆蓋面廣互動性強(qiáng)、不受時刻和地點(diǎn)的限制等。

但從目前使用的實(shí)際情形看，它也存在一些缺陷，例如：網(wǎng)絡(luò)聘請人才層次受限，并非通過網(wǎng)絡(luò)聘請就能招到任何人；應(yīng)聘人員簡歷魚龍混雜，增加了聘請者的工作量和強(qiáng)度；部分應(yīng)聘者提供虛假信息，增加了甄選和判不的難度。

3．人才交流市場／聘請洽談會

人才交流中心或其它人才機(jī)構(gòu)每年都要舉辦多場人才聘請會。在聘請會中，用人企業(yè)和應(yīng)聘者能夠直截了當(dāng)進(jìn)行接洽和交流，節(jié)約了企業(yè)和應(yīng)聘者的時刻。隨著人才交流市場的日益完善，聘請會出現(xiàn)出向?qū)I(yè)方向進(jìn)展的趨勢，例如有中高級人才洽談會、海外留學(xué)人員洽談會、應(yīng)屆生雙向選擇會、建筑設(shè)計人才交流會等。洽談會應(yīng)聘者集中，企業(yè)的選擇余地較大，但聘請高級人才依舊較為困難。

4．人才/職業(yè)中介機(jī)構(gòu)

在全國的各大中都市，一樣都有人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)，如人才服務(wù)中心、職業(yè)介紹所等，這些機(jī)構(gòu)常年為企事業(yè)用人單位服務(wù)。他們既關(guān)心公司聘請職員，同時又關(guān)心個人找工作。

企業(yè)在選用這些人才服務(wù)結(jié)構(gòu)時，要注意做到：向就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供一份精確而完整的職務(wù)描述書、講明并限定人才服務(wù)機(jī)構(gòu)在選擇過程中所使用的程序、方法或工具；最好能同一到兩家就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)建立長期性的關(guān)系，同時指定專人為企業(yè)提供服務(wù)。

5．獵頭公司

獵頭公司確實(shí)是那些專門有償?shù)貫樘囟ńM織查找適合特定職位的最具條件的人才，并盡力挖墻角的機(jī)構(gòu)，也稱為人才搜尋公司或高級人才代理聘請機(jī)構(gòu)。獵頭公司在搜尋高層治理人員和專門技術(shù)人員方面具有專門大的利用價值。選擇獵頭公司的原則為：確信這家獵頭機(jī)構(gòu)能夠自始至終完成整個聘請過程；了解該機(jī)構(gòu)中直截了當(dāng)負(fù)責(zé)自己企業(yè)業(yè)務(wù)的人；了解該機(jī)構(gòu)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和收費(fèi)方式；了解該企業(yè)的資質(zhì)；向獵頭公司過去服務(wù)過的客戶進(jìn)行調(diào)查。

6．校園聘請

對專門多企業(yè)來講，學(xué)校也是一種要緊的外部聘請渠道。在這些機(jī)構(gòu)里，能夠發(fā)覺潛在的專業(yè)人員、技術(shù)人員和治理人員。公司一樣都利用那個渠道聘請以后的職員。

校園聘請能夠找到數(shù)量專門多的具有較高素養(yǎng)和進(jìn)展?jié)摿Φ暮细裆暾堈?；同時這些年輕的畢業(yè)生充滿活力，富有工作熱情，可塑性強(qiáng)，敬業(yè)精神和忠誠度都比較高，會給企業(yè)帶來活力。

但校園聘請也有一定的不足和風(fēng)險：優(yōu)秀畢業(yè)生往往都有多手預(yù)備，企業(yè)往往無法專門好地把控；新進(jìn)畢業(yè)生缺乏解決具體咨詢題的體會，需要大量的培訓(xùn)并企業(yè)文化融合，企業(yè)花費(fèi)的人力、時刻、財力都比較大；有的畢業(yè)生在公司工作一段時刻之后，“羽翼漸豐”，會跳槽到其它公司去；有關(guān)于其它的聘請形式來講，校園聘請從策劃、預(yù)備、實(shí)施到新職員入職、培訓(xùn)終止，花費(fèi)的時刻較長，成本也比較大。

7．海外聘請

海外聘請要緊用于聘請高級治理人才或一些尖端技術(shù)的專業(yè)人才，能夠在國外的網(wǎng)站上或者通過國外的就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)公布廣告，講明舉辦專場聘請會的時刻、地點(diǎn)等，屆時雙方見面洽談。國外聘請關(guān)于聘請國內(nèi)稀缺的人才是個專門好的渠道，然而費(fèi)用偏高，關(guān)于從國外聘請來的人才是否能適用國內(nèi)企業(yè)的文化、融入進(jìn)國內(nèi)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，差不多上個咨詢題。

8．其它聘請渠道

除了以上的聘請渠道之外，企業(yè)還能夠請專業(yè)的協(xié)會/學(xué)會關(guān)心舉薦一些專門人才，內(nèi)部職員舉薦也是一種專門好的聘請渠道。另外，某些職位上還能夠聘請一些退休、下崗人員。第四節(jié)聘用的幾種形式人員聘用一樣有三種形式：

一、短期聘用

短期聘用，指企業(yè)和職員簽署短時刻的聘用合同，例如講三個月、半年等，一樣是臨時性工作或短期項(xiàng)目性工作的聘用形式。短期雇傭職員是一樣人力資本，不參加企業(yè)高層決策，合同能夠短期為主。

二、中長期聘用

合同的期限比較長，至少是一年以上，中期的聘用合同以三年和五年的居多，合同到期之后如果雙方情愿，能夠連續(xù)續(xù)簽勞動合同，如此就慢慢變成了長期聘用。

勞動法中規(guī)定：“勞動者在同一用人單位連續(xù)工作滿十年以上，當(dāng)事人雙方同意續(xù)延勞動合同，如果勞動者提出訂立無固定期限的勞動合同，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限的勞動合同?！币泊_實(shí)是講，如果勞動者在一個單位連續(xù)工作十年以上，且雙方都有續(xù)延合同的意愿，現(xiàn)在，勞動者提出了訂立無固定期限的勞動合同的要求，那么，不管用人單位是否情愿，都必須與勞動者訂立無固定期限的勞動合同。

長期雇傭的職員處于企業(yè)的核心，也能夠成為核心職員，他們大多同意了企業(yè)人力資本培訓(xùn)投資，是企業(yè)專門人力資本群體，是企業(yè)進(jìn)展、創(chuàng)新的基礎(chǔ)，參與企業(yè)進(jìn)展決策。

三、兼職

在目前的有關(guān)法律法規(guī)中沒有對其明確定義，一樣是指在完成本職工作以外，在業(yè)余時刻內(nèi)，與其他單位建立的工作關(guān)系。

現(xiàn)在企業(yè)關(guān)于一些崗位也采納了兼職的聘用形式，目的是為了在不增加正式編制、不增加福利的基礎(chǔ)上，以小的成本投入提升工作效率，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。譬如講銷售崗位，有專門多公司采納兼職銷售的方式，這些人員有正式的工作，但他們有閑暇時刻或者有一定的銷售渠道，通過他們的工作就能夠?yàn)槠髽I(yè)擴(kuò)大銷售額。第五節(jié)網(wǎng)絡(luò)時代的人員選拔與聘用一、新型工作方式

互聯(lián)網(wǎng)的顯現(xiàn)改變了人們的生活，也改變了人們的工作方式。因此在網(wǎng)絡(luò)時代顯現(xiàn)了一些新型的工作方式：

（一）彈性工作制度

彈性工作制度是指在工作周時數(shù)不便確定的前提下，在標(biāo)準(zhǔn)工作日的基礎(chǔ)上按照事先規(guī)定的工作方法，由職員個人自主安排工作時刻長度的工時制度。

典型的彈性工作制要求職員每天都工作同等量的工作小時，設(shè)定統(tǒng)一的核心工作時刻，但不同的職員開始工作和終止工作的時刻不一樣；企業(yè)按照自身的專門要求制定工作日程表，需要不同的彈性程度。

彈性工作制使職員能夠在工作需求、家庭需求、教育需求和外部活動之間找到平穩(wěn)，它關(guān)心職員減輕了交通苦惱；而且，讓職員參與制定自己的工作時刻表，使職員感到參與了公司的決策過程，反過來，又促進(jìn)了勞資關(guān)系；職員使工作日程更符合自己的“生物鐘”，也確實(shí)是講，他們選擇自己反應(yīng)最靈敏、狀態(tài)最好的時候工作。

正如其他系統(tǒng)一樣，彈性工作制也有缺點(diǎn)：第一個咨詢題涉及主管，主管會花更長的工作時刻來保證在非核心時刻完成若干工作；另一些咨詢題是開會時刻難安排，要緊職員需要時不在企業(yè)。另外，彈性工作時刻使公司的整個工作時刻拉長，設(shè)備使用時刻超長會增加成本。

（二）電子辦公

作為遠(yuǎn)距離工作，彈性工作地點(diǎn)、在家工作、電子辦公、衛(wèi)星辦公這些概念自70年代以來越來越流行，最近十年，隨著手提電腦和傳確實(shí)普及，這已成為一個家喻戶曉的概念。然而，電子辦公也有缺點(diǎn)，企業(yè)對職員的工作缺少直截了當(dāng)?shù)牟倏v；而且，由于運(yùn)算機(jī)的使用、數(shù)據(jù)的使用缺少監(jiān)督，設(shè)備受到盜用；有些職員會感到孤獨(dú)，擔(dān)憂自己是否能夠自律以完成既定的工作。

（三）休假（sabbaticals）

休假是一種越來越普及的工作安排，專門是在勞動者的壽命越來越長的今天。正規(guī)的休假使職員有時刻來滿足自身的愛好要求和履行家庭職責(zé)，并保證回到企業(yè)后還有崗位。

（四）自愿減少工作時刻（voluntaryreducedwork-timeprograms，v-time）

職員自愿從全職職員變成6個月至1年的短期聘用或兼職職員，兼職工作時，職員的薪水和福利也做相應(yīng)調(diào)整；兼職工作終止，職員又變成全職職員，薪水和福利又相應(yīng)復(fù)原。

（五）工作分享(worksharing)

工作分享有點(diǎn)像原先國企中提出的“停薪留職”的人事安排。企業(yè)經(jīng)常把工作分享看成是一種降低成本的戰(zhàn)略，能夠幸免下崗。企業(yè)的部分職員或全部職員減少了工作時刻和薪水，直到企業(yè)復(fù)原正常生產(chǎn)。

（六）時期退休或部分退休（Phasedorpartialretirement）

時期退休或部分退休是指職員通過減少全職工作而在某段時刻內(nèi)自愿退休。如此，企業(yè)有可能聘用年輕人，退休職員能夠輔導(dǎo)新職員接替自己。

目前國內(nèi)某些企業(yè)針對IT崗位、創(chuàng)意類崗位越來越多地嘗試采納彈性工作制度和電子辦公的工作方式，而上文中提到的其它新型工作方式，在西方國家使用的比較多，國內(nèi)企業(yè)也能夠借鑒著使用。三、聘請與企業(yè)市場行為

（一）人員聘請是一項(xiàng)市場工作

在聘請中，有時花掉了專門多的聘請預(yù)算，但聘請成效仍舊不能令人中意，不是招不到合適的人確實(shí)是招到了又走掉，今天的聘請工作面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。因此聘請工作差不多被人們看作是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的市場性工作，而不是傳統(tǒng)上的事務(wù)性工作。

盡管聘請的職能通常被劃分在人力資源部門，但實(shí)質(zhì)上聘請所履行的職能是公司必不可少的市場職能。人才差不多被視作一種資源，企業(yè)在千方百計地獲得這些資源，想方設(shè)法地吸引他們。聘請者所推銷的不是具體的實(shí)物產(chǎn)品，而是某些職位以及整個公司。聘請者也應(yīng)該像從事市場工作一樣花些時刻提早制定綜合性戰(zhàn)略，要明確自己的目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶的需求，要有廣告策略，要有能力吸引目標(biāo)客戶。而專門多公司和治理者往往沒有意識到這一點(diǎn)。一旦你將聘請的工作當(dāng)作市場職能來運(yùn)作，就會離聘請到合適的人才的目標(biāo)越來越近了。

（二）充分的市場調(diào)查和市場分析專門重要

在聘請工作中，必須要將行動建立在對市場充分了解的基礎(chǔ)上。聘請者應(yīng)該對聘請市場上的信息專門了解。第一，聘請者應(yīng)該了解人才市場上各種人才的供應(yīng)情形，包括人才的數(shù)量、質(zhì)量、分布等情形。其次，聘請者應(yīng)該了解阻礙求職者工作決策的因素，也確實(shí)是哪些因素決定了求職者同意一份工作。再次，在聘請工作中應(yīng)該做到“知己知彼”，既要弄清晰自己的公司有哪些“賣點(diǎn)”，又要了解競爭對手在聘請方面的信息。第一章人員選拔與聘用基礎(chǔ)第六節(jié)聘請?zhí)魬?zhàn)人員聘請與選拔是人力資源治理工作中的重要組成部分。任何企業(yè)或其他非盈利組織在人力資源治理工作中第一都會面臨如何獲得自己所需要的人才的過程，這一過程確實(shí)是人員聘請選拔的過程。提起聘請選拔，大伙兒可能會感到自己經(jīng)常在做這件情況，這差不多是輕車熟路了。實(shí)際上聘請選拔工作沒有那么簡單，對聘請人員來講，依舊面臨著許多挑戰(zhàn)：

一、不易獲得合適的候選人

人才的供應(yīng)與需求之間的矛盾是始終存在的。盡管現(xiàn)在的聘請方式越來越多，我們能夠在聘請會上聘請，能夠在報紙上或網(wǎng)站上登聘請廣告，能夠托付專業(yè)的代理機(jī)構(gòu)關(guān)心查找，但有些專業(yè)技術(shù)要求較強(qiáng)的職位或治理職位仍舊專門難獲得合適的候選人，因此我們常常發(fā)出如此的感嘆：“伯樂常有，而千里馬不常有!”

二、實(shí)際工作表現(xiàn)與面試的表現(xiàn)不一致

在聘請人員時，我們通常要對應(yīng)聘者進(jìn)行面試，面試的要緊目的確實(shí)是通過應(yīng)聘者的過去和目前的表現(xiàn)推論其在今后工作中的表現(xiàn)，那個地點(diǎn)要緊的信息一方面來自于應(yīng)聘者的簡歷，另一方面來自于應(yīng)聘者在面試中所講的話。聘請者至少在兩個方面遇到挑戰(zhàn)，一是應(yīng)聘者的簡歷往往刻意突出了其優(yōu)秀的方面，有的甚至有夸大或虛構(gòu)的成分；二是在面試中應(yīng)聘者會有意掩飾自己的缺點(diǎn)，有意做出與聘請者期望相同的表現(xiàn)。因此，如何透過簡歷和面試表現(xiàn)的表面現(xiàn)象，識不出應(yīng)聘者更為真實(shí)的特點(diǎn)，是一件專門必要和重要的情況。我們必須要采取更加有效的選拔方法。

三、錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合

往往確實(shí)是由于在選拔面試的過程中不能較好地識不應(yīng)聘者與職位要求和公司文化的相符性，因而導(dǎo)致在錄用了應(yīng)聘者之后才發(fā)覺該職員并不符合職位的要求，或者與公司文化的要求專門難融合。職位的要求要緊規(guī)定了從事一個職位工作的任職者應(yīng)該具備的一些知識、技能和能力，一個任職者僅僅具備了這些知識、技能和能力依舊不夠的，還應(yīng)該具備公司文化所要求的一些工作風(fēng)格特點(diǎn)，應(yīng)該認(rèn)同公司的使命，與公司的核心價值觀保持一致。例如：一個公司的企業(yè)文化要求開放溝通、團(tuán)隊(duì)合作，而一個職員自身能力專門強(qiáng)，但不能專門好地與他們合作溝通，如此他的行為就無法與企業(yè)文化相融合，他的能力的發(fā)揮也因此會受到限制。

四、人員流失過快

由于人們就業(yè)選擇的機(jī)會越來越多，人們所面臨的外界誘惑也越來越多，因此費(fèi)了專門大力氣聘請來的人專門快就有可能流失掉，這確實(shí)是專門令人惋惜的情況。在聘請選拔的時候，有些聘請者傾向于選擇那些十分優(yōu)秀的人才，卻忽視了這些人才的穩(wěn)固性，因此一些重要人才的流失往往給企業(yè)造成專門大的缺失。而且，由于人員的流失速度較快，企業(yè)就需要持續(xù)地聘請人員來滿足工作的需要，如此聘請選拔工作的壓力就會更加大。

五、聘請成本過高

由于合適的候選人的不易獲得和人員流失的速率加快，企業(yè)不得不在聘請方面投入龐大的成本。不同企業(yè)之間在爭奪同類人才的時候，為了表現(xiàn)出自己企業(yè)的吸引力，會花費(fèi)專門多資金宣傳自己。為了獲得足夠符合要求的職位候選人，企業(yè)要動用各種手段去聘請人員。為了能夠有效地選拔人才，許多企業(yè)也投資使用一些先進(jìn)的人才選拔手段，例如使用科學(xué)的測評工具對候選人進(jìn)行測評，僅僅這些測評方法在每個候選人身上花費(fèi)的費(fèi)用就少則幾百元，多則幾千元。因此，對企業(yè)來講，人才的聘請選拔是一項(xiàng)投資龐大的工程，我們都期望這一投資能獲得良好的回報。第七節(jié)聘請成本一、聘請成本分為直截了當(dāng)成本和間接成本

直截了當(dāng)成本是指實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，如聘請費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等）、選拔費(fèi)用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費(fèi)（錄用手續(xù)費(fèi)及調(diào)動補(bǔ)償費(fèi)等）、離職成本等。間接成本則指以時刻、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如因政策失誤、工作業(yè)績低下而造成的缺失等。關(guān)于企業(yè)來講，間接成本盡管難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但其意義和阻礙往往會高于直截了當(dāng)成本。

二、合理操縱聘請成本

實(shí)現(xiàn)聘請的成本效率是人力資源治理部門的另一重要工作職能。通常部門經(jīng)理都期望聘請時鈔票用得越少越好、人招得越快越好，這是因?yàn)槠刚埖某杀静粍潥w人力資源部，而是劃歸每一個用人的部門，因此要盡量省鈔票。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)聘請成本效率的過程中，需要運(yùn)算企業(yè)的投入產(chǎn)出率，以保證企業(yè)在低成本投入的同時得到更好的產(chǎn)出率。投入是指應(yīng)聘者投到企業(yè)的簡歷數(shù)量；產(chǎn)出為聘請終止后最終被企業(yè)錄用的人數(shù)。投入－產(chǎn)出率反映了企業(yè)聘請成本的效率狀況。

為將聘請工作有效進(jìn)行同時合理操縱聘請成本，需要注意以下幾個方面：

（一）重新了解各部門的業(yè)務(wù)。一個重要職位的人才流失了，短時刻內(nèi)專門難招到合適的人才，有時候是因?yàn)槿肆Y源部門本身對那個部門的業(yè)務(wù)就不甚了解，等到急需招人的時候，人力資源部舉薦的人選往往不符合部門經(jīng)理的需要。因此，人力資源部對各部門業(yè)務(wù)的了解要像對人力資源專業(yè)的了解一樣多。平常，人力資源治理人員能夠多和每個部門接觸，從業(yè)務(wù)進(jìn)展的需求去摸索人才的需求。不同進(jìn)展時期人才的需求不一樣，人力資源部要了解哪些人才差不多飽和、哪些人才需要提早一年儲備，都必須基于對部門業(yè)務(wù)的熟悉和與直線經(jīng)理的溝通。

（二）完善聘請網(wǎng)絡(luò)。人力資源部應(yīng)及早建立和健全公司的聘請網(wǎng)絡(luò)，例如：聘請網(wǎng)站、雜志、人才聘請代理機(jī)構(gòu)以及其他聘請工具，與這些機(jī)構(gòu)討論如何來完善自己的高級人才庫，同時也能夠與這些資源所舉薦的人選進(jìn)行聯(lián)系。

（三）治理技術(shù)環(huán)節(jié)。人力資源部重新整理堆積大量數(shù)據(jù)的簡歷中心，與技術(shù)部的人員設(shè)計更合理的聘請治理系統(tǒng)，將使得技術(shù)層面的支持更便利。人力資源部能夠修正企業(yè)網(wǎng)頁上聘請的職位或職責(zé)描述，對那些高要求、難以聘請到合適人才的職位重新制定聘請打算，同時設(shè)計更方便的檢索條件，保證讓符合條件的求職者能夠準(zhǔn)確及時地應(yīng)聘職位。

（四）坦然面對候選人的疑慮。如果因?yàn)槟承┳稍冾}而導(dǎo)致了企業(yè)的聲譽(yù)受到阻礙，就會對公司的人才招募工作造成被動。人力資源部門與其為此被動而苦惱，不如坦然面對。你第一得弄明白候選人最在意雇主的哪些方面，然后看看你所處的組織是否差不多產(chǎn)生了這些咨詢題。如果雇主的口碑甚佳，那么就好好利用那個優(yōu)勢廣攬賢才；而如果雇主的口碑不佳，你就應(yīng)向候選人講明清晰你們是如何處理這些咨詢題的。這一點(diǎn)專門關(guān)鍵，與其讓應(yīng)聘者通過不的途徑打聽，不如主動加以講明，以免應(yīng)聘者的疑慮更深，并最終舍棄應(yīng)聘。因此，作為人力資源部門，除了講明工作，更要實(shí)際地去解決那個咨詢題，好讓處于低迷期的組織能聘請到優(yōu)秀人才，為今后組織的進(jìn)展做預(yù)備。第八節(jié)與聘用有關(guān)的誠信咨詢題當(dāng)今，企業(yè)間的競爭差不多從傳統(tǒng)的資源市場競爭轉(zhuǎn)向人才市場競爭，如何了解人才、選擇人才、培養(yǎng)人才、留住人才已成為當(dāng)今企業(yè)治理的主旋律。但在人才流淌過程中，顯現(xiàn)了人員背景不清、履歷不全、材料不齊、過程紀(jì)錄不完整、制約機(jī)制不健全等咨詢題，導(dǎo)致企業(yè)與職員之間、企業(yè)與企業(yè)之間缺乏真實(shí)、有效的信息溝通和傳遞途徑，給企業(yè)招人、選人、育人、留人帶來了較大的風(fēng)險和困惑。

據(jù)報道，在中國估量有50萬人持有的是假文憑。文憑所代表的是一個人受教育的程度，與文憑相對應(yīng)的，應(yīng)該是持文憑者的學(xué)識和能力。在公司聘請新職員時，文憑僅僅是參考，關(guān)鍵是應(yīng)聘者的學(xué)識和能力。如果學(xué)識和能力只是關(guān)，即便文憑是確實(shí)也沒有什么用。假文憑所帶來的危害不僅僅是偽造學(xué)歷本身，它會降低了一個人的誠實(shí)度和進(jìn)取心。關(guān)于持假文憑應(yīng)聘者，公司一旦發(fā)覺就會無條件地取消面試資格，因?yàn)閷緛碇v，職員的誠實(shí)才是最重要的。任何一家公司都可不能接收不誠實(shí)的職員來公司工作。持假文憑者一樣都沒有進(jìn)取心，這些人所持的假文憑一樣差不多上大?；虮究莆膽{，還有許多是自考和成人教育文憑。按照目前我國的高等教育體系，只要一個人有進(jìn)取心，通過自己的努力來獵取文憑的途徑是專門多的。

因此，在企業(yè)聘請工作信用體系建設(shè)的工作中，我們一方面倡導(dǎo)企業(yè)建立基于誠信的企業(yè)文化，依法與職員建立勞動關(guān)系，保證職員合法權(quán)益，尊重職員，知人善任，為職員提供良好的職業(yè)進(jìn)展道路，明白得職員的合理流淌，客觀、公平的記錄職員從業(yè)經(jīng)歷，如實(shí)反映職員的成長歷程，進(jìn)而持續(xù)提升企業(yè)內(nèi)部人力資源治理水平，提升企業(yè)的凝聚力、向心力、競爭力和公信力。

另一方面我們也倡導(dǎo)職員餞行社會公德，遵守企業(yè)規(guī)章制度，恪守職業(yè)道德，講求職業(yè)信用，尊重自我，誠實(shí)守信，正確處理與同事的競爭協(xié)作關(guān)系，相互尊重，相互明白得，在本職崗位盡職盡責(zé)，履行誠信義務(wù)，實(shí)踐誠信諾言，獵取企業(yè)認(rèn)可，社會尊重，實(shí)現(xiàn)自我價值。第九節(jié)就業(yè)鄙視用人單位在聘請錄用職員時，必須遵守一些差不多的法律規(guī)定，如《中華人民共和國憲法》、《中華人民共和國勞動法》、勞動部及當(dāng)?shù)厝嗣裾C布的一些法律法規(guī)。按照這些法律法規(guī)的規(guī)定，用人單位在聘請錄用職員時要做到：

一、不得以民族、宗教信仰為由拒絕聘用或提升聘用標(biāo)準(zhǔn)。

二、除國家規(guī)定的不適合婦女工作的崗位外，不得以性不為由拒絕聘請婦女或提升對婦女的聘請條件。

三、不得侵犯其他單位及求職應(yīng)聘人員的合法權(quán)益或以不正當(dāng)手段聘請人才。

四、不得以各種名義向求職應(yīng)聘人員收取費(fèi)用，不得要求應(yīng)聘人員以財產(chǎn)、證件作抵押。

五、未經(jīng)應(yīng)聘人員同意，不得擅自公布、泄露求職應(yīng)聘人員的資料和信息，擅自使用求職應(yīng)聘人員的技術(shù)、智力成果。

而在美國，有關(guān)就業(yè)鄙視的法律規(guī)定專門健全，譬如：

1964年《民權(quán)法案》第七章修正案：禁止種族、膚色、宗教、性不、血統(tǒng)鄙視。

1963年《公平工資法》：要求對從事同樣年工作的男工和女工給予同樣的工資。

1967年《雇傭年齡鄙視法》：禁止在任何雇傭方面鄙視40及40歲以上的人。

1978年《懷孕鄙視法》：禁止鄙視懷孕或在與懷孕有關(guān)情形下的婦女。

1990年《美國殘疾人法》：禁止鄙視，強(qiáng)調(diào)大多數(shù)雇主必須為殘疾職員提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。

因此在國內(nèi)進(jìn)行聘請有關(guān)工作時，要注意在一些專門群體，譬如老年人、少數(shù)民族、殘疾人、婦女的雇傭上不要違反國家法律法規(guī)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深化，國家法制建設(shè)工作的強(qiáng)化，相信對就業(yè)鄙視方面的法律法規(guī)建設(shè)工作將會得到進(jìn)一步完善。第二章聘用戰(zhàn)略與策略第一節(jié)聘用戰(zhàn)略聘請與甄選戰(zhàn)略是組織經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相互作用的結(jié)果，戰(zhàn)略選擇決定了組織勞動力的去留，按照HerbertG．Heneman在其《職員配置》一書中劃分的聘請與甄選的七種戰(zhàn)略，我們分不予以闡述。

一、既得與開發(fā)人才戰(zhàn)略

既得人才戰(zhàn)略是指組織要聘請來到就能干得專門杰出的職員，這些職員在來組織之前就差不多具備了一定水平的才能，幾乎是不需要培訓(xùn)就能夠把工作干得得心應(yīng)手；而開發(fā)人才戰(zhàn)略是指組織要聘請的職員是情愿到組織來工作，同時能夠?qū)W會崗位知識和技能的職員，聘請與甄選戰(zhàn)略確實(shí)是在這兩種戰(zhàn)略中做出適合某個崗位需求的選擇。

二、滯后與領(lǐng)先戰(zhàn)略

滯后戰(zhàn)略是指組織的聘請與甄選是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略；領(lǐng)先戰(zhàn)略是指職員聘請是作為一個重要因素，在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略被考慮到里面去的。滯后戰(zhàn)略確實(shí)是先確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和規(guī)劃，職員配置只是提供所需要的職員數(shù)量和類型；領(lǐng)先戰(zhàn)略確實(shí)是先聘請職員，企業(yè)的戰(zhàn)略只是新職員創(chuàng)新理念和才能的反應(yīng)。

三、具體與一樣素養(yǎng)戰(zhàn)略

組織是按照具體的人崗匹配原則來聘請人才，依舊按照一樣的人與組織匹配來聘請人才，如果是前者，則意味著組織在招募時要注重求職者的崗位知識和崗位技能，而后者則表明組織要注重企業(yè)目前和以后所需要的一樣技能，如人的適應(yīng)性、學(xué)習(xí)能力、文字和溝通能力、數(shù)字和統(tǒng)計技能。

四、杰出與差不多合格人才戰(zhàn)略

組織時要招募出類拔萃的人才，依舊差不多合格的人才，組織聘請杰出人才確實(shí)是寄期望于這些優(yōu)秀人才產(chǎn)生真正的高績效；聘請差不多合格人才則對引進(jìn)人才沒有專門高的期望，人工成本也要低，專業(yè)運(yùn)動俱樂部在引進(jìn)新隊(duì)員時就面臨這一決策。

五、內(nèi)部與外部聘請戰(zhàn)略

顯現(xiàn)職位空缺，組織能夠從內(nèi)部聘請職員，也能夠從外部聘請職員，因此許多時候組織是兩種戰(zhàn)略混合使用，但兩者的比重千差萬不。如果組織想擁有一支穩(wěn)固的忠誠與組織的勞動大軍，那么組織就能夠選擇內(nèi)部聘請，職員能夠按照組織的進(jìn)展規(guī)劃和職員構(gòu)成來制定自己職業(yè)生涯規(guī)劃；外部聘請只限于某些起始崗位，或組織內(nèi)部沒有合格的求職者的新生崗位，外部聘請適合迅速進(jìn)展的企業(yè)，崗位急劇增加，而內(nèi)部又沒有足夠的求職者。

六、主動多元化與被動多元化戰(zhàn)略

社會的多元化趨勢越來越明顯，經(jīng)濟(jì)體制的多元化使人們的價值觀念和生活方式也越來越多元化，組織能夠主動采取多元化聘請政策，也能夠被動的同意勞動力多元化這一趨勢，多元化的勞動力能夠使組織滿足顧客的多元化需求。例如，在軟件行業(yè)，設(shè)計人員的多元化會關(guān)心組織了解市場對軟件產(chǎn)品的多元化需求，然而，勞動力的多元化會使企業(yè)打算治理工作變得復(fù)雜。

七、核心勞動力與彈性勞動力戰(zhàn)略

企業(yè)的核心勞動力是指企業(yè)中那些忠于企業(yè)，在企業(yè)生產(chǎn)和銷售服務(wù)中起關(guān)鍵作用的職員；彈性職員是指企業(yè)的邊緣性職員，企業(yè)需要時隨時都能夠聘到的職員，他們甚至不是企業(yè)的正式職員，只是臨時工。從戰(zhàn)略上講，企業(yè)必須決定是使用核心職員依舊彈性職員，依舊兩者混合使用，各占多大比重。第二節(jié)人才吸引策略一、令人中意的工作的特點(diǎn)

（一）向職員提供有競爭力的酬勞

關(guān)于職員來講，既然是上班工作，收入情形因此是就業(yè)者最為關(guān)懷的。目前許多高科技公司都以向職員提供股票股權(quán)的形式來吸引人才，這是一個流行的做法，單靠企業(yè)上市或者上市后股票升值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槟侨绾沃v是一個以后的“餡餅”，要想吸引并保留住人才，企業(yè)往往提供優(yōu)越的現(xiàn)金酬勞和各種福利，如此能夠解決職員在生活當(dāng)中的各種后顧之憂，并使他們擁有盡可能好的生活質(zhì)量，以保證職員愉快的工作。

（二）為職員提供良好的培訓(xùn)機(jī)會

隨著知識更新的加快，就業(yè)壓力的增大，職員都期望自己在工作中能夠持續(xù)的學(xué)習(xí)和提升，以提升能力，適應(yīng)社會競爭的需要。因此，對職員進(jìn)行全面訓(xùn)練和不定期培訓(xùn)正在變得日益重要，因?yàn)樗构椭骱吐殕T雙方都能獲得好處。全球100家最適合工作的公司都在耗費(fèi)巨資為職員提供培訓(xùn)，專門多公司設(shè)有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，同時提供系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，而且還選派職員到海外進(jìn)行培訓(xùn)，另外，關(guān)心職員支付連續(xù)教育的學(xué)費(fèi)或提供貸款。

（三）職員有受到尊重和重視的感受

所謂“士為知己者死”，好的公司千方百計吸引人才，而好的人才也會通過長期的努力工作來報答公司的“知遇之恩”。職員在這些公司里發(fā)覺領(lǐng)導(dǎo)善于發(fā)覺自己的長處，同時當(dāng)他們有進(jìn)步時，能及時得到鼓舞。有才能的職員感到自己被重用，有發(fā)揮自己專長的機(jī)會。

二、如何吸引想要的人才

聘請工作的確有些像市場營銷，有必要清晰自己的優(yōu)勢和不足，也需要清晰競爭對手的優(yōu)勢和不足，然后把自己推銷出去；而且，還需要明白自己的目標(biāo)顧客是哪些人，如何才能使自己的“產(chǎn)品”吸引他們。這些“產(chǎn)品”確實(shí)是公司本身和所提供的職位，而所有吸引的顧客確實(shí)是職位的候選人。在制訂聘請策略時，那個地點(diǎn)所要做的關(guān)鍵是兩點(diǎn)，一是找出自己“產(chǎn)品”的優(yōu)勢，二是明確哪些人是關(guān)鍵要吸引的“顧客”。

也許你所在的公司并不像那些知名的大公司那樣擁有對應(yīng)聘者強(qiáng)大的吸引力，誰都明白不是所有的公司都能夠?yàn)楣蛦T提供最優(yōu)厚的待遇，也不是所有的公司都能夠幸運(yùn)地名列世界500強(qiáng)，然而這些公司也期望聘請到優(yōu)秀的人才。如果你恰巧是如此一家公司里負(fù)責(zé)聘請的人員，為了盡力吸引到杰出的人士加入你的公司，在聘請過程開始時，就必須明確公司要向求職者推銷什么，然后再將聘請重點(diǎn)放在那些有可能被公司的特點(diǎn)吸引的候選人身上。

事實(shí)上專門多優(yōu)勢往往都像隱藏在葉子下面的花朵，容易被人們忽略和遺忘，從而需要有心人去查找和發(fā)覺。例如：公司和職位的穩(wěn)固性和安全感；公司有相對靈活的工作時刻；強(qiáng)調(diào)開放地溝通和以人為本的治理風(fēng)格；一個學(xué)習(xí)型組織，提供持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機(jī)會；有機(jī)會做你最擅長做的情況等。這些按照本公司的實(shí)際情形進(jìn)行挖掘總結(jié)。

三、有鈔票就能買到需要的人才嗎

許多人認(rèn)為最好的聘請策略確實(shí)是提供高薪，只要薪水給得高，不愁沒有好的人才。也有的公司在埋怨我們的人才全被競爭對手挖走了，要緊的緣故確實(shí)是他們給的薪水比我們的高。從表面上看，“人往高處走，水往低處流”，人才會向回報高的企業(yè)流淌，看起來有鈔票就能買到人才，但如果認(rèn)真分析就會發(fā)覺咨詢題事實(shí)上并不那么簡單。因?yàn)橛锈n票至少還不能回答下面幾個咨詢題：

（一）你會選拔人才嗎?

也許由于你提供高薪，應(yīng)征者紛至沓來，那個地點(diǎn)面良莠不齊，你如何保證你所選擇的確實(shí)是你所期望得到的人才呢?因此，還需要善于選拔人才，才能獲得真正所需要的人才。

（二）你會正確使用人才嗎?

人才是相對的。一個人可能在做某件情況上是人才，而在做另外一件情況上就不是人才了，因此還必須將人才放在合適的位置上，讓他發(fā)揮應(yīng)有的作用。有的企業(yè)靠高薪聘請到了優(yōu)秀的人才，然而卻沒有將人才放在合適的位置上，因此人才的能力也沒有發(fā)揮出來。如果引進(jìn)的人才束之高閣或不能委以重任，或不能用人不疑，這些人才無所事事，白費(fèi)寶貴的時刻與金鈔票，或者這些人才會流失掉。

（三）你會正確地鼓舞人才嗎?

我們第一來了解一下鼓舞的原理：需求－鼓舞－動機(jī)－行為－需求滿足－新的需求。從以上能夠看出，當(dāng)人有要求的時候，就期望不人鼓舞，當(dāng)被鼓舞之后，人就會產(chǎn)生一種好的動機(jī)，這種動機(jī)會帶來個人行為的變化。被鼓舞之后，個人需求得到滿足，滿足之后，就會產(chǎn)生新的需求，新的需求產(chǎn)生之后，就應(yīng)該再鼓舞。因此，鼓舞確實(shí)是如此一個循環(huán)的過程。

有人講，鼓舞專門簡單，要有好的鼓舞成效，就必須使用金鈔票，使用高薪手段。的確，鼓舞離不開金鈔票，離不開物質(zhì)手段，然而高薪只是一種保險因素，真正的鼓舞因素還包括許多非金鈔票的因素，例如，工作中的安全感、自我進(jìn)展空間、晉升機(jī)會、夸獎與確信、感愛好的任務(wù)、交流的機(jī)會、參與決策的機(jī)會、合作友好的團(tuán)隊(duì)氛圍等。如果僅僅是提供高薪，而不注重制造良好的企業(yè)文化，不注重企業(yè)的治理，可能也專門難留住人才，或者專門難讓人才發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

因此講，最重要的是塑造一種鼓舞的文化，建設(shè)一個有效的鼓舞體系。一樣來講，企業(yè)的鼓舞體系建設(shè)一要依靠領(lǐng)導(dǎo)，二要營造文化，三要給予職員機(jī)會，四要健全各種規(guī)章制度，例如晉升制度、薪酬制度、績效獎金分配制度、培訓(xùn)制度、輪崗制度等。只有把企業(yè)的鼓舞文化建設(shè)好了，企業(yè)才能真正留得住人才。第三節(jié)聘請策略人力資源工作專門迫切地需要用“策略”來治理，企業(yè)治理人逐步開始察覺聘請策略能協(xié)助企業(yè)建立目標(biāo)，它代替了以往純粹的行政治理。

企業(yè)無需經(jīng)常地進(jìn)行人員聘請，才能夠用更多的時刻和精力進(jìn)行長遠(yuǎn)效益的職員培訓(xùn)和留任的工作，事實(shí)也都證明了它能夠明顯地減低企業(yè)運(yùn)營的成本。企業(yè)的聘請策略包括人員策略、時刻策略和地點(diǎn)策略。

一、人員策略

研究結(jié)果顯示，公司聘請過程質(zhì)量的高低會專門明顯地阻礙應(yīng)聘者對企業(yè)的看法。因此聘請者在不處進(jìn)行聘請工作時，代表的將是整個工作組織，當(dāng)大多數(shù)應(yīng)聘者第一次對企業(yè)進(jìn)行直截了當(dāng)接觸的時候，他們往往通過聘請人員素養(yǎng)的高低來判定企業(yè)有無進(jìn)展前途。

（一）聘請人員的素養(yǎng)要求

1．聘請人員要有良好的個運(yùn)氣質(zhì)與修養(yǎng)，如熱情、主動、公平、認(rèn)真、誠實(shí)、有耐心、品德高尚、舉止文雅、辦事高效等。

2．聘請人員要具備多方面的能力：表達(dá)能力、觀看能力、和諧和交流能力、自我認(rèn)知能力。

3．聘請人員要有專業(yè)領(lǐng)域知識技能，因?qū)I(yè)而定，例如IC設(shè)計、遙感技術(shù)等。

4．寬敞的知識面：心理學(xué)、社會學(xué)、法學(xué)、治理學(xué)、組織行為學(xué)、血型學(xué)、筆跡學(xué)。

5．把握一定的技術(shù)：人員測評技術(shù)、策略性談話、觀看的技術(shù)、設(shè)計聘請環(huán)境的技術(shù)。

（二）聘請者的誤區(qū)

聘請者在聘請的時候總是會自覺不自覺地陷入一些誤區(qū)，若陷入這些誤區(qū)，企業(yè)將無法招到合適的職員，即使前期工作做得再好也是白費(fèi)的。

1．光環(huán)效應(yīng)

在聘請時，可能會由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些杰出表現(xiàn)，而把其它如聰慧、能干等優(yōu)點(diǎn)，一并加諸他身上。為幸免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)征者索取一些他自己已預(yù)備的報告或近期的工作總結(jié)，作為評估能力的客觀依據(jù)。

2．暈輪效應(yīng)

有一個應(yīng)聘銷售人員，發(fā)覺他長著“四環(huán)素牙”，也可能他臉上長了一個專門大的胎記。認(rèn)為牙齒或者臉面關(guān)系到一個人的身份，如果此人做的話有失銷售身份，就認(rèn)為他不適合做銷售。那個缺點(diǎn)太突出了，以致于哪怕那個人著裝專門得體，業(yè)務(wù)專門熟練都被那個給覆蓋了，而不情愿去考慮他。

幸免方法：時刻提醒自己，要淡化他的缺點(diǎn)，并刻意挖掘那些背后的信息。

3．相比錯誤

來了專門多候選人，其中一個專門杰出，專門有光榮，一同應(yīng)試的其他人和他相比，就顯得一樣，這叫做相比錯誤。

平復(fù)地咨詢自己：他確實(shí)是最合適的嗎？最好的不一定是最適合的，不要抓住他不放。

不要為了符合應(yīng)征者的能力，而把職位提升至超出本來的要求。為了幸免聘用資歷過高而最終可能厭倦或離開的人才，企業(yè)需研制一份實(shí)際的要求細(xì)則，并在聘請時以它為范本。

4．首因和近因效應(yīng)

通常情形下我們聘請一個職位需要面試專門多候選人，往往見到的第一個候選人和最后一個候選人印象最深刻，這確實(shí)是首因和近因效應(yīng)。如果只對印象最深刻的人做出評判的話往往不合理，為此，就要對所有的候選人面試情形做記錄，在一個統(tǒng)一的面試緯度基礎(chǔ)上做出客觀的評判。

5．盲點(diǎn)

聘請時，候選人什么技能都專門好，但確實(shí)是有點(diǎn)粗心。面試人想，沒什么了不得的，我不也是粗心嗎？這確實(shí)是盲點(diǎn)，要刻意地淡化。

有可能粗心不是人事經(jīng)理最要命的咨詢題，但它可能是出納或者會計、薪資專員的致命咨詢題。

6．講話過多

不要將特定的面洽時刻用來舍命推銷企業(yè)的應(yīng)征職位，而又不認(rèn)真地評估應(yīng)征者的技能。如此專門容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應(yīng)。適當(dāng)?shù)胤峙涿嬖嚂r刻，例如以90分鐘作詳細(xì)的傾談，其中15％時刻可用來介紹公司和職位的情形。

7．提“無意義”咨詢題

與年齡、性不、婚姻、種族或宗教有關(guān)的咨詢題，有可能被視對應(yīng)聘者的鄙視。所提咨詢題應(yīng)與這項(xiàng)工作所需的能力有關(guān)，如是否能夠加班或出差。

8．忽視對方雇主的挽留

優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會被原雇主提出的高價挽留。為幸免這類突發(fā)事件，詢咨詢應(yīng)聘者會如何處理他雇主提出的條件。提醒應(yīng)聘者促使他另尋工作的緣故所在，并指出大部分最后同意雇主挽留的人，專門多在24個月內(nèi)也會離開。

9．高招低用

現(xiàn)在專門多企業(yè)和單位并沒有自己的聘請衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是采取一樣的社會標(biāo)準(zhǔn)。用人單位被買方市場的優(yōu)勢迷住了視線，在對自身人才需求并不清晰的情形下，片面追求高學(xué)歷人才。結(jié)果，高職畢業(yè)生能夠勝任的工作卻要招本科或?qū)？粕?，本科生和?？粕茏龅墓ぷ饕醒芯可?，依此類推。高等人才不能?shí)現(xiàn)人盡其才，人才高消費(fèi)現(xiàn)象造成了人力資源的白費(fèi)。

10．坐等鳳凰來

我國是人力資源大國，又是人才資源的窮國，專門是高級人才，還相當(dāng)短缺，這就使得許多企業(yè)有鈔票也招不到人才。要改變有鈔票買不到人才的狀況，企業(yè)不能僅僅奉行“拿來主義”，還能夠嘗試國外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)進(jìn)展的需求打算，早做預(yù)備，與人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)“指腹為婚”，從大學(xué)招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著不人送“貨”上門。

11．選聘效率低

要提升選聘效率，需要規(guī)范化的制度和程序化的操作，并以“兩庫”做支撐，一是建立人才庫，作為日常的工作，隨時發(fā)覺人才隨時補(bǔ)充，補(bǔ)充的渠道能夠是內(nèi)部職工舉薦、求職者自薦及網(wǎng)上和人才市場的信息；二是設(shè)置題庫，像高考一樣，按照本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計出筆試和面試的通用題型，每次聘請，信手拈來，或稍做調(diào)整補(bǔ)充即可使用；三是聘請人員要熟悉聘請程序并熟練運(yùn)用聘請的技術(shù)手段。

（三）聘請隊(duì)伍組建原則

企業(yè)負(fù)責(zé)聘請的隊(duì)伍往往不是單槍匹馬，而是要組建一支強(qiáng)有力的聘請隊(duì)伍。這支聘請隊(duì)伍并不是隨意組建的，而是要遵循相應(yīng)原則的。要緊有以下幾個原則值得關(guān)注：

1．知識互補(bǔ)；

2．能力互補(bǔ)；

3．氣質(zhì)互補(bǔ)；

4．性不互補(bǔ)；

5．年齡互補(bǔ)。

此外，部門經(jīng)理也最好參加聘請工作。因?yàn)椴块T經(jīng)理是以后職員的直截了當(dāng)上級，因此在聘請過程中，應(yīng)該讓部門經(jīng)理參與進(jìn)來，由他來決定人員最終是否錄用。部門經(jīng)理更加了解該崗位的技能要求，在技能考核中，部門經(jīng)理能夠發(fā)揮不可替代的作用。另外，人們可不能為自己的選擇后悔，部門經(jīng)理會更加喜愛治理他親自選擇的下屬。

聘請工作要想真正有效，還有一個重要的原則是不能不提的，那確實(shí)是企業(yè)或公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者要對聘請工作給予充分的支持和關(guān)懷，最好是公司的經(jīng)理和老總也加入到聘請團(tuán)中去。松下幸之助曾講過：聘請人才的決定因素是熱情及其人一輩子觀，應(yīng)該由誰來做聘請工作，或者講，什么樣的人適合做聘請工作？簡單地講，就中小企業(yè)家而言，如果第一把手不親自組織落實(shí)聘請，就確信找不到人才。第三節(jié)聘請策略二、時刻、地點(diǎn)策略

（一）時刻策略

1．應(yīng)該遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。

在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上聘請，可節(jié)約成本，提升聘請效率。

2．制定聘請時刻打算。

按照工作體會，打算好聘請各時期的時刻，能夠節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。

（二）地點(diǎn)策略

聘請地點(diǎn)也不應(yīng)該是隨意的，而是通過精心策劃的，應(yīng)該既考慮到聘請的成效，同時考慮到聘請成本的節(jié)約。一樣聘請地點(diǎn)選擇的規(guī)律是：

1．在全國乃至世界范疇內(nèi)聘請企業(yè)的高級治理人員或?qū)＜医淌?；在跨地區(qū)的市場上聘請中級治理人員和專業(yè)技術(shù)人才；在聘請單位所在地區(qū)聘請一樣工作人員和技術(shù)人員；到農(nóng)村去查找一樣的對技術(shù)水平要求不高的勞動力。

2．就近原則。要緊緣故是就近原則能夠節(jié)約大筆的聘請費(fèi)用，試想在深圳的企業(yè)到上海聘請的成本不管如何都會比到北京聘請低一些，因?yàn)閮傻刂g的飛機(jī)票就差了好多。還有一個緣故確實(shí)是臨近企業(yè)的地區(qū)的人對本地文化有較為深刻的明白得，在企業(yè)的治理上有一定的優(yōu)勢。

3．盡量在同一地區(qū)進(jìn)行聘請。這有利于形成固定的職員供應(yīng)渠道，同時也是節(jié)約聘請成本的一個有效途徑，因?yàn)楝F(xiàn)有職員的無形宣傳差不多是企業(yè)最好的廣告了。然而，因?yàn)槠髽I(yè)每年的聘請類型、數(shù)量都有所不同，因此也還要因事因地制宜，靈活地向更好的勞動力市場進(jìn)展聘請工作。第三章職位分析與聘請要求第一節(jié)聘請與職員績效要素第三章職位分析與聘請要求第二節(jié)職位分析一、職位分析理論基礎(chǔ)

我們的職員是如何在他那一畝三分地里干活，哪些該干，哪些不該干，如何樣干才算好，這就需要我們對職員有職位講明書。

職位講明書從職位分析層面上來。

（一）職位分析的定義及其作用

1．什么是職位分析

職位分析也稱為職位分析或崗位分析，是一種系統(tǒng)地收集與職位有關(guān)的信息的過程，如任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、任職條件以及工作的其他特點(diǎn)。

職位分析要解決一個崗位所需明確的七個咨詢題：6W+1H，who（用誰）、what（做何事）、when（何時）、where（何地）、how（如何）、why（為何）、forwhom（為誰）。

職位分析關(guān)于人力資源治理專門重要，它是發(fā)揮人力資源職能的第一步，沒有職位分析，我們在關(guān)注崗位本身的用時，對崗位職責(zé)不清晰，就會造成不同組織中的崗位不具有可比性。

通過對所收集來的信息進(jìn)行整理和分析，職位分析所輸出的結(jié)果確實(shí)是各個職位的職位講明書。職位講明書差不多上能夠包括兩大部分：職位描述和任職者要求。

職位描述要緊表達(dá)的是任職者實(shí)際從事的工作活動和責(zé)任、這些工作活動的流程、與組織內(nèi)外的關(guān)聯(lián)等關(guān)于工作本身特性的信息；任職者要求則是按照工作描述所提出的對職位任職者的差不多要求，例如任職者應(yīng)具備的知識、能力、教育培訓(xùn)等，以及其他方面的要求等。

2．職位分析的作用和用途

職位分析在企業(yè)人力資源治理活動中有相當(dāng)重要的意義。第一，有了職位分析之后，每一個職務(wù)的名稱和含義在整個企業(yè)中就能夠?qū)ｉT化，從而使稱呼該職位的用語標(biāo)準(zhǔn)化，在運(yùn)用中不至于產(chǎn)生紛亂。其次，職位分析所收集的信息不僅能夠用于聘請和錄用，而且也是企業(yè)人力資源治理中的許多環(huán)節(jié)的一個堅實(shí)基礎(chǔ)。職位分析的用途表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）在人力資源規(guī)劃方面。企業(yè)人力資源治理工作的重要指導(dǎo)是科學(xué)的人力資源規(guī)劃，而職位分析正是推測人力資源需求的基礎(chǔ)，也是對調(diào)任或晉升等活動進(jìn)行打算的基礎(chǔ)。

（2）在職員聘請選拔方面。職員聘請的目標(biāo)是要發(fā)覺今后最能勝任工作的人員，因此第一需要明確工作對職員的具體要求。職位分析能夠提供工作內(nèi)容和任職所必須具備的條件方面的信息，因而能夠用來決定聘請與選拔哪種人才。

（3）在職員培訓(xùn)和進(jìn)展方面。不管是職前教育依舊技能培訓(xùn)，其內(nèi)容都應(yīng)該是工作中所需要的具體技能、知識和有關(guān)要求，通過職位分析得到的工作講明書指明了各項(xiàng)工作所需要的有關(guān)要求，據(jù)此能夠設(shè)計出恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)打算和方案。

（4）在職員績效考核方面。績效考核是人力資源治理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而績效考核需要具體的評估標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，這些標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)正是來自于職位分析所產(chǎn)生的工作講明和工作規(guī)范。

（5）在企業(yè)的薪酬政策方面?？冃Э己耸切匠甑臎Q定因素，職位分析為績效考核提供了依據(jù)；而且，職位分析通過了解各項(xiàng)工作的內(nèi)容、工作需要的技能和學(xué)歷背景、工作的危險程度等因素，也能夠確定工作關(guān)于組織目標(biāo)的價值，從而能夠作為決定合理薪酬的依據(jù)。（二）職位分析的步驟、方法和技巧

1．職位分析的預(yù)備

職位分析是一項(xiàng)技術(shù)性專門強(qiáng)的工作，需要做周密的預(yù)備。這一時期的具體任務(wù)是：了解情形，建立聯(lián)系，設(shè)計調(diào)查方案，決定調(diào)查的范疇、對象和方法。

（1）明確工作分析的目標(biāo)、任務(wù)。按照總目的、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，把握各種數(shù)據(jù)和資料。

（2）設(shè)計調(diào)查方案：

第一，明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范疇、對象和內(nèi)容，規(guī)定調(diào)查的方式、方法，并弄清應(yīng)當(dāng)收集什么資料、到哪里去收集。

第二，規(guī)定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的總體，它由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位組成。能不能正確地確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直截了當(dāng)關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準(zhǔn)確性。

第三，確定調(diào)查內(nèi)容。在上述兩項(xiàng)工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)擬定調(diào)查內(nèi)容。調(diào)查內(nèi)容要緊包括工作的任務(wù)、性質(zhì)、內(nèi)容、程序以及完成任務(wù)所需要的時刻，工作的責(zé)任心，工作地點(diǎn)，工作的勞動強(qiáng)度，使用的設(shè)備以及工作環(huán)境等。

（3）組織學(xué)習(xí)。組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)把握工作調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實(shí)施步驟和方法。

2．職位分析的步驟

（1）預(yù)備時期。這一時期的要緊工作有如下幾點(diǎn)：明確工作分析的目的；制定工作分析的實(shí)施打算；組建工作分析小組；收集、分析有關(guān)的背景資料；分析信息收集的類型；確定信息收集的方法。

（2）實(shí)施時期。這一時期的要緊工作有：取得有關(guān)人員的明白得；收集工作信息的實(shí)際操作；審查確認(rèn)工作信息。

（3）分析、描述時期。這一時期是出成果的時期，具體工作為：實(shí)際工作信息的分析；有關(guān)人員的意見反饋；工作講明書的形成。

（4）應(yīng)用時期。這是工作分析的最后一個時期，包含的工作為：工作講明書的應(yīng)用；工作講明書的評判；工作講明書的反饋與調(diào)整。

3．職位分析的方法和技巧

職位分析要緊有四種方法：直截了當(dāng)觀看法、面談法、工作日志法、咨詢卷法。在多數(shù)情形下是將這幾種方法綜合應(yīng)用的。

（1）面談法是最典型的方法

面談時一樣需要一份面談清單，那個清單包括一下內(nèi)容：被面談?wù)叩男彰?、職位名稱、職位級不、所在部門、匯報對象、工作地點(diǎn)、工作目的、工作職責(zé)概要、工作所需資質(zhì)等。

A．三種形式：

a．對每個職員進(jìn)行個不訪談；

b．對所從事那個職位的職員進(jìn)行集體訪談；

c．對那個職位的主管上級進(jìn)行訪談，由他來介紹或者是回答那個職位的有關(guān)信息。

B．面談法的好處：

a．能夠讓職員明白得咨詢題，并進(jìn)行清晰的回答，如果回答不清晰，工作分析的專員能夠當(dāng)面咨詢他；

b．借機(jī)和職員進(jìn)行溝通，改善人力資源部和職員之間的關(guān)系；

c．讓職員了解工作分析怎么講有什么作用。

C．面談法的缺點(diǎn)：

a．有些職員有意無意地去擴(kuò)大職位的重要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責(zé)寫上去；

b．面談法需要占用的時刻比較長，工作量比較大。

在實(shí)際執(zhí)行過程當(dāng)中面淡法能夠和咨詢卷法結(jié)合使用。

（2）靈活運(yùn)用工作日志法，解決工作難題

針對某些不易分析的崗位，能夠通過工作日志法來完成，即讓在崗人員做工作記錄，對他一段時刻內(nèi)，例如1個月或者兩個星期所做的工作進(jìn)行詳細(xì)的記錄，然后由分析人員對他的記錄進(jìn)行歸納總結(jié)，歸納出他需要完成的任務(wù)和要緊的責(zé)任。在歸納之后，與在崗人員和他的上級進(jìn)行溝通，進(jìn)一步完善，最后達(dá)成共識。

它的好處是能夠提供一個完整的工作畫面，然而它的缺點(diǎn)也和觀看法相似，占用的時刻比較長，適用于中低級的人員以及工人。一樣來講，觀看法和工作日寫實(shí)法不單獨(dú)使用，而是配合咨詢卷法和訪談法一起使用。

（3）咨詢卷法

工作分析的項(xiàng)目都能夠采納咨詢卷的形式，請任職者和任職者的上司進(jìn)行回答。這些咨詢題能夠設(shè)計成開放式或封閉式的咨詢題，采納選擇題或是非題的形式。

A．咨詢卷法的優(yōu)點(diǎn)：

a．獲得工作分析信息比較快,效率比較高，比較節(jié)約時刻；

b．如果咨詢卷設(shè)計得好，能夠收集必較多的信息；

c．支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀看法、工作日志法、這些方法差不多上相互支持的。

B．咨詢卷法的缺點(diǎn)：

a．設(shè)計咨詢卷需要花的時刻比較長，需要較高的水平；

b．單純采納咨詢卷法，有可能會使職員不重視，達(dá)不到預(yù)期的成效；

c．語言表達(dá)不清晰的職員，有可能提供錯誤信息。

（4）觀看法

觀看法有助于工作分析人員了解生產(chǎn)的過程，減少誤解，然而它占用時刻，適用于流水線的工人以及周期短、規(guī)律性強(qiáng)的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層治理人員不太適合。第二節(jié)職位分析二、職位分析的結(jié)果及應(yīng)用以及職位講明書的編制

（一）職位分析的結(jié)果及應(yīng)用

在職位分析基礎(chǔ)上形成的工作描述和工作規(guī)范是阻礙其他人力資源治理工作的關(guān)鍵性要素。因此，即使法律不強(qiáng)制要求，為了保證人力資源治理的有效性，企業(yè)也有必要進(jìn)行職位分析，增強(qiáng)職員對企業(yè)的認(rèn)同感，提升職員的敬業(yè)精神和工作主動性。

1．職位分析和人力資源規(guī)劃。在制定人力資源規(guī)劃之前，第一應(yīng)對當(dāng)前的各種職務(wù)進(jìn)行審核。企業(yè)現(xiàn)存的工作描述一樣含有這一審核所需的詳細(xì)資料，包括目前職務(wù)的種類、職務(wù)和職位的數(shù)量以及這些職務(wù)之間的隸屬關(guān)系。

2．職位分析與聘請和選拔。企業(yè)在制定了工作規(guī)范后，就能夠著手打算如何為填補(bǔ)預(yù)期職位空缺進(jìn)行聘請。填補(bǔ)職位空缺的人員既能夠從企業(yè)內(nèi)部選用，也能夠從外部聘請。

3．職位分析與工作酬勞。職位分析資料在制定工作酬勞打算方面也具有重要價值。職員所從事的工作難度越大，酬勞就應(yīng)越高。職位分析信息可用來確定任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任的權(quán)重，對難度較大的工作給予較大的權(quán)數(shù)，從而付給更高的酬勞。必須切記，職員通過自己所得與他人所得之比較以及自己實(shí)際所得與自己認(rèn)為應(yīng)得之比較獲得公平與平等的感受。

4．職位分析與培訓(xùn)和培養(yǎng)。工作描述和工作規(guī)范能夠向職員表明企業(yè)的期望：對那些期望承擔(dān)某項(xiàng)職務(wù)的職員需要做什么，有助于職員找到有效信息并制定自己的職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃。通過與工作規(guī)范相對比，職員能夠發(fā)覺自己在哪些方面有不足，從而能夠有針對性地提升自己。從企業(yè)的角度看，企業(yè)在如何促進(jìn)職員進(jìn)展提升方面所進(jìn)行的各種培訓(xùn)和培養(yǎng)工作，也部分地取決于工作描述和工作規(guī)范的完善程度。

5．職位分析與績效考核。確定職職員作表現(xiàn)的方法，是將一個職員應(yīng)該做什么與職員實(shí)際上做了一些什么進(jìn)行比較。許多企業(yè)明確表示專門贊同按績付酬這一理念，而職位分析則是確定一個職職員作業(yè)績的重要參考指數(shù)之一。

那個地點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的是，職位分析、人力資源規(guī)劃與聘請選拔有更為直截了當(dāng)?shù)囊蚬P(guān)系。職位分析提供特定的工作性質(zhì)和要求；人力資源規(guī)劃確定了所要填補(bǔ)工作的具體數(shù)量；聘請則是關(guān)于提供填補(bǔ)這些空缺職位的合格人群的過程。在聘請過程中所涉及的咨詢題包括：到什么地點(diǎn)聘請合格的人員，如何聘請這些合格人員，哪些人會參與聘請過程，組織有什么吸引合格人員的誘因。選拔過程是關(guān)于從合格的候選人群中選擇關(guān)于一種給定的工作最有可能成功的個人或群體。

（二）職位講明書的編制

職位分析的結(jié)果應(yīng)用要緊體現(xiàn)在編制職位講明書上。

職位描述又叫職位界定，其成果叫工作講明書（JobDescription），或工作規(guī)范。工作規(guī)范是JobSpecification的音譯，還不完全一樣，它包括崗位職責(zé)和任職者必需具備的資格。

職位講明書應(yīng)該由一線經(jīng)理制訂，或者由各個部門的主管來制訂，因?yàn)橐痪€主管最了解他的下屬，比人事經(jīng)理更清晰他們部門的職責(zé)，人力資源部門在那個過程當(dāng)中只是起到一個輔助作用。

職位講明書包含的要素：

1．職位名稱：是指公司內(nèi)的工作崗位的頭銜，要緊反應(yīng)崗位的功能，例如銷售工程師、銷售經(jīng)理