人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)

人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)2024/3/26人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源管理概論·第五章

人力資源規(guī)劃人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)綱要第二節(jié)人力資源需求、供給的預測和平衡第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)在企業(yè)中可能經常會遇到這樣的困惑：·我們發(fā)展太快了，人才引進總是在應急，而這種倉促的招聘又導致了人員的能力與企業(yè)要求錯位，導致員工流失率增加。·我們的HR管理的各個模塊沒有統一的方向，短期行為多，工作比較茫然，沒有前瞻性和方向感。

·總覺的人力資源管理是企業(yè)的打雜的，對企業(yè)沒什么太大的價值，不能起到對企業(yè)的戰(zhàn)略支持作用?！て髽I(yè)人員的年齡結構太不合理了，近兩年要有大量員工臨近退休年齡。很多有經驗的員工短期不能補上，只能通過返聘來應付?！じ鱾€部門總想要求增加人，老總又不想增加太多用人編制，搞的我們很難開展工作。·我們公司的HR的開支年年超過預算要求，成本不斷增加。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)而遇到上述的種種困惑，一定是企業(yè)的人力資源規(guī)劃出了問題或許根本就沒有人力資源規(guī)劃?？鬃釉唬骸胺彩骂A則立，不立則廢?！蔽覀兊南热撕茉缇鸵呀浺庾R到“預”(規(guī)劃)的重要性了。規(guī)劃是為了通過預見未來，提前為未來的變化做好準備。人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃的含義（1）簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需。人力資源規(guī)劃包含三層含義：一是企業(yè)進行的人力資源規(guī)劃是一種預測；二是人力資源規(guī)劃的主要工作是預測供需關系，制定必要的人力資源政策和措施；三是人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相適應，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃的含義（2）要準確理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個要點：人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的基礎上進行。人力資源規(guī)劃應當包括兩個方面：對特定時期的人員供給和需求進行預測；根據預測的結果采取相應的措施進行供需平衡。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和預測要從數量和質量兩個方面進行，供給和需求不僅要在數量上平衡，還要在結構上匹配。通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問題：企業(yè)在特定時期需要多少人員，這些人員的構成和要求是什么。企業(yè)在相應的時期內能夠得到多少與需求的層次和類別相對應的人力資源的供給。在這段時期內，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結果是什么，企業(yè)應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃的內容就是它的最終結果。人力資源規(guī)劃包括兩個方面的內容人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務規(guī)劃人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃，是指對計劃期內結果的總體描述。人力資源總體規(guī)劃中最主要的內容包括：供給和需要的比較結果，也可稱作凈需求。闡述在規(guī)劃期內企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關的重要方針、政策和原則。確定人力資源投資預算。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源業(yè)務規(guī)劃人力資源業(yè)務規(guī)劃，是指總體規(guī)劃的分解和具體。人力資源業(yè)務規(guī)劃包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃和退休解聘計劃等內容。每一項業(yè)務規(guī)劃都設有自己的目標、任務和實施步驟，它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現的重要保證。

人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源業(yè)務規(guī)劃的內容（1）規(guī)劃名稱目標政策預算人員補充計劃類型、數量、層次對人員素質結構的改善人員的資格標準、人員的來源范圍、人員的起點待遇招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、人力資源結構優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預算人員接替和提升計劃后備人員數量保持、人員結構的改善選拔標準、提升比例、未來提升人員的安置職位變動引起的工資變動人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源業(yè)務規(guī)劃的內容（續(xù)表）培訓與開發(fā)計劃培訓的數量和類型、提供內部的供給、提高工作效率培訓計劃的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發(fā)的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數額員工關系計劃提高工作效率、員工關系改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產率提高退休政策及解聘程序安置費用人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃的分類按照規(guī)劃的獨立性劃分獨立性的人力資源規(guī)劃附屬性的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的范圍大小劃分整體的人力資源規(guī)劃部門的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的時間長短劃分短期的人力資源規(guī)劃中期的人力資源規(guī)劃長期的人力資源規(guī)劃人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃的實施，對于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理系統的有效運轉具有非常重要的作用：人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系（1）供給預測供給大于需求供給等于需求*供給小于需求需求預測員工招聘員工配置培訓開發(fā)解聘辭退員工配置

*這里的供給等于需求是指數量和質量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是這種狀況在現實中很少出現。薪酬管理績效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經營規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系（2）與員工招聘的關系。招聘的主要依據就是人力資源規(guī)劃的結果，包括招聘的人員數量和人員質量。與員工配置的關系。員工配置就是企業(yè)內部進行人員的晉升、調動和降職，員工配置的決策取決于多種因素，人力資源規(guī)劃就是其中的一個重要因素。企業(yè)可以根據預測結果和現有人員狀況來制定相應的人員配置計劃。與員工培訓的關系。通過人力資源供需預測的結果可以確定培訓的需求，通過培訓就可以提高內部供給的質量，增加內部供給。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系（3）與員工解聘辭退的關系是明顯直接的，在長期內如果需求小于企業(yè)內部的供給，就要通過對人員的解聘辭退實現供需的平衡。與薪酬管理的關系。人力資源需求預測的結果是企業(yè)制定薪酬計劃的依據；企業(yè)的薪酬政策也是預測供給時需要考慮的一個重要因素。與績效管理的關系。績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃的程序（1）需求分析企業(yè)現有的人力資源：人力資源的數量、質量、結構、潛力企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經濟、文化、法律、相關政策企業(yè)的內部環(huán)境：經營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風格、管理體系供給分析內部供給外部供給職位分析人員分析內部供給預測勞動力市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭外部供給預測需求預測制定并實施供需平衡的計劃評估人力資源規(guī)劃需求的數量、質量供給的數量、質量比較人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)內部的分析工作是至關重要的步驟。這主要是指通過量化指標分析現有人員基礎，包括人員數量、結構、技能、成本和流動性。這就需要適時進行現有人才“盤點”。試想,如果不能實現人才的合理規(guī)劃,可能會形成：一、雖然企業(yè)的人才存量不少,但一方面生產一線與技術管理崗位人才匱乏,另一方面又存在專業(yè)不對口、學非所用的現象;二、如果現有的人才尚未充分利用,卻一味熱衷于大量引進人才，致使“寺中的和尚懶念經”,造成嚴重的人才浪費。

因此,對人才適時進行“盤點”,根據企業(yè)發(fā)展和人才情況對崗位予以調整，對搞活企業(yè)尤其重要，因為適時進行人才“盤點”有利于企業(yè)人力資源合理配置和員工潛能的發(fā)揮，該上的上,該留的留、該下的下、該走的走,組成互補型人才搭檔,使每個人處于最佳位置。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)以對管理人員的數量和結構分析為例：一些業(yè)務迅速增長的企業(yè)經常面臨管理部門急劇膨脹，而各部門經理卻仍然抱怨人手不夠，這時候就需要對企業(yè)現有管理人員進行分析了。在分析的過程中，首先要進行員工數量的統計，包括過往3年來的管理人員總量、平均每位管理人員所管理的員工數量，即管理幅度、以及管理人員在全體員工中所占比例。然后，將這些數據進行逐年對比，從而看出企業(yè)管理人員的增長速度是否與業(yè)務增長速度相匹配；之后，再將這些數據與行業(yè)數據相對比，以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。如果比較的結果是企業(yè)管理人員增長速度過快，其占全員比例高于市場平均水平；而平均每位管理人員所管理的員工數，即管理幅度低于市場平均水平，這就表明企業(yè)需要控制管理人員的增長速度，并進行管理幅度的調整了。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源結構規(guī)劃一般來說，人力資源結構規(guī)劃工作有五個關鍵步驟（見下圖）人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)第一步，通過研究公司價值鏈，將公司職位進行分類。

價值鏈是職位分類的依據，因為各個公司所處的行業(yè)不同，他們的價值鏈各異，因此職位分類也會各不相同。比如，A公司屬于高科技制造行業(yè)，它的價值鏈主要由研發(fā)、采購、生產、營銷、運輸、技術支持和職能管理等關鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成研發(fā)類、供應鏈管理類、生產制造類、營銷類、技術支持類、職能管理類等六個大類；B公司屬于房地產行業(yè)，它的價值鏈主要由土地獲取、項目策劃設計、招標采購、工程施工、營銷、售后服務和職能管理等關鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成項目工程類、營銷服務類、拓展開發(fā)類和職能管理類等四個大類；C公司屬于金融行業(yè)，它的價值鏈主要由融資、研究、產品開發(fā)、投資、營銷、客戶服務和職能管理等關鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成投融資類、研究開發(fā)類、營銷服務類和職能管理類等四個大類。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)第二步，通過對工作進行分層從而對職位進行分層工作分層是職位分層的基礎，盡管因為各家公司對工作分層的關注點各有不同，相應的職位分層也有所差別，但總體來看，按照工作性質將職位進行分層，是大家普遍采用的方法。比如，M公司將公司工作分成決策類工作、管理類工作、執(zhí)行類工作、操作類工作，因此，其職位也相應的分成決策類、管理類、執(zhí)行類、操作類等四個層次；N公司將工作分成規(guī)劃創(chuàng)造類工作、業(yè)務管理類工作、執(zhí)行應用類工作、輔助支撐類工作等四個層次，因此，它的職位也分成規(guī)劃創(chuàng)造類、業(yè)務管理類、執(zhí)行應用類、輔助支撐類四個層次。由此可見，盡管兩個公司在職位分層上使用的名稱有所差異，但本質是一致的人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)第三步，對公司現有的人員結構狀況進行診斷根據工作和職位分層模型，這里診斷的關鍵包括三個方面：一是通過定性的方式進行診斷，即診斷現有的人員結構是否能夠滿足業(yè)務發(fā)展的要求，如果不能，主要的問題在哪里？二是通過定量的方式進行診斷，即診斷現有人員結構與他們所承擔的工作任務量結構之間是一種什么關系？兩者是否匹配？如果不匹配，問題出在哪里？三是通過標桿比對的方式進行診斷，即診斷現有人員結構與公司選定的標桿企業(yè)之間的差距，以此明確未來改進的方向。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)第四步，厘清經營戰(zhàn)略對公司人員結構的要求進行人員結構規(guī)劃的目的是為了有效達成公司戰(zhàn)略目標，因此，厘清經營戰(zhàn)略對公司人員結構的要求是人力資源結構規(guī)劃中十分關鍵的一步。從戰(zhàn)略推導出對人員結構的要求，需要六個步驟：

人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)第五步，對未來人員結構給出優(yōu)化建議通過對比現狀和未來理想結構之間的差距，同時考慮企業(yè)人工成本的情況，對未來企業(yè)人員結構提出優(yōu)化建議。這需要特別指出的是，當未來人員結構的目標明確以后，企業(yè)不僅要關注成本因素，更要關注人員成長的規(guī)律，要做好培訓、招募等相應的配套工作。

人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃的程序（2）外部環(huán)境信息經營環(huán)境的信息直接影響人力資源供給的信息準備階段需要收集的信息現有的人力資源信息員工的基本信息工作經歷受教育程度工作經歷工作業(yè)績記錄工作能力態(tài)度記錄等等內部環(huán)境信息組織環(huán)境的信息管理環(huán)境的信息人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃的程序（3）預測階段：在充分掌握信息的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。實施階段：根據供給和需求預測比較的結果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。評估階段：在實施的過程中，隨時根據內外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結果，并對平衡供需的措施做出調整。對預測的結果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)綱要第二節(jié)人力資源需求、供給的預測和平衡第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源需求的預測的含義人力資源需求的預測就是指對企業(yè)在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。這里所指的需求是指完全需求，是在不考慮企業(yè)現有的人力資源狀況和變動情況下的需求，至于凈需求，要在與預測的供給進行比較后才能夠得出。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源需求預測的思路我們按照對職位進行分析的思路來預測人力資源需求。企業(yè)設置多少職位，就需要多少人員；設置什么樣的職位，就需要什么樣的人員。因此，只要預測出企業(yè)內部職位的變動，相應地就能預測出企業(yè)對人力資源的需求，既要有數量上的也要有質量上的。預測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃產品和服務的需求職位的工作量生產效率的變化通過以上分析得出企業(yè)職位設置的變化值，并將其與現有的職位進行比較來計算未來一定時期內的職位設置情況，從而來預測人力資源的需求。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源需求預測的方法主觀判斷法德爾菲法趨勢預測法回歸預測法比率預測法人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)主觀判斷法這是一種最為簡單的預測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。實際操作中，先由各個部門的負責人根據本部門未來一定時期內工作量的情況來預測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領導層那里進行平衡，以確定企業(yè)最終需求。優(yōu)點該方法主要用于進行短期的預測，適用于那些規(guī)模較小或者經營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。缺點管理人員必須具有豐富的經驗，使用該方法進行預測才會比較準確。該方法除準確率較低以外，往往會出現“帕金森定率”——各部門負責人在預測本部門的人力資源需求時一般都會擴大，要避免這個問題，就需要最高領導層的控制。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)德爾菲法（1）德爾菲法是指邀請在某一領域的專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法，也叫專家預測法。德爾菲法的特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；采取多輪預測的方式，準確性較高。在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協調人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)德爾菲法（2）采用德爾菲法的步驟：整理相關的背景資料并設計調查的問卷，明確列出需要專家們回答的問題。將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進行判斷和預測，并說明自己的理由。由中間人回收問卷，統計匯總專家們預測的結果和意見，將這些結果和意見反饋給專家們，進行第二輪預測。再由中間人回收問卷，將第二輪預測的結果和意見進行統計匯總，接著進行下一輪預測。經過多輪預測之后，當專家們的意見基本一致時就可以結束調查，將預測的結果用文字或圖形加以表述。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)德爾菲法（3）采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：專家人數一般不少于30人，問卷的回收率應不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性。提高問卷質量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預測；同時結果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數字即可。要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認真進行每一次預測，同時也要向公司高層說明預測的意義和作用，取得高層的支持。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)德爾法調查表預測項目：公司A類職位與B類職位的合理比例上次（第X次）的調查結果為：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次調查的中間值為：1:1.5，四分位點是1:1和1:2，極端值是1:4您的新預測為：理由是：人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)趨勢預測法（1）趨勢分析法是指預測者根據組織過去幾年的員工數量的歷史數據，分析它在未來的變動趨勢，從而來預測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。這種方法比較簡單直觀，但是由于使用時，一般都要假設其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有較大的局限性。它比較適合那些經營穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來使用。趨勢預測法的步驟是：首先收集企業(yè)在過去幾年內人員數量的數據，并且用這些數據作圖，然后用數學方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變化趨勢。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)年度12345678人數450455465480485490510525趨勢預測法舉例人數變量是Y，年度是X，那么根據以下公式可以分別計算出a=435.357b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)回歸預測法回歸預測法是指根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關的因素，并依據過去的相關資料確定出他們之間的數量關系，建立回歸方程；然后根據歷史數據，計算出方程系數，確定回歸方程；這時，只要得到了相關因素的數值，就可以對人力資源的需求量做出預測。使用回歸預測法的關鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關的變量，這樣建立起來的回歸方程的預測效果才會比較好。實踐中通常采用線性回歸來進行預測。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)回歸預測法舉例病床數200300400500600700800護士數180270345460550620710病床數和護士數的數據將病床數設為自變量X，護士數設為因變量Y，兩者之間的線性關系可以表示為Y=a+bX，其中計算a和b的方法和趨勢預測分析中使用的方法一樣，經過計算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X也就是說每增加一個床位，就要增加0.891個護士。由于醫(yī)院準備明年將病床數增加到1000個，所以需要的護士數就是：

Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894（人）人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)比率預測法（1）這是基于對員工個人生產效率的分析來進行的一種預測方法。進行預測時，首先要計算出人均的生產效率，然后再根據企業(yè)未來的業(yè)務量預測出人力資源的需求，即所需的人力資源=未來的業(yè)務量/人均的生產效率例如，對于一個學校來說，目前一名老師能夠承擔40名學生的工作量，如果明年學校準備使在校生達到4000人，就需要100名老師。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)比率預測法（2）如果考慮到生產效率的變化，計算公式可以作如下修改：使用這種方法進行預測時，需要對未來的業(yè)務量，人均生產效率及其變化作出準確的估計，這樣對人力資源需求的預測才會比較符合實際，而這往往是比較難做到的。所需的人力資源=未來的業(yè)務量*（1+生產效率的變化率）/目前人均生產效率人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源供給的預測人力資源供給的預測是指為滿足組織未來的人力資源需求，對在未來某一特定時期內組織能夠獲得的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。由于超出組織獲取能力的人力資源供給對組織來說是沒有任何意義的，因此在預測供給時必須要對有效的人力資源供給進行預測。一般來說，人力資源的供給包括內部供給和外部供給兩個來源，內部供給是指內部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是外部勞動力市場提供的人力資源。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源供給的分析人力資源供給的分析是以“人”為中心進行的。由于人力資源的供給有兩個來源，因此對供給的分析也要從內外兩個來源進行分析。相對于內部供給來說，企業(yè)對外部人力資源供給的可控性比較差，因此人力資源供給的預測主要側重于內部的供給。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)外部供給的分析外部供給主要是對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢作出預測。影響外部供給的因素主要有：外部勞動力市場的狀況。外部勞動力市場緊張，外部供給的數量就會減少；相反外部勞動力市場寬松，供給的數量就會增多。人們的就業(yè)意識。如果企業(yè)所在的行業(yè)是人們擇業(yè)時的首選行業(yè)，那么人力資源的外部供給量自然就會多，反之就比較少。企業(yè)的吸引力。如果企業(yè)對人們有吸引力的話，人們就愿意到這里來工作，這樣企業(yè)的外部人力資源供給量就會比較多，反之如果企業(yè)不具有吸引力的話，供給量就會比較少。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)內部供給的分析人力資源的內部供給來自于企業(yè)內部，是指預測期內企業(yè)所擁有的人力資源，所以內部供給分析主要是對現有人力資源的存量以及未來的變動情況作出判斷。內部供給的分析主要有以下幾種：現有人力資源的分析，主要是對員工的年齡結構、性別以及員工身體狀況進行分析。人員流動的分析。人員流動主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內部的流動兩種。人員質量的分析。質量的變動主要表現為生產率的變化，生產效率提高，內部的人力資源供給相應就會增加；反之生產效率降低，內部的人力資源供給則會減少。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源供給預測的方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)技能清單技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、工作經歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內容。技能清單能夠反映員工的競爭力，可以用來幫助預測人力資源供給。技能清單主要服務于晉升人選的確定、職位調動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)技能清單舉例姓名：職位部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學校畢業(yè)日期主修科目大學碩士博士技能技能種類所獲證書訓練背景訓練主題訓練機構訓練時間個人意向你是否愿意承擔其他類型的工作？是否你是否愿意調換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經驗？是否如有可能，你愿承擔哪種工作？你認為目前最需要的培訓是什么？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經驗和能力：你認為自己現在可以接受哪種工作指派？人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人員替換這種方法就是對企業(yè)現有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性做出判斷，以此來預測企業(yè)潛在的內部供給。某部門的人員替換圖甲（X）A/1B/0.3乙（Y）C/0X/0.5丙（Z）D/1X/0丁（M）E/2Y/0戊（N）人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源“水池”模型人力資源“水池”模型是在預測企業(yè)內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供給，該模型是從職位出發(fā)進行分析，預測的是未來某一時間現實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。例：通過一個職位層次分析的例子來看該模型的運用首先，可以使用以下公式來預測每一層次職位的人員流動情況未來供給量=現有人員的數量+流入人員的數量－流出人員的數量對每一職位來說，人員流入的原因有平行調入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調入和離職。在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內部供給量以及總的供給量。人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)某一層次職位的內部人力資源供給圖流入9人現有員工30人流出15人未來的內部供給量為24人人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)人力資源“水池”模型示例調入6人現有人員30人調出和離職10人未來的供給28人調入10人現有人員40人調出和離職5人未來的供給47人調入6人現有人員50人調出和離職12人未來