企業(yè)招聘面臨問題方案

企業(yè)招聘面臨問題方案〔三〕面試技術的問題

1、聘請面試的方法單一，評估不科學、不合理；

2、面試技巧不專業(yè)，人才評估不到位?！菜摹称刚埱乐卫淼膯栴}

1、聘請工作中所使用的聘請渠道有限，有效的渠道不多，單一；

2、對各渠道各信息不了解，不能專門好把握企業(yè)所需渠道。

〔五〕人力規(guī)劃解決問題之道〔案例分享〕

案例：香港**家私集團是一個港資上市集團公司，整個集團銷售額06年的銷售額近8個億，職員1500人左右，筆者06年在香港**家私任聘請專員。10月份，突然接到公司領導的指示，11月份要聘請200個普工，那個指令一下子讓人事部措手不及。由于當時是年底，好多普工都預備回家，而且當時也鬧〝人荒〞，之前每個月的普工聘請都在50人左右，一下子上哪里聘請那么多普工，趕忙間，我們的聘請工作陷入了逆境……

什么緣故我們突然要聘請這么多人？后來了解到，因為，10月份參加展會，突然增加了專門多大訂單，要求在春節(jié)前完成，然而目前公司由于8月份裁掉了200多個普工，人手嚴峻不足，因此才急著需要每月聘請200人。

下面我們將依照**家私人力規(guī)劃的案例，放開去闡述在人力資源規(guī)劃上，我們HR應該如何做？以下是我做了各個問題的分析和總結(jié)：

1、什么是人力規(guī)劃？

所謂人力資源規(guī)劃，從教科書上講確實是依照企業(yè)的進展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營進展戰(zhàn)略，并考慮以后的人力資源的需要和供給狀況的分析及評估、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源治理政策、聘請和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。我們規(guī)劃的目的不只是要一個數(shù)字或數(shù)量，更多的要關注人力結(jié)構(gòu)及能力要求。

2、香港**家私集團人力資源規(guī)劃存在的問題

〔1〕在人力資源的規(guī)劃上的不規(guī)范表達在沒有依照年度進展戰(zhàn)略、銷售打算、生產(chǎn)打算，制定出相應的人員需求〔專門是生產(chǎn)職員〕，沒有提早做好年度人員需求規(guī)劃，導致臨時性缺員專門嚴峻。到了生產(chǎn)部真正缺人的時候才舍命招人，我們都明白聘請工作是有滯后性的，專門是在現(xiàn)在勞務工專門緊缺的珠三角地區(qū)，想在短時刻內(nèi)招到幾百名職員，那要專門高的聘請成本。

〔2〕不明確全年的人力資源需求狀況，在銷售淡季時不注意儲備好勞動力〔生產(chǎn)職員〕資源，而是為了考慮節(jié)約人員成本，沒通過嚴密地規(guī)劃就裁員，導致大量生產(chǎn)熟手流失，而在銷售旺季突然到來的候就舍命招人。如此造成了雙方面的資源白費，熟手職員資源是專門寶貴的，因為一個生手到熟手需要一至兩個月的時刻，如此公司每培養(yǎng)一個熟手就要消耗接近2000元的成本這對公司來說是專門大的缺失，因此這也表達了人力資源規(guī)劃的重要性。

〔3〕現(xiàn)有的人力規(guī)劃做法。我們公司在人力資源需求打算方面只是在年初給各個部門發(fā)下一個年度的聘請需求調(diào)查表。然而各個部門在沒有明確全年的戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務打算的情形下，全然就做不出整年的需求推測，因此就像交上來的需求推測表達的情形一樣，所有部門只是推測了近期，也確實是過完年后的短期需求，卻專門難做出全年的需求。

3、解決問題的一些建議

要做好人力資源規(guī)劃，解決上存在的問題，我們要做好三步：

〔1〕診斷和評判現(xiàn)有的人力資源狀況，對公司內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。假如我們沒有摸清公司自身人力資源家底的情形下就進行規(guī)劃，那么結(jié)果確信是失敗的，要么推測不準，要么造成資源白費。那么我們要如何做呢？〔以下結(jié)合生產(chǎn)部分析〕第一我們要清晰公司自身人力資源的家底。也確實是說，我們現(xiàn)有的職員有多少人，每個職員一天能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最高強度下能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們要有個較深刻的了解。其次，明確我們公司人力資源結(jié)構(gòu)是否合理。也確實是說我們各個工序之間的人員安排是否科學，是否起到了最大生產(chǎn)率的成效。那么通過這兩點，我們就能夠明白我們生產(chǎn)多少產(chǎn)品到地需要多少人。

〔2〕就要從預估今后需要的人力資源，做好人力資源需求推測和供給推測入手。以后人力資源的需要是由我們**的經(jīng)營目標和進展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情形下，以集團總目標和基于此進行的營業(yè)規(guī)模推測作為要緊依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與我們公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務打算和諧一致。

因此要開展規(guī)劃要注意的要點有：

A、依照我們公司每年經(jīng)營、銷售、財務打算指標，結(jié)合公司現(xiàn)有職員狀況，專門是職員流淌率，來測算年度人力資源總量和按工作、崗位、職務等分類的結(jié)構(gòu)性指標。假如我們的經(jīng)營、銷售打算不明確，不能預知下一年度每個月份的銷售情形，我們就沒方法對生產(chǎn)做出打算，那么在人員需求上面也就沒方法推測，因此要推測第一要依照往年的銷售情形和對市場信息的調(diào)查對下一年度的銷售打算做出推測，如此人力資源推測才有方法開展。

B、提出年度須新增招募、壓縮辭退、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體打算。

C、人力需求打算，應包括所需數(shù)量、質(zhì)量、人才素養(yǎng)要求。

做好了以上三點，人力資源科就能夠開始做人力資源需求推測了。做推測的時候還必須注意以下幾點：

a、需求推測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？

b、人員需求是否是臨時性提出來的？

C、是否領導臨時拍板決定人員引進？

d、依據(jù)工作分析，定崗定編。

e、人力資源現(xiàn)狀的盤點。

f、確定各個部門，崗位工作量，強度。

g、分析業(yè)務量增長趨勢。

h、得出人力以后需求。

i、推測離職，歷史和以后人員流失率。

j、匯總：人力資源總需求。

在進行了人力資源需求推測后，還應對人力資源供給進行推測，即估量在以后一段時刻公司可獲得的人員數(shù)目和類型。在進行人力資源供給推測時，要認真地評估我們公司內(nèi)部現(xiàn)有的人員狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率。

〔3〕制定滿足以后人力資源需求的行動方案。對現(xiàn)有的能力和以后需要做了全面評估以后，能夠推測出人力資源的短缺程度〔在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面〕，并指出企業(yè)中將顯現(xiàn)超員配置的領域。然后將這些估量與以后人力資源的供應估量結(jié)合起來，就能夠擬訂出行動方案。在擬訂行動打算方案時，要注意以下步驟：

a、內(nèi)部的人力資源供需平穩(wěn)。

b、人力資源吸納方案。

C、聘請總結(jié)打算。

d、人力資源聘請打算。

e、招募渠道，招募效益比。

f、職業(yè)生涯規(guī)劃、個人進展打算

g、內(nèi)部資源最正確配置，進展和晉升政策。

h、治理梯隊接班人打算。

最后，人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流淌實行，并依照實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立稀缺人才后備系統(tǒng)。實行精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率的原那么，只有遵循這些原那么，人力資源規(guī)劃才能做好。

第二部分：聘請體系構(gòu)建及運作年度聘請規(guī)劃

二、崗位評判要素及標準

三、崗位評判〔測評〕方法的選擇

四、聘請渠道

五、聘請各類制度與流程

一、年度聘請規(guī)劃

剛剛內(nèi)容已有涉及，那個地點不做闡述

二、崗位評判要素及標準

有了規(guī)劃，明白要招什么人了，就要確定選拔人才的標準，因此崗位分析專門重要，但僅僅依靠常規(guī)的崗位說明書難以解決那個問題。在做好人崗匹配的同時，要注意人企匹配的問題，所崗位評判要素要求具備以下幾個方面：

1、知識、體會、學歷等差不多情形的匹配；

2、差不多核心素養(yǎng)的匹配；〔如：成就導向、人際交往能力、邏輯思維能力等〕

3、專業(yè)能力匹配。如各類專業(yè)的技巧，包括各類治理能力，例如目標治理能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力等。

4、動機、文化匹配度、人格特質(zhì)等匹配。這一部分是核心部分，也是我們常常說的冰山下面的部分，專門難被發(fā)覺，然而是最重要的。第4點確實是核心部分，也是我們常常說的冰山下面的部分，專門難被發(fā)覺，然而是最重要的。

三、崗位評判〔測評〕方法的選擇

明確了崗位的評判要素，我們就要選擇不同的崗位評判〔測評〕方法，不同類型的崗位應有不同的測評手段，非關鍵性的、專業(yè)性不強的崗位一樣通過面試即可，專業(yè)性崗位、關鍵性崗位需要綜合采取多種手段。常用人才評判方法的比較分析評判中心包括：案例分析、小組討論、角色扮演、行為面試等綜合性人力資源測評技術的結(jié)合人才素養(yǎng)測評方式。2、素養(yǎng)維度是評判方法選擇的前提：

3、人才評判方法的選擇

阻礙選擇評判方法的因素有：方法本身的適用性、企業(yè)治理水平和基礎、面試官的水平等。在人才評判方法上，沒有標準化的模板，每家企業(yè)都能夠依照自身的情形選擇自己最合適的評判方法，只有適用的才是最好的，同時不要過度地去依靠工具和迷戀工具，更重要的是要研究學習各種測評的方法，而且要善于去固化這些適合自己企業(yè)的評判方法。

建議：多種方法復合使用，不要單一化；不同的要素針對性的選擇評判方法！

四、聘請渠道

1、聘請渠道的差不多概念。

選擇聘請渠道，不僅要考慮崗位性質(zhì)、聘請人員特點，還要考慮公司的總體戰(zhàn)略。具體的聘請渠道有：校園定向聘請、網(wǎng)絡聘請、現(xiàn)場聘請會、媒體廣告聘請、各類中介和機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部聘請、職員舉薦、聘請告示、獵頭聘等

各渠道的優(yōu)缺點和具體分析詳見共享附表?聘請渠道分類與總結(jié)?

2、把握聘請渠道的深度〔以現(xiàn)場聘請渠道為案例〕

做好現(xiàn)場聘請的第一步確實是要對本地區(qū)的人才市場的情形專門了解，需要把握的信息要緊有：

A、有什么人才市場。我們要明白本地區(qū)有些什么樣的人才市場，高級的是哪個〔1-2個〕？中級的有哪些〔2-3個〕？低級的都分布在哪里〔6-8個〕？以深圳為例，最高級的人才市場確信是深圳人才大市場、群英會〔會展中心，不定時〕；中級人才市場確實是羅湖人才市場、龍崗新路程、深圳市職業(yè)介紹服務中心等；低級的人才市場分布在各個區(qū)，羅湖有中南人力資源市場、布吉有才智中南、南山有南山人才市場、寶安有輝煌人才市場、龍華有三和人才市場、福永有永信人才市場等等。

B、哪里能找到我要的人。每個地區(qū)都有不同檔次的高、中、低級人才，每個人群找工作的地點也是不盡相同的，因此什么樣檔次的人才市場能找到什么樣的求職者我們一定要了解，也確實是說，你要明白，我要的人在哪里。例如要招一個保安，去市級的高級人才市場能否找到？不行的話，應該去哪里找，你自己要專門清晰。又如，要招叉車司機應去哪里招？銷售人員應該去哪里招？招中高層治理人員應該去哪里招？專門多時候我們專門多HR把人才市場會看成萬能聘請會，總期望能一次招到我們需求的所有人員，這種可能性專門小；我們總在埋怨那個地點招不到我們要的人，究其緣故是我們搞錯了方向，不了解本地區(qū)的人才市場的情形，南轅北轍豈能到達目的地？

C、何時有我要的人。每個地區(qū)的聘請和求職適應都不盡相同，因此我要清晰，我們要的人何時會去人才市場找工作，因現(xiàn)在間的選擇也是相當?shù)年P鍵。第一是地區(qū)有差異。例如廣州和深圳就有專門大的區(qū)別，廣州是周六、日人才市場最火爆；而深圳恰恰相反，周一、二是最火爆的時候，而周末人才市場干脆就休息了。其次，不同類型的人才參與現(xiàn)場聘請的時刻不一樣。例如中高層人才，平常可能要上班，走出去參加現(xiàn)場聘請的機會幾乎專門少，而且高級人才一樣不去人才市場，然而當周末有金領級別的高級群英會的時候，高級人才將云集。再者，季節(jié)有差異。例如過完年的2、3月份應屆畢業(yè)生和外地的人員比較多，4、5月份的在職人員求職的會比較多〔領完年終獎再辭職需要一個月時刻〕。因此我們要清晰我們要的人何時會顯現(xiàn)在人才市場，如此才有機會與這些人才結(jié)緣。

3、把握聘請渠道的廣度。以網(wǎng)絡聘請渠道為案例：

聘請行業(yè)最正確網(wǎng)站10名

排名

獲獎網(wǎng)站

網(wǎng)址

介紹

1、

中華英才網(wǎng)

chinahr

成立于1997年，是國內(nèi)最早、最專業(yè)的人才聘請網(wǎng)站之一。

2

、智聯(lián)聘請

zhaopin

成立于1997年,它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)(Alliance)。

3、

51Job前程無憂

51job

2004年9月，前程無憂成為首個在美國納斯達克上市的中國人力資源服務企業(yè)。

4、

中國人才熱線

cjol

成立于1997年，是中國最優(yōu)秀的人力資源網(wǎng)站之一。

5

、南方人才網(wǎng)

job168

是國家人事部與廣州市政府合辦的中國南方人才市場旗下的大型人力資源專業(yè)網(wǎng)站。

6

、528聘請網(wǎng)

528.cn

自1999年成立以來,注冊聘請單位超過四十萬家。

7

、杭州人才網(wǎng)

hzrc

杭州人才市場旗下的網(wǎng)站。

8、

上海聘請網(wǎng)

始建于2003年，定位為只針對上海本地市場需求的聘請網(wǎng)站。

9

、浙江人才網(wǎng)

zjrc

由浙江省人才交流中心(浙江省人才市場)負責具體治理。

10

、英才網(wǎng)聯(lián)

800hr

是英才網(wǎng)聯(lián)〔北京〕科技旗下的人才聘請網(wǎng)站。

聘請行業(yè)最具潛力網(wǎng)站3名

1

、精英聘請

1010job

其母公司為成立于1992年的香港才庫媒體集團。

2

、我的工作網(wǎng)

myjob.cn

成立于1999年，前身為華南人才網(wǎng)，2002年整合推出該網(wǎng)站。

3、

智通人才聘請網(wǎng)

job5156

成立于1999年9月，是中國最大的民營人才市場〝智通人才連鎖〞品牌旗下的聘請網(wǎng)站。

聘請行業(yè)編輯舉薦搜索聘請類5名

排名

獲獎網(wǎng)站

網(wǎng)址

介紹

1

、搜職網(wǎng)

globehr

搜職網(wǎng)是搜索型聘請網(wǎng)站，人力資源領域的專業(yè)垂直搜索引擎。

2

、職友集

jobui

一個用心在中文的工作搜索引擎社區(qū)。

3

、職場快線

jobems

為求職個人和人力資源服務機構(gòu)提供以職位垂直搜索為核心功能的信息化管明白得決方案。

4

、淘職網(wǎng)

go2work.cn

是Web2.0

100強網(wǎng)站。

5

、牛耳搜職網(wǎng)

newerjob

2005年，牛耳科技公司專門為求職者打造的搜索引擎。五、聘請各類制度與流程

為確保企業(yè)的聘請選拔治理體系高效運作，離不開完善的制度與流程，通過制度與流程規(guī)范人力資源部門和用人部門的職責分工，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的行為和行為標準，離開制度與流程的規(guī)范，專門容易顯現(xiàn)隨意性。

1、 聘請各類聘請制度

聘請相關的制度有：A、制度方面：聘請治理方面制度設計〔聘請治理制度、面試官治理制度等〕；B、流程方面：聘請治理流程等〔聘請操作說明書設計〕；C、方法及體會方面：?簡歷選擇操作指導?、?面試操作指導?、?集風光試引導員指導?等?！簿唧w參考中人網(wǎng)資料庫〕

在聘請流程上，沒有統(tǒng)一的標準，每家企業(yè)的實際情形不一樣，所需的面試流程也是不盡相同，前提是能簡單的先簡單，不要公司不大，就把世界500強企業(yè)的流程搬過來，確信最終是不適合的，我們要相信，只有適用的才是最好的。第四部分：常用面試方法及面試技巧提升

結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試關鍵行為面試法集體討論面試法

常見的面試方法要緊有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試、關鍵行為面試法、集體討論面試法等。下面我們簡單闡述這些方法：一、結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試1、非結(jié)構(gòu)化面試

在中國的企業(yè)，絕大部分HR使用的面試方法確實是非結(jié)構(gòu)化面試，盡管大伙兒都明白成效不行，但是因為它實在廉價、方便，再加上表面看起來是那么回事，因此用的人依舊許多。

同一個職位，不同的面試官，選拔跟考核的標準不一樣，結(jié)果也是不一樣的，這確實是非結(jié)構(gòu)化面談的弊端。因為它容易使面試官用自己的體會主義跟喜好來選拔人才，而且也專門難依照實際崗位要求來考核和選拔出最適合自己企業(yè)的人才，而是依照自己的喜好，選拔自己覺得最優(yōu)秀的，這也是我們常常說的〝輪暈效應〞。

這類面試方法適用于基層非技術崗位或者面試體會豐富的高層治理人員。然而不是什么靈丹妙藥，對什么崗位都能夠用。2、結(jié)構(gòu)化面試第一，什么是結(jié)構(gòu)化面試？結(jié)構(gòu)化面試(Structured

Interview)是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法等一系列問題進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設計的面試方式。其中三個結(jié)構(gòu)化最為核心：試題的結(jié)構(gòu)化、考官的結(jié)構(gòu)化〔多個考官，一樣5-8個，一個考官的只能確實是半結(jié)構(gòu)化〕、評分標準結(jié)構(gòu)化。第二，結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)勢。結(jié)構(gòu)化面試最大的優(yōu)勢在于面試過程中采納同樣的標準化的方式，每個應試者面臨相同的處境和條件，因此面試結(jié)果具有可比性，能確保面試有效、客觀、公平、科學。第三，結(jié)構(gòu)化面試的特點要緊有：面試程序、時刻安排有結(jié)構(gòu)；面試測評標準有結(jié)構(gòu)；面試問題標準化；評分標準標準化；考官的組成有結(jié)構(gòu)；考場的預備和布置也有講究。第四，結(jié)構(gòu)化面試的實施步驟。

1、面試官就位。確定面試主考官〔要緊提問的主考官，其他為記錄主考官〕分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評判材料，相互交流和再次熟悉結(jié)構(gòu)化面試的問題和評判標準。分發(fā)材料〔面試人員情形一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對比表〕

2、求職者就位。講解本次面試的整體打算安排、本卷須知、考場紀律。

3、導入時期。以輕松的話題作為開場白，然而不是毫無頭緒的提問，而是要設計過，對了解求職人員信息有關心的，有意義的。例如：您是從哪里區(qū)過來的？坐車用了多長時刻？專門辛勞了吧？等等。這些問題能夠了解到求職人員住宿距離公司的情形，在地域上考慮求職人員的適合度。

4、核心時期。那個時期是結(jié)構(gòu)化面試過程中最重要的時期，主考官能夠提問先易后難，先具體后抽象，循序漸進，讓應試人員展現(xiàn)出真實的能力，幸免因緊張而沒有發(fā)揮出事實上際水平。

5、確認時期。最后要檢查是否遺漏的關于勝任特點的問題，也能夠讓求職者針對工作適當?shù)靥嵋恍﹩栴}，讓其解開一些疑問。

6、核分與決策時期?，F(xiàn)在期應試人員立場，在場的考官一起核對自己的評分并匯總，并產(chǎn)生決策結(jié)果。

第五，結(jié)構(gòu)化面試題型的設計?！埠唵谓榻B〕

1、行為型。讓應聘者對自己往常有過的某些行為進行描述，通過了解應聘者過去曾經(jīng)發(fā)生過的與工作有關的行為，考察其與工作有關的特質(zhì)。

2、情形型。通過向面試對象展現(xiàn)一個假設的情形，來讓其解決情境中顯現(xiàn)的問題，從而考察應聘者的各方面能力。

3、投射型。通過向應聘者展現(xiàn)一張比較抽象的圖片，要求發(fā)揮其想象力，講個故事或做個演講，以測試其成就動機等深層次特點。

4、智能型。讓應聘者對某些熱點問題發(fā)表自己的觀點和看法，以測試其綜合分析、判定思維能力。

二、關鍵行為面試法行為事件訪談法〔Behavior

Event

Interview，BEI〕是HAY公司McClelland研究中心開發(fā)出來的一種專門的訪談方式。它假設類似情境中個體行為具有一致性。過去的行為推測今后的行為；要緊內(nèi)容集中于應聘者實際做過什么、如何做、結(jié)果如何樣；最終的目的是通過對應聘者過去行為的全方位了解，推測其相關素養(yǎng)及其能力是否能勝任目標崗位?

1、用行為推測行為好處。

A、減少對應聘者工作體會的誤解。面試官只須收集并確認應聘者過往的行為表現(xiàn)，而非從心理角度揣測他的行為。

B、幸免受主觀阻礙你對應聘者的評判。對應聘者的評判基于其行為表現(xiàn)，而非評為個人的主觀感受或直覺。

C、幸免應聘者提供模糊空泛的資料。

利用追問，應聘者將難以隱瞞過往的事實，所提供的資料具體且實在。

2、關鍵行為面試法的STAR工具

3、行為事例的種類

A、假行為事例。模糊的：應聘者侃侃而談，卻沒有說明實際行動。主觀意見：個人的信念、觀點、方法。理論性或還未做的情況：打算做卻尚未辦到的情況。

1.

一樣來說，我跟大夫的關系大致良好，但一些同事卻與他們相處顯現(xiàn)問題。

2.

下次我再面對別人的抗拒和反對時，我會明白得如何處理了。

3.

我認為作為領導人才，最重要的要具備指導職員的能力，這一點正是優(yōu)秀領導者與一般治理者的區(qū)別。

4.

假如你去問我同事，我相信他們會說我是一名具有團隊精神的組員。

集體討論面試法

集體討論面試法是情境面試的一種形式。情境面試與行為描述面試相似，情境面試針對的是特定的行為，而不是特質(zhì)；不同的是，前者假定過去的行為能夠?qū)ｉT好地推測以后的行為：后者那么認為個體以后的行為在專門大程度上受其目標或行為意向的阻礙。

1、集體討論面試法的特點：

在集體討論面試中，突破了常規(guī)面試即主考官和應試者一問一答的模式，引入了無領導小組討論、公文處理、角色扮演、演講、答辯、案例分析等人員甄選中的情形模擬方法。在這種面試形式下，面試的具體方法靈活多樣，面試的模擬性、逼真性強，應試者的才華能得到更充分、更全面的展現(xiàn)，主考官對應試者的素養(yǎng)也能作出更全面、更深入、更準