績效管理模塊2第6章績效評估

績效管理模塊2第6章績效評估2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估魏紅aojiweihl@163.com模塊二：績效管理通識第六章績效評估本章要點績效評估概述績效評估的“八步流程法”不佳績效產(chǎn)生的原因及對策績效評估的基本方法與工具績效管理模塊2第6章績效評估一個難纏的工作模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述【觀點】績效評估是所有管理者行使有效管理的主要手段之一?？冃Ч芾砟芰涂冃гu估考核技巧是管理者必備的能力！【你知道嗎】調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估，是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計、運(yùn)籌學(xué)原理和特定指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對組織和個人一定期間的目標(biāo)完成情況做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。要素：評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序、評估方法績效評估的兩個主體：既包括對組織的績效評價，也包括對個人的績效考核。什么是績效評估?2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估*世界卓越企業(yè)績效管理發(fā)展早期的成本思想是一種很簡單的降本求利的思想。這一階段的績效考核的內(nèi)容就是成本，諸如每磅成本、每公里成本等。建立在這種基礎(chǔ)上的績效考核帶有統(tǒng)計性質(zhì)，是為了滿足當(dāng)時工廠管理的需要。這段時期的績效考核內(nèi)容主要是以企業(yè)經(jīng)營管理在財務(wù)收益上的體現(xiàn)，考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主，如投資回報率（ROI）、銷售利潤率、每股收益等。從財務(wù)角度進(jìn)行績效考核是績效內(nèi)涵進(jìn)一步創(chuàng)新，避免了原有的單一從成本的角度進(jìn)行考核的弊端，更大范圍和程度地滿足了公司的生產(chǎn)和經(jīng)營管理需要。自20世紀(jì)90年代以來，歐美的一些大公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有主要依賴于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的績效考核體系不能解決在新經(jīng)濟(jì)時期進(jìn)步與成長中的種種問題，對企業(yè)績效考核的內(nèi)容，企業(yè)除傳統(tǒng)的財務(wù)信息外，還應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部管理使用的信息、衡量企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行情況的信息、有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展計劃以及未來發(fā)展計劃中可動用資源方面的信息等一系列非財務(wù)性信息。這一時期以RobertS．Kaplan教授提出的平衡計分卡為標(biāo)志，使績效的內(nèi)涵更豐富、更趨合理。成本績效管理時期財務(wù)績效管理時期績效管理創(chuàng)新時期模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估的發(fā)展第四階段：目標(biāo)評估（20世紀(jì)90年代中期開始）上世紀(jì)90年代中期逐步引入MBO，強(qiáng)調(diào)客觀、量化的評估，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來評估企業(yè)員工實際完成工作的績效，以達(dá)到最終改善績效的目的。但導(dǎo)致了急功近利等短期行為第二階段：主觀評價（20世紀(jì)70年代末-80年代中期）企業(yè)開始根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)來確定其報酬，逐步拉開分配收入的差距，評估往往是憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀感覺，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)第三階段：德能勤績（20世紀(jì)80年代-90年代初）開始制定綜合的評估體系，包括工作成績、能力、態(tài)度、出勤率等各項指標(biāo)。但是，評估指標(biāo)過于龐雜，缺乏針對性，沒有明確設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)第一階段：獎勤罰懶（20世紀(jì)60、70年代）由于歷史原因，那時的企業(yè)幾乎沒有正式的績效評估及管理系統(tǒng)，基本上實行平均主義。對于做出特殊貢獻(xiàn)的員工主要進(jìn)行以精神鼓勵為主、物質(zhì)鼓勵為輔的特別獎勵；對犯有重大過失的員工則予以行政處罰為主的懲罰中國企業(yè)績效評估的發(fā)展歷程第五階段：科學(xué)評估（本世紀(jì)初開始）本世紀(jì)初，開始大面積推廣科學(xué)的評估方法，包括關(guān)鍵360度評價、EVA考核，平衡計分卡等多種方法均在中國找到了應(yīng)用企業(yè)，評估方法多元化，科學(xué)評估的嘗試尚處在探索階段。2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估的演進(jìn)績效評估理論和方法的演變評價內(nèi)容范圍在橫向上不斷拓展關(guān)注經(jīng)營功能在縱向上不斷提升目標(biāo)管理(1954年)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（70年代中后期）360°評價（1980年）平衡計分卡（1992年）經(jīng)濟(jì)增加值（1982年）（從單純的績效評價上升到對企業(yè)進(jìn)行價值管理、戰(zhàn)略管理）（從單純的財務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展到非財務(wù)指標(biāo)）2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估模塊二：績效管理通識第六章：績效評估二、績效評估的流程八步流程法嚴(yán)格來講績效評估是一種程序，這種程序的目的是對前一周期的績效做出評價，同時要為后一周期的目標(biāo)制訂提供依據(jù)。無論績效評估的各個環(huán)節(jié)叫什么，也不論何種績效評估工具，一般都逃不掉下面萬能的八個步驟：準(zhǔn)備績效會談確定績效等級找出績效差距根源做出彌補(bǔ)差距計劃重估目標(biāo)記錄在案跟蹤落實績效評估不是一次性的工作，更不是一錘子買賣！過程控制階段反饋控制階段結(jié)果控制階段2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具績效評估方法的類型1、內(nèi)部評估和外部評估的方法

內(nèi)部評估法主要是指組織作為評估主體對組織內(nèi)部成員或組織的整體績效進(jìn)行評估的方法。外部評估法是指組織外部的評估主體，包括權(quán)力機(jī)關(guān)、中介機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)和社會公眾對組織的成員或組織整體績效進(jìn)行評估方法。2、主觀評估法和客觀評估法

主觀評估法是在對被評估者進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行排序，提供一個被評估對象的相對優(yōu)劣的評估結(jié)果?？陀^評估法是按照評估的標(biāo)準(zhǔn)給出一個量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對評估對象在各個方面的分?jǐn)?shù)進(jìn)行相加，即為評估對象的最后評估結(jié)果。3、定性評估法和定量評估法

定性評估法是一種傳統(tǒng)的評估方法，具有化繁為簡、化難為易的特點，具有較強(qiáng)的直觀性和通俗性；實施成本比較低。定量研究法是指利用科學(xué)的調(diào)查方法獲得的信息或統(tǒng)計資料，通過客觀和準(zhǔn)確的計算或度量，得出客觀、合理的評估結(jié)果的評估方法，這種方法強(qiáng)調(diào)評估過程中的操作和技術(shù)性，實施成本較高。4、崗位績效評估法和組織績效評估法2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具崗位績效評估法特征取向型行為取向型結(jié)果取向型忠誠度忠于職責(zé)完成任務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量自信度服從命令節(jié)省費(fèi)用數(shù)量主動性及時提交報告服務(wù)顧客的數(shù)量創(chuàng)造性主動提交報告獲得表揚(yáng)的次數(shù)合作精神與溝通能力有創(chuàng)意地完成任務(wù)有創(chuàng)新的成果數(shù)量決策與執(zhí)行能力能聽取別人意見并配合工作主動提出建議的次數(shù)和數(shù)量崗位（個人）績效評估方法的評估側(cè)重點2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具比較型特性取向型行為取向型結(jié)果取向型整體評估型1、一般排序法2、交替排序法3、配對比較法4、強(qiáng)制分布法1、圖表尺度法2、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法1、關(guān)鍵事件法2、行為錨定法3、行為觀察法1、績效合約法2、產(chǎn)量衡量法3、目標(biāo)管理法（MBO）1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)2、經(jīng)濟(jì)附加值法(EVA)3、標(biāo)桿管理法(Benchmarking)4、平衡計分卡(BMC)360度評估法崗位（個人）績效評工具組織績效評工具2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估1、簡單排序法考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點：簡單實用考核結(jié)果也令人一目了然缺點：當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估2、交錯排序法根據(jù)某些工作績效考核要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序，要比絕對地對他們的績效進(jìn)行考核容易得多。按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。運(yùn)用交錯排序法對員工績效進(jìn)行考核考核所依據(jù)的要素：_________________針對你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來。將工作績效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來考核等級最高的員工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________績效管理模塊2第6章績效評估3、配對比較法其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊。缺點：人數(shù)比較多時，工作量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估4、強(qiáng)制分布法（最常用）考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀10%、良好20%、中等40%、較差20%、差10%優(yōu)點：有利于管理控制，具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。缺點：如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。等級比例姓名優(yōu)秀10%李**，……良好20%張**，……中等40%王**，……較差20%趙**，……最差10%劉**，……考評等級正態(tài)分布表績效管理模塊2第6章績效評估5、圖解式考核法（圖表尺度考核法）圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括：依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度：連續(xù)尺度法依等級間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度：非連續(xù)尺度法（常用）作用：對員工的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為特征進(jìn)行考核向考核者展示一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個人特征（例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動機(jī)），并對此進(jìn)行考核?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估員工姓名_________部門_________職位______考核人________用下列評定量表按每一品質(zhì)考核員工：A：衣著和儀表B：自信心C：可靠程度D：機(jī)智和圓滿E：態(tài)度F：合作G：熱情H：知識5=優(yōu)秀：你所知道的最好的員工4=良好：滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn)3=中等：滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)2=需要改進(jìn)：某些方面需要改進(jìn)1=不令人滿意：不可接受圖解式考核法舉例5、圖解式考核法（圖尺度考核法）績效管理模塊2第6章績效評估6、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法，美國學(xué)者福萊·諾格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的，利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。關(guān)鍵事件是指那些會對公司部門或個人的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的影響的重大事件行為及其結(jié)果。一種是做的特別好的，一種是做的不好的。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關(guān)鍵事件法一般包含如下幾種：1)年度報告法2)關(guān)鍵事件清單法3)行為定位評級表績效管理模塊2第6章績效評估6、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。對每一事件的描述內(nèi)容，包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃（計劃主管）充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時發(fā)布各種生產(chǎn)指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機(jī)器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制（采購主管）在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保（設(shè)備主管）不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障而阻止了機(jī)器的損壞6、關(guān)鍵事件法的示例績效管理模塊2第6章績效評估記錄關(guān)鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。Ｔ目標(biāo)。他為什么要做這件事。Ａ行動。他當(dāng)時采取什么行動。Ｒ結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估案例：關(guān)鍵事件法小王是公司的物流主管。負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有小王一人負(fù)責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進(jìn)行完十月份考評后，十一月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運(yùn)到，而且這是一個很大的客戶。

小王該怎么做呢？績效管理模塊2第6章績效評估案例：關(guān)鍵事件法她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運(yùn)到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估案例：關(guān)鍵事件法此案例中的STAR？情景Ｓ是：小王的祖母前一天晚上病逝了。目標(biāo)Ｔ是：第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時的運(yùn)到客戶那里。行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估案例：關(guān)鍵事件法這是一個關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認(rèn)為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估7、行為錨定法行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。行為錨定等級評價法，是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評給分的評估方法。在評分表上有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度或評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系，這就是所謂錨定。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來?？冃Ч芾砟K2第6章績效評估優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向?qū)W生介紹實踐前沿的知識，并給予清楚講解

6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解

5教師能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師照本宣科，貯備不充分2

教師講課知識有錯誤7、行為錨定法：優(yōu)點與示例教師不但能夠生動地傳授知識，且有新意教師講課無錯誤，缺乏新知識，示例：大學(xué)教授授課考核（知識傳授維度）（1）工作績效的計量更精確（2）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確（3）具有良好的反饋功能（4）各種工作績效考核要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性（5）具有較好的連貫性行為錨定法的優(yōu)點績效管理模塊2第6章績效評估8、行為觀察法行為觀察量表法與行為錨定等級評價法一樣，都是由關(guān)鍵事件法發(fā)展而來的績效考核方法。行為觀察評價法與行為行為錨定等級評價法的區(qū)別：行為觀察評價法不對員工的工作行為達(dá)到何種程度進(jìn)行評價，而是評價這些工作行為被表現(xiàn)出來的頻率。行為觀察評價法用更多的關(guān)鍵事件來界定每個績效指標(biāo)的不同績效等級。在工作績效評價的標(biāo)準(zhǔn)上更加細(xì)化：首先確定衡量業(yè)績水平的角度，然后將每個角度在細(xì)分為若干個具體的標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計一個評價表，與行為進(jìn)行對照，進(jìn)行評分。2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估行為觀察量表法：示例說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。5=總是；4=經(jīng)常；3=有時；2=偶爾；1=極少或從不得分___________________________工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識。

________臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜?。________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?。績效管理模塊2第6章績效評估行為觀察量表法：示例績效管理模塊2第6章績效評估組織的目標(biāo)2024/3/29績效管理模塊2第6章績效評估目標(biāo)管理法MBO標(biāo)桿管理法Benchmarking關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI經(jīng)濟(jì)附加值法EVA平衡計分卡BMC模塊二：績效管理