如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享2024/3/29如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享第一部分：外聘人才薪酬談判如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享談判問：什么是談判？什么是關(guān)鍵崗位？薪酬談判談啥？如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享釋疑談判：談是指雙方或多方之間的溝通和交流，判就是決定一件事情。只有在雙方之間溝通和交流的基礎(chǔ)之上，了解對(duì)方的需求和內(nèi)容，才能夠做出相應(yīng)的決定。也就是說，談判是讓別人支持我們從對(duì)方那里獲得我們想要的東西的一個(gè)過程。關(guān)鍵崗位：指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對(duì)企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場(chǎng)外部人才供給所替代的一系列重要崗位。薪酬談判談啥：工資、福利、股權(quán)、期權(quán)，虛擬股權(quán)干股分紅、獎(jiǎng)金、提成、社保、住房公積金加班費(fèi)等等如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享思考：企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵之舉。

當(dāng)應(yīng)聘者一路順利晉級(jí)，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享應(yīng)對(duì)策略——壓、拉、隱、靠四步走壓：適當(dāng)給予應(yīng)聘候選人以心理壓力，降低其心理期望值，讓對(duì)方務(wù)實(shí)的看待薪酬（在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被候選人提出的在原公司的高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判的過程往往是信息不對(duì)稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬的要求時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分）如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享談薪策略——壓、拉、隱、靠四步走如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享一、突破觀念誤區(qū)

過多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不高興而自動(dòng)放棄，這種擔(dān)心大可不必，因?yàn)檫@樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來。而不是以應(yīng)聘者滿意的薪酬把人招進(jìn)來。有些招聘經(jīng)理把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因?yàn)轭櫩褪怯肋h(yuǎn)不會(huì)滿意的。相反，讓應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應(yīng)聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅(jiān)持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場(chǎng)，更不能隨意改變自身薪酬體系，因?yàn)楣疽衅傅氖呛线m的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動(dòng)的情況下，對(duì)非核心部分進(jìn)行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當(dāng)成甲方的角色，掌握主動(dòng)權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對(duì)方輕易影響自身對(duì)薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開始如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享二、成功談薪四步

(一)“壓”

就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判過程中的都是信息不對(duì)稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì)把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對(duì)方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)。另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價(jià)；企業(yè)還可以讓應(yīng)聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬并不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘經(jīng)理一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績(jī)效薪酬(月、季、年度)、獎(jiǎng)金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對(duì)于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時(shí)候，招聘經(jīng)理需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對(duì)不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享4、弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)公司很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。;如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享第二步：拉如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長(zhǎng)”，即突出公司的賣點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享1、展現(xiàn)“全面薪酬”

很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評(píng)分的結(jié)果，以上這些項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)。:如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享2、描繪發(fā)展期望

告知對(duì)方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認(rèn)為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會(huì)增強(qiáng)其心理保險(xiǎn)系數(shù)，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制的窗口，因此，他需要將公司的管理機(jī)制(特別在用人方面)的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘經(jīng)理首先要對(duì)公司有信心，應(yīng)聘者才會(huì)對(duì)公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺(tái)是不錯(cuò)的，應(yīng)聘者也會(huì)相信這一點(diǎn)。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享3、抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響

每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對(duì)方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識(shí)別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時(shí)可以問對(duì)方對(duì)原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長(zhǎng)短等，都可能是應(yīng)聘者所關(guān)注的。另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享第三步：靠

就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對(duì)方著想，用情感打動(dòng)他。人都是情感的動(dòng)物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說服可能會(huì)起到催化劑的作用。

比如關(guān)心對(duì)方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對(duì)方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對(duì)方經(jīng)濟(jì)壓力較大，關(guān)注對(duì)方家庭離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等……招聘經(jīng)理主動(dòng)去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問題，對(duì)方從情感上就會(huì)偏向你所在的企業(yè)如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享第四步：隱

這是一個(gè)薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意?？催^一個(gè)招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對(duì)方年薪，還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度.

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享談薪策略——壓、拉、隱、靠四步走放如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享隱：薪酬告知方式與技巧也很值得注意，方式不對(duì)很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去談薪策略——壓、拉、隱、靠四步走如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享最后通牒的使用技巧：除非自己可以百分百確保薪酬提升的申請(qǐng)可以得到批準(zhǔn)，才可以使用這個(gè)方法。這個(gè)方法可以使應(yīng)聘者選擇其他同等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)降低到最小，并且能有效阻止應(yīng)聘者再次討價(jià)還價(jià)談薪策略——壓、拉、隱、靠四步走如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享外聘關(guān)鍵人才案例：深圳ABC科技有限公司2010年3月需招營(yíng)銷總監(jiān)1人，年薪60萬(wàn)，人力資源部接到招聘指令后，組織干部在人才網(wǎng)站、群英會(huì)等招聘場(chǎng)所進(jìn)行了海量招聘。期間收到符合崗位任職要求的簡(jiǎn)歷50份，通過筆試試，一面、二面、三面，公司總經(jīng)理最后確定張先生的任職能力，個(gè)人資源以及價(jià)值觀最符合公司要求，通知人力資源部和張先生進(jìn)行薪酬交流。如果符合公司薪酬基數(shù)，可以通知上班。張先生上一家單位是一家上市公司，原來薪酬就是年薪60萬(wàn)，張先生向人力資源部表示，現(xiàn)在有2－3家公司在考慮，如果貴公司能夠開出年薪80萬(wàn)，可以考慮加盟ABC公司，否則不考慮。人力資源部經(jīng)理王小姐與張先生進(jìn)行薪酬確認(rèn)時(shí)，因雙方薪酬差距較大，，張先生沒有選擇ABC公司，等待王小姐的是未知的茫茫招聘路和老板的批評(píng)？問：如果你是王小姐，你該如何與先生進(jìn)行薪酬談判呢？

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享解決辦法：一是不要著急，耐心尋找優(yōu)秀人才。信息不對(duì)稱是常見的事情，同樣水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常見的，有時(shí)會(huì)相差1倍乃至10倍。在當(dāng)今中國(guó)人才市場(chǎng)上，有人月收入兩三千，但其能力水平并不一定比年薪50萬(wàn)甚至百萬(wàn)的人低。這并不夸張，而是由于如：行業(yè)、地區(qū)、體制、年齡、經(jīng)歷、心理訴求、信息通道等差異造成的。因此，作為成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，不要著急，只要會(huì)識(shí)人，企業(yè)總能找到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的人才。如果著急，可能招到的反而是質(zhì)差價(jià)高的水貨。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享二是利用信息不對(duì)稱的強(qiáng)勢(shì)壓縮薪資彈性空間。薪資談判過程中，作為企業(yè)方不僅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解所要招的新人的真實(shí)薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，知天地就是知道同類人才的社會(huì)平均薪資，甚至他的社會(huì)關(guān)系（同學(xué)、親朋等）的薪資待遇。在這方面，應(yīng)聘者與企業(yè)相比是處在信息不對(duì)稱的弱勢(shì)狀態(tài)，企業(yè)可以在調(diào)查了解全面信息的基礎(chǔ)上，來與應(yīng)聘者談判，降低應(yīng)聘者的心理預(yù)期，使應(yīng)聘者主動(dòng)降低薪資要求。

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三是善于利用第三方資料，打消應(yīng)聘者的疑惑。一位w公司的hr經(jīng)理看上了一位非常優(yōu)秀的研發(fā)人才，幾經(jīng)反復(fù)，始終搞不定，最后探明這位人才是想去另外一家更有名氣的a跨國(guó)公司，而且a公司給的薪資待遇高過w公司。于是那位hr經(jīng)理就拿出第三方研討過的關(guān)于a公司內(nèi)部管理有問題的案例，并把媒體公開報(bào)道的相關(guān)資料給他看。于是，他很快決定不去a公司而進(jìn)入了w公司，并接受了w公司的薪資結(jié)構(gòu)。第三方證據(jù)有時(shí)會(huì)起到意想不到的效果。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享四是積極正面宣講自己的企業(yè)，用事業(yè)吸引人。我們應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者看公司的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊(cè)，引領(lǐng)應(yīng)聘者現(xiàn)場(chǎng)參觀，介紹企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，介紹企業(yè)的文化；此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，介紹在這大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及未來走向和發(fā)展戰(zhàn)略；并結(jié)應(yīng)聘者的自身特點(diǎn)為應(yīng)聘者做一簡(jiǎn)明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足應(yīng)聘者的成長(zhǎng)渴望；同時(shí)根據(jù)應(yīng)聘者的實(shí)際情況積極正面地引導(dǎo)應(yīng)聘者共同奮斗，體會(huì)企業(yè)成長(zhǎng)的樂趣。正面的期貨式的理念引導(dǎo)，會(huì)沖抵應(yīng)聘者對(duì)實(shí)實(shí)在在的薪資的期望。但在進(jìn)行此類操作時(shí)，忌諱神吹胡侃。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享五是攻人攻心，利用心理戰(zhàn)降低應(yīng)聘者實(shí)際心理期望。無(wú)論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時(shí)間的緯度來解決問題。人才的薪資預(yù)期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時(shí)，也不要輕易放棄，必要時(shí)也要出點(diǎn)難題考一下。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應(yīng)聘者的要價(jià)較高，自信心太強(qiáng)。于是他在談判過程中出了幾道專業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題，結(jié)果應(yīng)聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享

六是實(shí)施固定薪酬+浮動(dòng)薪酬。當(dāng)想聘用一個(gè)能人但薪酬待遇實(shí)在談不下來時(shí)，可以試著給予他一定基礎(chǔ)穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動(dòng)薪酬，這個(gè)浮動(dòng)薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無(wú)縹緲的騙人把戲；另外也可以分次發(fā)放，當(dāng)月發(fā)一部分，其余的分批分次發(fā)，可根據(jù)時(shí)間和任務(wù)的完成進(jìn)度半年發(fā)一次，年終再發(fā)一次。為什么這樣做有時(shí)應(yīng)聘者能接受呢？因?yàn)樵绞羌?jí)別高的人才越看重自己的薪價(jià)，不管薪資怎么個(gè)發(fā)法，但總的年薪額度他是有心理底線的。對(duì)企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現(xiàn)金支出，推遲支付時(shí)間，從而降低用人風(fēng)險(xiǎn)，而且也有利于激勵(lì)和考核，還便于給老員工一個(gè)說法如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享第二部分：內(nèi)部人才薪酬談判如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享案例案例1:加薪,還是不加薪某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。王經(jīng)理認(rèn)為,銷售部對(duì)公司的貢獻(xiàn)突出,部門工作業(yè)績(jī)遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)部門,而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低,一些業(yè)務(wù)骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認(rèn)為,目前公司處于快速成長(zhǎng)期,急需現(xiàn)金投入,而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)是各個(gè)部門通力合作的結(jié)果,并非一個(gè)部門的功勞。況且,如果今天答應(yīng)了銷售部的要求,明天生產(chǎn)部又提要求,后天研發(fā)部也來提要求,企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下,最后,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復(fù)。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享案例二：:一次愉快的調(diào)職面談

某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知,要求將其部門的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門,于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談,希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒,不愿放棄現(xiàn)有的職位。因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)往一個(gè)陌生的部門需要重新建立人際關(guān)系,不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風(fēng)險(xiǎn),甚至懷疑經(jīng)理是否對(duì)他個(gè)人有意見。銷售部經(jīng)理從公司利益和長(zhǎng)期目標(biāo)的角度來解除員工甲的擔(dān)心和憂慮,明確表示,這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的,是公司高層關(guān)注的事情,急需利用他在銷售部的經(jīng)驗(yàn)來參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作,這次調(diào)職對(duì)他個(gè)人發(fā)展是一次難得的機(jī)會(huì),希望員工甲一定把握住。最后,員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享案例解剖：分析：上司與員工談判時(shí),談判雙方首先要明確的是:談判不是對(duì)立的,談判僅是解決問題的一種方式,是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底,談判是處理雙方利益關(guān)系的過程。因此,雙方只有選擇合作才能獲得利益,但面對(duì)利益之爭(zhēng)又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突,使談判的結(jié)果同時(shí)兼顧己方的既定目標(biāo)和對(duì)方的合理利益,并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。因此,好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過程。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享雙贏的“雙”是談判雙方的行為,因此一方的妥協(xié)與退讓,或者一方完全滿足另一方的要求,都不算是談判。在案例2中,銷售部經(jīng)理可以選擇強(qiáng)行讓員工甲接受其決定,但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中,要求企業(yè)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重,通過對(duì)員工的激勵(lì)來最大程度地發(fā)揮他對(duì)工作的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。所以,銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔(dān)心,最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享雙贏的“雙”的另一層含義是:談判雙方都有自己的利益底限,要求談判雙方必須尊重對(duì)方的應(yīng)得利益,不要總想著再多要一些,因?yàn)槿绻阆胪黄茖?duì)方的底限,那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂,不歡而散。這樣一來,不僅沒有實(shí)現(xiàn)自己的利益,還有可能損害雙方的關(guān)系,違背了“雙贏”的精神。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿意。這里有一個(gè)非常重要的問題:談判者必須明確什么才算是贏,贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么?在案例1中,雙方并未明確什么算是贏,贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么。對(duì)部門經(jīng)理來說,是不是無(wú)論如何上司同意了就行?而對(duì)他的上司而言,是不是同意了加薪就算輸?在案例1這樣的談判中,人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上,而忽略了對(duì)“贏”的含義的考慮,最后往往使談判陷入一種非要爭(zhēng)個(gè)“你輸我贏”、分出“你錯(cuò)我對(duì)”的困局。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享打破這種困局的措施是:不要帶著一條底限上談判桌,而是多準(zhǔn)備幾套解決方案。對(duì)于案例1,如果老總認(rèn)為銷售部門業(yè)績(jī)的確突出,值得嘉獎(jiǎng),而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難,那可以在加薪方式、時(shí)機(jī)、給哪些人加薪等細(xì)節(jié)上做文章,或者許諾給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、口頭嘉獎(jiǎng)、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復(fù)。而王經(jīng)理也要有心理準(zhǔn)備,老總?cè)绻麑?shí)在無(wú)法滿足自己的要求,還可以要求什么,而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭(zhēng)執(zhí)中。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享解決方案：1.基于利益而不做立場(chǎng)之爭(zhēng)。利益是談判者實(shí)質(zhì)的需要、欲望、關(guān)切或憂慮。立場(chǎng)是談判者表達(dá)利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益,利益是隱藏在立場(chǎng)背后的動(dòng)機(jī)。因此,每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求,談判者往往選擇最鮮明的某種立場(chǎng)作為實(shí)現(xiàn)利益的途徑。這說明立場(chǎng)不是不可更改的,談判雙方應(yīng)該越過對(duì)方立場(chǎng),去尋找促使、支持這種立場(chǎng)的利益,這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方除了沖突利益之外,還存在著更多的共同利益與可協(xié)調(diào)利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點(diǎn)。要使談判基于利益而不是在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià),要從以下幾點(diǎn)入手:如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享———換位思考。因?yàn)槿藗內(nèi)绾慰创挛锶Q于看問題的角度,而且習(xí)慣于用既定的觀點(diǎn)來看待事物,對(duì)于與自己相悖的觀點(diǎn)往往加以排斥。因此,最基本的方法就是將自己置身于對(duì)方的立場(chǎng)去了解對(duì)方的觀點(diǎn),通過詢問來理解對(duì)方每一個(gè)要求背后的可能利益。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享———注意對(duì)方的基本需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求和安全需求是低層次的需求,往往以經(jīng)濟(jì)利益的方式予以滿足。而社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求促使人們重視與對(duì)方的關(guān)系、被尊重和取得成就,這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿足的。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享設(shè)計(jì)多套互利解決方案。談判中,人們往往容易堅(jiān)持自己的立場(chǎng)不放,雙方如果設(shè)計(jì)多種互利解決方案,就會(huì)為談判提供較大的選擇余地。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享2.對(duì)事不對(duì)人。談判的主體是人,因而“人的問題”在談判中是非常重要的。當(dāng)談判雙方各執(zhí)己見時(shí),談判往往容易出現(xiàn)僵局。此時(shí),要將人的問題與實(shí)質(zhì)利益區(qū)分開,不能試圖用實(shí)質(zhì)利益的讓步來解決人的問題;也不可將雙方的關(guān)系與實(shí)際問題糾纏不清,“對(duì)號(hào)入座”、“人身攻擊”。可以運(yùn)用心理學(xué)的原理,從認(rèn)識(shí)、情緒和溝通三個(gè)方面來處理人的問題。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享正確提出看法：可以嘗試以下方法:相互討論彼此的見解和看法。不要用自己的擔(dān)心推斷對(duì)方的意圖。不要因?yàn)樽约旱膯栴}去責(zé)怪對(duì)方。找尋讓對(duì)方吃驚的一些化解沖突的機(jī)會(huì)。在協(xié)議達(dá)成時(shí),一定要給對(duì)方留面子,尊重對(duì)方的人格如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享保持適當(dāng)?shù)那榫w。尤其是在激烈的爭(zhēng)執(zhí)中,人們往往認(rèn)為事關(guān)重大而有受到威脅的恐懼感,這種恐懼感會(huì)產(chǎn)生憤怒。所以,當(dāng)雙方認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差時(shí),要允許對(duì)方發(fā)泄怨氣,千萬(wàn)不能針鋒相對(duì),否則只會(huì)導(dǎo)致激烈的爭(zhēng)吵,要學(xué)會(huì)控制自己的情緒、靜靜地傾聽。

進(jìn)行清晰的溝通。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能,雙方意見出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突?？赡芤环秸f了,而對(duì)方?jīng)]聽見,聽見了卻沒聽懂,聽懂了可能不同意。所以,要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)癥下藥才有效。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享3.用客觀標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人意愿。在談判過程中,雙方在了解彼此利益所在后,絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案,也非常重視與對(duì)方發(fā)展關(guān)系。但是棘手的利益沖突問題依然不是那么容易解決的。這種情況下,雙方就某一個(gè)利益問題爭(zhēng)執(zhí)不下,互不讓步,談判往往演變成一場(chǎng)意愿的較量,看看誰(shuí)最頑固或誰(shuí)最慷慨———完全沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),一切從自己的愿望出發(fā)。當(dāng)利益沖突不能采取其他方式協(xié)調(diào)時(shí),客觀標(biāo)準(zhǔn)的使用在談判中就起到非常重要的作用。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享第三部分：新舊人才薪酬發(fā)生沖突怎么談？如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判和劉老師分享思考：

沒有引進(jìn)新員工時(shí)，老的核心員工對(duì)自己的薪水沒有什么意見，而一旦引進(jìn)了新員工，其薪水又高于自己時(shí)，往往就有意見了。盡管企業(yè)招聘代表與新人已進(jìn)行了艱苦卓絕的薪水談判過程，但