企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集個(gè)案一王大有市某公司行銷(xiāo)部門(mén)的六位課長(zhǎng)之一，最近該部門(mén)經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補(bǔ)缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動(dòng)及和諧上關(guān)系極為緊密，從去年開(kāi)始該部門(mén)職員之業(yè)績(jī)已呈下降趨勢(shì)，職員缺勤及流淌率偏高，面對(duì)這些惡劣情形，外加上級(jí)主管之壓力，迫使行銷(xiāo)部門(mén)的原任經(jīng)理不得不請(qǐng)辭，行銷(xiāo)部門(mén)之現(xiàn)況，雖不至于到達(dá)存亡關(guān)頭，但卻值得高度小心。該部門(mén)的職員已能認(rèn)知情形的嚴(yán)峻性，他們常公布討論該部門(mén)經(jīng)理之缺怎么說(shuō)該由誰(shuí)來(lái)填補(bǔ)，他們甚至在私底下推測(cè)新任的經(jīng)理，可能會(huì)待多久，某天，王大有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進(jìn)午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷(xiāo)部門(mén)之代經(jīng)理，并指出假如他能在以后半年內(nèi)化解行銷(xiāo)部門(mén)之危機(jī)，他將被給予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會(huì)可不能接任代經(jīng)理之職位？緣故何在？個(gè)案二周一主管會(huì)議上，工廠(chǎng)人事高經(jīng)理提出一項(xiàng)臨時(shí)動(dòng)議，緣由是該廠(chǎng)制造部章經(jīng)理因不滿(mǎn)本年考績(jī)，而公布提出「不加薪，就跳槽」的要求。高經(jīng)理表示：「假如我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會(huì)掛冠求去，公司也會(huì)趕忙顯現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)峻的空缺?！箍偨?jīng)理也表示，訓(xùn)練一個(gè)接班人需要幾個(gè)月的時(shí)刻，生產(chǎn)力也會(huì)受到阻礙。明顯查找新人是一件吃力又花錢(qián)的事。與會(huì)吳董事聽(tīng)了以后，便詢(xún)問(wèn)人事部劉經(jīng)理的意見(jiàn)。劉經(jīng)理說(shuō)：「職員以離職相威逼是一件不忠的行為，今后即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示治理當(dāng)局屈服于威逼，也會(huì)產(chǎn)生一些副作用?！箚?wèn)題：假如你是總經(jīng)理，你會(huì)如何處理此一問(wèn)題？理由何在？你認(rèn)為此類(lèi)問(wèn)題平日應(yīng)如何防范？個(gè)案三王原勝對(duì)這次薪資的調(diào)整，不中意極了。因?yàn)樗J(rèn)為自已與劉少華比，實(shí)際上并沒(méi)有得到應(yīng)有的鼓舞。

王原勝來(lái)到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢(qián)。然而，論年資、職級(jí)、工作表現(xiàn)，王原勝?gòu)奈催t到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績(jī)平平；只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。最近，部門(mén)主管發(fā)覺(jué)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來(lái)面談。部門(mén)主管：王原勝，你最近如何了？你的工作績(jī)效看起來(lái)退步了！有什么問(wèn)題嗎？王原勝：沒(méi)什么啦！只是我覺(jué)得這次調(diào)薪仿佛不太公平！部門(mén)主管：如何說(shuō)？王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢(qián)。我認(rèn)為加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個(gè)人的努力程度、績(jī)效和對(duì)公司的奉獻(xiàn)等。按理說(shuō)，我應(yīng)該能夠調(diào)整得更多。我感受到這不是一次公平合理的調(diào)薪。部門(mén)主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。只是，我的建議是做人不必太計(jì)較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時(shí)候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？由于這次的談話(huà)并沒(méi)有中意的結(jié)果，且看起來(lái)有被責(zé)備的意味，王原勝并沒(méi)有改善他的工作態(tài)度。假如你是主管，會(huì)如何處理那個(gè)情形？個(gè)案四負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門(mén)林經(jīng)理說(shuō)，「去年本部門(mén)的營(yíng)業(yè)額為二十億元，因此便在去年底主管會(huì)議中自定銷(xiāo)售預(yù)算二十七億。而今年第一季快終止時(shí)，總經(jīng)理在主管會(huì)議中要求本單位年底營(yíng)業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬(wàn)元?？偨?jīng)理的目的在爭(zhēng)取好的成績(jī)，同時(shí)，可因?qū)⒈静块T(mén)的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛勞的單位。我在會(huì)議中力爭(zhēng)將目標(biāo)調(diào)為三十億，然而事與愿違。我該如何面對(duì)我部門(mén)的職員呢？他們?cè)詾榘俜种僦?jī)效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎(jiǎng)在現(xiàn)在已是毫無(wú)用處了?！辜偃缒闶橇纸?jīng)理，你會(huì)如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的計(jì)策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的方法。個(gè)案五在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會(huì)上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營(yíng)業(yè)衰退情形，他說(shuō)：「今年以來(lái)公司營(yíng)業(yè)情形真教人心寒，第一季的營(yíng)業(yè)額難道降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達(dá)成今年?duì)I業(yè)額年度目標(biāo)的8.3﹪，期望在座能完全探究營(yíng)業(yè)衰退緣故，提出因應(yīng)計(jì)策，否則長(zhǎng)此以往，公司營(yíng)運(yùn)情形必定不堪設(shè)想?！?fàn)I業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營(yíng)業(yè)額確實(shí)減退專(zhuān)門(mén)多，但有幾項(xiàng)事實(shí)不容忽視：今年第一季是淡季，歷年第一季的營(yíng)業(yè)額通常也只占全年?duì)I業(yè)額的15﹪左右；今年第一季春節(jié)假期較往年為長(zhǎng)，本公司的營(yíng)業(yè)因此大受阻礙；去年上半年正值景氣繁榮時(shí)期，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門(mén)所做的營(yíng)業(yè)目標(biāo)卻依舊依據(jù)成長(zhǎng)的樂(lè)觀(guān)估量所訂定；本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過(guò)時(shí)，盡管營(yíng)業(yè)人員用勁九牛二虎之力，也難以拓展市場(chǎng)?！寡芯窟M(jìn)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究進(jìn)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來(lái)說(shuō)，本公司即有五種新產(chǎn)品問(wèn)世?！关?cái)務(wù)部經(jīng)理王元博說(shuō)：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成許多虧損，可見(jiàn)推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時(shí)效上落后了專(zhuān)門(mén)多。個(gè)人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷(xiāo)，更重要的是推測(cè)與打算工作必需加強(qiáng)，以免白費(fèi)大量資源于沒(méi)有潛力的產(chǎn)品上。」企劃部經(jīng)理劉希林抗議說(shuō)：「企劃部門(mén)所作的一切推測(cè)工作及營(yíng)業(yè)打算都按照營(yíng)業(yè)目標(biāo)并非專(zhuān)門(mén)高，況且同業(yè)中也有少數(shù)公司營(yíng)運(yùn)仍連續(xù)成長(zhǎng)著。另外，請(qǐng)別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實(shí)，我們?nèi)松偈路保忠袚?dān)公司成敗之責(zé)，看起來(lái)不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，重點(diǎn)仍在營(yíng)業(yè)部?！箚?wèn)題：就個(gè)案資料，您認(rèn)為明星公司營(yíng)業(yè)額減退緣故為何？如何改善營(yíng)業(yè)？個(gè)案六大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長(zhǎng)陳大偉先生是由中本紡織公司提早退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營(yíng)紡織及針織業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額約為50萬(wàn)元，通過(guò)20余年之慘淡經(jīng)營(yíng)及全體職員之努力，該公司目前已成為全國(guó)排名100名以?xún)?nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額達(dá)180億元。其產(chǎn)品要緊區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下：消費(fèi)品：成本、服飾、運(yùn)算機(jī)、電視。工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備。陳董事長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)早就為公司之接班問(wèn)題預(yù)做預(yù)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。其公子陳小龍?jiān)谌毡旧駪?hù)大學(xué)獲得經(jīng)營(yíng)學(xué)博士學(xué)位，即回國(guó)擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。次子陳小虎在美國(guó)南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦趕忙回國(guó)擔(dān)任行銷(xiāo)副總之職務(wù)。目前公司之運(yùn)作表面上看起來(lái)看起來(lái)十分穩(wěn)固，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，要緊之問(wèn)題如下：年輕一輩之經(jīng)理人與董事長(zhǎng)及總經(jīng)理之間有代溝，許多問(wèn)題無(wú)法開(kāi)誠(chéng)布公來(lái)講，造成冰山一角。由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營(yíng)治理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開(kāi)會(huì)場(chǎng)合常爭(zhēng)吵不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭(zhēng)端，更不知聽(tīng)誰(shuí)的才好。大忠公司有相當(dāng)不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，卻缺乏完整之中長(zhǎng)程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成治理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。陳董事長(zhǎng)關(guān)于公司目前及以后進(jìn)展之情形頗為憂(yōu)心，正在摸索如何進(jìn)行組織改造，使公司能步上正軌。問(wèn)題：（一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作、目標(biāo)治理、鼓舞制度及工作價(jià)值觀(guān)等角度，說(shuō)明一樣所謂日本式治理模式與美國(guó)式治理模式之異同點(diǎn)。（二）我們常說(shuō)一個(gè)組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之治理能力及低階之執(zhí)行能力。試說(shuō)明在進(jìn)行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與操縱時(shí)，應(yīng)注意那些因素。而這三個(gè)階層又應(yīng)該如何互動(dòng)才能使組織之運(yùn)作更為順暢？（三）假設(shè)您是個(gè)案公司之總經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計(jì)、權(quán)力運(yùn)作及治理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績(jī)效增加。個(gè)案七小劉為甲公司的新任程序設(shè)計(jì)師，他被任用是因甲公司計(jì)畫(huà)擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時(shí)甲公司認(rèn)為小劉專(zhuān)門(mén)有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的投資，該會(huì)計(jì)師事務(wù)所的要緊業(yè)務(wù)是提供客戶(hù)運(yùn)算機(jī)查詢(xún)國(guó)內(nèi)外會(huì)計(jì)信息，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)反而較少。由于使用運(yùn)算機(jī)（要緊是PC）的體會(huì)，加上軟硬件需定期修理，因此會(huì)計(jì)師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開(kāi)發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長(zhǎng)來(lái)多角化，并支持其母公司事務(wù)所的業(yè)務(wù)。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會(huì)計(jì)師擔(dān)任，公司大計(jì)皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故交員精簡(jiǎn)，且多做多樣紛雜工作，對(duì)新PC的采購(gòu)也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)覺(jué)他為了應(yīng)對(duì)上司的交辦雜務(wù)，全然無(wú)法用心于系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，且面對(duì)一部舊而慢的PC，他實(shí)在不知如何是好。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項(xiàng)有意義的挑戰(zhàn)，專(zhuān)門(mén)是其它職員多不具專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會(huì)專(zhuān)門(mén)好。試分析：（一）甲公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)治理面是否適當(dāng)？（二）小劉應(yīng)如何做？個(gè)案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流淌率又高。該公司由于開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來(lái)聘用新人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時(shí)，同時(shí)調(diào)高已有人員的薪資。但許多高階主管認(rèn)為如此一來(lái)，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價(jià)格提升，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎(jiǎng)金或紅利的方式來(lái)補(bǔ)償較低的薪資水準(zhǔn)。旦考慮到由于公司正在成長(zhǎng)時(shí)期，個(gè)別人員績(jī)效不易精確評(píng)估。而且良好的績(jī)效評(píng)估制度并非短期能夠建立，假如沒(méi)有公平的績(jī)效評(píng)估，以績(jī)效差異作為獎(jiǎng)金或紅利多寡的判定依據(jù)，恐會(huì)造成不公平現(xiàn)象，引起職員的不滿(mǎn)。假如不以績(jī)效作為依據(jù)，一律給予相同的獎(jiǎng)金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎(jiǎng)金或分紅制度難免會(huì)鼓舞職員彼此間的相互競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司中差不多培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊(duì)文化。此外，獎(jiǎng)金或分紅永久無(wú)法補(bǔ)償已有職員在薪資上低人一等的感受與心態(tài)。惠信的高階主管考慮到這些因素，遲遲無(wú)法采取行動(dòng)，而職員們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對(duì)舊的職員「不公平」。因此，士氣逐步低落，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展有逐步減緩的征兆。問(wèn)題：說(shuō)明工作情緒中「公平」的意義。職員感受不公平常會(huì)有什么樣的反應(yīng)？假如惠信只能以提高起薪來(lái)征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的逆境？什么緣故？個(gè)案九中山公司是一家聲譽(yù)卓著的工程顧問(wèn)公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專(zhuān)門(mén)提供顧問(wèn)咨詢(xún)服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商之一。業(yè)績(jī)穩(wěn)固成長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)化形象為業(yè)界及客戶(hù)所稱(chēng)許，同時(shí)積極投人研發(fā)工作，擁有多項(xiàng)重要的專(zhuān)利。而中山公司組織的要緊特色在于極為明確的專(zhuān)業(yè)分工與跨部門(mén)的項(xiàng)目治理系統(tǒng)。然而近幾個(gè)月來(lái)，客訴事件增多許多，客戶(hù)埋怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對(duì)客戶(hù)的要求無(wú)法適時(shí)有效響應(yīng)?？偨?jīng)理為此特召開(kāi)一次主管會(huì)議，期望能解決此一問(wèn)題。會(huì)議中有人建議組織扁平化的作法(將五級(jí)制：總經(jīng)理—副理—經(jīng)理—組長(zhǎng)—工程師，改為四級(jí)制：總經(jīng)理—副總—組長(zhǎng)—工程師)，亦即減少組織層級(jí)同時(shí)大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)?？偨?jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多治理學(xué)者專(zhuān)家所提倡。然而為了慎重起見(jiàn)，仍請(qǐng)企業(yè)部評(píng)估扁平化的作法所可能為中山公司帶來(lái)的不良負(fù)面成效。妳/你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請(qǐng)妳/你簡(jiǎn)明扼要的提出這份評(píng)估報(bào)告，供總經(jīng)理決策參考。個(gè)案十某一行動(dòng)公司為因應(yīng)市場(chǎng)遽然猛烈之競(jìng)爭(zhēng)，考量大市場(chǎng)因削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會(huì)決定經(jīng)理部門(mén)原提下年度打算中之職員增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個(gè)月內(nèi)提報(bào)執(zhí)行計(jì)畫(huà)。該公司總經(jīng)理趕忙將董事會(huì)決定，請(qǐng)各部門(mén)主管先研提裁減計(jì)畫(huà)后，發(fā)覺(jué)各部門(mén)所提裁減計(jì)畫(huà)，與董事長(zhǎng)會(huì)訂定目標(biāo)相差甚多。總經(jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門(mén)問(wèn)題都可依公司決策配合解決，惟行銷(xiāo)部門(mén)及工程部門(mén)主管，卻認(rèn)為該部門(mén)確實(shí)無(wú)法達(dá)成裁減原計(jì)畫(huà)之目標(biāo)，期望總經(jīng)理考量增加其它部門(mén)裁減人數(shù)或建議董事會(huì)修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。二部門(mén)提出無(wú)法配合理由大略如下：行銷(xiāo)部門(mén)主管認(rèn)為：市場(chǎng)越是競(jìng)爭(zhēng)，行銷(xiāo)導(dǎo)向之要求越迫切。又客戶(hù)數(shù)劇成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)行銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)等人力必須相對(duì)增加投入因應(yīng)，年度成長(zhǎng)打算中之職員增加員額，已相當(dāng)精簡(jiǎn)，實(shí)在無(wú)法減少。工程部門(mén)主管認(rèn)為：公司以增建基地臺(tái)及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度打算中之職員增加員額補(bǔ)充，不應(yīng)減少。假如你是該公司總經(jīng)理，試問(wèn)你會(huì)如何處理？個(gè)案十一凌阿妹到新明科技上班差不多一個(gè)月。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因?yàn)榈谝淮巫錾a(chǎn)線(xiàn)的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線(xiàn)流淌速度，常造成堆臺(tái)。此外，她也開(kāi)始感到肩膀、頸項(xiàng)、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直專(zhuān)門(mén)認(rèn)真，工作效率近來(lái)也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時(shí)候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。她的理由是：「生產(chǎn)線(xiàn)速度太快，我做不來(lái)，盡管加班有錢(qián)，但剝奪了自己休閑時(shí)刻，每天忙碌的結(jié)果是換來(lái)一身的酸痛。」若你是阿妹的領(lǐng)班，你該如何辦？試依下列提示，逐條作答。試依赫茲柏格(Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的計(jì)策為何？試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。依馬斯洛的需求論，你的計(jì)策為何？試依亞當(dāng)斯(Adams)鼓舞相關(guān)理論分析阿妹的狀況。依亞當(dāng)斯論點(diǎn)，你的計(jì)策為何？實(shí)際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該如何辦？個(gè)案十二Y公司于1984年已有遷建新廠(chǎng)的構(gòu)想，1985年成立籌建小組，并選定南部SY鄉(xiāng)為遷建新廠(chǎng)的地址。并決定北部的工廠(chǎng)將遷往SY鄉(xiāng)。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠(chǎng)作業(yè)是該公司在面對(duì)猛烈競(jìng)爭(zhēng)之下的一個(gè)重大措施：遷廠(chǎng)能夠高價(jià)賣(mài)出北部廠(chǎng)房土地、能夠重整公司內(nèi)部組織、文化，也能夠趁機(jī)對(duì)忠誠(chéng)度不夠的職員進(jìn)行選擇等?？剂康铰殕T可能會(huì)因?yàn)檫w廠(chǎng)的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評(píng)估一直都隱秘的在進(jìn)行。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，趕忙在工廠(chǎng)內(nèi)引起不安，因?yàn)榕f廠(chǎng)在北部XD小鎮(zhèn)差不多設(shè)立二十多年，大部分的職員都差不多在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購(gòu)置房產(chǎn)。一旦公司南移，許多職員的生活、子女教育等都會(huì)顯現(xiàn)問(wèn)題。因而公司內(nèi)部開(kāi)始顯現(xiàn)一股不安的情緒，阻礙到了工作績(jī)效的表現(xiàn)，比如說(shuō)不良率的急遽升高。Y公司的主管階層也注意到職員的對(duì)立與不合作的態(tài)度大為增加。抗拒變革的背景緣故，一樣來(lái)說(shuō)能夠概略分為以下四點(diǎn)：1.職員的自利行為。2.缺乏了解與信任。3.對(duì)不確定的回避。4.不同的生涯目標(biāo)與考量。除了內(nèi)部的問(wèn)題之外，Y公司工廠(chǎng)與總部的搬遷一向?qū)D鎮(zhèn)是一件可怕的事，更況且有時(shí)甚至大都市也無(wú)法幸免大企業(yè)的搬遷的阻礙。例如，美國(guó)賓州的何姆斯提城是美國(guó)鋼鐵公司一九八六年開(kāi)廠(chǎng)決定而永久改變的小城，關(guān)廠(chǎng)遺散了一萬(wàn)五千名鋼鐵工人。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。精神生理疾病是那個(gè)社區(qū)普遍的現(xiàn)象。隨著稅基的消逝，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對(duì)封起來(lái)了。許多社區(qū)大量的支出來(lái)吸引或安撫大型的雇主。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其職員建筑公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個(gè)城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。治理當(dāng)局能夠爭(zhēng)辯說(shuō)：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，專(zhuān)門(mén)是許多高薪的工作能夠使社區(qū)更成長(zhǎng)與興盛，然而在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對(duì)鄉(xiāng)土的忠誠(chéng)已無(wú)法超過(guò)經(jīng)濟(jì)的考慮了。問(wèn)題：社會(huì)責(zé)任在今日遷廠(chǎng)或總部的決定下，是一項(xiàng)考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？治理階層在面對(duì)此次遷廠(chǎng)危機(jī)時(shí)，需不需針對(duì)目逆境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？依舊前后堅(jiān)持一致？治理階層在面對(duì)不同的職員時(shí)，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？實(shí)施變革是一件困難的情況，假如你是Y公司的治理階層，你該如何對(duì)緣故來(lái)實(shí)施此一變革？個(gè)案十三 全錄公司(Xerox)要評(píng)估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法(benchmarking)」。執(zhí)行邊界掃描(bound-ary-spanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專(zhuān)家負(fù)責(zé)，先評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢(shì)或杰出之所在。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的治理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。舉例言之，有一項(xiàng)標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)的日商多。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓治理者在采購(gòu)零件時(shí)，有更好的品質(zhì)操縱。為確保價(jià)格的穩(wěn)固性，全錄則采取預(yù)先議價(jià)的方式，采購(gòu)零件。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材/物料相關(guān)的成本，降低了大約50%；裝配線(xiàn)產(chǎn)出的不良率，下降了90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約2/3。另外一項(xiàng)分析顯示，運(yùn)算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實(shí)上，運(yùn)算機(jī)之使用更增加了紙張需求。大量的運(yùn)算機(jī)報(bào)表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對(duì)外供給為主力，轉(zhuǎn)成開(kāi)發(fā)DocuTech─一項(xiàng)值二十萬(wàn)美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站打算，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與運(yùn)算機(jī)。不僅DocuTech可同意、打印運(yùn)算機(jī)數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更廉價(jià)；亦可讓打印的文件信息返回運(yùn)算機(jī)，以利修改。全錄花了十年及七億五千萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)此一DocuTech計(jì)畫(huà)，當(dāng)DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時(shí)，銷(xiāo)售反應(yīng)甚為良好。至1991年，Kearns退休，由PaulAllaire接手，其時(shí)顧客中意度的回報(bào)仍相當(dāng)不錯(cuò)，且全錄獲利亦呈上升之勢(shì)。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的把握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競(jìng)爭(zhēng)者手中搶回市場(chǎng)而不依靠美國(guó)政府干預(yù)的公司。聞名的復(fù)印機(jī)公司全錄(Xerox)，由于未曾遭劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期獲利。然至1980年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。除了制造成本太高，競(jìng)爭(zhēng)者推出更穩(wěn)固可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走許多客戶(hù)。更甚者，運(yùn)算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之進(jìn)展。這些因素使得全錄原面對(duì)的較為穩(wěn)固的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，變成為動(dòng)態(tài)而復(fù)雜。全錄的總裁DavidKearns深切了解到全錄需由利潤(rùn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。全錄公司總計(jì)花費(fèi)了一億二千五百萬(wàn)美元及五年的時(shí)刻，推動(dòng)此一計(jì)畫(huà)。配合此一計(jì)畫(huà)，全錄推出「文件專(zhuān)業(yè)，顧客第一」的口號(hào)。在品質(zhì)改進(jìn)過(guò)程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級(jí)的全錄人員分別組成所謂「問(wèn)題解決小組(problem-solvingtearms)」。小組數(shù)目連續(xù)增加，最后達(dá)到8000個(gè)(含括其十萬(wàn)職員中的七萬(wàn)五千人)。問(wèn)題：企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何阻礙全錄的品質(zhì)改進(jìn)計(jì)畫(huà)？假如全錄的治理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競(jìng)爭(zhēng)力的工廠(chǎng)，以便一年可節(jié)洎0萬(wàn)元費(fèi)用，但需資遣180名職員，您認(rèn)為那些問(wèn)題該考慮？那些問(wèn)題可能會(huì)發(fā)生？如何解決？個(gè)案十四超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷(xiāo)售范疇涵蓋了美國(guó)中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個(gè)地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)銷(xiāo)售其產(chǎn)品。這些經(jīng)銷(xiāo)商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時(shí)銷(xiāo)售超群公司競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。超群飼料公司所提供的專(zhuān)門(mén)飼料配方在一樣農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評(píng)判一直專(zhuān)門(mén)高，這點(diǎn)構(gòu)成了該公司的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。直到兩年前為止，飼料的銷(xiāo)路一直是專(zhuān)門(mén)暢旺且銷(xiāo)售利潤(rùn)也極高。但自從兩年前，外國(guó)貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，超群飼料公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遂告消逝。去年在公司的飼料銷(xiāo)路下跌后，經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存量趕忙上升。公司的行銷(xiāo)組織是：行銷(xiāo)副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售工作的經(jīng)理，該銷(xiāo)售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷(xiāo)售范疇約為五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。另外行銷(xiāo)副總裁屬下還包括一位市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條要緊的飼料產(chǎn)品線(xiàn)。產(chǎn)品經(jīng)理的要緊職責(zé)是針對(duì)現(xiàn)有與潛在行銷(xiāo)區(qū)域的開(kāi)發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。他們要緊是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在中交談的方式，來(lái)搜集市場(chǎng)情報(bào)。他們將地區(qū)性以及全國(guó)性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷(xiāo)售活動(dòng)等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的阻礙成效。除了少數(shù)專(zhuān)門(mén)的情形外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價(jià)格。在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作體會(huì)。其余半數(shù)則年資尚淺，工作體會(huì)少于兩年，且有專(zhuān)門(mén)多人差不多上最近剛從大學(xué)畢業(yè)。每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要同意為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。訓(xùn)練終止后，每個(gè)人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見(jiàn)習(xí)三個(gè)月。見(jiàn)習(xí)期滿(mǎn)，公司就給予他們每個(gè)人一個(gè)屬于自已的銷(xiāo)售地區(qū)(但那個(gè)地區(qū)通常不是每個(gè)人原先的見(jiàn)習(xí)地區(qū))。從現(xiàn)在起新進(jìn)業(yè)務(wù)代表就要自行獨(dú)立作業(yè)，但每個(gè)月中，各地區(qū)經(jīng)理會(huì)選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營(yíng)業(yè)所，以集體討論的方式開(kāi)會(huì)一次。除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出余外的時(shí)刻來(lái)與業(yè)務(wù)代表在一起。因?yàn)槌艘?fù)責(zé)行政工作外，他還要負(fù)責(zé)把握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。公司認(rèn)為，銷(xiāo)售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢(qián)，鼓勱各批發(fā)商邀請(qǐng)畜牧業(yè)者參加餐會(huì)。在會(huì)中，業(yè)務(wù)代表可向他企說(shuō)明公司擬推行的各種杰出的家畜飼料計(jì)畫(huà)及其優(yōu)點(diǎn)。這些年來(lái)，由經(jīng)銷(xiāo)商所舉辦餐會(huì)數(shù)目每況愈下，因?yàn)樗麄兛雌饋?lái)專(zhuān)門(mén)不愿舉辦餐會(huì)，專(zhuān)門(mén)是專(zhuān)門(mén)不情愿應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會(huì)。但公司的政策仍舊是完全依靠業(yè)務(wù)代表來(lái)與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會(huì)。那個(gè)政策也同樣適用于大型經(jīng)銷(xiāo)商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直截了當(dāng)將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷(xiāo)商。最重要的潛在客戶(hù)來(lái)源可能是那些大型畜牧業(yè)者。他們?cè)诖笠?guī)模畜牧作業(yè)的治理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計(jì)畫(huà)方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜愛(ài)被他人左右。在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采納超群飼料公司的產(chǎn)品。公司以往的體會(huì)已證明，想打入這類(lèi)型客戶(hù)的市場(chǎng)相當(dāng)果難。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時(shí)，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)知識(shí)，故業(yè)務(wù)代表自然地就有幸免去拜望些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。如同某位業(yè)務(wù)代表所說(shuō)：「我自已尚無(wú)法確定，我的專(zhuān)業(yè)知識(shí)是否足以應(yīng)對(duì)大型畜牧業(yè)者所提出的問(wèn)題。在這種情形下，我若貿(mào)然去拜望他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪。」問(wèn)題：造成個(gè)案問(wèn)題的差不多緣故？應(yīng)如何解決這些問(wèn)題？個(gè)案十五產(chǎn)銷(xiāo)消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請(qǐng)教，信函如下：專(zhuān)門(mén)抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時(shí)，還寫(xiě)信煩擾你。但是，我又有多少良師益友能夠請(qǐng)教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(zhǎng)(chiefoperatingofficer)第一周時(shí)，您確切地把握到赫斯公司的核心，而對(duì)董事會(huì)報(bào)告說(shuō)：「諸位女士先生，公司銷(xiāo)售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)。」此事令我象深刻，現(xiàn)在我正需要這種真知卓見(jiàn)。不家都明白你把這家公司交到我手里后，營(yíng)運(yùn)狀況相當(dāng)好。利潤(rùn)成長(zhǎng)的速度令人中意，毛利率也確實(shí)不錯(cuò)。我們的營(yíng)業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們?cè)谕兄信琶谝?。華爾街喜愛(ài)我們，股票分析對(duì)我們青睞有加，董事會(huì)賞識(shí)我，紐約時(shí)報(bào)夸稱(chēng)我們是：「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」，但是我卻憂(yōu)心忡忡。不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，實(shí)際上得自售價(jià)提升與人口的成長(zhǎng)。三種核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率尚能堅(jiān)持，但這些產(chǎn)品的訴求對(duì)象要緊是老年人口。老年人口在二十年之后將會(huì)迅速下降。我們以年輕人口為訴求對(duì)象的新產(chǎn)品線(xiàn)，其市場(chǎng)占有率則難以令人中意。我對(duì)顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)對(duì)我們?cè)絹?lái)越不利。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動(dòng)？明顯地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚差不多著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套打算。我們也能夠利用既有的品牌推出較有可能打動(dòng)年輕人的新產(chǎn)品。我們的銷(xiāo)售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。假如我們開(kāi)始擴(kuò)充產(chǎn)品線(xiàn)并延用公司的品牌，專(zhuān)門(mén)是以年輕人為訴求對(duì)象，是否會(huì)危害到形象和顧客的忠誠(chéng)度？關(guān)于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？我期望以起初您對(duì)待我的方式，對(duì)待新進(jìn)職員，我期望公司能夠永續(xù)生存。然而，競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不然而跟我們類(lèi)似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場(chǎng)大受威逼。我經(jīng)常覺(jué)得自已像是一個(gè)面對(duì)大型倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)的最高主管，或是一位跟機(jī)對(duì)抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必定會(huì)攪亂金融界、新聞界，以及我們的職員。什么緣故要以各種變革驚擾大伙兒，而不照以往的方式做下去？我已要求某些幕僚摸索那個(gè)問(wèn)題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否能夠出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢(qián)。我告訴他們當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的方法。但是，可口可樂(lè)最后的成果卻是更上層樓。我請(qǐng)職員們摸索可行方案，譬如：把公司和品牌賣(mài)掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。以低價(jià)購(gòu)買(mǎi)在美國(guó)本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低以后人口結(jié)構(gòu)的變化對(duì)我們的壓力。那個(gè)問(wèn)題看起來(lái)或許專(zhuān)門(mén)小，然而我擔(dān)憂(yōu)當(dāng)它開(kāi)始惡化時(shí)，將專(zhuān)門(mén)快變成危機(jī)。我擬即速采取未雨綢繆之計(jì)。我相信董事會(huì)將同意我的意見(jiàn)，您是否能撥冗想想赫斯公司的問(wèn)題，并給我指教，我會(huì)當(dāng)面聽(tīng)取您的高見(jiàn)。感謝。依照上述個(gè)案回答下述問(wèn)題：約翰向彼得發(fā)函請(qǐng)教，是否妥當(dāng)？什么緣故？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問(wèn)題？總裁的差不多作為應(yīng)該如何才更好？利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項(xiàng)策略有何利弊？對(duì)品牌、通路及廣告策略應(yīng)專(zhuān)門(mén)注意什么？赫斯公司目前所行銷(xiāo)的產(chǎn)品與市場(chǎng)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)以后市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化(老人20年后將迅速減少)，有何行銷(xiāo)策略可行？出售現(xiàn)有公司與品牌，并購(gòu)買(mǎi)低價(jià)之相關(guān)企業(yè)，你對(duì)這種構(gòu)想覺(jué)得妥或不妥？若堅(jiān)持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營(yíng)，是否較有利，什么緣故？個(gè)案十六在今年元月份的一次高階經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)中，八十幾歲的老董事長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)不快樂(lè)的指出：「經(jīng)營(yíng)這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。假如不是看到二十五年前開(kāi)辦不久時(shí)以三千萬(wàn)元所購(gòu)買(mǎi)的廠(chǎng)地，將有為數(shù)可觀(guān)的增值利得，早就關(guān)門(mén)不干部了。你們這幾位體會(huì)豐富的六、七十歲高級(jí)主管，大多數(shù)都在其它公司干過(guò)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠(chǎng)長(zhǎng)等高級(jí)職位，都已領(lǐng)過(guò)退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，什么緣故做出這種成績(jī)來(lái)？」大伙兒聽(tīng)了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來(lái)。因此老董事長(zhǎng)第一要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理依照財(cái)務(wù)報(bào)表的資料提出他的意見(jiàn)。他說(shuō)：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷(xiāo)管費(fèi)用0.七五億元，差不多上固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動(dòng)成本。印刷制作之邊際奉獻(xiàn)率52%，印刷用紙張之邊際奉獻(xiàn)率8%。一樣而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的銷(xiāo)貨收入，另一半為紙張銷(xiāo)貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會(huì)計(jì)處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷(xiāo)貨邊際奉獻(xiàn)率，以遵守老董事長(zhǎng)的要求。因此，往往要求客戶(hù)自備紙張，致去年總營(yíng)業(yè)額之中紙張營(yíng)收只占25%，難怪去年稅前只有0.53億元的盈余，只是，如此的績(jī)效差不多是歷年來(lái)所未曾顯現(xiàn)的了。但是，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，單價(jià)無(wú)法提高，要爭(zhēng)取更多業(yè)務(wù)實(shí)在專(zhuān)門(mén)困難。況且工廠(chǎng)制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客埋怨?！箯S(chǎng)長(zhǎng)關(guān)于交貨時(shí)有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來(lái)工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場(chǎng)行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募職員之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情形之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就差不多專(zhuān)門(mén)盡力了，假如要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。老董事長(zhǎng)聽(tīng)了他們的對(duì)話(huà)之后，更加不悅，斥責(zé)總經(jīng)理提出計(jì)策，假現(xiàn)在年不能確保24%的稅前投資酬勞率，則應(yīng)提出解散公司的方案。公司里的資深職員聽(tīng)到欲終止?fàn)I業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。請(qǐng)依照上述個(gè)案回答下列問(wèn)題：假如真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠(chǎng)長(zhǎng)所言，產(chǎn)能無(wú)法提高，售價(jià)亦無(wú)法提升，今年欲有24%之稅前投資酬勞率，則有何途徑可行？能否以個(gè)案資料提出具體作法及達(dá)成時(shí)之總營(yíng)業(yè)額。公司獲利不佳，無(wú)力大幅調(diào)升全體職員薪資，致年資三年以下之技工無(wú)法留住，如何是好？老董事長(zhǎng)目前遭遇到什么問(wèn)題，應(yīng)如何解決？假如你有幸取代其職位，則目前及以后將采取什么策略？個(gè)案十七在揚(yáng)大飯店是新港聞名的三星級(jí)飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準(zhǔn)之上。但長(zhǎng)期以來(lái)，在經(jīng)營(yíng)上一直有個(gè)問(wèn)題困擾著治理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價(jià)的消耗品的費(fèi)用高居不下。按照正常估量，像在揚(yáng)飯店規(guī)模的旅社每月消耗品約在五萬(wàn)左右；但在揚(yáng)飯店的消耗品卻高達(dá)十萬(wàn)元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬(wàn)的成本。總經(jīng)理洪一權(quán)認(rèn)為是該大刀闊斧、正視問(wèn)題的時(shí)候。因此他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門(mén)去調(diào)查，并在兩個(gè)月后提出一份詳實(shí)的調(diào)查報(bào)告與解決方案。通過(guò)高經(jīng)理明察暗訪(fǎng)之后，問(wèn)題發(fā)生在客房部。原先這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說(shuō)是客人白費(fèi)所致?？头坎拷?jīng)理蔡博文并不是不明白這種情形，以往也試圖以檢查制度來(lái)杜絕偷竊，但職員認(rèn)為這種制度有不被尊重的感受、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，期望高經(jīng)理設(shè)計(jì)出有效的方法來(lái)解決那個(gè)難題。此外，在資材的治理上也有問(wèn)題。資料部經(jīng)理許育誠(chéng)宣稱(chēng)：為配合會(huì)計(jì)制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷(xiāo)法。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機(jī)。問(wèn)題：請(qǐng)從學(xué)理的觀(guān)點(diǎn)分析在揚(yáng)大飯店目前所遭遇的問(wèn)題有那些？并嘗試分析這些問(wèn)題的全然些問(wèn)題的全然緣故。請(qǐng)為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡(jiǎn)單說(shuō)明這套解決方案的理論依據(jù)。個(gè)案十八大雄是財(cái)務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當(dāng)不認(rèn)真，全辦公室同仁也都明白張經(jīng)理對(duì)大雄專(zhuān)門(mén)不中意。本月大雄任職本公司剛好屆滿(mǎn)一年，按公司規(guī)定得做年度績(jī)效考核，張經(jīng)理在考績(jī)表上把雄評(píng)估得體無(wú)完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門(mén)同意張經(jīng)理的建議，因此今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開(kāi)，但是大雄說(shuō)什么也不承諾：「我又沒(méi)做錯(cuò)事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。請(qǐng)問(wèn)：您對(duì)張經(jīng)理有何建議？主管應(yīng)如何處理不稱(chēng)職的職員？如何幸免組織內(nèi)不稱(chēng)職職員的發(fā)生？個(gè)案十九A公司一生產(chǎn)主機(jī)板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，職員人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長(zhǎng)快而且獲利能力較高。此公司乃是由7個(gè)原先同在一家大運(yùn)算機(jī)公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。A司剛開(kāi)始的資本額只有3千萬(wàn)，在十年內(nèi)的資本額擴(kuò)展十分快速。由于其產(chǎn)品市場(chǎng)的高度成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)者的杰出治理及工程師團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)技術(shù)能力，近幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效十分杰出，每股稅后盈余由剛成立的前五年(1988-1992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近兩年(1995-1996年)的平均更高達(dá)33元。A司的股票于1996上市以來(lái)，股價(jià)漲幅達(dá)300%，每股的交易市價(jià)已達(dá)700元，A公司的總市值于短時(shí)刻內(nèi)上漲數(shù)倍。A公司因1996年經(jīng)營(yíng)績(jī)效卓著，董事會(huì)于該年度終了時(shí)，決定提撥盈余給200名職員作為年終獎(jiǎng)金，但尚未決定以何種方式來(lái)發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名職員平均約可得三十萬(wàn)元，若全部折算為股票來(lái)發(fā)放，則每名職員約可得市值近千萬(wàn)元的股票。請(qǐng)?jiān)u估以上兩種不同盈余分配方式對(duì)公司可能造成的利弊得失。由于A公司的成功多半憑借的是工程師團(tuán)隊(duì)的技術(shù)及合作能力，因此如何連續(xù)堅(jiān)持工程師團(tuán)隊(duì)的合作與穩(wěn)固性為公司連續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。假如你是A公司的高階主管，針對(duì)工程師團(tuán)隊(duì)，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說(shuō)明理由。由于工程師的研發(fā)需透過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，沖量個(gè)人績(jī)效有其困難，然而就實(shí)際考量，A公司的高階主管認(rèn)為仍有必要針對(duì)個(gè)別工程師的績(jī)效予以評(píng)估，作為升遷與加薪的依據(jù)，假如你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績(jī)效考核方法。個(gè)案二十小李原為該公司企劃部門(mén)的科長(zhǎng)，是一位積極進(jìn)取、認(rèn)真負(fù)責(zé)的年輕人，且為留美碩士，頗得老總的賞識(shí)，在業(yè)務(wù)部門(mén)主管出缺之后，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中，老總決定升他為業(yè)務(wù)部主任，但是小李還沒(méi)有享受到升遷的歡樂(lè)，卻已感受到業(yè)務(wù)部門(mén)所傳出不友善的訊息。原先業(yè)務(wù)部門(mén)的科長(zhǎng)老張，在公司服務(wù)已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務(wù)員一直做到科長(zhǎng)，目前負(fù)責(zé)的是公司最要緊產(chǎn)品行銷(xiāo)，由于年資己久，與客戶(hù)間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務(wù)員對(duì)其亦甚為倚賴(lài)。但是公司近幾年業(yè)務(wù)雖尚堅(jiān)持平穩(wěn)，卻總無(wú)法突破。在此波人事異動(dòng)中，大伙兒原本均看好老張會(huì)接掌業(yè)務(wù)部門(mén)，老張自已亦甚篤定，誰(shuí)知老總為求業(yè)務(wù)部門(mén)能有新的氣象，注入新的治理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上層樓，乃對(duì)小李委以重任，老張內(nèi)心真是滿(mǎn)肚子的不服氣，對(duì)小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶(hù)一起跳槽，另立門(mén)戶(hù)，面對(duì)老張的掣肘，小李該如何來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)？某一集團(tuán)企業(yè)擁有十八個(gè)事業(yè)部門(mén)，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉(cāng)儲(chǔ)配送、游樂(lè)事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營(yíng)建、電子及金融等項(xiàng)目：在『追求高成長(zhǎng)』及『國(guó)際化』兩大策略下，與國(guó)際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念與技術(shù)。更進(jìn)而跨出本土邁向國(guó)際，除了購(gòu)并美國(guó)知名餅干廠(chǎng)，并于加拿大、中國(guó)大陸及東南亞等地投資經(jīng)營(yíng)。該公司于1967年7月以資本額$32,000,000創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)多次增資后，截至1986年12月31日止，額定及實(shí)收資本總額均為$18,461,040,000股，每股面額＄10。本業(yè)要緊的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷(xiāo)售。目前在國(guó)內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開(kāi)工生產(chǎn)的據(jù)點(diǎn)包括近十一個(gè)食品制造廠(chǎng)，興建中的廠(chǎng)商有張家港油脂廠(chǎng)，此外尚有多家大宗食品廠(chǎng)正在積極籌劃當(dāng)中。除了在中國(guó)大陸廣設(shè)生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營(yíng)的觸角伸向東南亞等地，目前已設(shè)立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠(chǎng)、泰國(guó)綜合食品廠(chǎng)及透過(guò)關(guān)系企業(yè)于越南設(shè)立的制罐廠(chǎng)及食品廠(chǎng)?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠(chǎng)、越南的飼料廠(chǎng)等。此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)多角化，該公司于1990年8月成功購(gòu)并美國(guó)某大餅干公司，1998年9月再并購(gòu)另一國(guó)際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，不管在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)或是產(chǎn)品線(xiàn)方面，均有極明顯的擴(kuò)張。并致力于改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在已成為美國(guó)五大餅干公司之一，年?duì)I業(yè)額約四億美元。在加拿大方面，則與某集團(tuán)合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購(gòu)物中心及生鮮超市等。以后亦將連續(xù)進(jìn)行策略性之投資和外銷(xiāo)市場(chǎng)之推廣。該公司秉持人才自已培養(yǎng)的原則，建立一套完善的職員教育訓(xùn)練及人才培養(yǎng)打算，教育訓(xùn)練及人才培養(yǎng)打算，孕育許多杰出的專(zhuān)業(yè)人才。為兼顧公司業(yè)務(wù)拓展和職員個(gè)人的成長(zhǎng)，更規(guī)劃一套相當(dāng)完整的教育訓(xùn)練打算。從琳瑯滿(mǎn)目的內(nèi)部訓(xùn)練過(guò)程至海外研習(xí)打算，目標(biāo)是盡量作到全員訓(xùn)練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯進(jìn)展」的人才資源理念，達(dá)成其經(jīng)營(yíng)的二個(gè)目標(biāo)，第一是獵取利潤(rùn)，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，并與職員、社會(huì)共享成果；第二是透過(guò)企業(yè)在職訓(xùn)練而造就人才，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，由于該公司各部門(mén)主管的本位主義，關(guān)于公司所提供的教育訓(xùn)練打算并未積極舉薦職員參與訓(xùn)練。公司人事經(jīng)理盡管經(jīng)常提醒各部門(mén)主管重視人才培訓(xùn)的工作，但是依效仍舊有限。專(zhuān)門(mén)該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷(xiāo)功能，使得人事功能未能獲得各階層治理者的普遍支持。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國(guó)際化與多角化的擴(kuò)展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培養(yǎng)策略。另外，為了配合大陸設(shè)廠(chǎng)的需要，截至目前為止在大陸長(zhǎng)期派駐的干部約有100名，其來(lái)源皆由內(nèi)部所培訓(xùn)派駐，其作法是公司透過(guò)內(nèi)部的征才，由各機(jī)能部門(mén)所遴選，使有意要外派的人可登記儲(chǔ)備，其中要緊考慮的準(zhǔn)則為忠誠(chéng)度、眷屬對(duì)駐外意愿、專(zhuān)業(yè)能力及過(guò)去在公司的表現(xiàn)等為要緊考量重點(diǎn)，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺(tái)藉干部擔(dān)任，除了解決初期營(yíng)運(yùn)的各種問(wèn)題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以堅(jiān)持公司的文化與理風(fēng)格；其中，大陸廠(chǎng)總經(jīng)理相當(dāng)于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當(dāng)于課長(zhǎng)，中、基層主管則幾乎起用中方人員。由于文化差異，公司在治理風(fēng)格雖仍承續(xù)母公司的治理，仍舊會(huì)有業(yè)務(wù)員卷款或采購(gòu)人員拿回扣的事件發(fā)生。此外，值得注意的是，臺(tái)藉干部海外任期終止后，回到母公司時(shí)，通常無(wú)法趕忙安插合適的職位，使得他們大多有未受重視的感受。該公司在印尼、泰國(guó)、美加等地，大多采取在當(dāng)?shù)卣覍ず匣锏膶?duì)象進(jìn)行投資，除了借重合作者在當(dāng)?shù)氐捏w會(huì)及銷(xiāo)售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。另一個(gè)緣故可能是語(yǔ)言不通的因素，例如在印尼與ABC公司合作。盡管東南亞的市場(chǎng)看好且菲律賓、越南等地在以后均會(huì)前往設(shè)廠(chǎng)，但當(dāng)?shù)氐恼螀s有著令人憂(yōu)心的高度不穩(wěn)固之處。東南亞或其它地區(qū)在臺(tái)藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓(xùn)，并無(wú)大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培養(yǎng)及留任等并無(wú)差異。因此，截至目前為止在該地區(qū)長(zhǎng)期派駐的干部約有10名。印尼、泰國(guó)當(dāng)?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺(tái)籍干部在人力資源方面并無(wú)專(zhuān)門(mén)的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國(guó)為佛教徒)，幸免去碰觸這方面的禁忌。問(wèn)題與討論：公司關(guān)于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀(guān)望；新生代又體會(huì)不足，因此，應(yīng)如何規(guī)劃適當(dāng)?shù)鸟v外人選，并鼓舞其意愿？實(shí)施有效的治理？關(guān)于大陸當(dāng)?shù)氐娜瞬艖?yīng)如何實(shí)施有效的任用、培養(yǎng)與考核？面對(duì)海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源治理方面應(yīng)如何因應(yīng)，才能成為一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際企業(yè)？試從策略性人力資源治理的觀(guān)點(diǎn)，分析該公司應(yīng)如何有效的培養(yǎng)人才？人事部門(mén)應(yīng)如何調(diào)整其功能？個(gè)案二十一1984年劉成在桃園成立了凱格電子股份，要緊產(chǎn)品是以?xún)?nèi)銷(xiāo)為主的低價(jià)位電子運(yùn)算器與液晶顯示手表等，1987年至八十年間經(jīng)濟(jì)十分景氣，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此劉董事長(zhǎng)于八十年間在中壢地區(qū)又?jǐn)U增一廠(chǎng)，是為中壢廠(chǎng)，劉董事長(zhǎng)為借重桃園廠(chǎng)之體會(huì)而將廠(chǎng)長(zhǎng)郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠(chǎng)，1992年左右起公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)，劉董事長(zhǎng)意識(shí)到應(yīng)開(kāi)始調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略以挽救危機(jī)，因此最高階治理階層計(jì)畫(huà)以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)來(lái)堅(jiān)持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，并打算拓展一部分亞洲外銷(xiāo)市場(chǎng)，為實(shí)現(xiàn)此一策略，公司第一改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此趕忙開(kāi)始著手大量向競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商挖角。王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機(jī)構(gòu)工作二年，二年前進(jìn)入凱達(dá)公司，前后期到里面去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦差不多上畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔(dān)任基層主管(副課長(zhǎng))三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門(mén)擔(dān)任初級(jí)工程師一年，桃園廠(chǎng)先前并無(wú)選任高學(xué)歷人才的體會(huì)，而中壢廠(chǎng)亦只是在八十三年間改變用人策略后才開(kāi)始選任高學(xué)歷技術(shù)人才。近年來(lái)公改變用人政策除了為提高品質(zhì)以增加競(jìng)爭(zhēng)力之外，尚有以下二個(gè)要緊緣故：其一是想培養(yǎng)以后企業(yè)治理菁英與接班人；其二是想藉重他們?cè)谄渌镜捏w會(huì)來(lái)改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。王剛等三位錄用后先后被分發(fā)到中壢廠(chǎng)在郭廠(chǎng)長(zhǎng)手下服務(wù)，原先從桃園廠(chǎng)調(diào)任中壢廠(chǎng)的郭廠(chǎng)長(zhǎng)五十二歲，是一位從基層做起且體會(huì)豐富的主管，治理常藉重自我體會(huì)、高度追求生產(chǎn)效率、心思細(xì)密、態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)而個(gè)性?xún)A向保守。王剛等三人報(bào)到后分別被郭廠(chǎng)長(zhǎng)分發(fā)到制二課生產(chǎn)線(xiàn)上實(shí)習(xí)，為期六個(gè)月，實(shí)習(xí)期間按原薪九五成支給，其它應(yīng)發(fā)津貼與福利堅(jiān)持，六個(gè)月期滿(mǎn)經(jīng)考核通過(guò)后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者連續(xù)實(shí)習(xí)，并每三個(gè)月再追蹤考核一次，直到通過(guò)為止。不曾有在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)體會(huì)的三位新進(jìn)職員，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的體會(huì)與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境臟亂，體力負(fù)荷重，基層職員和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對(duì)待等，三個(gè)月后最年輕的新人類(lèi)陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。王剛和李東實(shí)習(xí)六個(gè)月并經(jīng)考核通過(guò)而渡過(guò)難關(guān)。評(píng)核的結(jié)果整體而言，王剛和李東在專(zhuān)業(yè)上皆能獨(dú)當(dāng)一面，但王剛在性格上較積極、進(jìn)取、爽朗，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經(jīng)營(yíng)。二個(gè)月后，制二課長(zhǎng)出缺，王剛有意爭(zhēng)取主管職位，而郭廠(chǎng)長(zhǎng)以李東和王剛過(guò)去在前一家公司的相關(guān)體會(huì)為由，而晉升李東擔(dān)任制二課長(zhǎng)，王剛則由原先制程三級(jí)工程師晉升為研發(fā)二級(jí)工程師。王剛敗興之余同意調(diào)升，廠(chǎng)長(zhǎng)曾嘗試安撫王剛并暗示以后在此單位有機(jī)會(huì)晉升，半年期間王剛在研發(fā)部沒(méi)有具體成果出現(xiàn)，郭廠(chǎng)長(zhǎng)不中意其工作效率，又將王剛再度調(diào)回制造部并給予制一課組長(zhǎng)職位。擔(dān)任制一課組長(zhǎng)不久，王剛不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始發(fā)酵，公布或私下場(chǎng)合經(jīng)常批判郭廠(chǎng)長(zhǎng)不了解公司政策、對(duì)待部屬不公、領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方、觀(guān)念保守、及不明白得體恤部屬等，郭廠(chǎng)長(zhǎng)聽(tīng)在正里專(zhuān)門(mén)不悅，但亦不曾向王剛當(dāng)面說(shuō)明式嘗試疏通。此外，在一些會(huì)議上王剛也常常借機(jī)挺身為其部屬和公司同仁爭(zhēng)取不休假獎(jiǎng)金加成運(yùn)算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利，因此更造成他與廠(chǎng)長(zhǎng)間的緊張關(guān)系。針對(duì)該些訴求，廠(chǎng)長(zhǎng)獨(dú)自思索盤(pán)算后，在一次治理會(huì)議上以「成本過(guò)高、不切實(shí)際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公布指責(zé)王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在職員立場(chǎng)為難公司，并意有所指稱(chēng)“體恤部屬會(huì)阻礙生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)，我是廠(chǎng)長(zhǎng)我不了解公司政策誰(shuí)最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請(qǐng)假遲到，兩人的關(guān)系雪上加霜，廠(chǎng)長(zhǎng)與王剛的溝通頻率明顯降低，廠(chǎng)長(zhǎng)也逐步開(kāi)始越級(jí)指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗e行離職餐會(huì)茶敘一番，餐會(huì)中廠(chǎng)長(zhǎng)缺席。問(wèn)題：新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)的制度是否適用在本個(gè)案的公司里？什么緣故？本個(gè)案的新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)制度有何優(yōu)缺點(diǎn)？郭廠(chǎng)長(zhǎng)是屬于領(lǐng)導(dǎo)者(leader)依舊經(jīng)理人(manager)？什么緣故？請(qǐng)?jiān)u論郭廠(chǎng)長(zhǎng)處理王剛晉升、轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠(chǎng)長(zhǎng)你會(huì)如何處理王剛的情緒反應(yīng)問(wèn)題？請(qǐng)?jiān)u論王剛在公司批判主管和為部屬爭(zhēng)取福利的各種行為表現(xiàn)？關(guān)于如何與郭廠(chǎng)長(zhǎng)相處和其辭職的問(wèn)題，你會(huì)給他些什么建議？個(gè)案公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)而調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，你是否贊同該公司最高治理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？什么緣故？假如你不同意？你有何建議？個(gè)案二十二一個(gè)周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復(fù)便利公司的詢(xún)問(wèn)，關(guān)于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，專(zhuān)門(mén)是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢銷(xiāo)的項(xiàng)目，而便利公司預(yù)備將這些產(chǎn)品，納入其近年來(lái)大舉開(kāi)發(fā)的「超值」系列品項(xiàng)內(nèi)，這極有可能會(huì)沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣(mài)得好好的產(chǎn)品；然而，便利公司又是公司相當(dāng)重要的零售通路之一，拒絕此一訂單會(huì)可不能有任何不利的后果。海裕公司是一家頗負(fù)盛名的餐飲與食品制造廠(chǎng)商，成立近二十年的時(shí)刻，要緊從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務(wù)，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳確實(shí)是以中價(jià)位提供海鮮類(lèi)產(chǎn)品為要緊特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開(kāi)發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚(yú)餃，蛋餃、花枝餃等，由于過(guò)去在餐廳服務(wù)市場(chǎng)的知名度，加上初期廣告與促銷(xiāo)活動(dòng)的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐步在市場(chǎng)上嶄露頭角，加上國(guó)人在家吃火鍋的機(jī)會(huì)原即相當(dāng)普遍，海裕透過(guò)餐廳知名度，專(zhuān)門(mén)快就在市場(chǎng)上受到消費(fèi)者的喜愛(ài)；目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷(xiāo)量約為120萬(wàn)盒。海裕的火鍋料產(chǎn)品和一樣生鮮類(lèi)食品一樣，除了在自己的餐廳內(nèi)販?zhǔn)弁猓高^(guò)生鮮超市、量販店、傳統(tǒng)市場(chǎng)等多重通路銷(xiāo)售。近年來(lái)，由于通路的層級(jí)逐步縮短，同時(shí)，朝向大型化、連鎖化與信息化進(jìn)展，這使得通路關(guān)于多數(shù)的產(chǎn)品供貨商形成較大的議價(jià)力量。運(yùn)用此一相對(duì)議價(jià)力，通路通常對(duì)產(chǎn)品供貨商會(huì)要求許多的正常折扣以外的服務(wù)費(fèi)用，如入倉(cāng)代送費(fèi)用、產(chǎn)品陳設(shè)折扣、廣告贊助折扣、新鋪開(kāi)張贊助金的等金額與項(xiàng)目視產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)程度而有高低多寡之別，碰到強(qiáng)勢(shì)的通路，一個(gè)產(chǎn)品被「剝幾層皮」才得以上架則是常見(jiàn)的事，為確保利潤(rùn)，廠(chǎng)家常會(huì)有意地提高進(jìn)貨報(bào)價(jià)，或謂增加成本信息的不對(duì)稱(chēng)性，以應(yīng)對(duì)通路采購(gòu)提出的各項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用；所幸，海裕的產(chǎn)品由于量產(chǎn)規(guī)模夠、加上品牌知名度也夠，目前為止還相當(dāng)有利潤(rùn)。便利公司的連鎖超市，系五年前才進(jìn)入國(guó)內(nèi)的通路廠(chǎng)商，短短時(shí)刻內(nèi)便進(jìn)展成遍及全省要緊都會(huì)市場(chǎng)、近70家的主零售通路勢(shì)力。前一年中，便利公司在國(guó)外母公司的主導(dǎo)下，大力地進(jìn)展通路自有品牌的策略，迄今已有近兩百個(gè)品項(xiàng)的商品，透過(guò)外包代工的供應(yīng)方式，掛下「超值」的共同品牌在店內(nèi)各區(qū)銷(xiāo)售，盡管商品別有差異，然而「超值」系列產(chǎn)品通常較同型產(chǎn)品定價(jià)低15～25%，由于，透過(guò)代工方式，便利公司能夠規(guī)劃與要緊品牌產(chǎn)品功能與內(nèi)涵相似外包供應(yīng)，因此，此種同質(zhì)卻低價(jià)、而且確保有貨架位置的商品，對(duì)品牌廠(chǎng)商而言，極具威逼性。上周三，便利公司的采購(gòu)余小姐向海裕表示，期望能由海裕供應(yīng)三樣最為暢銷(xiāo)的火鍋料產(chǎn)品，加入「超值」的系列中，產(chǎn)品內(nèi)涵與品質(zhì)與海裕目前供應(yīng)便利公司的一樣，并請(qǐng)海裕公司依每年10萬(wàn)盒的訂購(gòu)量報(bào)價(jià)。周副總衡量過(guò)公司的產(chǎn)能，足能夠吸取此一代工生產(chǎn)量，同時(shí)有助于公司固定成本的攤銷(xiāo)，加上無(wú)行銷(xiāo)上的風(fēng)險(xiǎn)，每年可多進(jìn)帳300萬(wàn)，實(shí)在沒(méi)有不承接的道理；然而，由于海裕本身的產(chǎn)品在便利公司的超市，每年大約有15～20萬(wàn)盒的銷(xiāo)售量，盡管產(chǎn)品掛不同品牌，然而難?？刹荒墚a(chǎn)生因產(chǎn)品同質(zhì)而生業(yè)務(wù)抵消成效，至于此一抵銷(xiāo)成效有多高，取決于許多因素，包括消費(fèi)者是否認(rèn)知「超值」或火鍋系列是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價(jià)差等等，一時(shí)看起來(lái)也難以確立；更棘手的事，供應(yīng)火鍋料的廠(chǎng)商又不只海裕一家，便利公司總會(huì)找到代工的合作伙伴。海裕公司是否應(yīng)承接此一訂單？什么緣故？1.假如您決定承接此一訂單，請(qǐng)回答以下的問(wèn)題：如何面對(duì)業(yè)務(wù)低銷(xiāo)的成效：如何面對(duì)其它通路也提出同樣的代工要求，或因見(jiàn)「超值」的價(jià)位而要求海裕降低進(jìn)貨隔格？2.假如您決定舍棄此一訂單，請(qǐng)回答以下的問(wèn)題：此一訂單若由海裕的要緊競(jìng)爭(zhēng)者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績(jī)也極有可能降低，如何因應(yīng)？其它通路假如見(jiàn)便利公司的做法，欲起而效法、同時(shí)找上海裕代工，海裕公司是否承接的原則是否會(huì)改變？什么緣故？通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產(chǎn)品供貨商關(guān)系變成既是買(mǎi)主、又是競(jìng)爭(zhēng)者，不論由那家公司承接，廠(chǎng)商的成本信息會(huì)因而更透亮化，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的威逼有增無(wú)減，對(duì)海裕公司而言，長(zhǎng)期因應(yīng)之道為何？個(gè)案二十三鴻奇公司創(chuàng)立于1976年，最初資本額為100萬(wàn)元，職員十一人，從事電視游樂(lè)器生產(chǎn)、信息產(chǎn)品設(shè)計(jì)及代理ZILOG微處理器等項(xiàng)目。并隨后與大亞運(yùn)算機(jī)合辦「鴻亞處理機(jī)研習(xí)中心」，以及代理Z80微處理機(jī)，而大幅拓展業(yè)務(wù)。1981年轉(zhuǎn)投資成立鴻奇運(yùn)算機(jī)，資本額一千萬(wàn)，在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠(chǎng)，跨入信息產(chǎn)品制造業(yè)。1985年首度跨過(guò)國(guó)界，在日本、德國(guó)成立分公司，并于1987年將原先個(gè)人運(yùn)算機(jī)品牌「Aultitech」更換成「Mcer」，正式邁入國(guó)際行銷(xiāo)時(shí)代。隨后進(jìn)行一系列國(guó)際購(gòu)并活動(dòng)，包括1987年購(gòu)并美國(guó)高點(diǎn)運(yùn)算機(jī)公司。1980年購(gòu)并美國(guó)一般出版實(shí)驗(yàn)室，1990年購(gòu)并美國(guó)康斯運(yùn)算機(jī)公司。國(guó)際合資事業(yè)則包括1989年與美商德洲儀器成立生產(chǎn)DRAM的德奇半導(dǎo)體，1991年與德國(guó)奔騰集團(tuán)旗下Temic公司成立國(guó)奇公司，1994年與墨西哥經(jīng)銷(xiāo)商Computer合資成立拉丁美洲鴻奇公司。目前集團(tuán)下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過(guò)五十家。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群(RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國(guó)際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群(SBU)包括鴻奇運(yùn)算機(jī)公司、明奇運(yùn)算機(jī)公司、德奇半導(dǎo)體公司、高智科技公司、國(guó)奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。鴻奇集團(tuán)之跨國(guó)組織型態(tài)與操縱模式系以「主從架構(gòu)」(client-serverframework)為骨干，采分權(quán)式治理，堅(jiān)持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績(jī)效要求。以公司旗下的鴻奇國(guó)際公司為例，其運(yùn)作是由總公司負(fù)責(zé)所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。而由新加坡公司之負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的治理自主權(quán)，但同時(shí)也分享鴻奇公司之核心技術(shù)和市場(chǎng)體會(huì)，此即為主從架構(gòu)模式。在跨國(guó)組織的運(yùn)算機(jī)化治理上，臺(tái)北的總部扮演著「集中操縱的角色」，以追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模。據(jù)點(diǎn)間的連系，則有賴(lài)運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)的建立通盤(pán)治理。1995年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且期望藉由海外投資設(shè)廠(chǎng)大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個(gè)運(yùn)算機(jī)工廠(chǎng)，此次的投資設(shè)廠(chǎng)不同于以往的組裝模式，以往主機(jī)板和零件由臺(tái)灣送到全球39個(gè)廠(chǎng)，再針對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝運(yùn)算機(jī)，并銷(xiāo)售至其它地區(qū)。而菲律賓的設(shè)廠(chǎng)則是進(jìn)一步在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠(chǎng)生產(chǎn)主機(jī)板，過(guò)去在美國(guó)南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采納組裝模式，針對(duì)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售市場(chǎng)行銷(xiāo)，為區(qū)域事業(yè)單位(RegionalBusinessUnit，簡(jiǎn)稱(chēng)RUB)，鴻奇擁有一半股權(quán)，而菲律賓廠(chǎng)則是純生產(chǎn)廠(chǎng)，屬策略性事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit，簡(jiǎn)稱(chēng)SBU)，擁有百分之百股權(quán)。菲律賓廠(chǎng)定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約500萬(wàn)片主機(jī)板，而新竹廠(chǎng)的定位則為進(jìn)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約200萬(wàn)片主機(jī)板。菲律賓人天性不喜愛(ài)要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會(huì)權(quán)力差距(powerdistance)較小，這些民族性與本地人有專(zhuān)門(mén)大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠(chǎng)張廠(chǎng)長(zhǎng)與王副廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)此有深刻認(rèn)知，因此他們都認(rèn)為「不能以本地人的觀(guān)點(diǎn)去要求菲律賓職員，需要一些時(shí)刻彼此認(rèn)識(shí)」，因此鴻奇目前有一套完整的訓(xùn)練方式，但王副廠(chǎng)長(zhǎng)說(shuō)「我們會(huì)采納漸進(jìn)方式的方式來(lái)訓(xùn)練他們」。此外由于菲律賓人適應(yīng)以「YES」的態(tài)度響應(yīng)別人，較適應(yīng)同意命令，因此較缺乏制造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時(shí)刻適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。派外人員若因業(yè)務(wù)本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多許多于一年。當(dāng)公司派外人員在同一地區(qū)(Region)任期超過(guò)三年以上時(shí)，鴻奇規(guī)定得由派外人員、派駐地直屬主管及國(guó)內(nèi)行政部溝通和諧，將之納入當(dāng)?shù)毓陀谜咧姓w系治理之。鴻奇早期國(guó)際派外體會(huì)不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)公司也常有不滿(mǎn)的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。請(qǐng)問(wèn)作成一個(gè)面對(duì)國(guó)際猛烈競(jìng)爭(zhēng)的高科技公司，您認(rèn)為鴻奇公司應(yīng)采納那些合適的人力資源治理措施？緣故何在？國(guó)際人力資源治理有那些不同型態(tài)，請(qǐng)以「全球整合」與「地點(diǎn)差異響應(yīng)」兩個(gè)構(gòu)面圖標(biāo)之？您認(rèn)為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，什么緣故？關(guān)于菲律賓子公司的各階與各項(xiàng)功能主管的任用，您認(rèn)為在不同國(guó)藉上應(yīng)如何考量其優(yōu)缺點(diǎn)？在長(zhǎng)短期方面有何任用策略？關(guān)于菲律賓廠(chǎng)的本土技術(shù)人員與主管的文化差異，應(yīng)如何訓(xùn)練較為有效，請(qǐng)分別提出建議？對(duì)該公司國(guó)際人才的培養(yǎng)，您有何建議？您認(rèn)為公司應(yīng)有那些有效的駐外回任治理措施？個(gè)案二十四目前，美國(guó)化學(xué)制造商所面臨的要緊問(wèn)題是資金，而以后中東地新興制造商所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)。負(fù)責(zé)杜邦公司國(guó)際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說(shuō)，中東地區(qū)擁有世上最廉價(jià)的制造原料，這是他們的有利競(jìng)爭(zhēng)條件。杜邦是美國(guó)最大的化學(xué)制造商，同時(shí)也是世界巨頭工業(yè)之一。杜邦的業(yè)務(wù)營(yíng)作要緊在海外，它去年的銷(xiāo)售總額達(dá)四十六億，其中約有廿億是生產(chǎn)于美國(guó)，但售予外國(guó)，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。在匯率的阻礙下，美國(guó)生產(chǎn)石化制品的原料價(jià)格比較貴，而售價(jià)在國(guó)市場(chǎng)上也相對(duì)地貴些。馬克林說(shuō)：「美元定值過(guò)高的情形，使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)上處于不利的地位。中東地區(qū)化學(xué)工業(yè)的動(dòng)工，對(duì)美國(guó)的石化工業(yè)阻礙甚鉅。」他舉出三個(gè)中東地區(qū)的工廠(chǎng)會(huì)比美國(guó)工廠(chǎng)有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。第二，他們產(chǎn)品售價(jià)要比美國(guó)廉價(jià)。第三，外國(guó)政府征收的進(jìn)口關(guān)稅相對(duì)地提高美國(guó)產(chǎn)品的售價(jià)。早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢(shì)進(jìn)展，也早已預(yù)備好應(yīng)對(duì)的計(jì)策，整頓自己迎合市場(chǎng)的改變，例如集中強(qiáng)化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線(xiàn)。馬克林說(shuō)：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價(jià)格商品的制造商作直截了當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，我們這項(xiàng)試驗(yàn)的結(jié)果令人中意?！固窖笈璧厥嵌虐畛砷L(zhǎng)最快的海外市場(chǎng)，要緊是日本、臺(tái)灣、韓國(guó)和新加坡。而馬克林說(shuō)：「拉丁美洲國(guó)家在財(cái)政上雖有著專(zhuān)門(mén)大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷(xiāo)售量到目前為止仍提高了十四個(gè)百分點(diǎn)。他說(shuō)：「這是令人費(fèi)解的事。但是我們?cè)谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場(chǎng)，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作體會(huì)。」他指出，不同的國(guó)家和地區(qū)在政治和財(cái)政上都會(huì)有不同程度的不穩(wěn)固?！肝覀儾荒芤?yàn)槟莾簳?huì)有一點(diǎn)冒險(xiǎn)就不敢待在那兒?！顾f(shuō)，杜邦同意這種冒險(xiǎn)。就當(dāng)它是做生意的一部分。盡量雇用當(dāng)?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U(xiǎn)的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬(wàn)五千人中，僅有百分之一是美國(guó)人。許多開(kāi)發(fā)中國(guó)家期望從杜邦之類(lèi)的外國(guó)公司引進(jìn)技術(shù)，期望外國(guó)公司利用他們提供的資金或承諾他們?cè)谠O(shè)備及研究進(jìn)展上作投資。杜邦一向喜愛(ài)在已有營(yíng)運(yùn)的國(guó)家里建立自己的分公司，如此，杜邦才能擁有業(yè)務(wù)上和技術(shù)上更多的支配權(quán)，馬克林說(shuō)，假如有必要，杜邦情愿和當(dāng)?shù)氐墓咀龉餐拿半U(xiǎn)，然而出賣(mài)自己的技術(shù)是杜邦不情愿做的事。杜邦花在進(jìn)展制造過(guò)程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢(qián)是無(wú)從運(yùn)算的，與其出賣(mài)這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來(lái)得好。試就本個(gè)案的內(nèi)容回答下列問(wèn)題：杜邦公司海外投資的要緊策略為何？在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？個(gè)案二十五公司名稱(chēng)：安達(dá)快遞服務(wù)公司一、產(chǎn)業(yè)概況隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時(shí)代需求而逐步進(jìn)展。國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)依其所經(jīng)營(yíng)服務(wù)的范可分為兩類(lèi)，第一類(lèi)為全省長(zhǎng)程快遞，部分為專(zhuān)業(yè)的快遞公司，其它則為貨運(yùn)公司兼營(yíng)快遞業(yè)務(wù)。第二類(lèi)為市區(qū)短程快遞，此類(lèi)業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通過(guò)度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進(jìn)入障礙不大，故市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分猛烈。依照統(tǒng)計(jì)資料，國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)八十一年之市場(chǎng)規(guī)模約18億。自78年以來(lái)，每年平均有百分之三十以上的成長(zhǎng)，以產(chǎn)業(yè)生命周期來(lái)看，正處于成長(zhǎng)時(shí)期。目前市場(chǎng)上之要緊廠(chǎng)商有：(依市場(chǎng)占有率排名)全省長(zhǎng)程快遞市區(qū)短程快遞1.安達(dá) 1.安達(dá)2.金豐 2.通業(yè)3.明快 3.全運(yùn)4.全通 4.新峰快遞業(yè)者之訂價(jià)策略各家不同，通常有一差不多價(jià)目表，件數(shù)多會(huì)給予折扣，而偏遠(yuǎn)地區(qū)則另加額外費(fèi)用。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費(fèi)，但部分全省長(zhǎng)程快遞會(huì)另收服務(wù)費(fèi)用。大部分業(yè)者都有會(huì)員制度，若客戶(hù)加入會(huì)員，則以會(huì)員價(jià)格為依據(jù)。使用國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)之要緊行業(yè)有銀行、報(bào)關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書(shū)、會(huì)計(jì)師、保險(xiǎn)公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社….等。而其選擇快遞公司之要緊標(biāo)準(zhǔn)為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價(jià)格。由于目前快遞公司之素養(yǎng)良莠不齊，故「試用再試用」為般企業(yè)選之方式，因此，大部分客戶(hù)都沒(méi)有強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)心識(shí)。目前使用快遞之要緊遞送區(qū)域以臺(tái)北縣市為主，造成臺(tái)北之短程快遞公司的蓬勃進(jìn)展，1992年臺(tái)北市區(qū)短程快遞約占國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)之1/3，其重要性不可忽略。目前業(yè)者共同面臨的最要緊問(wèn)題為：擴(kuò)充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽(tīng)、調(diào)度人力、路線(xiàn)分配等理作業(yè)，大多由負(fù)責(zé)人兼主任憑體會(huì)治理，治理及擴(kuò)充能力有限。運(yùn)務(wù)人員招募不易且流淌率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何把握一批素養(yǎng)佳、形象好的運(yùn)務(wù)員，將阻礙到整個(gè)公司之營(yíng)運(yùn)。許多業(yè)者為鼓舞運(yùn)務(wù)員，提供多種績(jī)效獎(jiǎng)金。一樣而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達(dá)六萬(wàn)元以上二、公司簡(jiǎn)介—安達(dá)公司安達(dá)公司為一民營(yíng)運(yùn)輸公司，其國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)自1984年起開(kāi)辦，開(kāi)始時(shí)于基隆、臺(tái)北、臺(tái)中、高雄四大都市經(jīng)營(yíng)快遞服務(wù)，目前則已達(dá)74個(gè)城鎮(zhèn)，497個(gè)辦事所。安達(dá)公司之快遞業(yè)務(wù)于1992年之市場(chǎng)占有率約20%，有逐年遞減的趨勢(shì)。而其自1984年起之業(yè)務(wù)狀況如下：1984年1986年1988年1990年1991年1992年1993年1994年收寄件數(shù)(千件)22706139924123212403232403782成長(zhǎng)倍數(shù)32.163.6109.3146183.3147.3176成長(zhǎng)率(%)33.225.5-19.616.7安達(dá)公司目前快遞服務(wù)職員有320人，擁有小型運(yùn)送車(chē)110輛，機(jī)車(chē)185輛，其要緊客戶(hù)之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機(jī)關(guān)及貿(mào)易業(yè)。訂價(jià)策略為：同縣市內(nèi)或臺(tái)北至基隆互寄者，不逾500公克70元，每增加500克加收20元。不同縣市互寄者，不逾500公克110元，每增加500公克加收20元。簽約戶(hù)享有一定折扣，除此之外，價(jià)格沒(méi)有彈性，不可議價(jià)。快遞服務(wù)之作業(yè)流程見(jiàn)附件安達(dá)公司快遞之運(yùn)務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達(dá)公司快遞之運(yùn)務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保證高，流淌率低，其平均月薪約3萬(wàn)5千元至4萬(wàn)元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故專(zhuān)門(mén)難提升士氣。目前有一促銷(xiāo)的績(jī)效獎(jiǎng)金方式：凡拉到客戶(hù)，且該客戶(hù)在前三個(gè)月保持30件以上之業(yè)務(wù)者，獎(jiǎng)金300元。三、問(wèn)題探討國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)因整體市場(chǎng)之以后前景看好，快速郵件之成長(zhǎng)為全世界之趨勢(shì)，故安達(dá)公司打算好好整頓此產(chǎn)品線(xiàn)，提升市場(chǎng)占有率，并增加營(yíng)收，通過(guò)討論，發(fā)覺(jué)其要緊問(wèn)題在于：訂價(jià)雖與一樣業(yè)者相近，但受限于公司長(zhǎng)期價(jià)格凍結(jié)策略(以?xún)r(jià)格操縱潛在進(jìn)入者)，以后三年價(jià)格不能調(diào)動(dòng)，且折扣優(yōu)待的空間也不大。流淌過(guò)于繁復(fù)，造成遞送速度太慢。保證性高的工作環(huán)境下，人員鼓舞不足。促銷(xiāo)、宣導(dǎo)夠；目前在公共場(chǎng)所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶(hù)普遍反映不了解安達(dá)公司快遞服務(wù)。請(qǐng)就下列幾方面為安達(dá)快遞進(jìn)行現(xiàn)況分析并提出改善建議：產(chǎn)品定位簡(jiǎn)化流程人事績(jī)效評(píng)核與鼓舞制度廣告、促銷(xiāo)總體經(jīng)營(yíng)策略《安達(dá)快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》啟啟始上門(mén)收件發(fā)收信件/包裹開(kāi)拆登錄清單繕發(fā)驗(yàn)單信用/包裹點(diǎn)交及處理登清單本投信件/包裹件數(shù)正確登路單登錄交投清單交運(yùn)投遞區(qū)正確更正清單改按班結(jié)執(zhí)行投遞投遞成功清點(diǎn)投遞成功信件/包裹收據(jù)登錄投遞失敗緣故交投詳情表編製日計(jì)表移交日結(jié)否是否是核對(duì)件數(shù)是各地?fù)?jù)點(diǎn)1.查無(wú)此人2.地址不詳3.無(wú)此地址4.關(guān)閉歇業(yè)5.遷移新址不明6.收件人拒收7.出外旅遊緣故否個(gè)案二十六按照觀(guān)光局統(tǒng)計(jì)，自開(kāi)放觀(guān)光、減少簽證限制以來(lái)，旅客成長(zhǎng)率都堅(jiān)持在3.5%以上，其中商務(wù)旅客的成長(zhǎng)率約在5%左右，唯近來(lái)由于治安惡化、物價(jià)高漲嚴(yán)峻的交通問(wèn)題使得來(lái)旅客成長(zhǎng)率有日漸趨緩的現(xiàn)象。在這種國(guó)際事務(wù)互動(dòng)日趨頻繁的情形下，國(guó)際會(huì)議次數(shù)成長(zhǎng)驚人。單就或北國(guó)際會(huì)議中心的場(chǎng)地使用率達(dá)到70%。也確實(shí)是說(shuō)除去例假日，平均兩天就有一場(chǎng)國(guó)際會(huì)議的始祖，規(guī)模多在150~200人左右，約占市場(chǎng)35%且定期舉行；而最?lèi)?ài)開(kāi)會(huì)和諧的公家機(jī)關(guān)、社團(tuán)常會(huì)則占市場(chǎng)占有率50%，在規(guī)模上就不如前者，人數(shù)約在70~90人左右；結(jié)合教育訓(xùn)練與年度旅行的企業(yè)同心營(yíng)是近年來(lái)異軍突起的市場(chǎng)，盡管人數(shù)不多(在50人以下)只占市場(chǎng)10%，但企業(yè)的預(yù)算較一樣為高，成為各家躍躍欲試的新戰(zhàn)場(chǎng)。實(shí)際上一樣人關(guān)于國(guó)際會(huì)議公司的認(rèn)識(shí)并不多，此種行政事務(wù)以往大都由公司治理部或秘書(shū)處負(fù)責(zé)，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場(chǎng)大約為目前市場(chǎng)的五倍。一樣而言國(guó)際會(huì)議的流程如下，但依不同的會(huì)議類(lèi)型強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。如：醫(yī)學(xué)年會(huì)關(guān)于文件的專(zhuān)有名詞要求百分之百正確；公司同心營(yíng)卻期望在歡愉的氣氛中達(dá)到訓(xùn)練的成效；公家機(jī)關(guān)最注重門(mén)面，關(guān)于會(huì)場(chǎng)的布置與安排、長(zhǎng)官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會(huì)的設(shè)計(jì)上要求就比較高。因此，每一家國(guó)際會(huì)議公司就必需依不同客戶(hù)的需要進(jìn)展出不同的服務(wù)，得十八般武藝樣樣俱全。特定議題→決定開(kāi)會(huì)時(shí)刻/地點(diǎn)→對(duì)與會(huì)成員發(fā)出通知→安排與會(huì)成員接機(jī)、用餐及住宿問(wèn)題→布置會(huì)場(chǎng)→開(kāi)會(huì)時(shí)的同步翻譯、大會(huì)文稿→開(kāi)會(huì)后的聯(lián)誼活動(dòng)→安排成員返國(guó)事宜→會(huì)議記錄的制作與寄發(fā)。目前本地約有六家專(zhuān)業(yè)籌組際會(huì)議公司為客戶(hù)提供以上服務(wù)。這些國(guó)際會(huì)議公司相同的特色如下：公司規(guī)模小(6~15人)、組織成員年輕(28歲)、高學(xué)歷(多為大學(xué)或研究所)、公司經(jīng)營(yíng)者背景多為相關(guān)產(chǎn)業(yè)(旅社、旅行業(yè)、口譯人才)……等等。一樣國(guó)際會(huì)議公司的收費(fèi)方式分成兩種：按與會(huì)人數(shù)運(yùn)算(每人約500美金)與議價(jià)(整個(gè)活動(dòng)收收取固定費(fèi)用、但盈虧自理)，整套服務(wù)的收費(fèi)較單一項(xiàng)目的收費(fèi)合理，但在一樣人的印象中仍覺(jué)收費(fèi)偏高。明慧國(guó)際會(huì)議公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)成立最早的公司，78年由明慧旅行社獨(dú)立出來(lái)，關(guān)于旅行業(yè)的周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)富有相當(dāng)體會(huì)，亦是國(guó)內(nèi)會(huì)議公司中第一家取得ICCA(國(guó)際專(zhuān)業(yè)會(huì)議公司組織)認(rèn)證的成員，原本以醫(yī)學(xué)年會(huì)為要緊客戶(hù)。近兩年許多重要年會(huì)都被鈺晶國(guó)際會(huì)議公司搶走，董事長(zhǎng)認(rèn)為有擴(kuò)大客戶(hù)基礎(chǔ)的必要。目前公司成員有六人，平均年齡為35歲(兩位專(zhuān)業(yè)經(jīng)理為外文系、護(hù)理系畢業(yè)，其余項(xiàng)目助理多為觀(guān)光科畢業(yè))，組織成員流淌率專(zhuān)門(mén)高(鈺晶國(guó)際會(huì)議公司即是由兩位醫(yī)護(hù)系畢業(yè)及口譯職員離職后所合組而成)，同業(yè)挖角的問(wèn)題一直深深困擾著董事長(zhǎng)瞿秀蕙小姐。問(wèn)題：請(qǐng)分析明慧國(guó)會(huì)議公司所面臨的經(jīng)管環(huán)境與以后進(jìn)展?jié)摿ΓJ(rèn)為國(guó)際會(huì)議產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性成功因素應(yīng)為何?請(qǐng)為瞿董事長(zhǎng)擬一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)策略，界定該公司的營(yíng)運(yùn)范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應(yīng)為何?請(qǐng)申述之。個(gè)案二十七幾年前，某航空公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)為X航)依舊全球最賺錢(qián)的航空公司之一，當(dāng)時(shí)的稅后盈余超過(guò)三十億，營(yíng)業(yè)額接近五百億，是排行前幾名的服務(wù)業(yè)。但三年前發(fā)生空難后，X航當(dāng)年的稅后盈余滑落超過(guò)80%，僅剩不到五億，營(yíng)業(yè)額也顯現(xiàn)十二年來(lái)首度的負(fù)成長(zhǎng)。除了獲利大幅衰退，X航更令人怵目驚心的是，聲譽(yù)跌落谷底。當(dāng)年某商業(yè)周刊調(diào)查指出，X航一位離職職員更感嘆，X航幾乎和空難劃上等號(hào)。目前又因班機(jī)延誤三十六個(gè)小時(shí)，遭旅客強(qiáng)力埋怨的X航，十月開(kāi)始就要換上新的企業(yè)識(shí)別，改掉原先單調(diào)的設(shè)計(jì)，機(jī)尾也換上鮮艷爽朗的新標(biāo)志。X航妄圖以全新的風(fēng)貌，趕走空難造成的陰霾，并挽回流失的乘客。X航曾經(jīng)是本地的自豪，也曾經(jīng)帶著許多人第一次踏國(guó)門(mén)，但目前卻處在危險(xiǎn)存亡之際。「再出事，X航就要關(guān)門(mén)大吉?！股先尾痪玫腦航董事長(zhǎng)A君直言不諱?！附尤蝀航董事長(zhǎng)的事，全然由不得我，原本我差不多想退休了。」但年近七十，出身空軍機(jī)務(wù)的A君說(shuō)「軍人的特質(zhì)使然，給我任務(wù)，我就投入去做?！箓€(gè)子不高、笑起來(lái)瞇著眼，親切一如鄰家長(zhǎng)輩的A君，曾經(jīng)成功整頓Y航。他在Y航的總經(jīng)理任內(nèi)，使Y航不再受困于股權(quán)糾紛，市場(chǎng)占有率止跌回升，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)危為安。A君改革X航的挑戰(zhàn)，事實(shí)上也是本地許多公營(yíng)事業(yè)、大型企業(yè)傷透腦筋的問(wèn)題。A君再度扮演救火隊(duì)的角色。走進(jìn)X航董事長(zhǎng)辦公室，A君的桌上放著各種企業(yè)改革的書(shū)；第五項(xiàng)修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生……。只是這一次他要救的X航，職員人數(shù)將近Y航的七倍；航線(xiàn)不只國(guó)內(nèi)，還有國(guó)際；航站更多達(dá)三十幾個(gè)；而且難題重重。「空難、官僚、冗員充斥，」X航一位職員措辭強(qiáng)烈的自我批判。這些問(wèn)題投射到飛安、服務(wù)、成本操縱上的陰影，才是A君真正的挑戰(zhàn)。X航需要紀(jì)律、效率。A君還有急迫的時(shí)刻壓力，他接手改革的X航，不但聲譽(yù)、獲利大幅哀退，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也日益壯大，而A君卻是X航職員口中的好好先生，有些職員認(rèn)為「他是溫順的人，不能大刀闊斧。」A君的改革哲學(xué)則是，改革因此要強(qiáng)勢(shì)；然而最強(qiáng)的往往是最脆弱的。他最觀(guān)賞的諸葛亮名言為，「弓滿(mǎn)弦易斷，銳利劍易折?！剐惺聹仨槨B(tài)度親切的A君，究要如何讓X航浴火重生?A君的種子改革部隊(duì)，包括總經(jīng)理B君和所有處長(zhǎng)級(jí)以上的一級(jí)主管。五十多歲的B君，是X航第一個(gè)不是飛行出身、不是空降部隊(duì)的總經(jīng)理。他大學(xué)企管系畢業(yè)，一服完兵役便進(jìn)X航。服務(wù)超過(guò)三十年，曾經(jīng)歷X航第一條國(guó)際航線(xiàn)開(kāi)開(kāi)航的B君說(shuō)「我是和X航一起成長(zhǎng)的?！姑鎸?duì)挑戰(zhàn)，他自認(rèn)有責(zé)任把X航帶到另一個(gè)境域。為此，X航不但要「革面」改變企業(yè)識(shí)別，更重要的是要「洗心」。翻開(kāi)X航改革架構(gòu)圖，溝通、服務(wù)、流程、制度、研發(fā)、企業(yè)文化齊頭并列，下面各有權(quán)責(zé)單位和時(shí)刻表。A君和B君攜手改革下的X航，第一次有如此清晰的愿景：邁向2005年，X航要成為全球最好的航空公司之一，擁有70架飛機(jī)的機(jī)隊(duì)，亞太地區(qū)最大的三機(jī)修理棚廠(chǎng)……。X航以整頓飛航安全為改革的開(kāi)始，站在整頓飛安第一線(xiàn)的，則是B君。笑容不多的B君是個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耍瑩?dān)任總經(jīng)理后，他大半的心力都放在飛安整頓。X航的飛安，問(wèn)題出在紀(jì)律。非空軍出身的他，斬?cái)嗔薠航航務(wù)部門(mén)長(zhǎng)久以往和高層治理階層同是空軍出身的臍帶。盡管改革的運(yùn)動(dòng)連連，但關(guān)于航務(wù)，B君不加思索地說(shuō)「因此還不中意。」急性子的B君恨不得「一天就做好?！筙航自己的一位高階主管則認(rèn)為，B君關(guān)于飛安的整頓，依舊有人情包袱的顧慮。實(shí)際上，一位航空業(yè)者也指出，逐步引進(jìn)外籍機(jī)師的X航，還必須注意他們和空軍轉(zhuǎn)任機(jī)師、自訓(xùn)機(jī)師的整問(wèn)題。飛安另一個(gè)重點(diǎn)機(jī)務(wù)，則加強(qiáng)品管、把關(guān)。和航務(wù)一樣，機(jī)務(wù)單位負(fù)責(zé)為品質(zhì)把關(guān)的品保部，也改為直截了當(dāng)隸屬機(jī)務(wù)副總經(jīng)理；同時(shí)已開(kāi)始全力推動(dòng)ISO9000的品保制度。「沒(méi)有飛安，沒(méi)有一切?！褂嘘P(guān)飛安紀(jì)錄的公文，A君差不多上個(gè)字一個(gè)字的看，同時(shí)還加眉批。機(jī)務(wù)在行的A君自我評(píng)估，X航的機(jī)務(wù)部門(mén)勞逸不均，對(duì)效率、士氣都有阻礙。因此，目前正在訂定工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，讓治理、考核更有依據(jù)。X航的紀(jì)律有結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，效率亦同。一位X航高階主管指出「過(guò)去X航的情形，比公家機(jī)關(guān)還公家機(jī)關(guān)?！菇?jīng)常一個(gè)到總經(jīng)理的公文，必須蓋三十多個(gè)章。官僚體制的確鈍化X航對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)。一位旅行業(yè)者批判「X航?jīng)]有策略、沒(méi)有長(zhǎng)程規(guī)劃?！股頌閲?guó)內(nèi)民航界的龍頭老大，X航的行銷(xiāo)策略卻是跟隨者。以七月旺季的票價(jià)為例，難道要六月才定得出來(lái)，「差不多上在等別人，總是跟進(jìn)?！箮啄昵肮善鄙鲜械腦航，超過(guò)80%的股權(quán)，由某財(cái)團(tuán)法人把握，因此體制上沒(méi)有顯現(xiàn)真正的老總。「誰(shuí)是老總?誰(shuí)差不多上來(lái)打工的!」一位X航的高階主管說(shuō)。一些職員自然會(huì)想：不管自己賣(mài)不賣(mài)力，能不能干，反正新的老總一來(lái)，差不多上白紙一張。阻礙所及，一位X航離職的職員說(shuō)「資深的人怠惰，資淺的人也只發(fā)揮三分力?！菇M織結(jié)構(gòu)改變后，X航治理考核的方法也要破除鄉(xiāng)愿。人事處長(zhǎng)便指出，「現(xiàn)在是講功勞，不講苦勞，有能力便內(nèi)升，沒(méi)有能力就外找，間接達(dá)到換班的目的」A君也強(qiáng)調(diào)，「假如做不行，在我手里就要離開(kāi)。」深知X航狀況的治理顧問(wèn)界人士