財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理的探討

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著數(shù)智化、自動(dòng)化的發(fā)展，大數(shù)據(jù)、AI、RPA、區(qū)塊鏈等現(xiàn)代智能信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用到了企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域，為財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建創(chuàng)造了良好的條件。財(cái)務(wù)共享以現(xiàn)代智能信息技術(shù)為依托，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱FSSC）系統(tǒng)平臺(tái)集成企業(yè)數(shù)據(jù)信息，將低附加值、重復(fù)性強(qiáng)、工作量大的財(cái)務(wù)處理工作流程化、規(guī)范化，進(jìn)一步推動(dòng)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變。在此模式下，企業(yè)各項(xiàng)資金活動(dòng)集中在FSSC系統(tǒng)平臺(tái)上，企業(yè)能夠?qū)ΜF(xiàn)有資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，從而提高資金周轉(zhuǎn)效率。目前，已有諸多企業(yè)構(gòu)建了與自身發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)共享模式，同時(shí)建立了自己的FSSC，并將其運(yùn)用到了資金集中管理中。然而，受多種因素制約，其資金管理實(shí)踐中還存在諸多問(wèn)題有待解決。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)緊抓數(shù)智化、自動(dòng)化發(fā)展趨勢(shì)，充分利用財(cái)務(wù)共享優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)資金管理，一方面保障企業(yè)資金有效利用，另一方面維護(hù)企業(yè)資金安全，逐步推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理發(fā)展歷程鑒于國(guó)外企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的成功先例，我國(guó)部分大型集團(tuán)企業(yè)于2000年之后開始了財(cái)務(wù)共享模式的探索與實(shí)踐。2005年，中興通訊成為第一家建立FSSC并將其運(yùn)用于資金管理中的國(guó)內(nèi)企業(yè)，為其他企業(yè)做出了表率。隨后，海爾、中交集團(tuán)、中石化、華為、中石化、長(zhǎng)安汽車等也紛紛設(shè)立FSSC，并逐步建立基于財(cái)務(wù)共享的資金管理模式。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的探索與實(shí)踐，目前已形成了多種模式，具體有收支統(tǒng)一模式、結(jié)算中心模式、現(xiàn)金池模式等。收支統(tǒng)一模式下，F(xiàn)SSC內(nèi)設(shè)一個(gè)集團(tuán)總賬戶進(jìn)行統(tǒng)一資金分配，而各成員單位不設(shè)有獨(dú)立賬戶；結(jié)算中心模式下，F(xiàn)SSC下設(shè)資金結(jié)算中心，對(duì)集團(tuán)總部及各成員單位的資金結(jié)算與融通負(fù)責(zé)，而各成員單位可分別設(shè)立獨(dú)立賬戶；現(xiàn)金池模式下，F(xiàn)SSC下設(shè)集團(tuán)總賬戶，各成員單位在總賬戶下各自設(shè)立子賬戶，賬戶間以商業(yè)銀行系統(tǒng)為依托進(jìn)行資金內(nèi)部調(diào)配與余額管理。當(dāng)前采取上述模式的集團(tuán)企業(yè)多為通信技術(shù)企業(yè)、大型制造企業(yè)、國(guó)有建筑企業(yè)、國(guó)有交通企業(yè)等經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、管理層級(jí)多、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)，但由于實(shí)踐時(shí)間相對(duì)較短，整體框架結(jié)構(gòu)、運(yùn)作流程還有待完善，一般集中應(yīng)用于資金核算及收付等基本業(yè)務(wù)上，在資金預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)分析等方面的應(yīng)用并不多。二、國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享的資金管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中興通訊根據(jù)自身發(fā)展需要，構(gòu)建了基于財(cái)務(wù)共享的多層級(jí)資金管理框架。其中，財(cái)務(wù)公司以集團(tuán)企業(yè)各業(yè)務(wù)主體為服務(wù)對(duì)象，對(duì)其提供外幣、人民幣收付結(jié)算等業(yè)務(wù)，同時(shí)開展債券發(fā)行、信貸融資等業(yè)務(wù)，并對(duì)集團(tuán)整體資金進(jìn)行籌劃，給出集團(tuán)資金解決方案與政策支持指導(dǎo)。歐洲、北美、亞太、非洲等區(qū)域資金池具備集團(tuán)融資資源共享、收支業(yè)務(wù)集中等職能，負(fù)責(zé)海外資金流動(dòng)方案與牽頭資金解決方案的制定；支付工廠（西安中興財(cái)務(wù)云）屬于獨(dú)立的資金管理部門，在FSSC系統(tǒng)平臺(tái)的支持下，對(duì)銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，承擔(dān)集團(tuán)資金支付、賬務(wù)處理、銀行對(duì)賬、賬戶監(jiān)控及資金風(fēng)險(xiǎn)檢查等職能。中交集團(tuán)以促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為FSSC的總體建設(shè)目標(biāo)，融合“收支兩條線”“收支合一”兩方式特點(diǎn)，構(gòu)建了資金池管控模式，并設(shè)立資金共享中心。該中心下設(shè)三個(gè)部門：資金結(jié)算部承擔(dān)內(nèi)部資金結(jié)算、監(jiān)管與閑置資金盤活等職責(zé)；資金計(jì)劃部負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)、分析資金計(jì)劃；信貸融資部落實(shí)融資審批、外部融資等工作。除此之外，中交集團(tuán)建立了資金管理信息平臺(tái)，在平臺(tái)中設(shè)置五大業(yè)務(wù)模塊，從集團(tuán)層面對(duì)各成員單位進(jìn)行控制。海爾集團(tuán)遵循一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)入口與出口、一個(gè)賬戶、一個(gè)結(jié)算等原則，設(shè)立財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)部銀行平臺(tái)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)整體資金，并以“供產(chǎn)銷”供應(yīng)鏈為紐帶，為供應(yīng)商、經(jīng)銷商提供相應(yīng)資金金融服務(wù)，同時(shí)通過(guò)對(duì)預(yù)算流程、標(biāo)準(zhǔn)、政策及賬戶的統(tǒng)一管理，提高資金集中度，按照“收支兩條線”保證資金效率的最大化與資金支付的合理性。而且，海爾集團(tuán)還在境外設(shè)立多個(gè)資金池，以內(nèi)外資金池聯(lián)動(dòng)的方式實(shí)現(xiàn)外匯風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，并建立清算超市，事前預(yù)算，事后以FSSC為依托進(jìn)行資金清算。三、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理中的問(wèn)題（一）管理存在滯后性，導(dǎo)致資金使用效率較低集團(tuán)企業(yè)成員單位眾多，不同單位所處市場(chǎng)環(huán)境有明顯差異，而市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，會(huì)對(duì)各單位的財(cái)務(wù)體系產(chǎn)生巨大影響，從而引發(fā)業(yè)財(cái)處理矛盾，增加企業(yè)集中管理難度。由于財(cái)務(wù)人員分散于各個(gè)區(qū)域，再加上多管理層級(jí)的影響，集團(tuán)總部難以掌握各成員單位的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，無(wú)法對(duì)資金余額進(jìn)行統(tǒng)籌管理，及時(shí)滿足各成員單位的資金需求，造成管理存在滯后性，一方面給內(nèi)部資金調(diào)度造成巨大阻礙，另一方面給資金違規(guī)使用行為的發(fā)生創(chuàng)造了可能，進(jìn)一步導(dǎo)致資金使用效率低下[1]。（二）崗位責(zé)任不明，難以保證資金管理工作充分落實(shí)財(cái)務(wù)共享下資金集中管理的實(shí)現(xiàn)，需要戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及共享等不同層次財(cái)務(wù)人員的共同參與，要求集團(tuán)企業(yè)明確資金管理崗位責(zé)任，確保相關(guān)工作的充分落實(shí)。然而，部分企業(yè)并未對(duì)財(cái)務(wù)人員職能進(jìn)行合理劃分，沒(méi)有明確資金管理崗位責(zé)任，導(dǎo)致不同層次財(cái)務(wù)人員職能混淆，如戰(zhàn)略財(cái)務(wù)承擔(dān)共享財(cái)務(wù)職責(zé)，增加了財(cái)務(wù)人員的工作量，難以保證資金管理工作的充分落實(shí)[2]。（三）流程化管控不到位，風(fēng)險(xiǎn)防范能力有待提升流程再造是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的難點(diǎn)之一，其目的在于通過(guò)對(duì)現(xiàn)行流程的整合優(yōu)化推動(dòng)流程化管控，實(shí)施事前、事中、事后風(fēng)險(xiǎn)管理，以提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。從目前情況來(lái)看，雖然不少集團(tuán)企業(yè)建立了自己的財(cái)務(wù)共享模式，但其流程化管控并不到位，整體風(fēng)險(xiǎn)防范能力還有待進(jìn)一步提升。以中石化為例，中石化建立了財(cái)務(wù)公司與FSSC，但兩者的聯(lián)系并不緊密。就資金預(yù)算而言，財(cái)務(wù)公司下屬資金計(jì)劃部承擔(dān)基本預(yù)算職能，F(xiàn)SSC系統(tǒng)平臺(tái)內(nèi)設(shè)資金集中系統(tǒng)，具備收付管理功能，但預(yù)算功能有所欠缺，二者在資金預(yù)算上并無(wú)多大聯(lián)系。受此影響，中石化難以依托FSSC系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)資金預(yù)算實(shí)施流程化管控，而且不控制方式在年度資金預(yù)算中的使用也增加了預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)。（四）內(nèi)部溝通不足，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享財(cái)務(wù)共享的根本在于數(shù)據(jù)共享，而企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，就必須加強(qiáng)內(nèi)部溝通，以免信息不對(duì)稱對(duì)數(shù)據(jù)共享產(chǎn)生巨大阻礙。但是，就現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部溝通情況來(lái)看，溝通不足的現(xiàn)象依然突出，不少企業(yè)無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享。仍然以中石化為例，中石化財(cái)務(wù)公司下屬分公司有九個(gè)，集團(tuán)區(qū)域共享服務(wù)中心有兩個(gè)，二者各自屬于獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，少有信息溝通。而共享中心下也有多個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，溝通不足再加上系統(tǒng)壁壘的存在，嚴(yán)重影響了企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享與資金集中管理。（五）監(jiān)督管理欠缺，存在較多資金違規(guī)使用問(wèn)題資金監(jiān)管是確保資金合規(guī)使用的有效手段，加大資金監(jiān)管力度，有利于提高資金的有效利用率，保障資金安全。但是，諸多資金違規(guī)案例暴露出了集團(tuán)企業(yè)監(jiān)督管理欠缺且存在較多資金違規(guī)使用問(wèn)題的情況。例如，上市公司三達(dá)膜在沒(méi)有經(jīng)過(guò)董事會(huì)審議的情況下，將超募資金用于補(bǔ)充流動(dòng)資金，同時(shí)未按照信披規(guī)定對(duì)相關(guān)違規(guī)行為進(jìn)行披露，上交所給予其時(shí)任董事會(huì)秘書、財(cái)務(wù)總監(jiān)以監(jiān)管警示。四、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理優(yōu)化策略（一）加強(qiáng)資金管理系統(tǒng)建設(shè)，提高資金管理使用效率財(cái)務(wù)共享模式下，資金管理并非單獨(dú)存在，需要與預(yù)算管理、核算管理、檔案管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，通過(guò)有效的數(shù)據(jù)共享保障管理成效。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)代智能信息系統(tǒng)建設(shè)已成為常態(tài)，集團(tuán)企業(yè)有必要加強(qiáng)資金管理系統(tǒng)建設(shè)，做好系統(tǒng)間的對(duì)接，打破系統(tǒng)壁壘，從而提高資金管理及使用效率。中興通訊資金管理系統(tǒng)建設(shè)如圖1所示，該集團(tuán)企業(yè)將資金管理系統(tǒng)和預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)對(duì)接，以反映資金計(jì)劃數(shù)、執(zhí)行數(shù)與其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；和銀企直聯(lián)系統(tǒng)對(duì)接，以反映支付過(guò)程，支付操作完成后會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)完成相應(yīng)的賬務(wù)處理，并生成會(huì)計(jì)憑證，從而確保賬實(shí)一致；和營(yíng)收稽核系統(tǒng)對(duì)接，通過(guò)該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行收款信息的有效記錄，確保應(yīng)收賬款核銷與收款入賬。圖1中興通訊資金管理系統(tǒng)對(duì)于水務(wù)集團(tuán)而言，有必要將資金管理系統(tǒng)與銀企直聯(lián)系統(tǒng)、智慧水務(wù)系統(tǒng)等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，利用資金管理系統(tǒng)對(duì)水源地取水、水廠制水、配水、管道輸水、污水處理、排污、管道運(yùn)維與保養(yǎng)等供水全過(guò)程中資金的使用情況進(jìn)行監(jiān)管，并在銀行系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)資金的分配與歸集。（二）明確財(cái)務(wù)職能，合理規(guī)劃部門崗位財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建必然會(huì)使財(cái)務(wù)職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確財(cái)務(wù)在不同管理層次的職能，并對(duì)部門崗位進(jìn)行合理規(guī)劃。按照海爾集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可將財(cái)務(wù)職能劃分為三部分：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，承擔(dān)資金戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管控等工作；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)主要由財(cái)經(jīng)BP組織及基層財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，承擔(dān)業(yè)務(wù)溝通協(xié)調(diào)、資金分配使用、預(yù)算、業(yè)務(wù)分析等工作；共享財(cái)務(wù)主要由FSSC負(fù)責(zé)，承擔(dān)基本的財(cái)務(wù)處理工作，如會(huì)計(jì)核算、檔案管理、報(bào)表編輯等。此外，在原有財(cái)務(wù)崗位的基礎(chǔ)上設(shè)置投資分析、稅收籌劃、資金管理、業(yè)務(wù)主任等多個(gè)崗位，以滿足不同管理層次、不同管理內(nèi)容的職能需要[3]。（三）加強(qiáng)流程化管控，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力流程化管控是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的需要，也是企業(yè)提高資金有效使用率的需要。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以信息化系統(tǒng)平臺(tái)為依托加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)資金管理流程的流程化管控，以提高自身風(fēng)險(xiǎn)防范能力，從而減少不必要的資金損失。以資金預(yù)算為例，將預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等關(guān)鍵預(yù)算管理環(huán)節(jié)內(nèi)置于預(yù)算管理系統(tǒng)中，由預(yù)算部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在投資、市場(chǎng)、成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息的基礎(chǔ)上合理編制資金預(yù)算計(jì)劃，通過(guò)資金管理系統(tǒng)對(duì)預(yù)算審批與執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)直接反映到預(yù)算管理系統(tǒng)中。一旦出現(xiàn)異常數(shù)據(jù)情況，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出預(yù)警，便于實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事前、事中控制[4]。（四）促進(jìn)內(nèi)部溝通，為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享創(chuàng)造良好條件財(cái)務(wù)共享下的資金管理，需要各業(yè)務(wù)部門與各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的共同參與。要實(shí)現(xiàn)各部門、各層級(jí)間的有效數(shù)據(jù)共享，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)行內(nèi)部溝通機(jī)制進(jìn)行完善，促進(jìn)內(nèi)部溝通，形成相互配合、互幫互助的工作局面，為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享創(chuàng)造良好條件[5]。海爾集團(tuán)一方面通過(guò)財(cái)會(huì)資料、調(diào)研報(bào)告、內(nèi)刊、辦公網(wǎng)絡(luò)等渠道獲取內(nèi)部信息，另一方面運(yùn)用信息管理系統(tǒng)將財(cái)務(wù)相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各部門、各管理層級(jí)間進(jìn)行溝通與反饋，及時(shí)報(bào)告、解決管控過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)重要信息的及時(shí)傳遞。根據(jù)海爾集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)企業(yè)有必要拓展內(nèi)部信息收集渠道，同時(shí)加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，以滿足數(shù)智化時(shí)代的信息溝通與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享需要。（五）強(qiáng)化銀行賬戶監(jiān)管，加大資金使用監(jiān)管力度為避免資金風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步落實(shí)資金集中管控工作，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化銀行賬戶監(jiān)管，從而加大對(duì)資金使用的監(jiān)管力度。中興通訊為避免多頭開戶及隱性賬戶問(wèn)題，實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一的賬戶管理模式。一是要求按照集團(tuán)統(tǒng)一政策要求，優(yōu)先選擇戰(zhàn)略合作銀行進(jìn)行開戶，倘若不存在戰(zhàn)略合作銀行，則以是否提供在線銀行服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行銀行賬戶的選擇；二是小組審查開戶或賬戶變更、取消等流程，并將其提交給支付工廠；三是整合清理現(xiàn)有賬戶，定期取消閑置賬戶。根據(jù)中興通訊的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)企業(yè)可從開戶銀行、開戶審查、賬戶清理等單方面入手強(qiáng)化銀行賬戶監(jiān)管。根據(jù)中興通訊的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)企業(yè)有必要加強(qiáng)與銀行間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，與銀行方面達(dá)成關(guān)于企業(yè)資金管理相關(guān)的合作協(xié)議，同時(shí)做好賬戶審查、清理工作[6]。五、結(jié)束語(yǔ)財(cái)務(wù)共享在我國(guó)的發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，盡管各行業(yè)領(lǐng)