一級上冊語文課件-日-月-水-火-部編版

人力資源管理導和概述人力資源管理導和概述1課程目標1）從知識學習方面：對人力資源管理有比較系統(tǒng)的認識?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的角度將各部分內容有機結合，了解人力資源管理與企業(yè)全面經營管理之間，人力資源管理內各內容之間的內在聯(lián)系。2）自身修為角度：領悟人力資源相關原理內涵，在工作生活中體會我自己該怎么去做？踐行。課程目標1）從知識學習方面：對人力資源管理有比較系統(tǒng)的認識2第一章導論一、公司競爭與人力資源管理一個公司必須形成一種競爭優(yōu)勢相對于其他競爭者更優(yōu)的市場地位。公司可以用兩種途徑達到這個目標：成本領先或產品差異化。成本領先戰(zhàn)略：提供與競爭者相同的服務或者產品，但用一個更低的成本去生產。采用新科技或者設計更有效的工作方法提高生產率，降低管理費用。產品差異化：顧客愿意付出足夠的錢來彌補額外的生產成本

MercedesBenz、寶馬、海飛絲、Apple、萬科產品、人事、服務、形象差異等第一章導論一、公司競爭與人力資源管理3一級上冊語文精品課件--日-月-水-火-部編版4一級上冊語文精品課件--日-月-水-火-部編版5企業(yè)家的看法造物之前先造人。

——松下幸之助所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

——德魯克優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。

——彼得斯企業(yè)家的看法造物之前先造人。6學者的發(fā)現(xiàn)人力資源管理與生產力人力資源有效性評價高的公司生產力比處于平均水平的公司高5個百分點----Huselid,（休斯里德）1994年對35個行業(yè)968家公司調查一個公司總價值的15%~30%可以歸因于人力資源管理實踐的質量----克里斯·賴安（ChrisRyan）評估人力資源管理與股東回報的關系具有最大影響的是：為員工提供有效的定向培訓讓員工知道對他們的期望辭退那些表現(xiàn)差的員工學者的發(fā)現(xiàn)人力資源管理與生產力716種提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐1．就業(yè)安全感 9．培訓和技能開發(fā) 2．招聘時的挑選 10．交叉使用和交叉培訓3．高工資 11．象征性的平等4．誘因薪金 12．工資濃縮 5．雇員所有權 13．內部晉升 6．信息分享 14．長期觀點 7．參與和授權 15．對實踐的測量 8．團隊和工作再設計 16．貫穿性的哲學16種提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐1．就業(yè)安全感8二、人力資源的平衡原理事的總量與人的總量的矛盾事的結構與人的結構的矛盾崗位要求與個人素質的矛盾人力資源管理的職能：識選用育留人力資源管理選人用人育人留人識人二、人力資源的平衡原理事的總量與人的總量的矛盾人力資源管理的9三、人力資源管理八大世俗定律有為有位領導視野學會用領導的嘴巴說話契合點水漲船高培養(yǎng)下屬，抬高自己木桶定律最差點決定，避免明顯缺陷標桿定律標新立異，特色鮮明雙認原理領導認可，群眾認可拔蘿卜帶泥坐馬桶效應經不起晉升的考驗三、人力資源管理八大世俗定律有為有位10四、人力資源管理的基本原理以人為本原理世間萬物之中，人是最可寶貴的。保持對人永遠不變的尊重要素有用原理

人人有其才，人具有不同的天賦和才能，即每個人都有他的“閃光點”，都有他突出的地方。只要工作對他合適，都能成為第一流的工人。

個體差異原理

人體素質差異是人力資源素質測評存在的客觀基礎。用人之長，容人之短互補增值原理由于人力資源系統(tǒng)中個體的多樣性、差異性，人力資源整體中則具有能力、性格等多方面的互補性，通過互補發(fā)揮個體優(yōu)勢，形成整體功能優(yōu)化。知識互補；氣質互補；能力互補；性別互補；年齡互補。1+1>2同素異構原理

采用不同的組織結構，其組織效力的發(fā)揮會大不相同。壓縮層次，拓寬跨度。組織結構由金字塔向扁平化、網(wǎng)絡化發(fā)展。四、人力資源管理的基本原理以人為本原理世間萬物之中11四、人力資源管理的基本原理能位相宜原理能力和崗位一致激勵強化原理潛能發(fā)揮的程度取決于激勵。通過獎勵和懲罰，使員工明辨是非，對員工的勞動行為實現(xiàn)有效激勵。公平競爭原理

競爭者各方以同樣的起點、用同樣的規(guī)則，公正地進行考核、錄用和獎懲的競爭方式。公平競爭、適度競爭和良性競爭。賽馬不相馬。文化凝聚原理

組織文化對于組織的人力資源具有重要的凝聚功能和約束功能。“以廠為家，以廠為校”動態(tài)適應原理在人員配備過程中，人與事、人與崗位的適應性是相對的，不適應是絕對的，從不適應到適應是一個動態(tài)的過程。四、人力資源管理的基本原理能位相宜原理能力和崗位一致12第二章人力資源管理概述人力資源管理的定義人力資源的發(fā)展史歷史人性假設理論和需求層次理論現(xiàn)代人力資源與人事管理的區(qū)別人力資源管理的角色人力資源管理的發(fā)展趨勢第二章人力資源管理概述13一、人力資源管理的定義

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。一、人力資源管理的定義人力資源管理，就是指14二、人力資源管理發(fā)展歷史勞工管理雇傭管理人事與勞動管理人力資源管理二、人力資源管理發(fā)展歷史勞工管理雇傭管理人事與勞動管理人力資15第一階段：勞工管理階段18世紀后期——20世紀初期企業(yè)規(guī)模不大，生產力水平較低沒有嚴格的規(guī)章制度企業(yè)主直覺，師傅帶徒弟提高勞動定額，延長勞動時間，降低工資，解雇工人“磨洋工”第一階段：勞工管理階段18世紀后期——20世紀初期16第二階段：雇傭管理階段20世紀初——40年代自由競爭資本主義轉向壟斷，企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，生產技術和勞動分工復雜勞動力管理系統(tǒng)化、標準化和制度化經驗性管理讓位于科學管理提高了勞動生產率、工人的工具化第二階段：雇傭管理階段20世紀初——40年代17第三階段：人事與勞動管理階段20世紀40年代——80年代勞動人事管理的內容擴大激勵成為勞動人事管理的重要內容勞資關系管理制度化不僅藍領，白領也成為管理的重點從對正式組織的管理延伸到對非正式組織的管理第三階段：人事與勞動管理階段20世紀40年代——80年代18第四階段：人力資源管理階段20世紀80年代后成為人事管理的主要趨勢將人作為寶貴的資源來看待管理的內容進一步擴大有所為，有所不為人事部門成為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源和創(chuàng)造價值的部門第四階段：人力資源管理階段20世紀80年代后成為人事管理的主19三、人性假設理論和需求層次理論麥格雷戈的人性假設與管理方式理論道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964),美國著名行為科學家。代表作為《企業(yè)的人性方面》（1957），提出了著名的X理論-Y理論。麥格雷戈稱傳統(tǒng)的管理觀點為X理論，并提出了對人性的假設條件和管理方式，他提出的相對于X理論的則是Y理論。三、人性假設理論和需求層次理論麥格雷戈的人性假設與管理方式理20人性假設理論工作為收入看著才投入總想少干活還是不滿足經濟人金錢雖可貴友誼價更高工作太無聊我去找同道社會人今天的我不是昨天的我這里的我不是那里的我

——不是我不明白，這世界變化快！復雜人假設胡蘿卜和大棒管理有社會需求、心理因素、非正式組織人性假設理論工作為收入經濟人金錢雖可貴社會人今天的我不是昨天21若夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也。

——荀子性惡論無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，猶其有四體也。

——孟子性善論我國的人性假設思想若夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于22人的需要層次——馬斯洛社交需要安全需要生理需要尊重需要馬斯洛提出的人的需要的5個層次自我實現(xiàn)需要人的需要層次——馬斯洛社交需要安全需要生理需要尊重需要馬斯洛23人的需求層次需要的天生的，內在的，下意識存在的。人們常常是五種需要同時存在，只是各自的需要強度不同，呈現(xiàn)出不同的需要結構。人的需要遵循遞進規(guī)律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要的強度不會很大，更不會成為主導的需要。需要產生動機，動機導致行為。人的需求層次需要的天生的，內在的，下意識存在的。24生存的需要相互關系和諧的需要成長的需要ExistenceRelatednessGrowth人的需要層次——奧爾德弗ERG生存的需要相互關系和諧的需要成長的需要ExistenceRe25這些需要不完全是天生的。需要建立在滿足—上升的基礎上。挫折—倒退說：較高的需要得不到滿足時，人們把欲望放在較低的需要上。需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。人的需要層次——奧爾德弗ERG這些需要不完全是天生的。需要建立在滿足—上升的基礎上。人的需26麥克雷蘭的動機理論歸屬權力成就麥克雷蘭的動機理論歸屬27自我實現(xiàn)尊重歸屬感、親情安全生存馬斯洛自我實現(xiàn)成就認可人際關系工作安全工作條件與待遇赫茲伯格成長和諧生存奧爾德弗成就權力歸屬麥克雷蘭高級需要基本需要激勵因素保健因素動機理論的比較自我實現(xiàn)尊重歸屬感、親情安全生存馬斯洛自我實28四、現(xiàn)代人力資源與人事管理的區(qū)別四、現(xiàn)代人力資源與人事管理的區(qū)別29四、現(xiàn)代人力資源與人事管理的區(qū)別四、現(xiàn)代人力資源與人事管理的區(qū)別30五、人力資源管理的主要角色人力資源專家、戰(zhàn)略伙伴、員工的服務、者變革的推動者人力資源管理專家戰(zhàn)略伙伴變革推動者員工的服務者五、人力資源管理的主要角色人力資源專家、戰(zhàn)略伙伴、員工的服務31

企業(yè)人力資源管理的責任承擔：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。企業(yè)人力資源管理的責任承擔：32人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任承擔圖人力資源部門人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構33人力資源管理發(fā)展趨勢基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨特價值