ERP環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題及改進(jìn)對策

引言信息技術(shù)的快速發(fā)展和普及應(yīng)用為社會各個領(lǐng)域提供了便利條件。企業(yè)成本管理中引入ERP系統(tǒng)，全面管理內(nèi)部資源和信息，有效提高了管理效率。在ERP環(huán)境下，企業(yè)可以精準(zhǔn)獲取成本控制信息，實時分析數(shù)據(jù)信息，強(qiáng)化了成本控制的實時性，便于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。但是我國對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用深度不夠，沒有將其功能充分發(fā)揮出來，實際應(yīng)用效果不佳。因此，在ERP環(huán)境下如何有效控制企業(yè)生產(chǎn)成本、實現(xiàn)成本精細(xì)化管理，需要企業(yè)不斷地探索和實踐。一、ERP環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)成本控制優(yōu)勢（一）成本控制更具實時性和靈活性在ERP環(huán)境下，企業(yè)可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化，增強(qiáng)成本會計模塊的核算功能和分析功能，能夠?qū)崟r監(jiān)控生產(chǎn)流程，促進(jìn)生產(chǎn)流程的優(yōu)化和完善，促進(jìn)企業(yè)成本控制效率的提升。傳統(tǒng)成本管理模式下，企業(yè)成本管理缺少靈活性、管理方法較為單一、管理效果不佳。而ERP環(huán)境下，企業(yè)成本管理具有較強(qiáng)的靈活性和時效性，為企業(yè)成本控制提供了良好的基礎(chǔ)。此外，利用ERP系統(tǒng)的集成功能，構(gòu)建信息化平臺，提高企業(yè)成本控制的可視化和自動化，為企業(yè)實施成本控制程序提供了強(qiáng)大助力[1]。ERP環(huán)境下，企業(yè)可以打破之前事后控制的局限，加強(qiáng)事前、事中監(jiān)督和控制，令成本控制具有一定的預(yù)見性和及時性，提高成本控制質(zhì)量和效率，以此來進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力。（二）成本控制環(huán)境更加完善在ERP環(huán)境下，企業(yè)轉(zhuǎn)變過去重成本核算輕管理的理念，加大了成本管理力度。傳統(tǒng)成本管理模式下，企業(yè)受到財務(wù)報告的局限，以季度收益或者年度收益為成本控制目標(biāo)，成本核算也受到局限，忽視了成本管理的重要性。企業(yè)在計算期間報表上花費了大量的時間和精力，但是報表數(shù)據(jù)卻無法將期間經(jīng)濟(jì)效益全面反映出來。除此之外，過去在傳統(tǒng)成本控制觀念下，企業(yè)成本核算人員將完成當(dāng)期報表作為主要任務(wù)，這一初級工作目標(biāo)只能為企業(yè)提供一些財務(wù)數(shù)據(jù)，在空耗人力的同時也無法滿足成本工作高效率、精確化的要求。但是在ERP環(huán)境下，一些基礎(chǔ)性的成本核算工作可以自動完成，并且保證ERP成本控制水平與企業(yè)成本控制高度相符，就可以滿足ERP系統(tǒng)成本的自動核算結(jié)轉(zhuǎn)需求。因此，ERP環(huán)境下，企業(yè)的成本控制環(huán)境更加完善，顯著提升了成本核算工作效率。（三）更好的整合供應(yīng)鏈資源過去企業(yè)成本控制需要通過人工計算來完成，不僅整體效率低下，而且容易出現(xiàn)人為失誤，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本控制水平不高，難以及時獲取到有效的生產(chǎn)流程信息。但是在ERP環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，可以通過企業(yè)供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)經(jīng)營流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)輸入信息管理系統(tǒng)，綜合考慮合作企業(yè)的經(jīng)營流程數(shù)據(jù)，將供應(yīng)鏈資源有機(jī)整合，真正實現(xiàn)利益共享。（四）企業(yè)業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是企業(yè)在業(yè)務(wù)活動中，不斷查找和處理業(yè)務(wù)流程中存在的問題，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的完善，確保企業(yè)始終占據(jù)市場競爭優(yōu)勢的法寶。但是目前一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程缺乏規(guī)范性，職責(zé)分工界定不夠明晰，出現(xiàn)問題產(chǎn)生互相推諉的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)管理效率不高[2]。ERP環(huán)境下，企業(yè)引入ERP的模塊功能，不僅能夠規(guī)范業(yè)務(wù)流程，而且還能明確各自的職能與分工。此外，企業(yè)整合業(yè)務(wù)流程后，產(chǎn)出與投入比增大，企業(yè)運(yùn)營成本相對降低。同時，企業(yè)內(nèi)部各個部門之間溝通更加暢通，協(xié)作性顯著增強(qiáng)，這些都為業(yè)務(wù)規(guī)范化提供了重要條件。二、ERP環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題（一）實際成本與標(biāo)準(zhǔn)BOM成本差異較大通過對比企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)主要產(chǎn)品的實際成本與標(biāo)準(zhǔn)BOM成本存在很大差異，甚至已經(jīng)超過了企業(yè)接受范圍，對企業(yè)來說，存在較多隱患。首先，BOM形同虛設(shè)，企業(yè)成本控制作用沒有得到充分發(fā)揮，很難在短時間內(nèi)縮小或消除實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，在很大程度上影響了企業(yè)的利潤空間。此外，二者之間的差異會降低企業(yè)抗風(fēng)險能力和抗壓能力。其次，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)BOM是經(jīng)過研發(fā)部門、生產(chǎn)部門以及財務(wù)部門等花費大量的時間和精力模擬而成，如果產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)沒有起到應(yīng)有的控制作用，那么之前研發(fā)階段的費用和資源等同于浪費[3]。這對企業(yè)成本控制來說，不僅沒有更好地控制成本，反而增加了成本費用，無法將ERP環(huán)境下的成本控制優(yōu)勢體現(xiàn)出來。（二）產(chǎn)品成本控制不夠科學(xué)依照企業(yè)生產(chǎn)成本控制程序，企業(yè)在產(chǎn)品交付后，會將產(chǎn)品實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本放在一起對比并分析，根據(jù)二者之間的差異，對生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，并且適當(dāng)調(diào)整研發(fā)成本的偏差，獲得產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本BOM。實際上，這一追蹤規(guī)程是一個動態(tài)變化的過程，具有一定的科學(xué)性。但是一些企業(yè)在追蹤和控制產(chǎn)品研發(fā)成本BOM時，存在積極性不足、執(zhí)行力度不夠等問題，難以適應(yīng)成本控制的動態(tài)化要求。首先，企業(yè)成本部門缺乏積極性，將ERP系統(tǒng)研發(fā)的BOM視為說明書，對原材消耗情況并不關(guān)心，導(dǎo)致超額耗用等問題的出現(xiàn)，加上沒有及時將實際情況反饋給財務(wù)部門，給實際生產(chǎn)成本造成了不良影響。其次，一些企業(yè)的財務(wù)部門完成每月成本結(jié)轉(zhuǎn)后，只對生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析，忽視了實際成本與標(biāo)準(zhǔn)BOM的對比，不能及時了解到差異，也難以界定差異產(chǎn)生環(huán)節(jié)，更沒有及時針對偏差進(jìn)行調(diào)整。所以，ERP系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)BOM始終不變，而生產(chǎn)流程和實際生產(chǎn)成本不斷發(fā)生變化，長此以往，實際成本與標(biāo)準(zhǔn)BOM之間的差異逐漸變大，導(dǎo)致生產(chǎn)成本控制缺乏動態(tài)靈活性，生產(chǎn)成本較高，嚴(yán)重影響了企業(yè)競爭力。由此可見，企業(yè)在生產(chǎn)過程中，沒有根據(jù)生產(chǎn)流程的轉(zhuǎn)變來動態(tài)控制ERP系統(tǒng)的BOM數(shù)據(jù)，導(dǎo)致成本偏高。在ERP環(huán)境下，企業(yè)的生產(chǎn)成本控制效果不佳。（三）相關(guān)人員缺乏成本控制意識目前一些企業(yè)在ERP環(huán)境下進(jìn)行生產(chǎn)成本控制時，生產(chǎn)部門人員流動性非常大，經(jīng)常會在交接期間出現(xiàn)收錯貨等問題，對生產(chǎn)成本控制產(chǎn)生了不良影響。另外，一些工作人員生產(chǎn)成本控制意識薄弱，當(dāng)發(fā)現(xiàn)操作性錯誤時，認(rèn)為修改與不修改影響不大，沒有認(rèn)識到操作失誤對成本的影響。一旦等到其他人員檢查出這些操作錯誤后再進(jìn)行調(diào)整，也無法彌補(bǔ)之前產(chǎn)生的損失，大大降低了企業(yè)生產(chǎn)成本控制成效，進(jìn)而影響企業(yè)成本管理水平。此外，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏成本控制意識，沒有及時向相關(guān)部門和人員反饋生產(chǎn)中存在的問題，依賴監(jiān)管人員的監(jiān)督檢查[4]。等最后財務(wù)月結(jié)時出現(xiàn)多種問題，才倒退追溯問題環(huán)節(jié)和原因，這不僅會增加財務(wù)人員的工作量，而且會耽誤正常生產(chǎn)計劃，最終影響生產(chǎn)成本控制效果。三、針對企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題的改進(jìn)對策（一）完善成本計量精度，完善產(chǎn)品預(yù)算體系在ERP環(huán)境下，由于企業(yè)對研發(fā)成本和BOM數(shù)據(jù)的管理不夠精細(xì)，導(dǎo)致實際生產(chǎn)成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在很大差異。為了消除二者的差異，企業(yè)需要完善研發(fā)成本計量精度，建立科學(xué)的產(chǎn)品預(yù)算體系。一方面，從成本結(jié)構(gòu)分析，企業(yè)開展產(chǎn)品預(yù)算工作時，可以從單項成本入手，通過比較和分析系統(tǒng)內(nèi)同期同類產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，遵循主次分明等原則，按照各項影響程度來排列，明確各項成本構(gòu)成比例的重要程度，實施精準(zhǔn)化管理。在這一過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對那些影響程度高的成本項管理，在生產(chǎn)過程中，企業(yè)要對這些成本項展開全面化、系統(tǒng)化的追蹤和管控，將這些成本項對成本影響程度加以量化，以此作為確定研發(fā)成本的依據(jù)，促使研發(fā)成本與實際成本相符。另外，在計算出實際生產(chǎn)成本后，相關(guān)人員要將這些數(shù)據(jù)與研發(fā)成本對比，明確二者的差異，并且根據(jù)實際需要適當(dāng)調(diào)整研發(fā)成本，促進(jìn)研發(fā)成本轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)成本。對于那些影響程度較低的成本項，企業(yè)可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，設(shè)置合理的溢出比例。如果實際數(shù)據(jù)在設(shè)定范圍內(nèi)，可以忽略不計，但是如果超出設(shè)定范圍，則需要進(jìn)行重點分析，根據(jù)實際情況及時調(diào)整BOM數(shù)據(jù)。另一方面，從產(chǎn)品管理分析，企業(yè)開展成本預(yù)算工作時，應(yīng)當(dāng)量化各項成本類別，細(xì)致分析ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，綜合考慮成本影響因素，設(shè)計出與當(dāng)前生產(chǎn)工藝和成本效益相符的BOM。同時，企業(yè)在執(zhí)行成本預(yù)算的過程中，要密切關(guān)注實際執(zhí)行情況，對執(zhí)行情況展開細(xì)致分析，促使實際生產(chǎn)成本不斷接近研發(fā)成本，達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)，不斷完善成本預(yù)算體系。在ERP環(huán)境下，企業(yè)重視成本精度管理，完善成本預(yù)算體系，能夠建立與企業(yè)實際生產(chǎn)成本相符的標(biāo)準(zhǔn)BOM，不斷提升企業(yè)成本控制水平。（二）動態(tài)維護(hù)產(chǎn)品BOM，重新組合生產(chǎn)工藝由于一些企業(yè)對系統(tǒng)研發(fā)BOM的積極性和主動性不足，沒有對BOM進(jìn)行持續(xù)追蹤，取得的研發(fā)數(shù)據(jù)缺乏精準(zhǔn)性，導(dǎo)致成本計量分析缺乏科學(xué)性和動態(tài)性，給企業(yè)成本控制造成了不良影響，使得成本控制管理成效不大。因此，為了提高企業(yè)成本控制實效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在ERP系統(tǒng)內(nèi)持續(xù)性追蹤產(chǎn)品研發(fā)的BOM，并且及時完善標(biāo)準(zhǔn)BOM，重組產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，促進(jìn)企業(yè)成本控制效益的提升。首先，企業(yè)要建立BOM動態(tài)追蹤機(jī)制，設(shè)立研發(fā)BOM調(diào)整期。在ERP系統(tǒng)內(nèi)建立標(biāo)準(zhǔn)BOM，并且根據(jù)實際情況及時追蹤和調(diào)整，針對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)實施動態(tài)管理機(jī)制。判斷產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)BOM值的好壞，不是以其與實際成本數(shù)據(jù)的差距最小來衡量，而是需要將研發(fā)數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)充分結(jié)合得到的產(chǎn)品BOM標(biāo)準(zhǔn)值，才是最優(yōu)的BOM標(biāo)準(zhǔn)值。通過兩種數(shù)據(jù)的結(jié)合，企業(yè)研發(fā)部門的數(shù)據(jù)會更加貼近實際，并且持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)BOM，促進(jìn)企業(yè)數(shù)據(jù)整理工作更加完善，形成閉環(huán)管理[5]。其次，在ERP環(huán)境下，企業(yè)要積極優(yōu)化產(chǎn)品工藝組合。通過整理企業(yè)ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，從中篩選出產(chǎn)品工藝相關(guān)的產(chǎn)品，按照產(chǎn)品異同點歸類。結(jié)合市場未來發(fā)展趨勢和實際需求，并根據(jù)產(chǎn)品類別，綜合運(yùn)用產(chǎn)品生命周期法等對產(chǎn)品工藝組合進(jìn)行重組和優(yōu)化，將企業(yè)資源優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。通過對產(chǎn)品組合進(jìn)行優(yōu)化，企業(yè)可以明確產(chǎn)品市場發(fā)展方向，提高成本管理效益，同時還能實現(xiàn)核心產(chǎn)品組合優(yōu)化，增強(qiáng)產(chǎn)品核心競爭力，不斷提高企業(yè)成本控制管理水平，高質(zhì)量地完成企業(yè)管理目標(biāo)。最后，在ERP環(huán)境下，企業(yè)要重視新的生產(chǎn)工藝優(yōu)化。在追蹤和調(diào)整產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)BOM時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面分析實際成本與標(biāo)準(zhǔn)BOM數(shù)據(jù)間的差異，明確生產(chǎn)過程中需要調(diào)整的工藝環(huán)節(jié)，積極探索工藝改進(jìn)方法，不斷優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。此外，在改進(jìn)生產(chǎn)工藝和優(yōu)化生產(chǎn)流程的過程中，企業(yè)要尋求新產(chǎn)品組合的優(yōu)化措施，對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)BOM進(jìn)行動態(tài)管理，不斷拓展企業(yè)在ERP環(huán)境下的成本控制優(yōu)勢。（三）增強(qiáng)成本控制意識，加大成本控制力度企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視信息化平臺建設(shè)，在ERP環(huán)境下不斷增強(qiáng)生產(chǎn)成本控制意識，及時汲取新的成本控制理念，從思想和制度兩個方面入手，利用員工的主觀能動性和合理的制度壓力，讓全體員工參與到生產(chǎn)成本控制中，并且將生產(chǎn)成本控制的考核指標(biāo)合理分配到每個崗位上。首先，企業(yè)管理層要加大對信息化成本控制的宣傳力度，讓所有人員認(rèn)識到信息化成本控制的重要性，促使他們建立成本控制思想，增強(qiáng)成本控制意識，養(yǎng)成良好的成本控制習(xí)慣，提高對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用程度，不斷提高成本控制管理水平[6]。企業(yè)生產(chǎn)成本控制涉及企業(yè)生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，貫穿于整個生產(chǎn)流程。因此，企業(yè)要培養(yǎng)全體運(yùn)員工的思維方式，除了要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)品質(zhì)量之外，還要加強(qiáng)生產(chǎn)成本控制，嚴(yán)格遵循成本效益原則，減少不必要的成本消耗，有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。其次，企業(yè)要重視成本控制結(jié)果，制定科學(xué)合理的成本控制考核制度。要求相關(guān)人員嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，通過量化考核指標(biāo)，運(yùn)用有效考核方法，對生產(chǎn)成本控制情況進(jìn)行客觀考核，得到公平公正的考核結(jié)果，保證成本控制考核制度落實到位。同時，企業(yè)要建立完善的激勵機(jī)制。合理運(yùn)用成本控制考核結(jié)果，對那些成本控制效果好的人員給予適當(dāng)鼓勵，對于成本控制效果不佳的員工給予適當(dāng)懲罰。通過這種方式，調(diào)動全體人員的主動性和積極性，促使他們更好的控制生產(chǎn)成本，有效提高成本控制管理效果。最后，企業(yè)在開展成本控制考核的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況，為員工留出過渡期，讓員工有一個適應(yīng)考核的過程。同時，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的成本控制管理環(huán)境，比如組織一些節(jié)能降耗的活動，引導(dǎo)員工參與到實踐活動中，開發(fā)員工的內(nèi)在潛能，引導(dǎo)其積極主動地參與到ERP環(huán)境下的生產(chǎn)成本控制管理中。由此可見，在ERP環(huán)境下企業(yè)只有樹立信息化成本控制思想，加強(qiáng)成本控制管理，尤其是對生產(chǎn)流