【H公司人才流失現(xiàn)狀及完善對策研究12000字（論文）】

PAGEPAGEIH公司人才流失現(xiàn)狀及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\z\u21672第1章緒論 1234521.1研究背景 1135331.2研究意義 2295541.3國內外研究現(xiàn)狀綜述 2231951.4研究方法 4303571.5研究思路 516311第2章相關概念及理論概述 663562.1相關概念 633022.1理論概述 67077第3章H公司人才流失現(xiàn)狀 8130433.1H公司概況 8217803.2H公司人力資源構成 10241983.3公司人才流失現(xiàn)狀 1115073第4章H公司人才流失影響因素 1290014.1行業(yè)因素 12317404.2企業(yè)因素 12244304.3個人因素 1317030第5章H公司人才流失對策建議 14111145.1行業(yè)層面 14191755.2企業(yè)層面 14276175.3個人層面 158404結論 1714281參考文獻 18PAGE19第1章緒論1.1研究背景1978年十三屆三中全會召開后，國家確立了以公有制為主體的社會主義市場經(jīng)濟。市場經(jīng)濟區(qū)別于以往的計劃經(jīng)濟，能夠根據(jù)市場表現(xiàn)及時進行資源配置的調整，極大地促進了經(jīng)濟增長。在此背景下，很多有識之士利用政策優(yōu)勢開始創(chuàng)業(yè)，在瞄準市場需求后，一批中小型企業(yè)如雨后春筍般建立起來。然而和國有企業(yè)以及大企業(yè)的資源和品牌優(yōu)勢相比，中小型企業(yè)想扎穩(wěn)腳跟必須提高企業(yè)的核心競爭力。而人才作為組成企業(yè)的核心要素之一，在其中發(fā)揮了重要作用。獲得較高價值的人才能使企業(yè)節(jié)約很多成本，提高利潤。而失去人才會導致企業(yè)在一段時間內無法正常分配工作，惡性循環(huán)后定會為企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。中小型企業(yè)若想長久的良性發(fā)展，必須重視人才流失這個問題。然而許多中小型企業(yè)都會忽視人才流失這個問題，意識不到這個問題的嚴重度，有些企業(yè)不能及早預防人才流失，或者認為人才流失損失的只是人才替換成本，忽略了其導致的生產(chǎn)效率下降，生產(chǎn)經(jīng)驗流失等潛在問題。據(jù)相關調查稱，大約19%的公司對管理人員的流失持無所謂的態(tài)度。重視人才流失問題的企業(yè)僅占調查者的17%，但這些公司在意的也僅僅是高層管理人員的流失，對于一線基礎員工的頻繁變動，他們并沒有預防措施。人才流失會對中小型企業(yè)帶來許多負面影響。首先，中小型企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)管理、技術或銷售人員的流失，而他們大多數(shù)都熟知著公司的贏利點、生產(chǎn)技術或公司客戶，這些人員的流失通常會造成公司其他資源的損失，降低公司的市場競爭力。其次，在員工正式提出離職之前，除特殊情況外，他們的工作效率都會下降。而在員工離職后，公司同事或多或少都會受到影響。另外，中小企業(yè)如果不能妥善處理員工離職問題，可能還會造成公司信譽的損害。人才流失最隱形最危險的成本就是文化晚變成本，這在高層管理人員流失時表現(xiàn)的更為顯著。高層人員的離職很有可能造成“羊群效應”，即個人的觀念或行為由于受到真實群體的影響，而向與多數(shù)人一致的方向變化的現(xiàn)象。這很容易造成企業(yè)人才大批量流失，情況嚴重甚至會引起人才斷層，從而導致公司發(fā)展停滯不前。由此可見，研究中小型企業(yè)人才流失的原因，不僅能夠提高企業(yè)對人才流失問題的警惕，幫助其找到預防措施，降低公司損失，還能夠保證公司向著健康平穩(wěn)的方向發(fā)展。希望通過對H公司人才流失的原因及對策分析，為我國飽受人才流失問題困擾的中小企業(yè)提供借鑒與思考，使企業(yè)管理者充分認識到吸引并留住人才的重要性以及人才流失的危害，以有效減少企業(yè)的人才流失，提高企業(yè)的人力資源管理水平。1.2研究意義對于中小企業(yè)人才流失的原因及對策研究，需要運用人力資源管理的相關理論。將以上理論結合起來探討我國中小企業(yè)的人才流失問題，不僅對相關理論進行了補充和說明，還有利于豐富和發(fā)展人才流失的理論和方法研究，并給同類研究提供理論借鑒和學術參考。本文通過對H公司人才流失的實證研究，分析造成人才流失的原因，并有針對性的制定出相應的對策，對癥下藥。這有利于中小企業(yè)在今后的發(fā)展過程中更好地吸引人才、留住人才，擺脫人才流失帶來的諸多負面影響，使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，提高自身的影響力和競爭力，并實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時，解決好中小企業(yè)的人才流失問題，也間接起到了穩(wěn)定勞動力市場、促進國民經(jīng)濟更好更快發(fā)展的作用。1.3國內外研究現(xiàn)狀綜述1.3.1國外研究現(xiàn)狀由于生產(chǎn)力較發(fā)達，國外對人才流失這一問題的研究開展的較早。通過大量的案例及科學分析，形成了較系統(tǒng)的理論，并在企業(yè)中進行了試驗。這些理論從心理學、經(jīng)濟學角度對人才流失的原因做出了不同的分析。具體如下：美國著名心理學家勒溫（K·Lewin）在其場理論中提到：個人的績效B是個人的能力和條件P與所處環(huán)境E的函數(shù)，即B=F（p，e）。勒溫的場理論認為，一個人所能創(chuàng)造的價值，不僅與他的能力和素質有關，與他所處的環(huán)境，也就是“場”E也存在著密不可分的關系。如果一個人處于消極的環(huán)境中，比如專業(yè)不對口，人際關系復雜，工資待遇不公平等，其所感受到的負面環(huán)境就會嚴重影響他的工作。而作為個體，在面對這種讓自己感受到負能量的工作環(huán)境中，人們往往會選擇離開，換到一個舒適的環(huán)境中去工作。日本發(fā)明家中松義郎在他的著作《人際關系方程式》中提到：在社會的大環(huán)境下，整體和個體密不可分，若想整體發(fā)揮最大效益，個體需充分貢獻自己，即個體和整體的發(fā)展方向要有一致性。當個體和整體的發(fā)展方向不一致時，會出現(xiàn)兩種情況。一種是個體為了保證整體利益，改變自己，向整體妥協(xié)以達到個體與整體的統(tǒng)一。另一種就是個體不屈服于整體利益，尋找其他的整體即通過更換環(huán)境的方式來達到個人追求。這種情況往往會導致人才流失，美國總統(tǒng)肯尼迪和福佛特則對影響人員流動的因素進行了研究，他們認為影響人員流動有兩大類因素，第一種為明顯因素，即顯而易見的會導致員工和崗位不匹配的因素。比如年齡、收入、工作內容、個人事業(yè)規(guī)劃、工作發(fā)展前途等。另一種為不明顯因素，即潛在因素，如性別、種族、婚姻狀況、家庭狀況、教育背景、過往工作史等等。從影響人員流動的因素角度分析，國外一些學者認為員工目前的工作狀態(tài)是人員是否流動的關鍵因素。若員工認為自己的工作是有價值的，受到認可的，他們會更堅守崗位。若因為薪酬或其他原因對工作不滿意時，他們就會產(chǎn)生離職的想法。然而還有研究證明，公司對員工入職前的承諾實現(xiàn)度比員工對工作的滿意度，更能影響人員流動。即員工入職前公司的承諾在入職后不能得到實現(xiàn)，員工在失望的情緒下會缺少對公司的歸屬感?；趯ぷ鳜F(xiàn)狀的不滿意，他們會通過找其他工作來滿足自己的需要。當公司承諾的條件實現(xiàn)時，員工為自己能加入到公司而感到自豪，同時產(chǎn)生依賴感。莫布雷中介鏈模型從心理學角度出發(fā)，著重描述了工作滿意度與實際離職行為之間的行為和認知過程。他吸收了馬奇和西蒙模型的優(yōu)點，認為應該研究發(fā)生在雇員工作滿足與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿足程度與流出關系的簡單復制。員工一旦有了離職的想法，便會在工作中找到各種不滿足自己要求的地方，并認為自己離職的想法是十分正確的。這樣會導致他們在不久后就會離職。他的觀點重視員工的離職想法對離職行為的影響。1.3.2國內研究現(xiàn)狀在大量國外人才流失研究理論的前提，根據(jù)我國實際的情況，企業(yè)形式的復雜性，我國國內的學者進行了企業(yè)人才流失的研究與實證，并根據(jù)各種形式企業(yè)的特點提出了有關對策。張大方在《淺析國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象》中指出：“在我國，眾多國企中都存在著領導任用企業(yè)員工時，不考慮員工的工作能力，只任用和自己關系好的員工，或者在企業(yè)工作中，不注重員工技能高低任用，只根據(jù)資歷深淺、輩份的大小決定級別、待遇的高低來選著管理者等不良的人才管理機制。造成有高素質，高技能的人才主動流出，是企業(yè)人才流失現(xiàn)象惡化。”劉暉在《我國國有企業(yè)人才流失原因及對策》一文中指出：“企業(yè)的管理制度不完善，用人機制欠缺，使國企企業(yè)整個體系混亂，這是導致人才流失的根源。同時，各種管理機制的不健全，使人才在企業(yè)工作中產(chǎn)生消極態(tài)度，最終導致人才流出。”對此，他建議企業(yè)應首先重點完善考核和激勵等機制。上述學者觀點都指出了國企人才流失問題的普遍性，并從不同的角度剖析了造成這種現(xiàn)狀的一系列原因。楊泉（2005）主要指出有關中國民營企業(yè)的三個問題：第一，其引進與利用率方面的問題受到所有家族企業(yè)中共同存在的管理問題；第二，人才流失的主要原因是內部存在對企業(yè)管理制度的不健全；第三，作者對如何改進這一問題的研究對以后學者提供相應的參考意見。靳娟研究了民營企業(yè)中優(yōu)秀人才出現(xiàn)大量缺失主要原因是：管理者素質低下導致了企業(yè)管理制度的不健全；企業(yè)缺少應有的文化內涵；對員工的職業(yè)生涯沒有進行合理規(guī)劃等，對此作者有針對性地提出了相應的建議。王馨研究高新技術企業(yè)人才流失問題，認為中國高薪技術企業(yè)從2007年增長至今，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到空前的水平，其職工年齡較小、整體素質較高。所以他們就會成為企業(yè)間相互競爭的需求對象，在這樣的情況下，就會引起企業(yè)人員的流動率居高不下，同時也成為大多數(shù)高薪技術企業(yè)人力資源質量的障礙。于是大多數(shù)學者便從企業(yè)自身的特點和員工的需求因素為著手點，分析了影響其人動流失的企業(yè)外部環(huán)境因素、企業(yè)自身特點與員工個體要素結合程度，并提出了人力資源發(fā)展計劃及高新技術企業(yè)改制等對策建議。對企業(yè)來說，解決人才流失是比較直觀的，關鍵的參考數(shù)據(jù)可以準確的表現(xiàn)出人才流失是否在一個正常的范圍值內，減少企業(yè)損失。多米諾骨牌效應用在一個企業(yè)人才流失方面十分形象，它本身形象的描述出一類現(xiàn)象之間的連鎖反應，前一現(xiàn)象是后一現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，后一現(xiàn)象是前一現(xiàn)象的結果。如果一個企業(yè)人才漸變性地流失，再次流失的可能性就會加大，企業(yè)就必須采取相應的應對措施，阻止企業(yè)優(yōu)秀人力資源再度受到大面積流失性重創(chuàng)。由于定性的分析僅能確定權重大小，難以得出企業(yè)的人才流失率，因此本文在定性分析的基礎上引入定量分析方法，在實證分析的基礎上提出更合理控制企業(yè)的人才流失的方法與手段，以增強企業(yè)在人力資源方面的管理能力與實踐意義。在中小型企業(yè)優(yōu)秀人才的激烈競爭，合理解決這一問題就會在競爭中處于不敗之地。1.4研究方法本文的研究工具主要包括人力資源管理理論、組織行為理論、微觀經(jīng)濟學基本理論等。本文在從分肯定人才對中小企業(yè)發(fā)展的重要作用的基礎上，對我國中小企業(yè)人才流失問題進行了分析研究，并就問題提出了一些建議。本文研究的主要方法有以下幾種：（1）文獻研究法。文獻研究法主要應用于國內外研究現(xiàn)狀及理論依據(jù)部分。通過對國內外人才流失相關文獻的査閱與整理，了解國內外的研究現(xiàn)狀，并將相關的著名理論作為本文的理論依據(jù)。（2）實地考察法。在文獻研究的基礎上，還需要實地考察被調研公司的基本情況，親自同公司負責人以及公司員工進行溝通交流，了解該公司的人才流失狀況，作為論文依據(jù)。（3）歸納法。通過對若干具體案例或分論點的分析，歸納出他們共有的特性，從而得出一個一般性的結論。（4）比較法。比較法是通過觀察、分析，找出研巧對象的相同點和不同點，從而達到認識事物的目的。本課題研究中將對調査搜集到的大量案例資料進行比較，分析其利弊，從而為設計實踐提供一般規(guī)律性的認識。1.5研究思路本文介紹了研究背景和意義，同時結合了國內外對于人才流失這一課題的研究成果闡述了相關概念和相關理論，并以H公司為例了解了其公司人才流失現(xiàn)狀，總結中小型企業(yè)人才流失的原因，以及中小企業(yè)所面臨的問題，對應給出解決人才流失問題的對策建議，旨在對其人力資源的建設和管理提供一定的參考和依據(jù)，具有重要的實踐意義。

第2章相關概念及理論概述2.1相關概念（1）中小企業(yè)中小企業(yè)是一個相對的概念，是指與所處行業(yè)的大型企業(yè)相比，在資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模等方面都相對較小的經(jīng)濟單位。第九屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議頒布的《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》指出：“中小企業(yè)是指在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)?！保?）人才流失人才流失是指人才離開原有的服務領域、組織或群體，轉向其他領域、組織或群體的現(xiàn)象。具體到企業(yè)的人才流失，它指的是一個企業(yè)，它對企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，甚至在非企業(yè)流動的過程中也會起關鍵作用，或者失去其積極作用。企業(yè)人才流失可分為顯性損失和隱性損失兩種。顯性流失是指企業(yè)人才由于某種原因離開公司找他，給企業(yè)的人力資源管理帶來困難，從而影響其業(yè)務發(fā)展。隱性人才流失是指企業(yè)內部的人才由于缺乏激勵或其他影響而失去工作熱情，其能力不能發(fā)揮出來，從而影響企業(yè)的發(fā)展。隨著經(jīng)濟全球化和科技革命的進一步擴大，市場競爭十分激烈，企業(yè)人才流失已成為常態(tài)。2.1理論概述（1）馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論（是由美國著名心理學家亞布拉罕馬斯洛（—在年所著的《人的動機理論》一書中提出的。需要層次理論主要試圖回答這樣一個問題：是哪些尚未得到滿足的需要決定著人的行為。馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個層次，分別是：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要。（2）雙因素理論1959年，美國心理學家弗雷德里克赫茲伯格，出版了《工作與激勵》一書，正式提出了雙因素理論，該理論又稱作“保健一激勵理論”。赫茲伯格認為，影響人們行為的因素主要分為兩類，即保健因素和激勵因素：1)保健因素。該類因素可歸納為十項：企業(yè)的政策與行政管理；與上級的關系；與同事的關系；與下級的關系；監(jiān)督；工作條件；工作安全；工資；個人生活；地位。保健因素對員工沒有激勵的積極作用，只能起到保持員工積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。該類因素低于一定水平時，會引起員工的不滿情緒；當情況得到改善時，員工的不滿情緒就會消除。2)激勵因素。該類因素可歸納為六項：工作的成就感；工作本身的性質；個人發(fā)展的可能性；受到重視；提升；責任。當激勵因素具備時，可以起到明顯的激勵作用；而不具備這類因素，也不會造成員工的極大不滿。（3）公平理論年美國心理學家亞當斯（在其發(fā)表的《社會交換中的不公平》一書中首次提到了公平理論，又稱作“社會比較理論”。該理論主要研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。公平理論指出，人們通過兩個方面的比較來判斷自己所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。1)橫向比較，就是把“自己”的投入與所得的比率和“其他人”的投入與所得的比率進行比較。這里的“其他人”是指在本組織中和自己從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾恕＜僭O代表自己對所獲報酬的感覺，代表自己對投入量的感覺，代表自己對其他人所獲報酬的感覺，代表自己對其他人投入量的感覺，那么我們可以用公式來說明這種比較所產(chǎn)生的三種結果：當Qp/Ip=Qx/Ix時，員工會覺得自己所獲報酬是公平的，他可能會因此保持工作的積極性和努力程度；當Qp/Ip>Qx/Ix時，說明該員工獲得了過高的報酬。在這種情況下他一般不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加投入量。但一段時間過后他可能會通過高估自己的投入而對報酬心安理得，然后其投入量又會恢復到原來的水平；當Qp/Ip<Qx/Ix時，員工會覺得自己所獲報酬是不公平的，這時當事人可能會要求增加報酬或產(chǎn)生消極的行為，如怠工、窩里斗甚至離職，以便達到心理上的平衡。這里所指的投入量包括能力、教育、時間、資歷等方面；所得包括報酬、獎勵、升職、機會等方面。（4）人本原理人本原理即以人為本的原理，就是以人為中心的管理思想，這是管理理論發(fā)展到世紀末的主要特點。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展。人本原理的本質是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用，它主要包括下述四個觀點：1）職工是企業(yè)的主體職工是企業(yè)的主體，而非客體；企業(yè)管理既是對人的管理，也是為人的管理；企業(yè)經(jīng)營的目的絕不是單純商品的生產(chǎn)，而是為包括企業(yè)職工在內的人的社會發(fā)展而服務的。2）職工參與是有效管理的關鍵實現(xiàn)有效管理有兩條完全不同的途徑，分別是高度集權、從嚴治廠和適度分權、民主治廠。兩條途徑的不同之處在于前者把企業(yè)職工視作管理的客體，職工處在被動被管的地位；后者把企業(yè)職工視作管理的主體，使職工處于主動地參與管理的地位。然而，一個企業(yè)的發(fā)展是全體職工共同努力的結果，所以，企業(yè)全體職工都有權參與企業(yè)管理。企業(yè)應特別重視非專職管理的職工（如普通工人、技術人員等）參與企業(yè)管理的問題3）現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展任何管理者都會在管理過程中影響下屬人性的發(fā)展。同時，管理者行為本身也是管理者人性的反映。成功的管理者應積極引導和促進職工人性的發(fā)展。只有管理者的人性達到比較完美的境界，才能使企業(yè)職工的人性得到完美的發(fā)展。4）管理是為人服務的管理是以人為中心的，是為人服務的，是為了實現(xiàn)人的發(fā)展，這個“人”不僅包括企業(yè)內部、參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的人，還包括存在于企業(yè)外部的、企業(yè)通過提供產(chǎn)品為之服務的用戶。綜上所述，尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本管理的基本內容和特點。第3章H公司人才流失現(xiàn)狀3.1H公司概況H公司是大型互聯(lián)網(wǎng)公司在大慶地區(qū)的唯一授權合作商。W公司是中國最大的本地生活信息門戶，2005年創(chuàng)立于北京，簡單、免費、有效是W公司的三大特色。服務內容覆蓋生活的各個領域，提供商家黃頁、招聘求職、房屋租售、二手買賣、汽車租賃、寵物票務、旅游交友、餐飲娛樂等多種生活信息。成立至今，W公司備受世界頂級風險投資機構關注和青睞，并獲軟銀賽富基金、DCM、華平等機構多輪風險投資，總額逾1億美元。H公司地址位于位于大慶市高新區(qū)服務外包園B9座，服務于整個大慶地區(qū)及黑龍江省各個城市。公司是集網(wǎng)站建設、優(yōu)化、網(wǎng)絡營銷策劃、網(wǎng)站整合推廣、域名注冊為一體的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型公司。公司為順應網(wǎng)絡時代的發(fā)展，在2012年7月成為全球分類信息第一品牌。為大慶中小商家的網(wǎng)絡招聘、營銷提供了最好的服務平臺。H公司擁有一流的網(wǎng)絡運營、銷售和售后服務團隊，具備很強的網(wǎng)絡營銷策劃和實施的綜合能力，勤奮的工作態(tài)度，不斷進取的開拓精神、積圾協(xié)作的團隊意識是為廣大客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務的堅實保障。大慶自然久久網(wǎng)絡技術服務有限公司堅持“我不行，但我們可以”即“1+1＞2”的經(jīng)營理念，致力于與客戶建立長期穩(wěn)固的關系，不斷為他們解決所面臨的新問題。其管理人員構成如表1。表1：管理人員構成表類別高層管理人員中層管理人員初層管理人員基層人員合計人數(shù)815852420638占全體員工比例1.2%24.8%8.2%65.8%100%H企業(yè)為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，有一定科技含量，企業(yè)在運營的同時也在不斷發(fā)掘新產(chǎn)品。同時由于企業(yè)包括銷售業(yè)務，除管理部門和研發(fā)部門外，整體員工學歷并不是很高。員工學歷構成如表2。

表2：員工學歷構成表類別人數(shù)比例碩士及以上284.4%本科9514.9%大專21633.8%高中22034.5%高中以下7912.4%共計638100%3.2H公司人力資源構成H公司在組織結構上采用金字塔形設置。在塔頂是董事長，在董事長下面設置總經(jīng)理，其次是副總經(jīng)理。在副總經(jīng)理下面是銷售端還有運營端；銷售端分為房產(chǎn)端和銷售端兩個，其中銷售端分為三個部分，分別是銷售一部、銷售二部和銷售三部。在運營端下面設置為人事部和客服部。具體結構如圖所示：H公司H公司董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理運營端銷售端銷售二部銷售一部人事部客服部房產(chǎn)端銷售端運營端銷售端銷售二部銷售一部人事部客服部房產(chǎn)端銷售端銷售三部銷售三部圖3.1H公司組織結構圖3.3公司人才流失現(xiàn)狀據(jù)H企業(yè)人力資源部最新統(tǒng)計情況，共累計人才流動202人，其人才流動率為（202/638）*100%=31.7%。而人力資源研究專家表明，若一個企業(yè)的人才流動率小于5%，則此企業(yè)的創(chuàng)新能力較弱，缺乏工作熱情，但如果一個企業(yè)的人才流動率大于15%，則會影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。據(jù)調查研究表明，該企業(yè)的核心人才流動率高達31.7%，說明該企業(yè)的核心人才數(shù)量流失比較多，企業(yè)內部的員工對企業(yè)的滿意度比較低，導致員工缺乏對該企業(yè)的信任度，使大批人才流向其他企業(yè)和企業(yè)。H公司從依托良好產(chǎn)品基礎，以及市場知名度，在學習優(yōu)秀企業(yè)運營方式后，公司業(yè)績突飛猛進。不斷吸引新的人才，公司隊伍不斷壯大。但隨之而來的人才流失問題也日益增強，不少老員工先后辭職，跳槽到競爭對手的陣營中。新進員工也有不少工作不到六個月，然后離開公司，給公司的經(jīng)營造成很大困難。為了維護公司的人才隊伍，也為了減少人才流失所造成的公司損失，H公司必須擴大招聘規(guī)模，減少培訓時間來填補員工留下的空缺。但這種方式填補，嚴重阻礙了公司的發(fā)展步伐，同時也留下了一個很大的缺點，就是公司人事變動太快，除了一些老員工之外，其余的員工基本上可以被定義為“臨時工”。

第4章H公司人才流失影響因素4.1行業(yè)因素競爭對手企業(yè)向掌握了H企業(yè)核心資料、銷售渠道或擁有先進管理經(jīng)驗、研發(fā)技能的人才拋出了誘人的高薪酬、高福利、高待遇，并給其提供了更為廣闊的發(fā)展空間，使得H企業(yè)的人才離開企業(yè)，轉而流向他們。H公司在發(fā)展初期招聘了許多優(yōu)秀的核心人才，由于受行業(yè)激烈競爭的影響，企業(yè)老板會減少員工的工資降低風險，這樣企業(yè)的核心人才就會把眼光盯向那些工資待遇好的企業(yè)，如果有其他企業(yè)想高新聘請該企業(yè)的核心人才，H公司將面臨一半以上的員工會選擇離開，這是導致企業(yè)核心人才流失的主要客觀因素。4.2企業(yè)因素4.2.1員工的薪酬待遇不合理由于H公司的人才種類和一般的生產(chǎn)性企業(yè)不同，主要包括技術類人才和營銷類人才。目前網(wǎng)絡公司內部實行兩套工資方案：技術類員工資固定；銷售類員工實行工資與業(yè)績水平掛鉤，所以銷售類員工工資彈性很大，高的時候很高，低的時候只能拿本地規(guī)定的勞保最低工資。這樣下去，造成技術類員工沒有動力，而銷售類員工壓力大，所以H公司內部銷售類員工流失率這么高我們就不難理解了。H公司只注重薪酬激勵中的物質激勵，對員工激勵存在誤解，認為給與員工足夠的物質激勵就一勞永逸。他們忽略了現(xiàn)代社會的員工除了要求物質上的激勵外，往往還存在著對成就、地位等非物質方面的需求。所以目前這種簡單的薪酬激勵的措施滿足不了員工的需求，造成人才的流失也就不足為奇了。4.2.2管理機制不成熟H公司內部管理制度一般都是參照傳統(tǒng)的行業(yè)，甚至有些是直接復制過來的，比如部門設立、人員考勤、日常規(guī)章制度等。同時在管理方法上也與傳統(tǒng)行業(yè)如出一轍，如制造業(yè)行業(yè)的標準化的生產(chǎn)，流水線作業(yè)，一切按部就班。這樣的管理制度沒有多大的改進，也就沒有一套行之有效的管理方法。像H公司網(wǎng)站設計的業(yè)務，要求員工有自己的想法，需要用自己的理解才能完成任務。而如果公司嚴格要求員工的著裝、考勤等會讓本來充滿創(chuàng)意的員工感覺到壓抑，認為釋放不了自由，在這樣的管理環(huán)境下將導致員工不能很好的完成任務，這就是管理方法沒有隨業(yè)務特點轉變。所以說H公司內部缺乏一套靈活有效管理機制，各職能部門行使的是管人權利，而不是更好的促進業(yè)務提升的功能。如一線員工由于一個因素，導致業(yè)務流程受阻，此時的相關職能不是主動清除前進障礙，而是認為相關職責沒有履行職責，不按照相關政策執(zhí)行。這樣，相關問題不能立即解決，企業(yè)仍然受阻，給公司帶來不必要的損失，也使人們無法滿足現(xiàn)有的工作環(huán)境。4.3個人因素4.3.1對工作的滿意度滿足是由個人所看重的東西與現(xiàn)實所提供的東西之間的差距的程度決定的。這樣定義的滿足包括個人在價值觀上的差異和個人對企業(yè)變量的感覺。因此，當H公司員工感覺到不滿足的時候，個人的行為反應就可能是退出；而當員工感覺到滿足的時候，其反應就可能是留下。4.3.2追求工資和福利待遇當員工感到同樣的付出將會在另一家公司獲得更高的收入和福利待遇時，“跳槽”的事經(jīng)常會發(fā)生。H公司中有些員工不夠成熟，是影響員工流失的因素之一。當他們把工資與其他公司的工資進行比較時，他們只考慮了絕對工資的差距，很少考慮自己的能力和專長。未來這樣的員工方向還不明確，發(fā)展的道路還遠遠不夠，沒有自己的職業(yè)規(guī)劃，會隨潮流而去。此外，有些員工希望失去，以實現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。

第5章H公司人才流失對策建議5.1行業(yè)層面中小企業(yè)要想在市場競爭中占有先機，則必須控制成本，而勞動力成本在中小企業(yè)的經(jīng)營成本中占有很大比重，這一現(xiàn)象在勞動力密集型行業(yè)的中小企業(yè)尤為明顯。因此，中小企業(yè)若要控制成本，那么企業(yè)的薪酬福利水平將受很大限制。另一方面，吸引和留住企業(yè)人才是第一目標，尤其是位于關鍵崗位的優(yōu)秀員工的薪酬更應多加注意，其次是挖制企業(yè)勞動力成本。在我國，中小企業(yè)中要求不高的基層員工供應量充足，而關鍵的優(yōu)秀員工則相對難找。如果中小企業(yè)薪酬福利體系不具有外部競爭性，那么這些核也人才是最容易流失的。5.2企業(yè)層面5.2.1制定一套合理管理機制一個好的管理系統(tǒng)是企業(yè)成功的關鍵，H公司應根據(jù)自身的發(fā)展制定了一整套管理機制有利于他們自身的發(fā)展，如在工作流程的改進，公司可以根據(jù)實際業(yè)務操作，有效的上傳和發(fā)布的過程，并積極收集的問題，實際操作中不斷修正，使業(yè)務流程更加科學、合理。同時公司應合理分配人力資源，設計科學的組織結構，根據(jù)員工的實際能力，安排和適應崗位的能力，這樣的人做最好的自己，通過有效、合理的配置，使人才充分發(fā)揮。通過整合公司的業(yè)務，圍繞如何提高組織效率，從服務業(yè)務的角度出發(fā)，不斷完善組織結構。為了公司能有更大的發(fā)展，H公司管理思想要從怎么樣管理人到怎么提升員工業(yè)績轉變，從小的方面抓起，如小到一份市場文件的審批申請到批復時間控制，讓員工感受到公司的業(yè)務流程和人員辦事效率的高效，從而調動員工在公司工作的積極性。5.2.2加強內部管理機制建設目前，H公司的缺乏是一套科學的管理機制，這種機制是完善公司未來發(fā)展過程中需要慢慢摸索的。在與企業(yè)管理機制的改進，因為新興事物，很多方面都是從零開始，這就需要企業(yè)自己去探索實踐，在實際業(yè)務過程中，通過不斷的總結，如何使部門更合理的設置，更高效的業(yè)務流程，更科學的管理機制，找到一套自己的發(fā)展機制，從而建立一套自己的標準化體系。H公司可以借鑒一些優(yōu)秀企業(yè)，引進一套先進的企業(yè)管理機制，結合自身特點，不斷學習和消化，最終形成自己的管理機制。5.3個人層面5.3.1建立科學的薪酬制度薪酬制度應體現(xiàn)公平原則。公平、科學的薪酬制度必須消除歧視，做到公平透明，體現(xiàn)崗位的價值和貢獻，引導員工努力工作，為組織做出貢獻，抑制可能的機會主義行為。依靠懲罰性措施得以實施；反映能力的H公司員工，差異造成的質量和貢獻；為滿足外部勞動力市場的供求情況及時調整，確保人員了解薪酬信息和市場融合；工作水平和人才的結果，所以人才要明確公司的戰(zhàn)略目標和價值標準，了解差距，鼓勵員工站在發(fā)展的角度來看，薪酬體系的長期動態(tài)的觀點，提出了自己的建議，這樣的薪酬制度完全適應員工心理?？傊瑢嵤┕嚼砟?，建立新的薪酬分配倫理價值觀，朝著如何使人才進一步發(fā)展其潛力和熱情朝著發(fā)展的方向發(fā)展。一是做好民意調查，形成補償設計原則。充分體現(xiàn)以人為本的思想，全面了解人才的薪酬期望，薪酬體系的科學設計，使每個員工了解H公司薪酬設計的理念和原則，使員工掌握公司的薪酬戰(zhàn)略，激發(fā)人才的心，不斷超越自我，更好的機會獎勵。第二，做好崗位和崗位考核，確保薪酬體系的公平性。通過工作分析，確定組織中各崗位的相對價值，相應的工作指標。采用公開、透明的原則和科學的評定方法，不僅考察人才所從事的工作本身，而且將工作績效、資歷、技能等納入薪酬設計范圍，采取多元化的價值分配形式，讓員工認識到各職位的真正價值所在。注意公平合理，防止同工不同酬，同時避免平均主義。5.3.2健全職業(yè)生涯機制H公司應樹立人性化管理倫理，切實關注企業(yè)人才的成長，幫助員工實現(xiàn)自我發(fā)展。職業(yè)生涯管理是一個動態(tài)的過程，努力滿足員工、經(jīng)理和企業(yè)的需要。這是一系列幫助公司發(fā)展職業(yè)規(guī)劃和幫助職業(yè)發(fā)展的活動。對H公司來說，幫助員工進行職業(yè)生涯管理和設計是吸引和留住人才的重要手段。經(jīng)過管理和設計工作后的選擇，使員工能夠大大提高工作滿意度，可以提高公司對人才的吸引力，減少員工流失。首先，基于的是企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系，編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)有的工作制度、崗位職責、崗位人員要求調整幫助員工清楚地了解企業(yè)發(fā)展的機遇，的工作，的自然過程的分析，明確各崗位的職