上海環(huán)保集團(tuán)人力資源規(guī)劃詳解

管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的結(jié)構(gòu)一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實(shí)施流程業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理高層決策體系高層管理職責(zé)及決策體系信息技術(shù)需求0SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的結(jié)構(gòu)0SEPG/00061人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)1SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)人力資源規(guī)劃詳解1SEPG/000614/SH-Hr(56-設(shè)計(jì)崗位定義的基本原則資料來(lái)源： 麥肯錫分析崗位定義是一種驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理工具崗位定義是對(duì)一個(gè)崗位的總結(jié)。它一般包括以下八個(gè)部分： 1.職位名稱和上、下級(jí)匯報(bào)關(guān)系2.使命與職責(zé)3.主要工作4.主要工作關(guān)系5.領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序6.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)7.成功標(biāo)志8.技能與經(jīng)驗(yàn)要求目的要素2SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)設(shè)計(jì)崗位定義的基本原則資料來(lái)源： 麥肯錫分析崗位定義是一種驅(qū)設(shè)計(jì)崗位定義時(shí)應(yīng)該做的分析分析此崗位如何創(chuàng)造價(jià)值分析此崗位本年度的主要職責(zé)找出關(guān)鍵成功因素確定業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)確定主要工作關(guān)系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責(zé)填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)崗位定義模板分析此崗位長(zhǎng)期的成功標(biāo)志2年后的預(yù)測(cè)例如：管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)例如：管理能力技術(shù)知識(shí)例如：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率職位和上、下級(jí)使命與職責(zé)主要工作主要關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)成功標(biāo)志技能與經(jīng)驗(yàn)要求3SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)設(shè)計(jì)崗位定義時(shí)應(yīng)該做的分析分析此崗位如何創(chuàng)造價(jià)值分析此崗位本撰寫(xiě)崗位定義的程序

分析崗位定義的各方內(nèi)容改寫(xiě)崗位定義人力資源部審閱崗位定義該崗位的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)審閱崗位定義審核崗位定義的質(zhì)量并存檔確認(rèn)崗位定義的準(zhǔn)確性現(xiàn)任者確保崗位定義符合要求人力資源部在SEPG內(nèi)部相關(guān)部門達(dá)成共識(shí)相關(guān)人員和人力資源部閱讀存檔的崗位定義管理檔案如沒(méi)有，則由人力資源部起草人力資源部調(diào)出現(xiàn)有崗位定義工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人對(duì)崗位進(jìn)行分析(見(jiàn)前頁(yè))并達(dá)成共識(shí)現(xiàn)任者與人力資源部合作根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式改進(jìn)崗位定義現(xiàn)任者與人力資源部合作確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部4SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)撰寫(xiě)崗位定義的程序 分析崗位定義的各方內(nèi)容改寫(xiě)崗位定義人力資人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)5SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)人力資源規(guī)劃詳解5SEPG/000614/SH-Hr(56-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是通過(guò)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)根本驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的找到業(yè)績(jī)最根本的驅(qū)動(dòng)因素收入成本固定資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本稅息前收息投資資本ROIC投入資本回報(bào)率轉(zhuǎn)化成各種指標(biāo)舉例項(xiàng)目組合總包商利潤(rùn)分包商價(jià)格人力成本項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)設(shè)計(jì)KPI將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI用于衡量財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各方面業(yè)績(jī)?yōu)楣芾韺幼铌P(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績(jī)變化的驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助找出變革行動(dòng)6關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是通過(guò)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)根本驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的找到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的用途主要為兩方面業(yè)務(wù)單元銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).....KPI報(bào)告集團(tuán)公司ROIC=……凈利=……業(yè)績(jī)合同集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=……輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同7關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的用途主要為兩方面業(yè)務(wù)單元原始數(shù)據(jù)處理管理信息系統(tǒng)主要通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI*)報(bào)告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來(lái)源主要工作參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁高級(jí)副總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)高級(jí)副總裁/人力資源高級(jí)副總裁/規(guī)劃發(fā)展KPI清單相關(guān)部門(財(cái)務(wù)、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來(lái)源信息技術(shù)部設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式財(cái)務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息技術(shù)部KPI解釋清單KPI報(bào)告模板高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)清單信息技術(shù)部在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來(lái)源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報(bào)告至使用人信息技術(shù)部根據(jù)原始數(shù)據(jù)來(lái)源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息技術(shù)部所有相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息技術(shù)部KPI定期及不定期報(bào)告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)8管理信息系統(tǒng)主要通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI*)報(bào)告向高層領(lǐng)導(dǎo)提不同層級(jí)的管理層都有自己的KPI系統(tǒng)舉例說(shuō)明總裁及高管會(huì)成員業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人一線領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)率業(yè)務(wù)單元投資資本回報(bào)率項(xiàng)目按時(shí)完成率項(xiàng)目按預(yù)算完成率項(xiàng)目質(zhì)量一致共享的數(shù)據(jù)庫(kù)集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元投資資本回報(bào)率集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元凈現(xiàn)金量每個(gè)管理層次

都應(yīng)有適當(dāng)定義和分解的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。這些KPI的依據(jù)是一致的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)9不同層級(jí)的管理層都有自己的KPI系統(tǒng)舉例說(shuō)明總裁及高管會(huì)成員同時(shí)，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績(jī)合同中需要的KPI值，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).....KPI報(bào)告集團(tuán)公司ROIC=……凈利=……業(yè)績(jī)合同集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=……KPI類別業(yè)績(jī)合同KPI權(quán)重效益類營(yíng)運(yùn)類組織類輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同10同時(shí)，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績(jī)合同中需要的KPI值，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)抓住管理過(guò)程中的關(guān)鍵要素清單–關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)項(xiàng)目組合SEPG項(xiàng)目投資總包商利潤(rùn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)稅息前利潤(rùn)

利潤(rùn)總額凈利潤(rùn)勞動(dòng)力成本占總成本的比例

總部管理費(fèi)用占總成本的比例固定資產(chǎn)投資運(yùn)營(yíng)資本KPIProjectpipeline

ProjectequityMastercontractormarginO&MmarginEBIT

EBTNetProfitLaborcost

G&A

PP&EOperatingcapital定義正在進(jìn)行或開(kāi)發(fā)的各類項(xiàng)目數(shù)量

SEPG在項(xiàng)目中投入的股本項(xiàng)目總投資-分包商價(jià)格項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)收入-項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+財(cái)務(wù)費(fèi)用

稅前凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)勞動(dòng)力成本*占總成本的比例

總部管理費(fèi)用占總成本的比例固定資產(chǎn)凈值運(yùn)營(yíng)資本考核目的衡量公司獲取項(xiàng)目的能力

衡量資本運(yùn)用的合理性衡量與項(xiàng)目預(yù)算和實(shí)施的業(yè)績(jī)衡量項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的業(yè)績(jī)衡量產(chǎn)生利潤(rùn)的能力衡量產(chǎn)生利潤(rùn)的能力衡量產(chǎn)生純利潤(rùn)的能力衡量勞動(dòng)力成本的控制能力及利用人力資源的效率衡量對(duì)管理成本的控制能力及效率衡量資本運(yùn)用的合理性衡量資本運(yùn)用的合理性考核日期

月月

季，年季，年季，年

季，年

季，年

季，年季，年年年備用11SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)抓住管理過(guò)程中的關(guān)鍵要素清單–關(guān)鍵SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)抓住管理過(guò)程中的關(guān)鍵要素清單–關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(續(xù))關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)自由現(xiàn)金流

杠桿比率

已獲利息倍數(shù)

(利息覆蓋倍數(shù))平均籌資成本

按時(shí)出具財(cái)務(wù)報(bào)告銀行存款余額投資資本回報(bào)率投資者回報(bào)率KPIFreecashflow

Leverageratio

InterestcoverageAveragefinancialcostTimelinessoffinancialreportCashbalanceinbankROIC

ROE定義稅息前利潤(rùn)X(1-所得稅率)

+折舊和攤銷-資本支出-營(yíng)運(yùn)資本變化量有息債務(wù)***/(有息債務(wù)+股東權(quán)益)稅息前利潤(rùn)/應(yīng)計(jì)利息

本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生的及時(shí)性

閑置在銀行中的現(xiàn)金稅息前利潤(rùn)X(1-所得稅率)

/(平均固定資產(chǎn)凈值+平均運(yùn)營(yíng)資本**)凈利潤(rùn)/股東權(quán)益考核目的衡量創(chuàng)造現(xiàn)金收入的能力

衡量?jī)攤芰唾Y本結(jié)構(gòu)優(yōu)化能力衡量支付利息的能力衡量集團(tuán)整體融資成本是否合理衡量財(cái)務(wù)報(bào)告匯報(bào)體系是否合理合理現(xiàn)金使用合理性衡量資本創(chuàng)造回報(bào)的能力

衡量投資者回報(bào)的能力考核日期季，年

季，年

季，年

季，年

季，年

季，年年年 * 包含工資，福利費(fèi)，工會(huì)經(jīng)費(fèi)，職工教育經(jīng)費(fèi)，失業(yè)保險(xiǎn)金，住房公積金以及任何給員工的福利 ** 營(yíng)運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)，流動(dòng)負(fù)債，流動(dòng)負(fù)債中不含短期負(fù)債和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債。流動(dòng)資產(chǎn)中含不超過(guò)銷售收入的20%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期投資 *** 有息債務(wù)=短期借債+一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債+長(zhǎng)期負(fù)債+應(yīng)付債券+融資租賃 此項(xiàng)目雖然一時(shí)較難計(jì)算，但由于它是投資者關(guān)注的一個(gè)重要指標(biāo)，因而必須在今后進(jìn)行嚴(yán)格考核備用12SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)抓住管理過(guò)程中的關(guān)鍵要素清單–關(guān)鍵KPI報(bào)告系統(tǒng)包括三個(gè)步驟原始數(shù)據(jù)KPI生成處理原始數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)輸出數(shù)據(jù)和分流管理信息系統(tǒng)書(shū)面報(bào)告電子文件關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)/其它報(bào)告書(shū)面數(shù)據(jù)匯報(bào)書(shū)面例外匯報(bào)電子數(shù)據(jù)匯報(bào)電子例外匯報(bào)KPI報(bào)告的使用者在權(quán)限范圍內(nèi)定期得到報(bào)告。在需要的情況下，可不定期要求獲得報(bào)告13KPI報(bào)告系統(tǒng)包括三個(gè)步驟原始數(shù)據(jù)KPI生成管理信息系統(tǒng)書(shū)面KPI報(bào)告的格式樣板關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)：重大差異分析：實(shí)際值計(jì)算方法衡量目的：報(bào)告期：污水業(yè)務(wù)單元供水業(yè)務(wù)單元固廢業(yè)務(wù)單元目標(biāo)值差異............14KPI報(bào)告的格式樣板關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)：重大差異分析：實(shí)KPI報(bào)告?zhèn)浒傅臅?shū)面格式備用一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月1999200020012002數(shù)據(jù)表格顯示圖表中的數(shù)據(jù)點(diǎn)價(jià)格指數(shù)一月十二月成本變動(dòng)銷量投資資本回報(bào)率圖表表格15KPI報(bào)告?zhèn)浒傅臅?shū)面格式備用一月19992000200120KPI屏幕顯示的電子版本格式每年每季度每月年度季度月度主菜單投資

回報(bào)率數(shù)據(jù)結(jié)果UCLLCL使用者姓名權(quán)限所有KPI頻率總結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)單位目錄將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭逻M(jìn)行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié)下限控制上限控制拉下菜單改變關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)備用16KPI屏幕顯示的電子版本格式每年每季度每月年度季度月度主菜單人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)17SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)人力資源規(guī)劃詳解17SEPG/000614/SH-Hr(56業(yè)績(jī)合同的實(shí)施經(jīng)過(guò)制定、跟蹤和年度考核三個(gè)主要過(guò)程根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定合同受約人的浮動(dòng)薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同各業(yè)務(wù)單元每季度向董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的具體方案2.監(jiān)督，跟蹤，評(píng)議業(yè)績(jī)合同1.制定業(yè)績(jī)合同

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制定5年計(jì)劃每年對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改3.業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲資料來(lái)源： 麥肯錫分析18SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)合同的實(shí)施經(jīng)過(guò)制定、跟蹤和年度考核三個(gè)主要過(guò)程根據(jù)年終業(yè)業(yè)績(jī)合同有三個(gè)基本組成部分：KPI*類別，KPI指標(biāo)，權(quán)重與量化目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性2000年預(yù)算目標(biāo)業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重量化目標(biāo)效益類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)員工總量50%30%20%舉例業(yè)績(jī)類KPI類別 * 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 資料來(lái)源： 麥肯錫分析19SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)合同有三個(gè)基本組成部分：KPI*類別，KPI指標(biāo)，權(quán)重與業(yè)績(jī)合同的簽訂是按層級(jí)進(jìn)行的董事長(zhǎng)總裁業(yè)務(wù)單元主管基層經(jīng)理總部職能部門(高級(jí))副總裁業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理合同簽訂提供建議業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同20SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)合同的簽訂是按層級(jí)進(jìn)行的董事長(zhǎng)總裁業(yè)務(wù)單元主管基層經(jīng)理總適當(dāng)?shù)卦黾訕I(yè)績(jī)合同發(fā)約人的數(shù)目可增加合同的承諾和約束增加發(fā)約人選的數(shù)量可以提高合同的約束力選擇發(fā)約人選擇應(yīng)遵循以下原則受約人若為業(yè)務(wù)人員，則其主發(fā)約人為其所在業(yè)務(wù)群或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理受約人若為職能部門人員，則其主發(fā)人約為其上級(jí)職能部門領(lǐng)導(dǎo)副發(fā)約人可為常務(wù)管理委員會(huì)成員，如總裁，財(cái)務(wù)總監(jiān)受約人的職能部門上司(如受約人為職能部門人員)集團(tuán)常務(wù)管理委員會(huì)成員21SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)適當(dāng)?shù)卦黾訕I(yè)績(jī)合同發(fā)約人的數(shù)目可增加合同的承諾和約束增加發(fā)約業(yè)績(jī)合同模板–SEPG集團(tuán)總裁資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步22SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)合同模板–SEPG集團(tuán)總裁資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步業(yè)績(jī)合同模板–高級(jí)副總裁,總部資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步23SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)合同模板–高級(jí)副總裁,總部資料來(lái)源： 麥肯錫分析初業(yè)績(jī)合同模板–高級(jí)副總裁，業(yè)務(wù)單元資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步24SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)合同模板–高級(jí)副總裁，業(yè)務(wù)單元資料來(lái)源： 麥肯錫分析業(yè)績(jī)合同模板–總部副總裁資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步25SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)合同模板–總部副總裁資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步25S業(yè)績(jī)合同模板–項(xiàng)目經(jīng)理資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步26SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)合同模板–項(xiàng)目經(jīng)理資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步26SE業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程雙方的一致利益是簽署業(yè)績(jī)合同發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度預(yù)算規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行 通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算根據(jù)自身資本成本(如是投資者)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算發(fā)約人受約人提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*質(zhì)詢和匯總業(yè)績(jī)合同27SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程雙方的一致利益是簽署業(yè)績(jī)合同 *SEPG應(yīng)該定期對(duì)業(yè)績(jī)合同完成情況進(jìn)行考核-業(yè)績(jī)考核報(bào)告樣板28SEPG應(yīng)該定期對(duì)業(yè)績(jī)合同完成情況進(jìn)行考核-業(yè)績(jī)考核報(bào)告對(duì)于個(gè)人素質(zhì)的考核可使用個(gè)人素質(zhì)考評(píng)表出勤情況(5%)知識(shí)(5%)管理能力55%資料來(lái)源： 麥肯錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%)準(zhǔn)確(5%)細(xì)致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語(yǔ)言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(píng)(2%)事業(yè)心(5%)主動(dòng)性(5%)智體10%專業(yè)知識(shí)(3%)知識(shí)面(2%)不合格一般良好出色舉例得分輸入業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，作為決定實(shí)際薪酬發(fā)放量的因素之一29SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)對(duì)于個(gè)人素質(zhì)的考核可使用個(gè)人素質(zhì)考評(píng)表出勤情況(5%)管理能人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)30SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)人力資源規(guī)劃詳解30SEPG/000614/SH-Hr(56依據(jù)各職位的技能要求，建立職位等級(jí)系統(tǒng)根據(jù)各項(xiàng)工作所需的技能評(píng)級(jí)，而不基于工齡使職位等級(jí)架構(gòu)能夠在SEPG跨業(yè)務(wù)單元的整個(gè)組織內(nèi)保持一致性能夠與國(guó)際其他公司的職位等級(jí)具有可比性設(shè)計(jì)一個(gè)靈活的，基于技能的職位評(píng)級(jí)體系使該體系與市場(chǎng)接軌，并符合國(guó)際最優(yōu)做法設(shè)計(jì)目標(biāo)職位等級(jí)系統(tǒng)是根據(jù)每一技能要求的不同，將各職位排序。這一排序反映了該職位對(duì)公司的重要性設(shè)計(jì)原則資料來(lái)源： 麥肯錫分析31依據(jù)各職位的技能要求，建立職位等級(jí)系統(tǒng)根據(jù)各項(xiàng)工作所需的技能12345協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略基層管理人員部門經(jīng)理高級(jí)副總裁，副總裁，開(kāi)發(fā)與交付經(jīng)理總裁我們初步建議的SEPG職位等級(jí)系統(tǒng)管理職等級(jí)中的職位舉例供參考專業(yè)和技術(shù)職等級(jí)中的職位舉例12345協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略工程師或以上技術(shù)人員可能轉(zhuǎn)入管理職基層專業(yè)技術(shù)人員工程師部門技術(shù)骨干員工專家級(jí)技術(shù)人員32SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)12345協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略基層管理人SEPG應(yīng)根據(jù)職位所需的技能進(jìn)行評(píng)分和定級(jí)54321職位等級(jí)8.1-106.1-84.1-6得分2.1-40-2------------------------------------------------------------33SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)SEPG應(yīng)根據(jù)職位所需的技能進(jìn)行評(píng)分和定級(jí)54321職位等級(jí)建立職位等級(jí)系統(tǒng)的思路此職位主要是管理性質(zhì)還是技術(shù)性質(zhì)？管理職專業(yè)技術(shù)職5432154321等級(jí)評(píng)分評(píng)分等級(jí)反映該職位所需的技能和對(duì)公司的重要程度特一等級(jí)內(nèi)的職位應(yīng)有可比性，無(wú)論是管理職還是專業(yè)和技術(shù)職職位的評(píng)分應(yīng)根據(jù)合適的標(biāo)準(zhǔn)；該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在SEPG內(nèi)部統(tǒng)一34SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)建立職位等級(jí)系統(tǒng)的思路此職位主要是管理性質(zhì)還是技術(shù)性質(zhì)？管理在評(píng)定職位等級(jí)時(shí)，可以采取以下國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)-

第一種做法A:專業(yè)知識(shí)B:營(yíng)運(yùn)知識(shí)C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問(wèn)題復(fù)雜程度E:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度F:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍G:人際關(guān)系困難度評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%供參考描述(1-10分)衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營(yíng)運(yùn)知識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量職位所需管理的人際關(guān)系的復(fù)雜程度衡量數(shù)據(jù)分析及問(wèn)題判斷所需的能力衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益影響的范圍10分意味著具有最高級(jí)的技術(shù)資質(zhì)深刻了解擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)的運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)管理內(nèi)部、外部、利益經(jīng)常沖突的關(guān)系解決的問(wèn)題影響到整個(gè)集團(tuán)影響集團(tuán)是贏利還是虧損影響整個(gè)集團(tuán)的回報(bào)管理職專業(yè)和技術(shù)職在該領(lǐng)域具有最高級(jí)資質(zhì)或技能深刻了解一個(gè)大型工程項(xiàng)目的操作流程領(lǐng)導(dǎo)跨專業(yè)的工程技術(shù)人員管理與管理層和技術(shù)人員的關(guān)系參與大規(guī)模、多階段的項(xiàng)目影響項(xiàng)目技術(shù)上的成功與失敗影響多個(gè)廣為人知的項(xiàng)目35SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)在評(píng)定職位等級(jí)時(shí)，可以采取以下國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)-

第一種做法A:專業(yè)在評(píng)定職位等級(jí)時(shí)，可以采取以下國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)-

第二種做法A:專業(yè)知識(shí)B:營(yíng)運(yùn)知識(shí)C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問(wèn)題復(fù)雜程度E:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度F:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍G:人際關(guān)系困難度評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重10%15%20%15%15%15%10%供參考衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營(yíng)運(yùn)知識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度描述(1-10分)衡量數(shù)據(jù)分析及問(wèn)題判斷所需的能力衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益影響的范圍具有最高級(jí)資質(zhì)或技能深刻了解集團(tuán)公司的運(yùn)作流程具有最高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能管理內(nèi)部、外部、經(jīng)常沖突的關(guān)系10分意味著解決公司內(nèi)最復(fù)雜的問(wèn)題能夠影響盈虧影響整個(gè)集團(tuán)30%10%10%15%15%10%10%管理職專業(yè)和技術(shù)職36SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)在評(píng)定職位等級(jí)時(shí)，可以采取以下國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)-

第二種做法A:專業(yè)分析某職位在其等級(jí)區(qū)間的位置-首先打分評(píng)級(jí)要素具體職責(zé)敘述分?jǐn)?shù)(1-10)資料來(lái)源： 麥肯錫分析B:運(yùn)營(yíng)知識(shí)C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問(wèn)題復(fù)雜程度E:對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響程度F:對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響范圍G:人際關(guān)系困難度A:專業(yè)知識(shí)加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重總分5.7以采購(gòu)部經(jīng)理為例(第一種做法)了解項(xiàng)目交付的過(guò)程需要一定的管理知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門較復(fù)雜較大影響僅涉及一個(gè)項(xiàng)目較復(fù)雜844882615%15%15%15%15%15%10%1.20.60.61.21.20.30.637SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)分析某職位在其等級(jí)區(qū)間的位置-首先打分評(píng)級(jí)要素具體職責(zé)敘述分分析某職位在其等級(jí)區(qū)間的位置-然后根據(jù)評(píng)分找出位置采購(gòu)部經(jīng)理職位總分5.7等級(jí)分?jǐn)?shù)職位所處位置0-22.1-44.1-66.1-88.1-10等級(jí)3中較高位置以采購(gòu)部經(jīng)理為例(第一種做法)將影響該職位在等級(jí)區(qū)間內(nèi)所得薪酬的調(diào)整1234538SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)分析某職位在其等級(jí)區(qū)間的位置-然后根據(jù)評(píng)分找出位置采購(gòu)部經(jīng)理SEPG高層管理的職位等級(jí)排序-等級(jí)4和5資料來(lái)源： 麥肯錫分析供參考45總裁高級(jí)副總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)；高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管高級(jí)副總裁/規(guī)劃發(fā)展；高級(jí)副總裁/人力資源；高級(jí)副總裁/聯(lián)盟管理副總裁/營(yíng)銷；副總裁/風(fēng)險(xiǎn)管理副總裁/綜合工程；副總裁/法務(wù)；副總裁/審計(jì)副總裁/信息技術(shù)開(kāi)發(fā)與交付經(jīng)理該職位所需技能和對(duì)公司重要程度的排序某個(gè)職位的排序反映其在公司內(nèi)部的重要性和地位，但薪酬要根據(jù)市場(chǎng)行情調(diào)整由于項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)和復(fù)雜程度各不相同，開(kāi)發(fā)與交付經(jīng)理可能有不同程度的技能和重要性，因而該職位的區(qū)間較寬6.110839SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)SEPG高層管理的職位等級(jí)排序-等級(jí)4和5資料來(lái)源： 麥人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)40SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)人力資源規(guī)劃詳解40SEPG/000614/SH-Hr(56設(shè)計(jì)薪酬體系的目標(biāo)目前中國(guó)體系的普遍問(wèn)題SEPG薪酬體系的目標(biāo)不能有效激勵(lì)業(yè)績(jī)中高層管理人員的利益與股東利益沒(méi)有直接聯(lián)系基于工齡，不強(qiáng)調(diào)技能(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強(qiáng)SEPG吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力(2)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)41SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)設(shè)計(jì)薪酬體系的目標(biāo)目前中國(guó)體系的普遍問(wèn)題SEPG薪酬體系的目確定職位的薪酬時(shí)應(yīng)該考慮市場(chǎng)行情和業(yè)績(jī)合理的職位等級(jí)系統(tǒng)使SEPG的職位與市場(chǎng)具有可比性調(diào)查人才市場(chǎng)行情相應(yīng)調(diào)整SEPG的薪酬能夠增強(qiáng)對(duì)人才的吸引力SEPG內(nèi)部的職位等級(jí)提供初步的框架根據(jù)市場(chǎng)確定職位的具體薪酬確定SEPG內(nèi)部的業(yè)績(jī)激勵(lì)制度強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的重要性將薪酬的發(fā)放與業(yè)績(jī)緊密掛鉤最終建立的薪酬體系既符合市場(chǎng)條件，又與業(yè)績(jī)息息相關(guān)，使得SEPG能夠成功地吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才$42確定職位的薪酬時(shí)應(yīng)該考慮市場(chǎng)行情和業(yè)績(jī)合理的職位等級(jí)系統(tǒng)使S(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強(qiáng)SEPG吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力主要通過(guò)可變部分建立薪酬與業(yè)績(jī)明確掛鉤機(jī)制，拉開(kāi)差距避免降低各級(jí)人員的基本工資確保相似職位的總體薪酬及其組成部分在公司內(nèi)部保持一致控制總體薪酬中現(xiàn)金部分的漲幅增加SEPG總體薪酬在中國(guó)人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力(包括與在華外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng))通過(guò)發(fā)放股票期權(quán)，使SEPG的總體薪酬趕上外國(guó)公司給中籍員工的報(bào)酬在SEPG能承受的現(xiàn)金和股票期權(quán)范圍內(nèi)，調(diào)整總體薪酬水平使其符合市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)使高層管理者的利益與股東一致目標(biāo)43SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強(qiáng)SEPG吸引人才的競(jìng)SEPG集團(tuán)目前薪酬水平低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)SEPG的啟示需增強(qiáng)SEPG薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力將薪酬增長(zhǎng)的重點(diǎn)放在高層管理和技術(shù)人員上市場(chǎng)行情**(制造/工程行業(yè)外資企業(yè)的中國(guó)員工)SEPG集團(tuán)目前薪酬薪酬總額*人民幣/年職位等級(jí)在較低等級(jí)，SEPG的薪酬水平同市場(chǎng)接近 * 不包括股票期權(quán) ** 《歐美投資企業(yè)薪資福利調(diào)查報(bào)告》；訪談而在較高等級(jí)，SEPG則同市場(chǎng)有明顯差距44SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)SEPG集團(tuán)目前薪酬水平低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)SEPG的啟示市場(chǎng)行情建議SEPG采取以下平均總薪酬曲線人民幣/年改進(jìn)后的SEPG薪酬(包含期權(quán))12345改進(jìn)后的SEPG薪酬(不含期權(quán))SEPG目前薪酬總額職位等級(jí)市場(chǎng)行情在等級(jí)2和3，SEPG不太可能遇到外資公司對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，這也反映在薪酬水平上如果SEPG在吸引這些人才時(shí)遇到困難，其薪酬水平可能要相應(yīng)調(diào)整最難吸引的人才(如等級(jí)4和5)應(yīng)享受等于或高于市場(chǎng)的薪酬水平45SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)建議SEPG采取以下平均總薪酬曲線改進(jìn)后的SEPG薪酬(包含不同等級(jí)薪酬的計(jì)算方法舉例等級(jí)供參考基本工資基本工資占現(xiàn)金薪酬%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占現(xiàn)金薪酬%股票期權(quán)相當(dāng)于現(xiàn)金薪酬%130%基本工資+200%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+100%股票期權(quán)平均情況-具體數(shù)目應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況而有所調(diào)整5432139,00037,00034,00030,00025,0003035405055706560504510080503015362,700270,100188,700117,00080,227薪酬下限薪酬上限%%%同一等級(jí)中包括管理職及專業(yè)和技術(shù)職典型職位舉例總裁高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管采購(gòu)部經(jīng)理會(huì)計(jì)科科長(zhǎng)員工46SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)不同等級(jí)薪酬的計(jì)算方法舉例等級(jí)供參考基本工資基本工資占現(xiàn)金薪股票期權(quán)能夠激勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)2000年12月31日根據(jù)業(yè)績(jī)，應(yīng)得股票期權(quán)價(jià)值為10萬(wàn)元員工得到1萬(wàn)股，相當(dāng)每股價(jià)格10元股票期權(quán)分四年發(fā)放市場(chǎng)價(jià)=10元/股公司業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)低于10元/股，員工所持期權(quán)價(jià)值隨之降低公司業(yè)績(jī)優(yōu)秀，股價(jià)高于10元/股，員工所持期權(quán)價(jià)值隨之升高2004年12月31日舉例47SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)股票期權(quán)能夠激勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)2000年12月31日根據(jù)業(yè)績(jī)，員非上市公司的股票期權(quán)有幾種可能的設(shè)計(jì)方案方案評(píng)價(jià)發(fā)放期權(quán)發(fā)放SEPG期權(quán)(預(yù)測(cè)SEPG將成功上市)由業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金代替期權(quán)發(fā)放發(fā)放上市子公司的股票期權(quán)根據(jù)公司目前的現(xiàn)金流凈現(xiàn)值預(yù)測(cè)，以一定價(jià)格發(fā)放股票期權(quán)設(shè)定薪酬總額后，除固定工資部分，其它部分以現(xiàn)金獎(jiǎng)金形式發(fā)放合理延遲部分獎(jiǎng)金的發(fā)放(原期權(quán)部分)以起到保留人才的作用由于集團(tuán)員工同子公司股票的業(yè)績(jī)相關(guān)性不高，因此該股票期權(quán)的發(fā)放最終無(wú)法起到激勵(lì)本集團(tuán)員工的作用該作法可導(dǎo)致集團(tuán)管理人員將不良資產(chǎn)由子公司轉(zhuǎn)入集團(tuán)名下，以保證子公司股票的表現(xiàn)價(jià)值預(yù)測(cè)反映企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)潛力強(qiáng)制性持股期能激勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)SEPG上市以后，股票期權(quán)的價(jià)值將隨市場(chǎng)價(jià)值而變化獎(jiǎng)金的測(cè)定基于企業(yè)歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)獎(jiǎng)金一旦發(fā)放，將無(wú)法起到激勵(lì)員工長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的作用供討論資料來(lái)源： 麥肯錫分析給SEPG的建議48SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)非上市公司的股票期權(quán)有幾種可能的設(shè)計(jì)方案方案評(píng)價(jià)發(fā)放期權(quán)發(fā)放(2)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)要點(diǎn)業(yè)績(jī)決定基本工資業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)決定期權(quán)業(yè)績(jī)決定基本工資的上調(diào)幅度業(yè)績(jī)決定是否得到獎(jiǎng)金以及獎(jiǎng)金的數(shù)額業(yè)績(jī)是否得到股票期權(quán)及其數(shù)額49SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)(2)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)要點(diǎn)業(yè)績(jī)決定基本工資業(yè)績(jī)決定基本工以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬包括三個(gè)部分定義基本工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金股票期權(quán)如何對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)職位等級(jí)系統(tǒng)設(shè)定根據(jù)上年業(yè)績(jī)調(diào)整年底一次性支付根據(jù)業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)/要求的對(duì)照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結(jié)果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額)贈(zèng)予一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價(jià)格購(gòu)買公司的股票的權(quán)力強(qiáng)制持有期(1-5年)，并可在有限的時(shí)間內(nèi)履行(5-10年)在市場(chǎng)價(jià)格超出履約價(jià)格之前，無(wú)即期價(jià)值各職位薪酬結(jié)構(gòu)*百分比建議 * 以平均情況計(jì)算，具體數(shù)字應(yīng)視市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整資料來(lái)源： 麥肯錫分析總裁高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管采購(gòu)部經(jīng)理員工股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資會(huì)計(jì)科科長(zhǎng)典型職位舉例等級(jí)54321專家級(jí)技術(shù)人員部門技術(shù)骨干工程師股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資基層專業(yè)技術(shù)人員典型職位舉例等級(jí)4321供參考50SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬包括三個(gè)部分定義基本工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金股票期權(quán)如根據(jù)業(yè)績(jī)，拉開(kāi)薪酬總額寬幅上下限的差距等級(jí)越高，上下限差距越大下限與現(xiàn)有體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)每一職位的具體數(shù)字和區(qū)間需根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整粗略地看，高等級(jí)的平均總體薪酬高于低等級(jí)100%完成業(yè)績(jī)合同100%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資0%的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金0%的股票期權(quán)130%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資200%的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金130%的股票期權(quán)下限上限供參考等級(jí)薪酬區(qū)間(人民幣/年)100,000200,000300,000400,00054321190,286127,50078,00052,283260,000管理職專業(yè)和技術(shù)職同一區(qū)間內(nèi)不同職位舉例51SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)根據(jù)業(yè)績(jī)，拉開(kāi)薪酬總額寬幅上下限的差距等級(jí)越高，上下限差距越薪酬實(shí)際發(fā)放由業(yè)績(jī)合同的達(dá)成情況決定薪酬總額50*100150200固定工資業(yè)績(jī)合同總分100+200%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+100%股票期權(quán)+100%股票期權(quán) * 得分低于50分者應(yīng)列入“觀察”類，以期業(yè)績(jī)有所進(jìn)步。如連續(xù)兩年得分低于50分則應(yīng)辭退業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)資料來(lái)源： 麥肯錫分析舉例+100%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+100%股票期權(quán)觀察52SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬實(shí)際發(fā)放由業(yè)績(jī)合同的達(dá)成情況決定薪酬總額50*10015業(yè)績(jī)影響基本工資–等級(jí)4上年業(yè)績(jī)合同人民幣基本工資薪酬曲線舉例130%100%050100總分150基本工資上限下限37,00048,100+=觀察*效益指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)__________________%%%總分 * 得分低于50分者應(yīng)列入“觀察”類，以期業(yè)績(jī)有所進(jìn)步。如連續(xù)兩年得分低于50分則應(yīng)辭退53SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)影響基本工資–等級(jí)4上年業(yè)績(jī)合同人民幣基本工資薪酬曲線舉業(yè)績(jī)影響?yīng)劷皎C等級(jí)4+=業(yè)績(jī)合同獎(jiǎng)金獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的百分比*100150業(yè)績(jī)總分100%200%薪酬曲線舉例$110效益指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)__________________%%%總分對(duì)特定職位(如銷售)和有重大貢獻(xiàn)者，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，獎(jiǎng)金不設(shè)上限54SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)影響?yīng)劷皎C等級(jí)4+=業(yè)績(jī)合同獎(jiǎng)金獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的百分業(yè)績(jī)影響股票期權(quán)–等級(jí)4業(yè)績(jī)合同效益指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)__________________%%%+=股票期權(quán)授予協(xié)議書(shū)

舉例薪酬曲線總分股票期權(quán)發(fā)放百分比10050100%055SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)影響股票期權(quán)–等級(jí)4業(yè)績(jī)合同效益指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)SEPG總裁的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資50%3515集團(tuán)業(yè)績(jī)集團(tuán)業(yè)績(jī)(80%)個(gè)人行為/能力(20%)資歷職位上年業(yè)績(jī)國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)是基本工資的200%；小公司的比例更高總裁股票期權(quán)的發(fā)放要完全基于集團(tuán)業(yè)績(jī)變動(dòng)薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放要基于集團(tuán)業(yè)績(jī)與個(gè)人行為/能力的綜合評(píng)估高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度占稅前薪酬百分比建議資料來(lái)源： 麥肯錫分析56SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)SEPG總裁的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素高級(jí)副總裁/總部職能部門的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資45%3619集團(tuán)業(yè)績(jī)集團(tuán)業(yè)績(jī)(30%)所主管部門的業(yè)績(jī)(50%)個(gè)人行為/能力(20%)資歷職位上年業(yè)績(jī)國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)相當(dāng)于基本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權(quán)的發(fā)放也完全基于集團(tuán)業(yè)績(jī)變動(dòng)薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的相當(dāng)部分(50%)要基于所主管工作的業(yè)績(jī)高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度稅前薪酬百分比建議資料來(lái)源： 麥肯錫分析57SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)高級(jí)副總裁/總部職能部門的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資45%3619集團(tuán)業(yè)績(jī)(40%)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(60%)集團(tuán)業(yè)績(jī)(20%)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(50%)個(gè)人行為/能力(20%)資歷職位上年業(yè)績(jī)國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)占基本工資的200%；小公司的比例更高業(yè)務(wù)單元主管股票期權(quán)的發(fā)放要綜合集團(tuán)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)，這可一方面使主管集中于本業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，另一方面又關(guān)注集團(tuán)整體業(yè)績(jī)可變薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放要基于集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)與個(gè)人行為/能力的綜合評(píng)估高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度稅前薪酬百分比建議資料來(lái)源： 麥肯錫分析58SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)副總裁/總部職能部門的薪酬框架薪酬構(gòu)成股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資45%3619業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素稅前薪酬百分比建議資料來(lái)源： 麥肯錫分析國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)相當(dāng)于基本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權(quán)的發(fā)放也完全基于集團(tuán)業(yè)績(jī)變動(dòng)薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的相當(dāng)部分(50%)要基于所主管工作的業(yè)績(jī)高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度集團(tuán)業(yè)績(jī)集團(tuán)業(yè)績(jī)(50%)所主管部門的業(yè)績(jī)(50%)個(gè)人行為/能力(50%)資歷職位上年業(yè)績(jī)59SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)副總裁/總部職能部門的薪酬框架薪酬構(gòu)成股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬框架薪酬構(gòu)成稅前薪酬百分比業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資45%3619項(xiàng)目業(yè)績(jī)(70%)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(20%)集團(tuán)業(yè)績(jī)(10%)項(xiàng)目業(yè)績(jī)(80%)個(gè)人行為/能力(20%)資歷職位上年業(yè)績(jī)國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前300名經(jīng)理的股票期權(quán)占基本工資的60%-110%；小公司的比例更高股票期權(quán)的發(fā)放主要基于項(xiàng)目業(yè)績(jī)，同時(shí)又聯(lián)系業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)變動(dòng)薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放要基于項(xiàng)目業(yè)績(jī)與個(gè)人行為/能力的綜合評(píng)估高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度建議資料來(lái)源： 麥肯錫分析60SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬框架薪酬構(gòu)成稅前薪酬百分比業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)下一步的工作在SEPG內(nèi)部就薪酬體系的原則達(dá)成共識(shí)對(duì)各類職位進(jìn)行評(píng)級(jí)確定各職位在相應(yīng)等級(jí)區(qū)間的位置根據(jù)市場(chǎng)行情，確定各職位的薪酬結(jié)構(gòu)和基本工資董事會(huì)批準(zhǔn)以上各項(xiàng)措施通過(guò)招聘，實(shí)踐檢驗(yàn)具體數(shù)字的合理性并進(jìn)行必要的調(diào)整61SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)下一步的工作在SEPG內(nèi)部就薪酬體系的原則達(dá)成共識(shí)61SEPbackup62backup62某業(yè)務(wù)經(jīng)理職位等級(jí)的制定方法舉例–首先選定層級(jí)主要職責(zé)是否為管理員工？是總裁是否其它高管會(huì)成員是否否54業(yè)務(wù)單元高層管理人員集團(tuán)總部非高管會(huì)成員是是是否3舉例63SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)某業(yè)務(wù)經(jīng)理職位等級(jí)的制定方法舉例–首先選定層級(jí)主要職責(zé)是否為我們初步建議的SEPG職位等級(jí)系統(tǒng)層級(jí)基層人員12345協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的中級(jí)管理人員總部的中級(jí)管理人員業(yè)務(wù)單元高層管理人員集團(tuán)總部非高管會(huì)成員副總裁其它高管會(huì)成員(包括業(yè)務(wù)單元主管)總裁關(guān)于各職位等級(jí)的具體解釋層級(jí)5層級(jí)4層級(jí)3層級(jí)2層級(jí)1總裁：SEPG集團(tuán)總裁其它高管會(huì)成員：包括總部和業(yè)務(wù)單元的高級(jí)副總裁業(yè)務(wù)群高層管理人員：包括業(yè)務(wù)單元所有職能部門的負(fù)責(zé)人集團(tuán)總部非高管會(huì)成員：包括總部的副總裁業(yè)務(wù)單元的中級(jí)管理人員：業(yè)務(wù)單元職能部門下屬科室負(fù)責(zé)人總部的中級(jí)管理人員：總部職能部門下屬科室負(fù)責(zé)人基層人員：所有從事一線工作人員資料來(lái)源： 麥肯錫分析初步64SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)我們初步建議的SEPG職位等級(jí)系統(tǒng)層級(jí)基層人員12345協(xié)助SEPG集團(tuán)股份公司高層管理薪酬的設(shè)計(jì)要點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)高層管理薪酬總體水平盡量提高以達(dá)到激勵(lì)效果，在設(shè)計(jì)總體水平時(shí)既參考與國(guó)際國(guó)內(nèi)行業(yè)水平的對(duì)比，又考慮公司內(nèi)部的統(tǒng)一和一致性將業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及以上的高層管理人員薪酬，SEPG集團(tuán)與投資者利潤(rùn)掛鉤，并使其注重于集團(tuán)整體價(jià)值的創(chuàng)造與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬(變動(dòng)薪酬)應(yīng)占高層管理總薪酬的相當(dāng)比重基本工資及增長(zhǎng)基于管理人員的職位和資歷設(shè)定激勵(lì)高層管理者并將其利益與投資者利益掛鉤高層管理的薪酬與業(yè)績(jī)具明確對(duì)應(yīng)薪酬水平要在整個(gè)市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，以幫助SEPG，在人才市場(chǎng)上獲得一流的人才整體薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力資料來(lái)源： 麥肯錫分析65SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)SEPG集團(tuán)股份公司高層管理薪酬的設(shè)計(jì)要點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)高層管理薪SEPG集團(tuán)管理層薪酬總額范圍根據(jù)職位不同而

不同稅前薪酬*37,500162,500層級(jí)3357,50082,500層級(jí)493,750406,250層級(jí)5層級(jí)137,50012,500層級(jí)275,00025,000 * 不包括股票期權(quán)資料來(lái)源：麥肯錫分析 初步建議人民幣50,00085,000董事會(huì)成員66SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)SEPG集團(tuán)管理層薪酬總額范圍根據(jù)職位不同而

不同稅前薪酬*不同等級(jí)薪酬*計(jì)算方法基本工資+100%獎(jiǎng)金 * 不包括股票期權(quán)基本工資(占工資+獎(jiǎng)金百分比)100%獎(jiǎng)金(占工資+獎(jiǎng)金百分比)薪酬上限(基本工資+200%獎(jiǎng)金)層級(jí)5層級(jí)4層級(jí)3層級(jí)2層級(jí)1~250,000220,000100,00050,00025,00093,750(37.5%)82,500(37.5%)37,500(37.5%)25,000(50%)12,500(50%)156,250(62.5%)137,500(62.5%)62,500(62.5%)25,000(50%)12,500(50%)406,250357,500162,50075,00037,500備用人民幣資料來(lái)源： 麥肯錫分析67SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)不同等級(jí)薪酬*計(jì)算方法基本工資+100%獎(jiǎng)金 * 不包括股票業(yè)績(jī)影響基本工資–中高層經(jīng)理萬(wàn)人民幣/年上限(130%)標(biāo)準(zhǔn)(100%)下限(70%)職位舉例正/副處級(jí)地區(qū)公司正副經(jīng)理每個(gè)職等基本工資帶寬內(nèi)設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)基本工資設(shè)上限為其130%設(shè)下限為其70%10976543218舉例職等1368SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)業(yè)績(jī)影響基本工資–中高層經(jīng)理萬(wàn)人民幣/年上限(130%)(1)引進(jìn)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評(píng)級(jí)體系–原則根據(jù)各項(xiàng)工作所需的職責(zé)及技能評(píng)級(jí)，而不基于的工齡與國(guó)際其他公司同職等的薪酬具有可比性薪酬體系使職等架構(gòu)跨業(yè)務(wù)單元保持一致性基于職責(zé)及技能，而不是工齡與市場(chǎng)接軌符合國(guó)際最優(yōu)做法簡(jiǎn)明統(tǒng)一目標(biāo)69SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)(1)引進(jìn)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評(píng)級(jí)體系–原則根據(jù)各項(xiàng)工作管理會(huì)議規(guī)劃–季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化參加人員：高層管理委員會(huì)成員，副總裁/審計(jì)，副總裁/營(yíng)銷，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù)應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開(kāi)發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，經(jīng)理/財(cái)務(wù)，經(jīng)理/會(huì)計(jì)和預(yù)算，經(jīng)理/風(fēng)險(xiǎn)管理，經(jīng)理/采購(gòu)，經(jīng)理/辦公輔助時(shí)間：季度考核：二、五、八月下旬，六~八小時(shí)年度考核：十一月下旬，一天半會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源逐一對(duì)各業(yè)務(wù)單元的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而是旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)單元對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表(不超過(guò)五頁(yè))時(shí)間(小時(shí))11X50.50.57小時(shí)需提交準(zhǔn)備的材料：材料總部財(cái)務(wù)部門的月度/季度計(jì)劃完成情況通報(bào)總部財(cái)務(wù)部門對(duì)本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)(只呈報(bào)業(yè)務(wù)單元以外的與會(huì)人員)各業(yè)務(wù)單元對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前量每月初1周3天會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果，及會(huì)議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人總部財(cái)務(wù)部門跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)70SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)管理會(huì)議規(guī)劃–季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)會(huì)議目的：參加人員：時(shí)目的KPI是關(guān)鍵的管理工具，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)，它又是重要的學(xué)習(xí)、進(jìn)步和激勵(lì)工具考核指標(biāo)指標(biāo)應(yīng)該明確、具體、有挑戰(zhàn)性，并且平衡短期和長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)考核方式考核過(guò)程必須公平，由了解業(yè)務(wù)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并且得到高層領(lǐng)導(dǎo)定期的參與設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的基本原則71SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)目的考核指標(biāo)考核方式設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的基本原則71SEPG/薪酬是對(duì)員工貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，也是鼓舞士氣的工具基本工資基本工資應(yīng)該反映行業(yè)現(xiàn)狀和地區(qū)差異，并且提供穩(wěn)定、較好的收入這部分可變收入是對(duì)短期業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。如果業(yè)績(jī)較難衡量，則收入的可變比例可相應(yīng)稍低。但是，業(yè)績(jī)出色者應(yīng)該得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)員工注重SEPG的長(zhǎng)期利益，并且保留優(yōu)秀人才業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的基本原則72SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬是對(duì)員工貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，也是鼓舞士氣的工具基本工資基本工資首先根據(jù)職位進(jìn)行分類評(píng)級(jí)總裁非總裁正高級(jí)工程師副高級(jí)工程師工程師基層專業(yè)技術(shù)人員高級(jí)副總裁副總裁、項(xiàng)目經(jīng)理其他部門經(jīng)理、核心項(xiàng)目小組成員其他管理職專業(yè)和技術(shù)職工作性質(zhì)T4T3T2T1M4M3M5舉例基層管理人員員工M2M173SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)首先根據(jù)職位進(jìn)行分類評(píng)級(jí)總