管理心理學(xué)（第2版） 課件 第12章 組織文化

第十二章組織文化學(xué)習(xí)型組織組織文化的分析與測量組織文化的理論組織文化概述030204目錄01組織文化概述|11一、組織文化內(nèi)涵組織是按照一定的目的和形式建構(gòu)起來的社會集合體。每個組織由于都有自己特殊的環(huán)境條件和歷史傳統(tǒng)，也就形成自己獨特的哲學(xué)信仰、意識形態(tài)、價值取向和行為方式，即組織文化。組織文化是組織在長期實踐中形成的被成員普遍認可和遵循的價值觀念及行為方式的總和組織文化有如下的特點：組織文化與組織的成員密不可分，組織受化體現(xiàn)在組織全員的行為之上；組織文化是動態(tài)的，而非靜態(tài)的，組織文化是組織成員為了更好地在環(huán)境中生存而表現(xiàn)出的行為模式，隨著環(huán)境的改變，文化也會隨之改變，組織文化需要包含有競爭力的價值觀，這種價值觀是成員行為及組織競爭力的重要基礎(chǔ)；組織文化需要得到員工的認可，否則就無法發(fā)揮作用；組織文化代表組織內(nèi)的社會秩序，即組織成員的溝通環(huán)境，組織文化會在組織成員溝通互動的過程中形成并發(fā)展。二、組織文化的層次人工飾物?行為模式?典禮和儀式?組織傳奇故事?慣例?象征物價值觀?在物質(zhì)環(huán)境中可檢驗的?通過社會輿論才能檢驗的基本假設(shè)?與環(huán)境的關(guān)系?現(xiàn)實、時間和空間的本質(zhì)理所當(dāng)然的、不可見的、潛意識的意識的高級階段有形但常常難以解釋三、組織文化的功能消極功能導(dǎo)向功能凝聚功能激勵功能約束功能削弱個體創(chuàng)造性阻礙組織變革阻礙組織合并積極功能輻射功能管理視野華為的“狼性文化”組織文化的理論|22一、組織文化因素理論迪爾和肯尼迪1981年出版《企業(yè)文化：現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的支柱》企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習(xí)俗和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)五個因素組成的。四種類型1234強人文化“拼命干，盡情玩”文化攻堅文化過程文化競爭性強產(chǎn)品更新快競爭性不強產(chǎn)品比較穩(wěn)定投資大見效慢機關(guān)性強按部就班就可以完成任務(wù)二、組織文化特質(zhì)理論吉姆柯林斯卓越的組織必須有利益之上的追求，訓(xùn)練有素的文化才能真正是組織與眾不同十倍領(lǐng)先者：高度自律、實證創(chuàng)新、轉(zhuǎn)危為安三、文化差異理論霍夫斯塔德《文化的結(jié)局：工作的國家差異》影響民族文化差異的四個方面：長短期取向：對戰(zhàn)略的看法是否具有長期的眼光長期關(guān)注未來重視借鑒和毅力短期傾向過去和現(xiàn)在權(quán)力距離不確定性規(guī)避個人主義-集體主義男性化-女性化四、丹尼森的組織文化理論組織文化是一套價值觀信念及行為模式，并構(gòu)成組織的核心體。有四種文化特質(zhì)：應(yīng)變能力（關(guān)注客戶，創(chuàng)造改變，組織學(xué)習(xí)）愿景及目標（戰(zhàn)略方向，目標，愿景）一致性（核心價值觀，同意，協(xié)調(diào)，整合）員工參與（授權(quán)，團隊導(dǎo)向，能力發(fā)展）五、文化智力與個體跨文化適應(yīng)相關(guān)的能力三因素：精神（元認知與認知）方面、動機方面、行為方面四因素模型：元認知、認知、動機、行為。影響：認知結(jié)果變量元認知性文化智力與認知性文化智力可以預(yù)測文化判斷與決策制定的有效性。情感結(jié)果變量高動機性文化智力與行為行為性文化智力會幫助個體減輕在新文化環(huán)境中與他們交往帶來的壓力，并帶來文化適應(yīng)與幸福感。行為結(jié)果變量：高動機性文化智力的個體會有較高的任務(wù)績效。組織文化的分析與測量|33人種學(xué)描述法區(qū)域從屬法直接價值觀推斷法間接價值觀推斷法一、組織文化的分析方法二、組織文化的分析模型在分析文化差異是引用的最多的模型六項基本的文化維度：（一）克拉克洪-斯托特柏克模型活動取向人的本質(zhì)責(zé)任中心與環(huán)境的關(guān)系時間取向空間概念（二）霍夫斯塔德的模型民族文化對雇員與工作相關(guān)的價值觀和態(tài)度起著主要影響。管理者和雇員的差異表現(xiàn)在民族文化的四個維度上：個人主義-集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避生活數(shù)量-生活質(zhì)量國家個人主義/集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避生活數(shù)量澳大利亞個人主義小中等高加拿大個人主義中等低中等英國個人主義小中等高法國個人主義大高低希臘集體主義大高中等意大利個人主義中等高高墨西哥集體主義大高高新西蘭集體主義大低中等瑞士個人主義小低低美國個人主義小低高委內(nèi)瑞拉集體主義大高高注：生活數(shù)量分數(shù)低等于生活質(zhì)量分數(shù)高霍夫斯塔德的文化維度舉例三、組織文化的測量組織文化和企業(yè)有效性之間的關(guān)系丹尼森組織文化問卷（OCQ）Quinn和Cameron組織文化評價量表（OCAI）組織價值觀是組織文化的核心，大部分問卷都是組織價值問卷。Chatman組織文化剖面圖（OCP）企業(yè)層面上的研究個體層面的研究學(xué)習(xí)型組織|44一、學(xué)習(xí)型組織的定義Garvin：學(xué)習(xí)型組織是善于創(chuàng)造、獲取和傳播知識，并以新知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修正自己行為的一種組織。圣吉：是一個不斷創(chuàng)新、進步的組織。Pedler：每個成員都努力學(xué)習(xí)并不斷改變自身的組織Galer和Kees：是一個能促進其所屬個體成員學(xué)習(xí)并運用其學(xué)習(xí)成果的組織，且能隨著時間的推移來增進自我的知識以及對自我與所屬環(huán)境做進一步理解的組織Watkins和Marsick：是通過不斷學(xué)習(xí)來改革組織自身的組織，而學(xué)習(xí)在個人、團體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生，是一種持續(xù)性并可以戰(zhàn)略性地與工作相結(jié)合的過程。Skyme：具有能不斷增強其能力的適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)、機理和程序，并為自己及其所在團隊二工作以實現(xiàn)持續(xù)改善目標的組織。二、學(xué)習(xí)型組織的模型沃爾納的五階段模型瑞定的第四種模型野中郁次郎的創(chuàng)造型公司中國的學(xué)習(xí)型組織模型研究三、學(xué)習(xí)型組織的特征study共同愿景團隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考自我超越心智模式四、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織能夠快速地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)需要從傳統(tǒng)型組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。（一）個體學(xué)習(xí)的促進組織趨于扁平化，權(quán)力下移，員工擁有很大自主權(quán)，使得員工的自我管理成為可能。結(jié)合員工學(xué)習(xí)的特點有針對性地開展活動。促使員工的學(xué)習(xí)方式從被動灌輸向自主學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變。關(guān)注影響員工自主學(xué)習(xí)的組織因素和個人因素，采取措施加以干預(yù)。1、員工自主學(xué)習(xí)的動力因素：內(nèi)在學(xué)習(xí)動機和相應(yīng)的促進因素。2、影響員工自主學(xué)習(xí)的主要因素：組織層面職業(yè)生涯管理方式、組織的學(xué)習(xí)氛圍、組織文化。微觀層面工作特征3、員工學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)對學(xué)習(xí)的動力因素進行干預(yù)，如自我效能感、歸因傾向、成就動機、目標定向等進行有意識的學(xué)習(xí)策略訓(xùn)練積極進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，形成有助于組織學(xué)習(xí)的氛圍。知識型員工擁有良好的教育背景和智力資本，具備較強的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，是企業(yè)發(fā)展的重要資源。組織學(xué)習(xí)可以激發(fā)知識型員工的學(xué)習(xí)熱情增強知識型員工與普通員工的良性互動、增進組織學(xué)習(xí)能力。4、知識型員工與組織學(xué)習(xí)（二）學(xué)習(xí)型團隊的創(chuàng)建授權(quán)以任務(wù)為核心營造平等、信任、注重交流的團隊氛圍實現(xiàn)團隊中人與角色的和諧一致（三）學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演三種角色：設(shè)計師、仆人和教師設(shè)計師：把組織設(shè)計成能幫助大家創(chuàng)造真心想要的結(jié)果的一個地方。設(shè)計組織的政策、實現(xiàn)共同愿景的策略和組織學(xué)習(xí)的有機系統(tǒng)。仆人：指領(lǐng)導(dǎo)者不但要發(fā)展共同愿景，更必須忠于愿景。教師：領(lǐng)導(dǎo)者要幫助組織人員看清楚組織發(fā)展的現(xiàn)狀，找到焦點，并且促進每一個人都能學(xué)習(xí)。中信集團的32字中信風(fēng)格案例與應(yīng)用中信集團作為中國對外開放的重要窗口，其組織文化是在中信事業(yè)的創(chuàng)始人榮毅仁老董事長親自培育下形成的。榮毅仁老董事長對于企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營理念和員工行為規(guī)范等有過許多精辟的論述，32字中信風(fēng)格：“遵紀守法，作風(fēng)正派；實事求是，開拓創(chuàng)新；謙虛謹慎，團結(jié)互助；勤勉奮發(fā)，雷厲風(fēng)行?！焙髞磉@成為中信人的共同行為準則和精神風(fēng)范。中信集團把誠信作為其立身之本和經(jīng)營哲學(xué)。中信集團要求在經(jīng)營活動中自覺維護國家的榮譽、企業(yè)的信譽和法律的權(quán)威；講信用、講商譽、講道德、講規(guī)則，恪守承諾；與客戶和合作者坦誠相待、誠實守信，對客戶和合作者高度負責(zé)。中信集團堅信：以信交天下，以信取信，受之以信，付之以信，得之以信。榮毅仁同志始終堅守“戒欺”的榮氏家訓(xùn)，在創(chuàng)辦中信集團后明確提出：“信譽是公司的生命，要把誠信作為對待客戶的原則和員工工作的基本準則，做到坦誠相待，重信譽、守合同；在經(jīng)營活動中要投資而絕不能搞投機，要講有利可圖，但不要不擇手段、唯利是圖；要依法經(jīng)營，維護國家的尊嚴和利益，維護中信的信譽，維護自己的人格；要提倡與市場經(jīng)濟和現(xiàn)代治理相適應(yīng)的規(guī)則意識和契約精神，使誠信升華為對客戶的承諾和對員工的保障。”即使在最困難的時候，中信集團也從未拖延過任何一筆債務(wù)的償還。2008年，在國際金融危機影響下，中信泰富因澳元期貨合約形成巨額潛在虧損，作為中信泰富的非控股股東，中信集團并沒有糾纏于責(zé)任界定，而是果斷采取解決方案，在有效化解這一重大危機事件后，重塑了市場對中信泰富的信心。在面對危機時以誠信的態(tài)度應(yīng)對突發(fā)問題的表現(xiàn)，進一步提升了中信集團的信譽，充分體現(xiàn)了其對自身信譽和誠信的重視。分析思考：１．組織的領(lǐng)導(dǎo)者對于組織文化的形成起到的作用是什么？２．組織應(yīng)當(dāng)如何踐行其組織文化？