數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正關(guān)鍵：文化而非技術(shù)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正關(guān)鍵：文化，而非技術(shù)研究表明，單憑技術(shù)投入并不足以帶來有意義的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但是，如果能在文化層面給予等同于技術(shù)變革的重視程度，而且始終強調(diào)與組織戰(zhàn)略保持一致，那么業(yè)務(wù)變革計劃完全可以在一年之內(nèi)將企業(yè)收入拉升達44%。電信服務(wù)商Telstra在對301位英國IT和安全專業(yè)人士進行調(diào)查之后，得出了這樣的結(jié)論。管理咨詢公司德勤綜合研究中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究全球負責(zé)人DianaKearns-Manolatos對此表示贊同。她對數(shù)字化轉(zhuǎn)型做出的定義為，“使用技術(shù)不斷發(fā)展和重塑企業(yè)能力”。但在她看來，要想“最大限度創(chuàng)造價值”，最重要的是“在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)支持和文化變革之間取得適當(dāng)平衡。”Kearns-Manolatos將這三點描述為支撐成功的“三大支柱”。技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商TelstraPurple的負責(zé)人RobRobinson則說得更直白。在他看來，任何無法“從文化和技術(shù)角度完全對齊”的實踐方式，都將不可避免地“對投資回報和現(xiàn)有流程造成負面影響”。也就是說，“保持對齊至關(guān)重要”。另一方面，超過四分之三（77%）的調(diào)查受訪者認為，技術(shù)在增強或轉(zhuǎn)變（82%）企業(yè)文化方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。其他同樣關(guān)鍵的因素，還包括培訓(xùn)（29%）、員工資源配置（27%）和促進協(xié)作（26%）。變革管理的重要意義換句話說，如果要想真正將轉(zhuǎn)型嵌入至運營流程和員工行為當(dāng)中，變革管理將不容忽視。Telstra公司歐洲、中東與非洲總經(jīng)理MattWilliams認為，IT團隊單純抱著變革必將到來的態(tài)度“是不夠的”。相反，“整個組織必須協(xié)同一致，共同踏上轉(zhuǎn)型之旅?！逼渲凶钪匾目紤]因素之一，就是業(yè)務(wù)如何在各個層面改進對話效率。Omdia公司服務(wù)商企業(yè)首席分析師CamilleMendler表示，“這種考量必須涵蓋各個層次，確定哪些有效、哪些無效，還有應(yīng)該從哪里入手搭建提高效率的新想法和新機會。例如，現(xiàn)場工作人員能拿到的預(yù)算最少，但往往卻是生產(chǎn)力提升的重要目標?！比绻芘c供應(yīng)商充分交流意見、討論工作，也能獲得類似的價值回報。Mendler認為，“數(shù)字領(lǐng)域那些最成功的企業(yè)，都在與供應(yīng)商的交流方面提出了極高的要求。這絕不是單純的買賣關(guān)系，而是高度交互的合作關(guān)系?！蔽幕恼嬲齼r值Kearns-Manolatos表示，問題在于太多組織沒能守住自己的判斷，最終迷失在了純靠技術(shù)驅(qū)動數(shù)字戰(zhàn)略的誘惑當(dāng)中?！半m然大多數(shù)組織都知道，不應(yīng)該單靠技術(shù)戰(zhàn)略來推動業(yè)務(wù)目標，但卻還是陷入了「我們的AI戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？」或者「我們有必要沖擊元宇宙嗎？」之類的陷阱。而讓情況更為復(fù)雜的是，企業(yè)內(nèi)的每位C級高管都有不同的關(guān)注領(lǐng)域，他們的目標可能相互沖突、無法統(tǒng)一甚至彼此掣肘?！币虼?，Kearns-Manolatos建議開發(fā)一種“通用語言”，確保每個人都能用相同的術(shù)語來討論同一項“與技術(shù)無關(guān)的指令”，借此準確表達數(shù)字化轉(zhuǎn)型內(nèi)容。這種方式有助于消除對“熱門”技術(shù)或方法（例如敏捷）的過度依賴，避免各部門除了點頭稱是什么都說不出來。Mendler補充說，其他常見的陷阱還包括引入“宏偉的、過于復(fù)雜的計劃”，或者“未能充分審計以了解資產(chǎn)所處位置”。但Kearns-Manolatos也承認，“價值是一種高度個性化的概念”，“對一方有價值的決定并不意味著對其他人也有價值”。從這個角度看，各個組織實現(xiàn)價值的方法應(yīng)該是以風(fēng)險狀況為基礎(chǔ)，而投資決策則應(yīng)考慮到“特定的業(yè)務(wù)目標、措施和限制條件?！痹谒磥恚耙朐趧邮?、充滿不確定性的變化世界中成功前行，最重要的就是找到一顆堅實穩(wěn)健的「北極星」，讓它始終指明方向。包括團結(jié)一致的目標、執(zhí)行方式的價值觀，乃至清晰明確的指令定義和闡述形式”，這也是文化變革的真正價值所在。下面來看在數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段重視文化價值的兩個組織案例：案例研究：Marks&SpencerMarks&Spencer一直將提高員工技能、建立廣泛數(shù)字文化作為目標，希望借此成長為業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)驅(qū)動水平最高的零售商。轉(zhuǎn)型始于2019年，當(dāng)時新任首席數(shù)字與數(shù)據(jù)官（現(xiàn)為數(shù)字與技術(shù)官）JeremyPee成為企業(yè)數(shù)據(jù)負責(zé)人，并啟動了“Beam”戰(zhàn)略。此舉的目標，是幫助公司“在數(shù)據(jù)驅(qū)動與數(shù)字化領(lǐng)域取得領(lǐng)導(dǎo)地位”。這項策略分三個組成部分，且各部分占有相同的權(quán)重。首先是采用正確的技術(shù)，保證用戶能夠訪問到自己需要的信息。其中涉及在微軟Azure云平臺上采用Databricks數(shù)據(jù)倉庫和商務(wù)智能工具。第二部分，是確保各級員工都能在數(shù)字化水平日益提高的背景之下，掌握有效的數(shù)據(jù)處理技能。至于第三部分，是通過數(shù)據(jù)傳遞價值，讓公司領(lǐng)導(dǎo)者建立起利用數(shù)據(jù)解決問題、推動業(yè)務(wù)的習(xí)慣和敏感度。在此期間，Marks&Spencer公司還建立起集中的數(shù)據(jù)科學(xué)團隊，專注于客戶數(shù)據(jù)和企業(yè)數(shù)據(jù)。前者一直比較成熟，主要圍繞公司的Sparks忠誠度計劃、個性化營銷活動和數(shù)字化客戶旅程。人們買的東西越多，公司獲得的數(shù)據(jù)就越多，這對企業(yè)來說是個巨大的好處。憑借豐富的數(shù)據(jù)積累，公司就能借此增加價值并解決特定問題。文化與態(tài)度的重要性2020年，Marks&Spencer公司還啟動了BEAM學(xué)院，希望廣泛提高員工在各個數(shù)據(jù)與數(shù)字領(lǐng)域的技能水平。為此，他們?yōu)槿笾饕獙W(xué)習(xí)群體準備了量身定制的培訓(xùn)內(nèi)容：從業(yè)者，包括數(shù)據(jù)科學(xué)家、分析師和工程師。其中的重點在于掌握推動數(shù)據(jù)文化所需要的技能和技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者，他們需要學(xué)習(xí)如何以數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式領(lǐng)導(dǎo)團隊。支持中心與店內(nèi)員工。當(dāng)年一月初，針對支持中心員工的三小時數(shù)字基礎(chǔ)技能培訓(xùn)課正式登陸future.now。同年四月，Marks&Spencer又推出了針對店內(nèi)員工的兩小時課程版本。目標就是幫助他們了解公司的數(shù)字戰(zhàn)略、Sparks計劃的商業(yè)收益，以及每名員工在其中的作用。這在很大程度上與心態(tài)和文化相關(guān)。課程看似是在培養(yǎng)技術(shù)和技能，但實際上是在引導(dǎo)員工們以不同于以往的方式思考和行動——這才是培訓(xùn)的真正重點。該學(xué)院還定期舉辦活動，包括黑客馬拉松，將來自不同學(xué)科和業(yè)務(wù)部門的員工聚集在一起。通過這類活動，參與者可以邊做邊學(xué)，培養(yǎng)起更具實驗性的思維方式和小組解決問題的能力。Beam在公司里也起到了品牌化效應(yīng)，讓員工們一聽到它就能跟數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而降低交流的啟動門檻。至于為什么要把所有數(shù)據(jù)培訓(xùn)活動都歸入“Beam”名下，是因為Marks&Spencer發(fā)現(xiàn)大家特別喜歡這個字眼。該公司表示，Beam這個詞不是一般的縮寫詞，而是表達出一種更抽象的思維方式，就如同一束光打在了數(shù)據(jù)上的感覺。更重要的是，Marks&Spencer的計劃絕不是一次性倡議，而是隨數(shù)據(jù)融入業(yè)務(wù)和決策核心的同時，越來越多地強調(diào)這種一致性和融合性。案例研究：巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金引入?yún)f(xié)作性更高的文化，成為巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金實現(xiàn)治療轉(zhuǎn)診流程自動化的關(guān)鍵所在。該計劃的目標是改善患者們在信托基金肌肉骨骼（MSK）理療服務(wù)中享受到的護理質(zhì)量。由于組織邊界和歷史資金分配等問題，患者的等待時間通常在6周到26周不等，具體取決于人們的居住地。此外，每年還有3000份轉(zhuǎn)診申請被拒，理由是缺少必要的臨床信息，例如X光片。也有部分患者被轉(zhuǎn)給錯誤的臨床醫(yī)生或服務(wù)端，導(dǎo)致整個過程還得從頭再來。為了解決這些問題，巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金發(fā)起一項計劃，利用數(shù)字流程取代傳統(tǒng)紙質(zhì)轉(zhuǎn)診。其目的是讓臨床醫(yī)生——包括全科醫(yī)生、初級保健醫(yī)生、顧問和理療師，都能在該基金單一分診團隊的支持下，安全有效地共享患者電子病歷。為了打破傳統(tǒng)的孤立工作流程，確保所有利益相關(guān)方都能參與到新系統(tǒng)所支持的臨床路徑當(dāng)中，該基金還成立了東北倫敦MSK聯(lián)盟，代表均為當(dāng)?shù)豊HS信托與綜合護理委員會的成員。在DigitalHealth.London數(shù)字先鋒獎金計劃的支持下，基于AI的轉(zhuǎn)診管理平臺NECRego隨后于2022年10月上線。該平臺與當(dāng)?shù)厝苹颊吖芾硐到y(tǒng)相集成，能夠預(yù)填寫（權(quán)限成人）患者記錄和供臨床醫(yī)生參考的掃描結(jié)果信息，確保將轉(zhuǎn)診過程需要的全部數(shù)據(jù)提前備齊。與NHS電子轉(zhuǎn)診服務(wù)全國預(yù)約系統(tǒng)的進一步整合，則意味著該平臺能夠根據(jù)臨床信息識別出正確的患者服務(wù)，并將結(jié)論發(fā)送給分診小組以供審批。溝通與協(xié)作的價值但信托基金門診服務(wù)部治療經(jīng)理RebeccaCoughlan表示，要想將方案正確落地，一大關(guān)鍵前提是保證全科醫(yī)生、顧問、理療者和ICB成員間從一開始就擁有“清晰的溝通渠道”，只有這樣“才能讓大家的工作更輕松”?！澳憧赡懿少彽氖鞘澜缟献詈玫募夹g(shù)，但如果大家不了解它、不喜歡它或者感受不到它的價值，那就不會愿意使用。我們花了很多時間跟各個團隊溝通，讓他們感受到自己是廣泛合作體系中的一部分——這對于項目成功和系統(tǒng)的順暢運作非常重要?！苯刂聊壳埃@套新系統(tǒng)已經(jīng)將分診團隊的處理時間減半，推薦準確率增加了70%，等