平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用0工作簡歷能力領(lǐng)域教育背景經(jīng)手相關(guān)案例山西春明激光科技公司總經(jīng)理臺(tái)灣利百加顧問公司中國區(qū)總經(jīng)理臺(tái)灣聚和生醫(yī)公司董事副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)臺(tái)灣聚和國際集團(tuán)人力資源處經(jīng)理(臺(tái)灣股票上市公司)吳耀坤先生組織與人力資源管理咨詢集團(tuán)管控與教練式管理咨詢現(xiàn)任崗位：和君合伙人企業(yè)輔導(dǎo)案例：平衡計(jì)分卡BSC

:全興汽車零部件集團(tuán)、賽科世紀(jì)數(shù)碼公司集團(tuán)管控:山西聯(lián)碩集團(tuán)、山西中德集團(tuán)組織與人資管理:

福州全興零部件公司、鄭州寶豐酒業(yè)、青島海容食品、賽科世紀(jì)數(shù)碼公司任職資格管理體系:哈爾濱東安汽車發(fā)動(dòng)機(jī)公司素質(zhì)模型:福州全興零部件公司、廣州來興汽車零部件公司、廣州南條汽車零部件公司、哈爾濱東安汽車發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司(關(guān)建崗位)BSC、素質(zhì)模型與領(lǐng)導(dǎo)力管理培訓(xùn):山東來鋼集團(tuán)、山東魯抗制藥、湖南金山銀針茶葉、武漢東峻集團(tuán)、長春金和公司臺(tái)灣國立中山大學(xué)管理研究所講師介紹工作簡歷能力領(lǐng)域教育背景經(jīng)手相關(guān)案例吳耀坤先生組織與一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介二、戰(zhàn)略地圖實(shí)施步驟三、實(shí)際案例分享目錄一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介目錄你無法評(píng)量，就無法進(jìn)行管理PeterFerdinandDrucker你無法評(píng)量，就無法進(jìn)行管理PeterFerdinandD一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介

隨著信息化和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系難以滿足企業(yè)績效評(píng)價(jià)的需要，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。因此，探索一套行之有效的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系是當(dāng)務(wù)之急。而平衡計(jì)分卡在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，通過引入外部客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長三個(gè)方面的測(cè)評(píng)指標(biāo)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)系統(tǒng)的不足，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具影響力的管理工具之一。一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介隨著信息化和經(jīng)濟(jì)全球化平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾郎頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」計(jì)劃的一種績效評(píng)估體系。

當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評(píng)價(jià)模式，以使組織的「戰(zhàn)略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，而發(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。簡單地說，平衡計(jì)分卡就是通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard），源平衡計(jì)分卡架構(gòu)平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四大構(gòu)面所組成。平衡計(jì)分卡架構(gòu)平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長1.由會(huì)計(jì)原則演變而來平衡計(jì)分卡的本質(zhì)2.從四大構(gòu)面進(jìn)行歸納，簡單易懂1.由會(huì)計(jì)原則演變而來平衡計(jì)分卡的本質(zhì)2.從四大構(gòu)面進(jìn)行歸

財(cái)務(wù)構(gòu)面：

其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率、每人平均產(chǎn)值等。1.財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面：1.財(cái)務(wù)構(gòu)面

顧客構(gòu)面：

其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?

”這一類問題。通過顧客的角度來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是顧客滿意度、送貨準(zhǔn)時(shí)率、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。2.顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面：2.顧客構(gòu)面

內(nèi)部流程構(gòu)面：

其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，指陳企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的決策、過程和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如新品開發(fā)速度、生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、出勤率等。3.內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面：3.內(nèi)部流程構(gòu)面

學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面：

其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及市場(chǎng)創(chuàng)新、知識(shí)資產(chǎn)和專業(yè)技能發(fā)展等。

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢(shì)是不夠的，只有通過學(xué)習(xí)成長、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，為顧客增加新的價(jià)值，企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高收入和利潤。4.學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面：4.學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面1.在長期與短期目標(biāo)之間2.在外部計(jì)量(股東/客戶)與內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)與成長)之間3.在結(jié)果與執(zhí)行之間4.在客觀評(píng)量與主觀評(píng)量之間平衡計(jì)分卡平衡什么?

1.在長期與短期目標(biāo)之間2.在外部計(jì)量(股東/客戶)與內(nèi)部計(jì)

戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件

1.《戰(zhàn)略地圖》:以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)。

戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、戰(zhàn)略地圖架構(gòu)用來衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)公司營運(yùn)貢獻(xiàn)高低的績效指標(biāo)標(biāo)明對(duì)戰(zhàn)略最重要的無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)不但要配套完整，而且對(duì)關(guān)鍵性流程整合妥當(dāng)，才能發(fā)揮最大的威力學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面長期股東價(jià)值生產(chǎn)力營收成長價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能伙伴品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象營運(yùn)管理顧客管理創(chuàng)新管理法規(guī)與社會(huì)流程管理組織資本人力資本咨詢資本++用來界定針對(duì)目標(biāo)客戶群所提出的價(jià)值主張具體點(diǎn)出能夠?qū)?zhàn)略執(zhí)行達(dá)成重大影響的關(guān)鍵流程戰(zhàn)略地圖架構(gòu)用來衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)公司營運(yùn)貢獻(xiàn)高低的績效指標(biāo)

2.《平衡計(jì)分卡》:本身是對(duì)《戰(zhàn)略地圖》的展開作進(jìn)一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5

年）所構(gòu)成；明確組織內(nèi)不同層級(jí)與個(gè)人的工作重點(diǎn)和目標(biāo)。

2.《平衡計(jì)分卡》:本身是對(duì)《戰(zhàn)略地圖》的展開作進(jìn)一步平衡計(jì)分卡范例戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡范例戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)

3.《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》:對(duì)《平衡計(jì)分卡》中羅列出的一個(gè)個(gè)單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作管控的、具有明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)、資源安排、責(zé)任歸屬的行動(dòng)計(jì)劃?？梢哉f《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》正是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的關(guān)鍵所在，也是平衡計(jì)分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨(dú)特的魅力！3.《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》:對(duì)《平衡計(jì)分卡》中羅列出的單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略管理與每人的行動(dòng)目標(biāo)連結(jié)起來。平衡計(jì)分卡連貫戰(zhàn)略到個(gè)人行動(dòng)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略管理與每人的行動(dòng)目標(biāo)連結(jié)起來。平衡計(jì)分卡連貫基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效考核體系基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效考核體系就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效考核體系基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效企業(yè)使用平衡計(jì)分卡情況1.2003年在美國43%組織正在實(shí)施。2.2013年在美國60%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡;歐洲50%以上的組織運(yùn)用。企業(yè)使用平衡計(jì)分卡情況1.2003年在美國43%組織正在實(shí)施一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介二、戰(zhàn)略地圖實(shí)施步驟三、實(shí)際案例分享目錄一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介目錄定義企業(yè)戰(zhàn)略

制定戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)定績效指標(biāo)管控與回饋二、戰(zhàn)略地圖實(shí)施步驟定義企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖實(shí)施步驟1.定義企業(yè)戰(zhàn)略:A公司使命與愿景1.定義企業(yè)戰(zhàn)略:A公司使命與愿景產(chǎn)品組群分析

公司實(shí)力或本公司相對(duì)市場(chǎng)占有率（現(xiàn)金產(chǎn)生）高低●現(xiàn)在■未來★策略飾皮頂蓬車門內(nèi)飾板（高壓門板）方向盤

調(diào)角器／滑軌／手剎車儀表飾板遮陽板Questionmark低壓門板氣鋪產(chǎn)品■背板精沖件座椅真空型板制品Star★低壓門板（內(nèi)板）★方向盤（紅外線）★遮陽板（ＥＰＰ材料，液晶屏幕）★背板★精沖件CashcowDog高低產(chǎn)業(yè)吸引力或產(chǎn)業(yè)成長率(現(xiàn)金使用)產(chǎn)品組群分析●現(xiàn)在車門內(nèi)飾板（高壓門板）Question五力分析(門板)潛在進(jìn)入者NewEntrants替代者Substitutes供應(yīng)者Suppliers現(xiàn)有廠商的對(duì)抗Existingcompetitors購買者Buyers五力分析(門板)潛在進(jìn)入者替代者供應(yīng)者Suppliers現(xiàn)有新市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品公司成長策略新市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品公司成長策略SWOT分析SWOT分析SWOT分析及戰(zhàn)略計(jì)劃SWOT分析及戰(zhàn)略計(jì)劃2.制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃2.制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃

A公司2012年戰(zhàn)略地圖開創(chuàng)新契機(jī)蓄積長期企業(yè)價(jià)值落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織培育與養(yǎng)成專業(yè)知識(shí).技能.態(tài)度降低成本及消除浪費(fèi)整備及運(yùn)用資訊平臺(tái)貫徹環(huán)境、職業(yè)健康安全政策提升獲利率縮短交期迅速處理顧客抱怨精進(jìn)研發(fā).生產(chǎn)技術(shù)推展TPM活動(dòng)嚴(yán)守品質(zhì)政策提供綠色優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品營業(yè)額:RMB20,000千元產(chǎn)品比例:汽車座椅40%

鈑金類

20%

車門板20%模具類

10%其它類

10%A公司2012年戰(zhàn)略地圖開創(chuàng)新契機(jī)落A公司2012年戰(zhàn)略目標(biāo)A公司2012年戰(zhàn)略目標(biāo)3.設(shè)定績效指標(biāo)3.設(shè)定績效指標(biāo)2-12財(cái)務(wù)構(gòu)面績效指標(biāo)2-12財(cái)務(wù)構(gòu)面績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用2-13顧客構(gòu)面績效指標(biāo)2-13顧客構(gòu)面績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用內(nèi)部流程構(gòu)面績效指標(biāo)內(nèi)部流程構(gòu)面績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用2-15學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面績效指標(biāo)2-15學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面績效指標(biāo)

BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。

這一反饋分析的過程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。4.管控與回饋BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介二、戰(zhàn)略地圖實(shí)施步驟三、實(shí)際案例分享目錄一、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖簡介目錄輔導(dǎo)案例一臺(tái)灣一家化工集團(tuán)輔導(dǎo)案例一臺(tái)灣一家化工集團(tuán)A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品5.增加產(chǎn)品知名度9.質(zhì)量穩(wěn)定性3.增加新顧客數(shù)量7.增加與直接用戶之技術(shù)交流10.加強(qiáng)業(yè)務(wù)&公司專業(yè)形象6.B產(chǎn)品可用性8.降低C產(chǎn)品價(jià)格4.降低B產(chǎn)品價(jià)格11.準(zhǔn)時(shí)交貨12.滿足客制產(chǎn)品規(guī)格13.增加開發(fā)階段的對(duì)應(yīng)速度財(cái)務(wù)外部顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品5.增加9.質(zhì)量穩(wěn)定性3.增加7.增加與直人力資源部門提出相對(duì)應(yīng)的三個(gè)年度改善項(xiàng)目:一.職能(勝任力)模型第一階段建置計(jì)劃，以提升招募及訓(xùn)練發(fā)展質(zhì)量二.關(guān)鍵人才招募項(xiàng)目，以加速增補(bǔ)國際業(yè)務(wù)及特定研發(fā)人才三.落實(shí)訓(xùn)練發(fā)展成效項(xiàng)目，以提高教育訓(xùn)練成效，發(fā)展客制化的課程人力資源部門提出相對(duì)應(yīng)的三個(gè)年度改善項(xiàng)目:平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用BSC加上年度計(jì)劃拉動(dòng)公司整體績效BSC加上年度計(jì)劃拉動(dòng)公司整體績效輔導(dǎo)案例二北京某IT業(yè)C公司輔導(dǎo)案例二北京某IT業(yè)C公司

C公司2013年戰(zhàn)略地圖提升管理水平推動(dòng)企業(yè)變革提升研發(fā)能力塑造留才環(huán)境培育與養(yǎng)成專業(yè)知識(shí).技能.態(tài)度提升管理效能整備及運(yùn)用資訊平臺(tái)梳理產(chǎn)品線營收穩(wěn)步成長加強(qiáng)大客戶服務(wù)迅速處理顧客抱怨加強(qiáng)外部合作提升管理能力完善標(biāo)準(zhǔn)化模塊提供穩(wěn)定設(shè)計(jì)產(chǎn)品C公司2013年戰(zhàn)略地圖提升管理水平C公司使命、價(jià)值觀與愿景C公司使命、價(jià)值觀與愿景平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用5656C公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃C公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃57平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在管理中的應(yīng)用