【房產(chǎn)企業(yè)管理的探究：以萬達(dá)為例11000字（論文）】

房產(chǎn)企業(yè)管理的研究—以萬達(dá)為例摘要我國房地產(chǎn)行業(yè)的市場規(guī)模高達(dá)數(shù)萬億，對50多個相關(guān)行業(yè)有著直接的帶動作用，因此，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對國民經(jīng)濟的影響較大，也逐漸成為我國國民經(jīng)濟的重要支柱性產(chǎn)業(yè)。但隨著我國對房地產(chǎn)的宏觀調(diào)控力度不斷加強，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開始進(jìn)入瓶頸期，房地產(chǎn)企業(yè)也面臨日益激烈的市場競爭，要想從競爭激烈的市場中求得生存，房地產(chǎn)企業(yè)不得不加強企業(yè)管理。但目前很多房地產(chǎn)企業(yè)并未重視企業(yè)管理，在文化管理、人力資源管理、財務(wù)管理等方面還存在或多或少的問題，阻礙了企業(yè)市場競爭力的提升。對此，本文將以萬達(dá)集團為例，分析房地產(chǎn)企業(yè)管理問題，并結(jié)合集團的實際，提出幾點針對性的管理優(yōu)化的對策，包括優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善人力資源管理、完善財務(wù)管理制度、加強企業(yè)文化建設(shè)等，希望可以促進(jìn)萬達(dá)集團管理水平的提升，并對其他房地產(chǎn)企業(yè)管理提供一定的參考指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；企業(yè)管理；萬達(dá)集團目錄1緒論 51.1研究背景及意義 51.2研究內(nèi)容和方法 52相關(guān)理論概述 72.1房地產(chǎn)企業(yè)管理的概念 72.2房地產(chǎn)企業(yè)管理的方法 72.3房地產(chǎn)企業(yè)管理的必要性 73萬達(dá)集團管理的現(xiàn)狀分析 83.1萬達(dá)集團的概況 83.2萬達(dá)集團的管理現(xiàn)狀 83.3萬達(dá)集團管理存在的問題 83.3.1資金管理不合理 93.3.2人力資源管理不到位 93.3.3企業(yè)文化管理不完善 103.4萬達(dá)集團管理存在問題的原因分析 103.4.1缺乏完善的財務(wù)管理制度 103.4.2人力資源管理制度不健全 113.4.3組織結(jié)構(gòu)不合理 113.4.4企業(yè)文化建設(shè)不到位 124萬達(dá)集團管理的對策 124.1優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 124.2完善人力資源管理 134.3完善財務(wù)管理制度 144.4加強企業(yè)文化建設(shè) 145結(jié)束語 16參考文獻(xiàn) 171緒論1.1研究背景及意義房地產(chǎn)行業(yè)興起于20世紀(jì)80年代末，起步比較晚。隨著改革開放和市場經(jīng)濟化的迅速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)逐漸成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，由于其產(chǎn)業(yè)鏈長，關(guān)聯(lián)度大，可以直接或間接地帶動多個上下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，很大程度上帶動了我國經(jīng)濟的發(fā)展，對我國經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。隨著我國宏觀調(diào)控的力度不斷加強，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開始進(jìn)入瓶頸期，房地產(chǎn)企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，發(fā)展舉步維艱。企業(yè)管理作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，管理水平的高低也會影響房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。雖然萬達(dá)集團是知名房地產(chǎn)巨頭，但也存在管理方面的問題，導(dǎo)致人員的積極性沒有得到有效激發(fā)，增加了集團的管理成本，不利于集團經(jīng)濟效益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。對此，本文將以萬達(dá)集團為例，分析房地產(chǎn)企業(yè)的管理問題，試圖結(jié)合企業(yè)的實際，提出幾點針對性的管理對策。鑒于目前學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)管理的研究較多，但關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)的管理研究較少，僅有的研究不夠深入具體，缺乏相關(guān)的案例研究，本文以萬達(dá)集團為例進(jìn)行研究，有利于豐富學(xué)術(shù)界關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)管理方面的研究體系，具有一定的理論意義；此外，本文的研究還可以幫助萬達(dá)集團找出企業(yè)管理存在的問題，通過提出想一個的解決對策，有利于公司管理水平的提升，調(diào)動公司人員的積極性和創(chuàng)造性，確保公司的健康穩(wěn)定發(fā)展，同時降低公司的管理成本，有利于公司經(jīng)濟效益最大化的目標(biāo)實現(xiàn)，因而還具有一定的現(xiàn)實意義。1.2研究內(nèi)容和方法本文的研究內(nèi)容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究背景、意義、研究內(nèi)容和方法等，引出下文；第二部分是相關(guān)理論概述，包括管理的概念與方法、房地產(chǎn)企業(yè)的特點，房地產(chǎn)企業(yè)管理的必要性等，從而為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；第三部分是萬達(dá)集團管理的現(xiàn)狀分析，首先闡述其管理現(xiàn)狀，然后分析存在的問題及原因；第四部分是萬達(dá)集團管理的對策，對存在的問題進(jìn)行對策分析；第五部分是結(jié)論，主要對本文的觀點進(jìn)行總結(jié)性概述，并指出本文研究的不足之處。本文的研究方法如下：（1）文獻(xiàn)資料法：通過上網(wǎng)和在圖書館閱讀等方式，大量搜集國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)管理和房地產(chǎn)方面的文獻(xiàn)資料，并對資料進(jìn)行整理、分析和總結(jié)，找出房地產(chǎn)企業(yè)管理的概念、方法和必要性等，為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；（2）規(guī)范分析法：本文的研究遵循“現(xiàn)狀-問題-對策”的研究思路，先指出萬達(dá)集團管理的現(xiàn)狀，然后分析其發(fā)展存在的問題，最后結(jié)合萬達(dá)集團的實際，提出了幾點針對性的管理優(yōu)化的對策。（3）案例研究法：本文的研究以萬達(dá)集團為例，通過對萬達(dá)集團的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，包括文化管理、人力資源管理、財務(wù)管理等，來了解其管理存在的問題，并對問題的原因進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出幾點針對性的提升萬達(dá)集團管理水平的對策。2相關(guān)理論概述2.1房地產(chǎn)企業(yè)管理的概念房地產(chǎn)企業(yè)管理是對房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱[1]。其中，財務(wù)管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的最主要的內(nèi)容之一。從管理對象來分，企業(yè)管理可分為業(yè)務(wù)管理和行為管理，其中，業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對組織的各種資源的管理，比如財務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理；行為管理則側(cè)重于對組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協(xié)作、文化等等的管理。2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理的方法房地產(chǎn)企業(yè)管理方法是指房地產(chǎn)企業(yè)用來實現(xiàn)管理目的而運用的手段、方式、途徑和程序等的總稱。隨著市場競爭的日益激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場中求得生存，就需要注重管理方法，總的來說，房地產(chǎn)企業(yè)的管理方法主要包括如下幾方面[2]：（1）人本管理。人本管理是組織采取的以人為中心的管理方法，該管理方法有利于激發(fā)人的積極性，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提高組織的效率。房地產(chǎn)企業(yè)在管理的過程中，需要從原來以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來對“紀(jì)律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來的“監(jiān)督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來的“獨裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理，以人為中心來對企業(yè)進(jìn)行管理的方法。（2）科學(xué)管理?？茖W(xué)管理是以金錢為誘餌，通過科學(xué)的觀察、記錄和分析，致力于“時間動作研究”，探討提高勞動生產(chǎn)率的最佳方法，制定出合理日工作量的一種管理方法。（3）目標(biāo)管理。該管理方法是企業(yè)管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理的方法。當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，管理者必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標(biāo)，并根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，有利于激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高其工作效率。（4）系統(tǒng)管理。系統(tǒng)管理是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，著重從整體與部分（要素）之間、整體與外部環(huán)境之間、部分（要素）與部分（要素）之間的相互作用和相互制約的關(guān)系中考察對象，從而達(dá)到最佳處理問題的一種管理方法。2.3房地產(chǎn)企業(yè)管理的必要性房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)資金主要來源自有資本投入及銀行信貸渠道，其他直接融資渠道的資金占有量極低，比如基金、信托等募集渠道，因為成本等原因一直僅占開發(fā)資金來源的很小份額，而房地產(chǎn)企業(yè)的上市IPO及再融資，由于受調(diào)控影響，普遍難以成功，特別是在國內(nèi)A股上市的房地產(chǎn)企業(yè)，基本上上市融資平臺已全面關(guān)閉。由于房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源結(jié)構(gòu)極為單一，且受國家宏觀貨幣政策松緊影響極大，導(dǎo)致房屋開工、建設(shè)及推向市場難以施行，因此，需要加強財務(wù)管理，盡可能節(jié)省資金，促進(jìn)經(jīng)濟效益的最大化[3]。而財務(wù)管理上企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一，加強企業(yè)管理，也是確保房地產(chǎn)企業(yè)擺脫資金困境的有效手段。3萬達(dá)集團管理的現(xiàn)狀分析3.1萬達(dá)集團的概況萬達(dá)集團建立于1988年，是一家以旅游投資、商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、連鎖百貨、文化產(chǎn)業(yè)為核心的集團企業(yè)。截止到2016年底，集團的總資產(chǎn)達(dá)到了7368億元，同比增長21.4%，營業(yè)收入2549.8億元，完成年計劃的103.2%，同比增長3.4%。面對突如其來的互聯(lián)網(wǎng)時代，萬達(dá)也開始了有條不紊的轉(zhuǎn)型之路：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司已經(jīng)在全國開業(yè)109座萬達(dá)廣場，形成了自己的完整產(chǎn)業(yè)鏈，擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊和商業(yè)管理公司，成為了中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌，目前，萬達(dá)已開業(yè)38家五星級豪華酒店，并陸續(xù)在上海天津等地建設(shè)三十多家五星級酒店。萬達(dá)酒店的建造模式是，只做當(dāng)?shù)刈钌萑A的酒店[4]。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團是中國最大的文化企業(yè)，擁有國內(nèi)的萬達(dá)電影院線和美國AMC影院公司是全球最大的電影院線運營商。萬達(dá)百貨是中國規(guī)模最大的連鎖百貨，多種店態(tài)形式完全適應(yīng)不同地區(qū)和客戶群體的消費需求。萬達(dá)商業(yè)管理公司有著豐富的商業(yè)資源和強大的運營管理能力，進(jìn)一步為萬達(dá)集團打造了核心競爭優(yōu)勢。萬達(dá)目前的戰(zhàn)略定位是:以商業(yè)綜合體、文化旅游綜合體開發(fā)及運營為核心，形成商業(yè)地產(chǎn)、文化嚴(yán)業(yè)、旅游投資和零售消費四大核心業(yè)務(wù)板塊，走實業(yè)經(jīng)營+資本運作的發(fā)展道路。3.2萬達(dá)集團的管理現(xiàn)狀近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)升溫，萬達(dá)集團的市值不斷增加，在多個行業(yè)領(lǐng)域占據(jù)著佼佼者的地位。萬達(dá)集團企業(yè)的發(fā)展速度之快令人匪夷所思，而又在情理之中，這在很大程度上得益于其自身良好的內(nèi)部管理機制[5]。萬達(dá)集團的子公司數(shù)量較多，員工數(shù)量超過了11萬人，因此，不管是人力資源管理，還是財務(wù)管理、企業(yè)文化管理等，都是個復(fù)雜繁瑣的過程中。為了確保企業(yè)管理有效性的提升，萬達(dá)集團專門制定了一系列較為完善的制度，包括財務(wù)管理制度、人力資源管理制度等，這些制度在一定程度上確保萬達(dá)集團管理水平的提升，但大部分制度依然沒有有效落實，仍然停留在形式上，從而使得財務(wù)管理、文化管理以及人力資源管理等方面還存在一定的問題，具體問題如下。3.3萬達(dá)集團管理存在的問題3.3.1資金管理不合理房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，對資金的有效管理顯得尤為重要。但通過對萬達(dá)集團進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，萬達(dá)集團的資金管理還存在一定的問題。在現(xiàn)階段，萬達(dá)集團還沒有形成一個有效的資金結(jié)算流程和機構(gòu)，并且仍采取粗放式的管理方式，同一個企業(yè)或者是集團內(nèi)部的資金流動賬號不統(tǒng)一。部分分公司甚至不止開設(shè)了一個賬號，進(jìn)一步增加了萬達(dá)集團的資金管理難度。雖然萬達(dá)集團開展了多項投資，但投資帶來的收益較少，從而導(dǎo)致核心企業(yè)或整個企業(yè)集團填補資金漏洞[6]。萬達(dá)集團目前還沒有弄清每個子公司的財務(wù)狀況，僅是單純地依靠月末報表來對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行分析，從而使得集團制定的財務(wù)決策失去了科學(xué)性、機動性和時效性。鑒于資金的流動是財務(wù)管理的中心和基礎(chǔ)所在，萬達(dá)集團從產(chǎn)品的銷售到后期的稅務(wù)計算都需要資金流參與，但萬達(dá)集團只強調(diào)了資金的事后管理，而沒有加強事前和事中管理，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險得不到有效控制，從而影響企業(yè)的財務(wù)管理水平。3.3.2人力資源管理不到位目前，萬達(dá)集團有很多子公司，擁有11萬員工，其業(yè)務(wù)遍布國內(nèi)外超過100個城市，人際關(guān)系較為復(fù)雜，人員較多，人力資源管理面臨較大的難題。但萬達(dá)集團沒有制定健全的人力資源管理制度，現(xiàn)有的人力資源管理模式還停留在人事管理的層面上，從而使得人力資源管理存在諸多問題，主要體現(xiàn)在如下幾方面中[7]：一是招聘環(huán)節(jié)不合理。萬達(dá)集團就具體崗位實施招聘選拔之前，沒有進(jìn)行有效的任職資格分析，也沒有采取合理的選人方法，在進(jìn)行招聘選拔時，招人隨意性和主觀性比較大，過分注重年齡和外在條件，而較少考慮綜合素質(zhì)，將形象當(dāng)作主要招聘條件，甚至是決定性條件，特別是房地產(chǎn)銷售，對形象的過分注重，導(dǎo)致萬達(dá)集團招收到了一些不合格的銷售人員，影響了房地產(chǎn)的成交率。二是員工培訓(xùn)不足。雖然萬達(dá)集團為員工制定了一天培訓(xùn)制度，但培訓(xùn)方式陳舊，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性，不重視員工的潛能激發(fā)，導(dǎo)致培訓(xùn)效果極不理想，培訓(xùn)資源浪費嚴(yán)重。另外，萬達(dá)集團只是通過培訓(xùn)讓員工勝任當(dāng)前的工作崗位，但卻忽視了員工的成長需要和職業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致員工主觀能動性受到限制。三是績效管理不合理。當(dāng)前萬達(dá)集團的績效管理思路老化，績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置粗糙，過分強調(diào)與工作結(jié)果相關(guān)的硬指標(biāo)，從而導(dǎo)致房產(chǎn)集團無法正確評估員工在房地產(chǎn)企業(yè)中的價值，也無法正確引導(dǎo)員工將自己的工作與房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要聯(lián)系起來。四是職業(yè)生涯管理存在問題。雖然萬達(dá)集團作為我國最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，但在員工職業(yè)生涯管理方面依然不夠重視，不注重對人員的選擇、鍛煉和培訓(xùn)，只重視企業(yè)眼前的發(fā)展，卻忽視員工的個人發(fā)展，員工個人的職業(yè)計劃與房產(chǎn)企業(yè)人力資源規(guī)劃不能結(jié)合在一起，無法有效開發(fā)房產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，因而造成了對人力資源的極大浪費，導(dǎo)致公司的人員流動較為頻繁[7]。3.3.3企業(yè)文化管理不完善萬達(dá)集團的企業(yè)文化主要包括物質(zhì)文化、精神文化、制度文化以及行為文化四方面。萬達(dá)集團在不同的發(fā)展階段，有著不同的企業(yè)文化，在發(fā)展的第一階段，強調(diào)誠信經(jīng)營一一老實做人，精明做事，在發(fā)展的第二階段，則強調(diào)社會責(zé)任——共贏創(chuàng)富，回饋社會；在發(fā)展的第三階段，強調(diào)追求卓越一一國際萬達(dá)，百年企業(yè)，萬達(dá)正朝著其偉大目標(biāo)不斷前進(jìn)，為實現(xiàn)萬達(dá)百年企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的長遠(yuǎn)目標(biāo)。雖然萬達(dá)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中結(jié)合只是很的實際情況進(jìn)行了動態(tài)管理，但在企業(yè)文化管理方面還存在一定的問題；一是制度文化管理不當(dāng)[8]。萬達(dá)的制度在員工物質(zhì)、精神、工作、生活等多方面形成了約束，強調(diào)以堵漏洞的方式不給員工犯錯的機會，因此一旦違反制度則應(yīng)承擔(dān)犯錯的代價。比如在辦公室區(qū)域內(nèi)嚴(yán)禁吸煙，違反者罰款朋0元/次；8-18點要求員工著正裝，未達(dá)要求者及其領(lǐng)導(dǎo)罰款200/次；甚至是規(guī)定女生裙裝高于膝蓋距離不得多于10cm。這種嚴(yán)苛至極致的獎懲制度有效地激勵和約束了員工的行為，制度的強制性也有力保障了員工的執(zhí)行。萬達(dá)雖然制定了一系列完善的制度，但缺乏監(jiān)管性和實操性的，導(dǎo)致制度淪為一紙空文[9]。二是精神文化管理不當(dāng)。萬達(dá)的企業(yè)價值觀是“人的價值高于物的價值，企業(yè)價值高于員工個人價值，社會價值高于企業(yè)價值”。員工的個人價值低于企業(yè)價值，從而使得員工利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，萬達(dá)集團會以犧牲員工利益來保全企業(yè)利益，這樣就會導(dǎo)致員工工作積極性的降低，不利于員工的保留。三是行為文化管理有待提升。萬達(dá)集團始終踐行“君子愛財，取之有道”的行為準(zhǔn)則，當(dāng)企業(yè)行為與社會準(zhǔn)則發(fā)生沖突時，服從社會。在萬達(dá)企業(yè)價值觀形成的文化氛圍作用下，員工逐漸認(rèn)同其價值觀并將其作為自身的行為準(zhǔn)則，努力發(fā)揮個人高效的執(zhí)行力為企業(yè)和社會創(chuàng)造階值。3.4萬達(dá)集團管理存在問題的原因分析3.4.1缺乏完善的財務(wù)管理制度財務(wù)管理是整個集團企業(yè)管理體系的命脈，其實效性直接關(guān)系到集團企業(yè)的生死存亡。萬達(dá)集團作為商業(yè)帝國一般的存在，有著十分龐雜的組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)，其業(yè)務(wù)涉及內(nèi)容較多、利益分配主體多元等特征明顯，因而，萬達(dá)集團的財務(wù)管理較普通企業(yè)更加繁瑣、復(fù)雜[10]。雖然目前萬達(dá)集團財務(wù)管理尚未出現(xiàn)較大疏漏，但小問題卻層出不窮，大大影響了工作效率和質(zhì)量。財務(wù)信息是領(lǐng)導(dǎo)決策的重要依據(jù)，需要確保真實性、及時性。但萬達(dá)集團在企業(yè)財務(wù)管理實踐中，對各子公司的監(jiān)管力度嚴(yán)重不足，集團各部門也存在銜接不力的情況，出現(xiàn)了賬目不清、財務(wù)信息失真等為了替，從而導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費以及財務(wù)決策有效性降低。究其根本，這些問題的出現(xiàn)是制度因素和人員因素造成的。其中，制度因素方面，萬達(dá)集團企業(yè)對下屬子公司的管理亟待加強和完善，需盡快建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理體系，逐步實現(xiàn)集約化管理。此外，萬達(dá)集團企業(yè)的信息化程度不高，未能及時共享財務(wù)信息，導(dǎo)致決策層信息滯后，不利于對整個集團發(fā)展方向的宏觀把控。人員素質(zhì)方面體現(xiàn)為，萬達(dá)集團企業(yè)內(nèi)部員工整體水平有待提高，尤其是個別崗位容易出現(xiàn)玩忽職守、監(jiān)守自盜等職業(yè)問題[11]。3.4.2人力資源管理制度不健全房地產(chǎn)業(yè)是否能得到健康的成長，關(guān)乎幾十個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及社會的穩(wěn)定。但由于整體發(fā)展速度過快，對各類人才的需求量迅速增加，導(dǎo)致人才短缺的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，對于有相當(dāng)規(guī)模的萬達(dá)集團，往往面臨著項目多、地區(qū)多、物業(yè)類型開發(fā)壓力大等問題，對人才的需求更為迫切。但由于集團的人力資源管理制度不健全，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，進(jìn)一步影響了集團在房地產(chǎn)市場中的發(fā)展?？偟膩碚f，集團還沒有針對所有的子公司制定統(tǒng)一的人力資源管理制度，各子公司有著自己的以提高人力資源管理制度，從而出現(xiàn)了人員待遇不同的問題。同時在員工招聘、員工培訓(xùn)、員工激勵以及職業(yè)生涯規(guī)劃管理等方面缺乏一天完善的制度，相關(guān)規(guī)定尚不明確，從而導(dǎo)致員工管理存在一定的問題。3.4.3組織結(jié)構(gòu)不合理目前，萬達(dá)集團本身的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置還存在一定的問題，比如財務(wù)管理部門和會計部門屬于同一部門，這會導(dǎo)致運作效率低下及運作風(fēng)險增加的問題。由于會計工作主要將市場上的流通貨幣作為工作對象，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化[12]。會計工作作為公司管理的重要組成部分，并沒有與企業(yè)的財務(wù)管理工作分離開來，二者存在較多的相互交叉，但兩者之間的工作目的、工作對象都存在很大的差距，這就導(dǎo)致萬達(dá)集團的會計工作和財務(wù)管理工作被混淆，影響了相互的獨立性，從而使得財務(wù)管理水平受到影響。鑒于財務(wù)工作并不與會計工作的模式相同，財務(wù)管理工作是在確定工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)財務(wù)實際情況來開展具體的工作，是對企業(yè)生產(chǎn)和管理的每個方面進(jìn)行監(jiān)管和控制的，有利于深入到企業(yè)日常工作的每一個環(huán)節(jié)中。但由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理，財務(wù)管理工作與會計工作混為一體，相互之間缺乏獨立性，給部分人員進(jìn)行財務(wù)舞弊提供了空子。再加上，萬達(dá)集團沒有設(shè)立審計部門和監(jiān)事會，財務(wù)管理工作缺乏有效監(jiān)管，使得財務(wù)管理工作的進(jìn)行缺乏獨立性，受到相關(guān)人員的影響，從而導(dǎo)致財務(wù)管理受到影響。3.4.4企業(yè)文化建設(shè)不到位首先，房地產(chǎn)的行業(yè)屬性決定了從業(yè)人員的工作特色是高效率、高壓力、高門檻。目前房地產(chǎn)行業(yè)是一個競爭激烈、競爭殘酷的高速發(fā)展行業(yè)，員工都承受著巨大的壓力。萬達(dá)的企業(yè)規(guī)模與日俱增、發(fā)展戰(zhàn)略快速推進(jìn)、員工與員工之間的競爭以及自身業(yè)績要求，讓員工壓力倍增；加之萬達(dá)本身濃郁的均是色彩文化、嚴(yán)苛的制度管理，萬達(dá)員工的壓力可想而知。雖然有壓力才有動力，但壓力太大就會產(chǎn)生負(fù)面作用，輕則使員工產(chǎn)生情緒上的波動，產(chǎn)生怠慢心理，重則造成人才流失，從而不利于員工和企業(yè)的良好發(fā)展[13]。其次，企業(yè)家個人色彩成為企業(yè)文化主導(dǎo)。正如喬布斯是蘋果公司的靈魂一樣，萬達(dá)集團的發(fā)展帶有濃重的王健林個人色彩烙印，整個萬達(dá)集團是由王健林的個人魅力所支撐的，這對于中小企業(yè)而言，是非常正常的現(xiàn)象，但是如果萬達(dá)集團想做百年企業(yè)、國際萬達(dá)，需要參考國際上知名的百年知名企業(yè)的管理、制度和企業(yè)文化。再次，萬達(dá)速度毫無疑問己經(jīng)成為中國房地產(chǎn)行業(yè)乃至各行業(yè)的奇跡，但是伴隨著高速發(fā)展而產(chǎn)生的小問題也越來越多，包括工程建設(shè)、工程管理、招商選商、運營管理、人才培養(yǎng)等方面，也許短期內(nèi)，這些小問題都會被快速發(fā)展的巨輪所掩蓋，但是集腋成裘，這些問題可能成為迅速擴張之后成為再度騰飛的羈絆。所以如何保證整個集團又好又快地發(fā)展，需要真正深入基層的良好的企業(yè)文化。4萬達(dá)集團管理的對策4.1優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)核心企業(yè)與所屬企業(yè)之間的關(guān)系及企業(yè)集團的具體組織構(gòu)建在不同的行業(yè)中是有一定區(qū)別的。在企業(yè)集團實行成員的重組以及并購的過程中，實現(xiàn)橫向一體化可能會在有些產(chǎn)品中發(fā)生，對企業(yè)規(guī)模效益有著促進(jìn)作用，但企業(yè)間的聯(lián)系不大，需要企業(yè)集團實行分權(quán)的模式。但縱向一體化則會是企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程與產(chǎn)品聯(lián)系更加緊密，從而需要實行集權(quán)制[14]。同時，從財務(wù)管理的角度來看，由于企業(yè)的財務(wù)主體就是在具體的財務(wù)組織構(gòu)建中的負(fù)責(zé)者和構(gòu)建者，這樣的主體具備了獨立核算權(quán)利，勢必要從自身的利益出發(fā)，實現(xiàn)自身利益的最大化。由于萬達(dá)集團是一種復(fù)雜的聯(lián)合體，企業(yè)間的資金和資產(chǎn)關(guān)系很復(fù)雜。集團投資者不直接參與企業(yè)的實際經(jīng)營活動，通過委托的方式由職業(yè)經(jīng)理人代理其進(jìn)行管理的。因此，對于萬達(dá)集團來講，投資者是需要實現(xiàn)利潤的最大化的。但企業(yè)利潤本身是由企業(yè)的財務(wù)管理工作所決定的。對于經(jīng)營者來講，其本職的工作是進(jìn)行企業(yè)具體戰(zhàn)略的制定以及企業(yè)的相關(guān)決策。所以，經(jīng)營者自身對于萬達(dá)集團財務(wù)狀況的影響不是體現(xiàn)在控制財務(wù)的活動上，而是要間接對企業(yè)的財務(wù)組織構(gòu)建和財務(wù)模式的構(gòu)建等的影響，經(jīng)營者其自身的素質(zhì)將直接的決定企業(yè)本身構(gòu)建的完整度，會對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生很大的影響[15]。因此，建立萬達(dá)集團選擇集權(quán)制財務(wù)管理模式，這樣有利于權(quán)力的集中以及資金利用的最大化。在此過程中，需要分別建立資金管理中心、投資管理中心，融資管理中心、稅費管理中心、資本運營監(jiān)管中心、財務(wù)信息系統(tǒng)管理中心、財務(wù)預(yù)算控制中心、財務(wù)會計管理中心等，這些管理中心的建立可以確保萬達(dá)集團財務(wù)管理的獨立性，從而防止財務(wù)舞弊的現(xiàn)象發(fā)生。4.2完善人力資源管理人力資源管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，其管理水平的高低將決定企業(yè)在市場中的地位。因此，在管理中，需要格外重視人力資源管理，但在具體的管理過程中，可以從如下幾方面來實現(xiàn)：一是完善人員招聘選拔制度。萬達(dá)集團在選拔人才方面，不應(yīng)過分重視外形、學(xué)歷等因素，而應(yīng)注重人的能力，因此，可以開展基于勝任力的招聘選拔，根據(jù)能使員工在工作崗位上取得優(yōu)秀績效所要求的各項勝任力來進(jìn)行，以行為為導(dǎo)向，要求人力資源部門人員能根據(jù)崗位的勝任力模型，建立結(jié)構(gòu)化的面試，然后識別和判斷候選人過去的行為中所表現(xiàn)出的勝任力，從而預(yù)測其在該崗位上未來的工作績效表現(xiàn)，并以此為主要決策依據(jù)[16]。二是健全人員培訓(xùn)制度。首先，萬達(dá)集團應(yīng)識別目標(biāo)崗位所要求具備的勝任力，對于重要的崗位，最好是建立勝任力模型；對于一般的崗位，則可運用勝任力研究的方法和思路，對所需要的各項勝任力大致分析即可。其次，明確通過培訓(xùn)來提升勝任力。因此，需要提升培訓(xùn)內(nèi)容的針對性，多樣化培訓(xùn)方法，加大對培訓(xùn)的資金投入，在培訓(xùn)方面上，除了關(guān)于崗位技能培訓(xùn)，還需要加大職業(yè)生涯管理方面的培訓(xùn)，從而滿足員工學(xué)習(xí)成長需要。三是建立健全績效管理制度。傳統(tǒng)的績效管理在考核員工績效時，過分關(guān)注對結(jié)果的考核，著重對員工過去的工作結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。而實際上很多房地產(chǎn)企業(yè)工作崗位的員工績效并不能簡單用工作結(jié)果來考核。因此，萬達(dá)集團在績效管理方面，采用輔導(dǎo)的方式，及時幫助員工了解自己的工作進(jìn)展情況，明確自己需掌握哪些知識技能，需改善哪些工作行為等等。如有必要，還應(yīng)針對員工目前所具備的勝任力水平，給予他們相應(yīng)的支持和授權(quán)，以更好地培養(yǎng)和提升其勝任力。同時，在績效考核方面，必須更要注意做好對員工工作行為的評價工作，以便將績效考核落到實處。在具體實施時，可應(yīng)用考核表格，由被考核者的同事、上級、下級以及客戶等人對其在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行評價，以充分了解其目前所達(dá)到的勝任力水平，幫助其找到自己的不足之處，明白自己的努力方向[17]。在獎懲方面，無論是工作結(jié)果考核，還是工作行為評價，每當(dāng)員工達(dá)到或超過了事先確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，萬達(dá)集團就應(yīng)給予及時而恰當(dāng)?shù)莫剟?。而且，獎勵績效的方式不僅只局限于金錢，還可用其他適當(dāng)?shù)姆绞?。只要該獎勵方式得到員工重視，并與員工所付出的努力和所取得的績效相一致就可。四是建立完善的職業(yè)管理制度。萬達(dá)集團可通過評估員工的勝任力現(xiàn)狀以及他們在當(dāng)前崗位的工作情況，來幫助員工更好地了解自己的特質(zhì)與工作行為特點，幫助其設(shè)計出更符合個人特征與企業(yè)需要相匹配的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而更充分地挖掘和發(fā)展自己的潛能以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過促使員工努力開發(fā)有助于提高萬達(dá)集團整體績效的關(guān)鍵技能，萬達(dá)集團還可提升和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，從而保障員工個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的和諧一致，使員工和房地產(chǎn)企業(yè)真正做到共同成長和發(fā)展，達(dá)到共贏。4.3完善財務(wù)管理制度新時期，萬達(dá)集團必須要加強對財務(wù)的管控力度，統(tǒng)籌全局，最大限度地發(fā)揮自身資金優(yōu)勢，以保證經(jīng)久不息的競爭市場地位。在此過程中，建立完善的財務(wù)管理制度至關(guān)重要。具體而言，母公司應(yīng)盡快出臺標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，通過專門的機構(gòu)與人員介入融資事宜，理性分析經(jīng)濟市場，進(jìn)而有效控制和防范財務(wù)管理風(fēng)險。為了進(jìn)一步提高資產(chǎn)利用率，不斷降低成本，減少資金閑置，萬達(dá)集團還應(yīng)建立資金結(jié)算制度，對各個子公司的網(wǎng)絡(luò)銀行賬戶進(jìn)行集約化管理，從而發(fā)揮事半功倍的效果。值得提出的是，萬達(dá)集團在發(fā)展中，不僅要生產(chǎn)經(jīng)營方面的利潤，同時緣于資本運作大量的資金流動，還要降低成本，確保利潤的最大化。在集團企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方面，資產(chǎn)運營中心要綜合考察各子公司的實際情況，必要時采取財務(wù)資產(chǎn)重組、兼并收購、改制上市等手段，以保證集團的可持續(xù)發(fā)展[18]。此外，鑒于萬達(dá)集團的產(chǎn)品業(yè)務(wù)特點，其財務(wù)管理流程，是先確定專項投入資金預(yù)算，再根據(jù)預(yù)算資金額度制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃。最后，鑒于萬達(dá)集團規(guī)模已相對比較大，且已有一定的歷史，所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)較多，這就需要使用信息化的管理模式，以便及時有效處理數(shù)據(jù)進(jìn)，規(guī)避傳統(tǒng)的人工處理所帶來的錯誤，同時節(jié)省財務(wù)管理的時間。此外，由于萬達(dá)集團全國布局，各廣場是分布在全國各個地理位置上，距集團的地理間隔較遠(yuǎn)。需要借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就能夠突破地域的限制，有效將信息和數(shù)據(jù)及時傳遞給決策層，避免由于傳遞過程中耽誤的時間而導(dǎo)致了信息滯后的問題發(fā)生。4.4加強企業(yè)文化建設(shè)萬達(dá)由于員工人數(shù)眾多，這樣難免會存在工作壓力，過度的壓力不利于工作的完成，反而會影響員工對企業(yè)的滿意度和企業(yè)歸屬感。為了解決類似的問題，萬達(dá)需要加強企業(yè)文化建設(shè)，在原先的企業(yè)文化基礎(chǔ)上為員工創(chuàng)造更為輕松越快的工作環(huán)境。對此，可以定期舉辦豐富多樣的娛樂活動，完善企業(yè)的制度文化和精神文化等，通過制度和文化途徑實現(xiàn)員工管理，打造強大的執(zhí)行力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而保持執(zhí)行力，并在實際的過程中確保二者達(dá)到平衡，使得員工的工作積極性得到有效激發(fā)。對此，在建立企業(yè)文化方面，可以從如下幾方面入手：一是建立通暢的溝通渠道。通過建立董事長信箱、總裁溝通日、經(jīng)理聯(lián)席會議、越級對話等溝通渠道，讓員工在傾訴心聲的同時解壓。二是解決外派員工的后顧之憂。萬達(dá)高速發(fā)展的同時，必定對人才需要非常大，雖然每個項目員工本地化是良好舉措，但是除了每個項目后期運營人才是長期需求外，前期開發(fā)設(shè)計招商人員則是階段性需求，這就需要萬達(dá)核心的設(shè)計、研發(fā)、招商等團隊成員跟隨項目外派。解決這些長期外派不同地區(qū)核心人才的后顧之憂，是萬達(dá)留人才的關(guān)鍵?？梢酝ㄟ^為其子女提供較好的教育、為其父母提供較好的保障，建立親人定期相聚的機制來解決此問題。三是建立總部與各地區(qū)之間的互通機制，讓萬達(dá)集團的企業(yè)文化建設(shè)能夠從上到下進(jìn)行貫徹，讓各地的分公司、各項目的基層員工能夠感受、認(rèn)知、認(rèn)同公司企業(yè)文化。四是建立有效的分享機制，讓不同地區(qū)相同或類似崗位的員工之間就工作、生活上遇到的相關(guān)問題進(jìn)行分享，從而增強員工的歸屬感、忠誠度。5結(jié)束語當(dāng)前中國房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)調(diào)控常態(tài)化、競爭激烈化、布局全國化、模式多樣化的特點，在產(chǎn)業(yè)集中化的浪潮下