安全文化發(fā)展的幾個階段

.::;平安文化開展的幾個階段

除自然災(zāi)禍等不可控的意外，發(fā)生的任何問題都源于人為錯誤。也正因為如此，人的聰明才智和主觀能動性在查除、防范潛在的平安問題方面都是非常有效的，這一點對平安有著積極的影響。既然個人承當(dāng)著如此重要的平安責(zé)任，就要除遵守規(guī)定的程序外，還必需依照平安文化的規(guī)范來進(jìn)展每一項工作。同樣，與核平安有關(guān)的的所有單位和機構(gòu)都必需充沛利用這一點，積極建立平安文化以便最大限度地借助人的積極性來防范人為錯誤并從中收益。1.1平安文化開展的幾個階段關(guān)于各單位平安文化的建立情況并不完全一樣，但根本反映了各單位認(rèn)識理解并重視平安文化的水平，即如何認(rèn)識人員行為和工作態(tài)度對平安的影響。無論單位情況如何，但都存在著一個需求即如何利用現(xiàn)有資源優(yōu)先進(jìn)展某一項工作，而在一個核電廠恰恰可通過加強平安文化建立即更好地組織、交流、分析、預(yù)測、防范、主人翁責(zé)任義務(wù)感、奉獻(xiàn)精神等獲得設(shè)計、建造、運行等的良好結(jié)果，并能充沛發(fā)揮人的主觀能動性而最大水平地防止意外的發(fā)生。當(dāng)考慮平安文化已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到推廣的現(xiàn)實，很顯然所有從事核有關(guān)的組織目前都正在無一例外地認(rèn)真對待并不時考慮如何進(jìn)步和堅持核設(shè)備的平安。但是如何正確理解“平安文化〞并采取積極有效的響應(yīng)措施，卻在不同的組織中有很大的差別。而這些差別正是表達(dá)了不同組織間不同的平安文化開展水平或階段。通常地，根據(jù)不同組織在理解并承受人員行為和態(tài)度能影響平安這一問題上的不同表現(xiàn)，可將平安文化的開展和建立分成三個階段。在下面所列的不同階段的特征將為任何一個組織提供進(jìn)展自我診斷的評價準(zhǔn)那么。通過識別當(dāng)前和期望的狀態(tài)，這些特征也可為任何一個組織平安文化提供指導(dǎo)。需要說明的是，任何一個組織可能隨時表現(xiàn)出每個階段所列特征的任意組合。1.1.1第一階段——只以滿足法規(guī)要求為根底的平安意識在這一階段，平安文化的建立尚處在初級階段，組織認(rèn)為平安只是一個來自政府或管理部門的外部要求，而不認(rèn)為是支持勝利組織的一個重要方面，對人員行為和態(tài)度能影響平安知之甚少，并不愿更多考慮這方面的問題。平安很大水平上被視為純技術(shù)問題，僅僅認(rèn)為滿足平安方面的法規(guī)規(guī)范就足夠了。對于這樣一個主要基于滿足規(guī)定為平安目的的組織，詳細(xì)表現(xiàn)如下特征：Ø對問題根本沒有提早預(yù)測，電廠只能在問題呈現(xiàn)后被動地響應(yīng)；Ø消費部門和職能部門之間交流很少；Ø消費部門和職能部門幾乎處于半自治狀態(tài)運作，在他們間很少有合作并共同討論作出決定；Ø各部門的決定都幾乎是只圍繞如何滿足法規(guī)程序的要求；Ø對待出過失的人員只簡單地責(zé)備他們沒按法規(guī)程序辦事；Ø各部門間的抵觸長期得不到處置，各部門間互相牽制抵觸；Ø管理者的責(zé)任被看成只是認(rèn)可規(guī)章制度，并據(jù)此催促下屬來滿足要求；Ø在組織內(nèi)外很少有交流和學(xué)習(xí)的活動，并在受到批評時采取辯白的態(tài)度；Ø平安被看成是一個額外負(fù)擔(dān)；Ø對管理當(dāng)局、客戶、承包商或者供貨商持慎重的甚至敵對的態(tài)度；Ø短期效益被看的至關(guān)重要；Ø人員被看成是系統(tǒng)資源的一局部，并只根據(jù)他們所做的工作進(jìn)展評定；Ø管理者和下屬之間存在敵對的關(guān)系；Ø大家對工作或業(yè)務(wù)過程的理解很少；Ø對于絕對服從者和有短期效益者予以獎勵，而不顧由此引起的長期后果。1.1.2第二階段——良好的平安績效成為組織的一個目的在本階段，既使沒有來自管理當(dāng)局的壓力，整個單位也已有重視平安績效的管理。雖然對人員行為與平安的關(guān)系漸漸有所認(rèn)識，但它在主要借助技術(shù)和程序途徑來處置問題的平安管理措施中卻往往被無視。平安績效的進(jìn)步與其他業(yè)務(wù)一起開場追求目的管理。單位開場尋找平安績效得不到進(jìn)一步進(jìn)步的原因并想要尋求其他單位的援助。處于這一階段的組織，詳細(xì)表現(xiàn)如下特征：Ø管理主要集中在日常事務(wù)的處置上，很少有戰(zhàn)略管理；Ø管理層鼓勵跨部門間的合作和交流；Ø經(jīng)理層團結(jié)一致并開場協(xié)調(diào)各部門的決定；Ø決定通常都是圍繞著費用和成效進(jìn)展；Ø經(jīng)理層對過失的響應(yīng)是通過更嚴(yán)格的程序和培訓(xùn)來加強控制的，一味的責(zé)備變少了；Ø部門間的抵觸仍然存在，但已經(jīng)引起管理的重視；Ø管理者的責(zé)任被認(rèn)為是如何利用管理技術(shù)如目的管理；Ø電廠勉強能公開地向其它單位進(jìn)展學(xué)習(xí)，尤其是好的技術(shù)和理論經(jīng)歷；Ø平安、本錢和消費被看作是互相消長的，人們認(rèn)為平安意味著更高的本錢和更少的產(chǎn)出；Ø電廠和管理當(dāng)局、客戶、供貨商或承包商的關(guān)系仍然相當(dāng)?shù)氖柽h(yuǎn)，對建立必要的互相信任仍持慎重的態(tài)度；Ø對到達(dá)或超越短期利益目的看地很重，并不顧長期后果而獎勵超越短期效益目的的人員；Ø上下級間的關(guān)系仍然是對立的，幾乎看不到互相的信任和尊重；Ø對文化問題能影響工作的認(rèn)識不時加強，但不理解為什么加強控制仍然達(dá)不到期待的平安績效。1.1.3第三階段——平安績效總是不時得到進(jìn)步組織已承受了應(yīng)不時改良進(jìn)步的概念，并將它應(yīng)用到平安績效的管理中。組織特別重視交流、培訓(xùn)、管理形式的建立，并不時進(jìn)步工作的效率和有效性。每個組織成員都能為此積極努力。組織內(nèi)存在著有利于組織進(jìn)步的行為，但也存在不利于進(jìn)一步進(jìn)步的行為。因而，大家都認(rèn)識到行為問題對平安的影響。由于對行為和態(tài)度問題的認(rèn)識比擬前面，所以有相應(yīng)的措施來進(jìn)步人員表現(xiàn)。這樣的進(jìn)步循序漸進(jìn)，永不停頓。同時，組織也在考慮如何才干協(xié)助其他的組織。該階段詳細(xì)特征表現(xiàn)如下：Ø電廠開場立足當(dāng)前制定具有長久利益的戰(zhàn)略管理，預(yù)測問題并在事發(fā)前鏟除誘因從而防患于未然；Ø大家認(rèn)識到并強調(diào)部門間合作的必要，并且得到管理層對部門間的合作的積極支持和認(rèn)可；Ø人們逐步地理解整個單位的工作或業(yè)務(wù)流程，并能積極配合管理層的工作；Ø做決定之前能充沛認(rèn)識到對工作或業(yè)務(wù)流程以及對部門的平安影響；Ø平安和消費績效方面沒有目的抵觸，從而保證對消費指標(biāo)的追求不會危及平安；Ø幾乎所有的過失都被歸因于工作流程的可變化性，對過失的處置更重要的是理解發(fā)生了什么樣的過失而不是找出要批評的當(dāng)事人，并據(jù)此認(rèn)識結(jié)果來修正工作程序；Ø充沛認(rèn)識到部門間存在的抵觸并加以合理的處置；Ø管理責(zé)任被認(rèn)為是指導(dǎo)員工如何不時地改善工作表現(xiàn)；Ø很重視組織內(nèi)外的學(xué)習(xí)，并專門排出時間來通過這樣的學(xué)習(xí)進(jìn)一步改善工作表現(xiàn)；Ø平安與消費之間被看作是互為依從的關(guān)系；Ø電廠和管理部門以及承包商等之間已建立了良好的合作關(guān)系；Ø充沛評價和分析短期行為從而及時作出有利于長期戰(zhàn)略目的的調(diào)整；Ø人們由于其所作的奉獻(xiàn)而受到應(yīng)有的尊重和評價；Ø上下級之間的關(guān)系是互相尊重并互相配合的；Ø認(rèn)識到影響平安的文化因素，并在主要決定中作為考慮因素；