日本最賺錢的企業(yè)豐田汽車公司的目標(biāo)成本法解析

日本最賺錢的企業(yè)豐田汽車公司的目標(biāo)成本法解析1.本文概述本文旨在深入解析日本最賺錢的企業(yè)之一——豐田汽車公司所采用的目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是一種以市場需求為導(dǎo)向的成本管理策略，它通過預(yù)先設(shè)定產(chǎn)品的成本目標(biāo)，進而影響產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理等各個環(huán)節(jié)，以確保產(chǎn)品在市場競爭中具有成本優(yōu)勢。作為全球知名的汽車制造商，豐田汽車公司通過成功實施目標(biāo)成本法，在保持產(chǎn)品高質(zhì)量的同時，有效控制成本，實現(xiàn)了卓越的盈利能力。本文將從目標(biāo)成本法的概念、實施步驟、在豐田的應(yīng)用案例以及該方法對豐田經(jīng)營業(yè)績的影響等方面進行全面分析，旨在為其他企業(yè)提供成本管理的借鑒和啟示。2.豐田汽車公司的歷史與發(fā)展創(chuàng)立背景：介紹豐田汽車的創(chuàng)始人豐田佐吉及其對自動織布機的創(chuàng)新，以及如何將這種創(chuàng)新精神傳承到汽車制造中。初期挑戰(zhàn)：討論公司在1930年代初期面臨的挑戰(zhàn)，包括資金短缺和市場不穩(wěn)定。戰(zhàn)后恢復(fù)：詳細(xì)說明二戰(zhàn)后，豐田如何克服困難，恢復(fù)生產(chǎn)并逐漸擴張。國際市場的開拓：探討豐田如何從1950年代開始逐步進入國際市場，以及其早期出口策略。日本經(jīng)濟奇跡：分析在1960年代和1970年代，豐田如何利用日本經(jīng)濟快速增長的機遇，實現(xiàn)自身快速發(fā)展。全球擴張：討論豐田如何通過建立海外工廠和合資企業(yè)，實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略。經(jīng)濟危機與挑戰(zhàn)：描述在1990年代的經(jīng)濟危機和2008年全球金融危機期間，豐田如何應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。技術(shù)創(chuàng)新：探討豐田在混合動力車（如普銳斯）和自動駕駛技術(shù)方面的創(chuàng)新。可持續(xù)性戰(zhàn)略：分析豐田如何將可持續(xù)性融入其商業(yè)戰(zhàn)略，包括對環(huán)保汽車的研發(fā)和生產(chǎn)。未來展望：展望豐田在電動汽車、自動駕駛和智能出行領(lǐng)域的未來發(fā)展。3.目標(biāo)成本法的理論基礎(chǔ)目標(biāo)成本法的理論基礎(chǔ)主要源于三個方面：經(jīng)濟學(xué)理論、管理會計理論和行為科學(xué)理論。從經(jīng)濟學(xué)角度來看，目標(biāo)成本法與供需理論、邊際分析和成本效益分析緊密相關(guān)。供需理論指出，價格與需求成反比，為了適應(yīng)市場，企業(yè)必須考慮消費者的支付意愿。邊際分析強調(diào)，企業(yè)應(yīng)關(guān)注額外產(chǎn)出帶來的成本與收益，從而實現(xiàn)利潤最大化。成本效益分析則強調(diào)在有限的資源約束下，如何通過成本控制實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。目標(biāo)成本法正是基于這些經(jīng)濟學(xué)原理，通過設(shè)定產(chǎn)品價格，反向推導(dǎo)出目標(biāo)成本，實現(xiàn)成本控制與利潤最大化。管理會計理論為目標(biāo)成本法提供了實施框架。管理會計關(guān)注的是內(nèi)部管理決策，包括成本控制、預(yù)算編制和績效評估。目標(biāo)成本法要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計階段就考慮成本因素，通過跨部門合作，共同制定成本削減計劃，這與管理會計中的全面成本管理和責(zé)任會計理念相吻合。目標(biāo)成本法還強調(diào)持續(xù)改進和生命周期成本管理，這也是管理會計理論中成本效益分析的重要應(yīng)用。行為科學(xué)理論在目標(biāo)成本法中扮演了重要角色。目標(biāo)成本法鼓勵員工參與成本削減和產(chǎn)品設(shè)計，這與行為科學(xué)中的參與管理和目標(biāo)設(shè)定理論相符。通過設(shè)定明確的目標(biāo)和激勵機制，企業(yè)能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。目標(biāo)成本法還強調(diào)跨部門合作和團隊精神，這與行為科學(xué)中的團隊動力學(xué)和群體決策理論密切相關(guān)。目標(biāo)成本法的理論基礎(chǔ)涵蓋了經(jīng)濟學(xué)、管理會計和行為科學(xué)等多個領(lǐng)域，為企業(yè)實現(xiàn)成本控制和持續(xù)改進提供了堅實的理論支撐。豐田汽車公司作為目標(biāo)成本法的成功實踐者，其經(jīng)驗充分證明了這一方法的有效性和實用性。4.豐田汽車公司目標(biāo)成本法的實施步驟目標(biāo)成本法在豐田汽車公司的實施是一個系統(tǒng)化和連續(xù)的過程，涉及從產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)、銷售及后續(xù)服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)。以下是這一方法在豐田汽車公司中的具體實施步驟：豐田會對市場進行深入分析，了解消費者需求、競爭對手的價格和產(chǎn)品特性。基于這些信息，豐田會設(shè)定一個目標(biāo)成本，這是基于市場能夠接受的價格和公司所需的利潤率來確定的。產(chǎn)品設(shè)計階段是目標(biāo)成本法中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在這個階段，設(shè)計團隊會考慮如何通過創(chuàng)新設(shè)計來滿足目標(biāo)成本。這通常涉及使用價值工程（ValueEngineering）來識別不必要的成本并尋找成本節(jié)約的機會。豐田與供應(yīng)商建立了緊密的合作關(guān)系。在設(shè)計階段，供應(yīng)商會被邀請參與，共同尋找降低成本的方法。這種合作方式有助于在整個供應(yīng)鏈中實現(xiàn)成本節(jié)約。豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，即著名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem,TPS），在實施目標(biāo)成本法中扮演著重要角色。TPS通過減少浪費、提高生產(chǎn)效率來幫助降低成本。目標(biāo)成本法在豐田不僅僅是一個一次性的過程，而是一個持續(xù)不斷的過程。通過持續(xù)改進（Kaizen），豐田不斷尋求提高效率和質(zhì)量，從而進一步降低成本。豐田會收集客戶的反饋，并將其用于產(chǎn)品的改進。這種對客戶需求的持續(xù)關(guān)注有助于確保產(chǎn)品能夠滿足市場的需求，同時保持在目標(biāo)成本之內(nèi)。通過這些步驟，豐田能夠確保其產(chǎn)品在保持高質(zhì)量的同時，也能夠在競爭激烈的市場中以具有競爭力的價格銷售。這種目標(biāo)成本法的實施，是豐田能夠持續(xù)保持盈利能力的關(guān)鍵因素之一。5.豐田汽車公司目標(biāo)成本法的成功案例分析在產(chǎn)品開發(fā)階段，豐田便采用了目標(biāo)成本法來設(shè)定新產(chǎn)品的成本目標(biāo)。這些目標(biāo)在考慮了產(chǎn)品的設(shè)計、材料、生產(chǎn)流程、預(yù)期售價以及市場需求等因素后制定，確保了產(chǎn)品的成本效益和市場競爭力。例如，在開發(fā)一款新車型時，豐田會首先設(shè)定一個目標(biāo)銷售價格，然后反向推算出成本目標(biāo)，包括材料成本、制造成本、管理成本等。在采購和生產(chǎn)階段，豐田的目標(biāo)成本法更是發(fā)揮了巨大的作用。通過與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，豐田能夠有效地控制原材料和零部件的成本。同時，豐田的精益生產(chǎn)體系也確保了生產(chǎn)過程中的浪費最小化，從而實現(xiàn)了成本的有效控制。這種成本控制不僅提高了豐田的盈利能力，還為其贏得了“世界上最賺錢的汽車制造商”的聲譽。除了成本控制，目標(biāo)成本法還幫助豐田實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提升。通過在產(chǎn)品設(shè)計階段就設(shè)定好成本目標(biāo)，豐田能夠確保在生產(chǎn)過程中不會出現(xiàn)因成本問題而導(dǎo)致的質(zhì)量妥協(xié)。這種對質(zhì)量的嚴(yán)格把控不僅提高了豐田產(chǎn)品的耐用性和可靠性，還為其贏得了廣大消費者的信任和忠誠。目標(biāo)成本法還有助于豐田穩(wěn)固和提升市場份額。通過提供具有競爭力的產(chǎn)品，豐田能夠在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。同時，通過不斷改進生產(chǎn)流程和降低成本，豐田還能夠提供更具價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，從而吸引更多消費者。這種成本控制和市場敏銳度的結(jié)合使豐田在全球汽車市場中占據(jù)了重要地位。豐田汽車公司的成功在很大程度上得益于其對目標(biāo)成本法的深入理解和有效實施。通過設(shè)定明確的成本目標(biāo)、優(yōu)化采購和生產(chǎn)流程、確保產(chǎn)品質(zhì)量以及靈活應(yīng)對市場變化，豐田成功地實現(xiàn)了成本控制、質(zhì)量提升和市場份額的穩(wěn)固。這些成功案例不僅為豐田自身的發(fā)展提供了有力支撐，也為其他企業(yè)提供了寶貴的借鑒和啟示。6.目標(biāo)成本法在豐田汽車公司中的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)在豐田汽車公司，目標(biāo)成本法不僅僅是一個成本控制工具，更是一種深入企業(yè)文化和運營模式的創(chuàng)新戰(zhàn)略。豐田對目標(biāo)成本法的應(yīng)用和發(fā)展，體現(xiàn)了其對成本管理的深刻理解和創(chuàng)新能力。豐田在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段就深入貫徹目標(biāo)成本法。這一做法確保了從設(shè)計階段開始，成本控制就成為核心考慮因素。通過與供應(yīng)商的緊密合作，豐田能夠在設(shè)計階段就識別并解決潛在的成本問題。這種早期介入的方式，極大地提高了成本控制的效率和效果。豐田的目標(biāo)成本法不僅僅是成本削減，更強調(diào)價值的創(chuàng)造。豐田通過持續(xù)改進（Kaizen）和精益生產(chǎn)（LeanManufacturing）等理念，不斷尋求在保持或提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低成本。這種方法鼓勵員工不斷尋求創(chuàng)新，以更少的資源創(chuàng)造更大的價值。目標(biāo)成本法在豐田的實施也面臨一些挑戰(zhàn)。隨著市場競爭的加劇和消費者需求的多樣化，設(shè)定合理的目標(biāo)成本變得越來越困難。全球供應(yīng)鏈的不確定性也給成本控制帶來了額外的挑戰(zhàn)。為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，豐田采取了一系列策略。例如，通過強化跨部門合作，提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確性，豐田能夠更有效地設(shè)定目標(biāo)成本。同時，通過多元化供應(yīng)鏈和風(fēng)險管理，減少外部不確定性對成本的影響。豐田還注重持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，以保持在成本競爭中的優(yōu)勢。通過投資于電動汽車、自動駕駛等前沿技術(shù)，豐田不僅在滿足市場需求方面保持領(lǐng)先，同時也為成本控制提供了新的解決方案。總結(jié)而言，目標(biāo)成本法在豐田汽車公司中的應(yīng)用是一種創(chuàng)新和挑戰(zhàn)并存的實踐。通過不斷優(yōu)化成本控制策略，強化跨部門合作，以及注重技術(shù)創(chuàng)新，豐田成功地將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N提升競爭力和市場響應(yīng)速度的有效工具。這種深入骨髓的成本管理哲學(xué)和實踐，是豐田成為世界上最賺錢的汽車公司之一的關(guān)鍵因素。7.目標(biāo)成本法對豐田汽車公司競爭策略的影響目標(biāo)成本法作為豐田汽車公司獨特的成本管理體系，對其競爭策略產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。目標(biāo)成本法強化了豐田的成本意識，使公司在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都緊緊圍繞著成本控制進行。這種成本控制理念貫穿于公司的每一個環(huán)節(jié)，確保了豐田能夠在激烈的市場競爭中保持成本優(yōu)勢。目標(biāo)成本法促進了豐田的持續(xù)改善文化。通過不斷地調(diào)整目標(biāo)成本，豐田不斷地挑戰(zhàn)自身的成本極限，推動公司不斷地進行技術(shù)革新和生產(chǎn)流程優(yōu)化。這種持續(xù)改善的文化使得豐田能夠不斷地提高自身的競爭力和適應(yīng)市場變化的能力。目標(biāo)成本法還幫助豐田構(gòu)建了緊密的供應(yīng)商合作關(guān)系。通過與供應(yīng)商共同制定目標(biāo)成本，豐田確保了供應(yīng)鏈的成本控制，同時也促進了與供應(yīng)商之間的信息共享和協(xié)同合作。這種緊密的供應(yīng)商關(guān)系使得豐田能夠更好地應(yīng)對市場的變化和挑戰(zhàn)。目標(biāo)成本法為豐田的全球化戰(zhàn)略提供了有力支持。隨著全球市場的不斷擴大和競爭的加劇，豐田需要不斷地調(diào)整其產(chǎn)品和策略以適應(yīng)市場的變化。目標(biāo)成本法為豐田提供了一個有效的成本控制工具，幫助其在全球范圍內(nèi)保持競爭力。目標(biāo)成本法對豐田汽車公司的競爭策略產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。它不僅強化了豐田的成本意識，促進了持續(xù)改善文化，還幫助豐田構(gòu)建了緊密的供應(yīng)商合作關(guān)系，并為其全球化戰(zhàn)略提供了有力支持。這些影響使得豐田能夠在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。8.結(jié)論本論文通過對豐田汽車公司目標(biāo)成本法的深入分析，揭示了其作為日本最賺錢企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢之一。豐田的目標(biāo)成本法不僅是一種成本控制策略，更是一種全面的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)流程的創(chuàng)新方法。該方法通過將成本控制貫穿于產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的每個階段，確保了產(chǎn)品在市場上的競爭力，同時也提升了企業(yè)的盈利能力。研究指出，豐田的目標(biāo)成本法成功的關(guān)鍵在于其跨部門合作、持續(xù)改進的企業(yè)文化，以及對市場需求和客戶價值的深刻理解。這種方法不僅促進了成本的有效控制，還激發(fā)了創(chuàng)新，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。通過案例研究，我們看到了豐田如何通過目標(biāo)成本法在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位，特別是在面對經(jīng)濟波動和行業(yè)挑戰(zhàn)時。豐田汽車公司的目標(biāo)成本法提供了一個關(guān)于如何在全球化市場中實現(xiàn)成本控制和商業(yè)成功的典范。它不僅對汽車行業(yè)有深遠(yuǎn)的影響，也為其他制造業(yè)和服務(wù)業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗。未來的研究可以進一步探討目標(biāo)成本法在其他行業(yè)中的應(yīng)用，以及如何適應(yīng)不斷變化的市場和技術(shù)環(huán)境。這個結(jié)論是基于假設(shè)性分析，實際的論文結(jié)論應(yīng)該基于全文的具體內(nèi)容和數(shù)據(jù)分析。參考資料：隨著全球市場競爭的日益激烈，企業(yè)對于成本控制的需求越來越迫切。在汽車行業(yè)中，日本汽車企業(yè)以其獨特的成本管理模式——成本企劃，成為了全球汽車業(yè)中的佼佼者。本文將對日本汽車企業(yè)成本管理模式——成本企劃進行深入探討。成本企劃是日本汽車企業(yè)在長期實踐中逐步形成的一種獨特的管理模式，其核心思想是將成本管控貫穿于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全過程。通過目標(biāo)成本的設(shè)定、分解、實現(xiàn)和考核，以達(dá)到降低成本、提高效益的目的。成本企劃具體包括目標(biāo)成本的設(shè)定、分解、實現(xiàn)和考核四個步驟。企業(yè)根據(jù)市場需求和產(chǎn)品定位，確定目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤。根據(jù)目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤，反推出目標(biāo)成本，并對目標(biāo)成本進行分解，落實到各個零部件和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程中，通過不斷優(yōu)化設(shè)計方案、改進生產(chǎn)工藝等措施，使實際成本逐漸接近或低于目標(biāo)成本。對實際成本和目標(biāo)成本進行對比分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，持續(xù)改進成本管理模式。以某日本汽車企業(yè)為例，該企業(yè)在成本企劃方面取得了顯著成效。企業(yè)根據(jù)市場需求和產(chǎn)品定位，確定了目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤。通過對目標(biāo)成本進行分解，將各項成本指標(biāo)落實到各個零部件和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在研發(fā)階段，企業(yè)采用模塊化設(shè)計、并行工程等策略，有效降低了設(shè)計成本和研發(fā)周期。在生產(chǎn)階段，企業(yè)通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝、提高生產(chǎn)效率等措施，使實際生產(chǎn)成本逐步接近甚至低于目標(biāo)成本。同時，企業(yè)還建立了嚴(yán)格的成本控制和考核機制，確保了成本目標(biāo)的實現(xiàn)。通過成本企劃的應(yīng)用，日本汽車企業(yè)實現(xiàn)了從被動成本控制向主動成本控制的轉(zhuǎn)變。將成本控制貫穿于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全過程，真正實現(xiàn)了對成本的全面管控。成本企劃還注重跨部門協(xié)作和團隊精神的發(fā)揮，有助于提高企業(yè)的整體運營效率。成本企劃是日本汽車企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。通過目標(biāo)成本的設(shè)定、分解、實現(xiàn)和考核，企業(yè)可以實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，提高經(jīng)濟效益。成本企劃還注重跨部門協(xié)作和團隊精神的發(fā)揮，有助于提升企業(yè)的整體運營效率。對于中國汽車企業(yè)而言，學(xué)習(xí)和借鑒日本汽車企業(yè)的成本企劃經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況，不斷完善和提高自身的成本控制能力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在當(dāng)今高度競爭和全球化的商業(yè)環(huán)境中，有效的成本管理已成為現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展和成功的重要因素。本文以米勒公司為例，探討了現(xiàn)代企業(yè)成本管理系統(tǒng)優(yōu)化的重要性，分析了米勒公司在成本管理方面的現(xiàn)狀和面臨的問題，并提出了一系列優(yōu)化策略。提高企業(yè)競爭力：通過優(yōu)化成本管理系統(tǒng)，企業(yè)能夠降低生產(chǎn)成本，提高效率，增加利潤，進而提高其在市場上的競爭力。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：有效的成本管理能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策，幫助企業(yè)實現(xiàn)長期和短期的戰(zhàn)略目標(biāo)。提升企業(yè)運營效率：優(yōu)化成本管理系統(tǒng)可以改善企業(yè)的運營流程，提高生產(chǎn)效率，減少浪費，從而提升整體運營效率。米勒公司是一家中型制造業(yè)企業(yè)，面臨著激烈的行業(yè)競爭和不斷變化的市場環(huán)境。目前，米勒公司的成本管理系統(tǒng)存在以下問題：成本管理觀念落后：公司管理層對成本管理的重視程度不夠，員工缺乏成本意識，未形成全員參與的成本管理氛圍。成本核算方法陳舊：公司的成本核算方法仍采用傳統(tǒng)的手工方式，效率低下，且易出錯。成本控制力度不足：公司在成本控制方面缺乏有效的手段和方法，難以對生產(chǎn)過程中的各種浪費進行及時發(fā)現(xiàn)和糾正。成本信息失真：由于手工核算的誤差和人為因素的影響，公司的成本信息存在失真的情況，影響了決策的準(zhǔn)確性。更新成本管理觀念：加強全員培訓(xùn)，提高員工的成本意識，樹立全新的成本管理理念。同時，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，形成戰(zhàn)略成本管理的觀念。引入先進的成本核算方法：采用作業(yè)成本法等先進的成本核算方法，提高核算效率和準(zhǔn)確性。同時，通過引入自動化系統(tǒng)和軟件，減少手工操作，降低誤差率。加強成本控制力度：建立完善的成本控制制度，對各項成本進行嚴(yán)格的監(jiān)管和控制。通過實施六西格瑪、精益生產(chǎn)等管理方法，消除浪費，提高效率。提高成本信息質(zhì)量：加強內(nèi)部控制和審計制度建設(shè)，規(guī)范成本核算流程和數(shù)據(jù)存儲方式。同時，采用數(shù)據(jù)分析和挖掘技術(shù)對成本數(shù)據(jù)進行深入分析，為決策提供準(zhǔn)確依據(jù)。建立完善的激勵機制：將成本管理與員工績效掛鉤，設(shè)立獎勵機制，激勵員工積極參與成本控制工作。同時，對超出預(yù)算的成本項目進行懲罰，以增強員工的責(zé)任感和成本控制意識。加強與供應(yīng)商和客戶的合作：與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，實現(xiàn)采購成本的優(yōu)化。同時，加強與客戶的溝通與合作，了解市場需求和產(chǎn)品反饋信息，提高產(chǎn)品市場競爭力。注重技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新：不斷研發(fā)新技術(shù)、新工藝和新材料，降低生產(chǎn)成本。同時，積極探索新的管理方法和模式，提高管理效率和成本控制水平。宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)動態(tài)：加強對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢和行業(yè)動態(tài)的和分析，以便及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和成本控制措施以適應(yīng)市場變化。強化風(fēng)險管理意識：對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行預(yù)測、評估和控制，制定應(yīng)對措施以降低潛在的成本風(fēng)險。例如，針對匯率波動、原材料價格上漲等風(fēng)險因素制定相應(yīng)的風(fēng)險管理策略。注重人力資源管理：通過培訓(xùn)和教育提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力。同時合理配置人力資源以降低人力成本。通過員工福利、激勵措施等手段留住人才并吸引更多優(yōu)秀人才的加入為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。實施綠色成本管理：環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展在生產(chǎn)過程中減少對環(huán)境的污染和資源的消耗實施綠色采購、綠色生產(chǎn)和綠色包裝等措施加強企業(yè)的環(huán)保形象和社會責(zé)任感進而提高企業(yè)的綜合競爭力。建立信息化平臺：利用現(xiàn)代信息技術(shù)如ERP、SCM等建立全面的信息平臺實現(xiàn)各部門的協(xié)同作業(yè)提高生產(chǎn)計劃與調(diào)度的效率和準(zhǔn)確性避免生產(chǎn)浪費并降低庫存成本。同時借助大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)對各類成本數(shù)據(jù)進行實時收集、分析和報告以便管理層及時了解成本控制情況并做出相應(yīng)決策.引入標(biāo)桿管理法：通過與同行業(yè)先進企業(yè)進行對比分析找出自身在成本管理方面的不足之處并學(xué)習(xí)借鑒他人的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法不斷改進自身的成本管理體系進而實現(xiàn)持續(xù)的成本優(yōu)化和提高企業(yè)的競爭力.政策與法規(guī)變化：隨著國家經(jīng)濟政策的調(diào)整和市場環(huán)境的變化政府相關(guān)部門會出臺一系列政策法規(guī)對企業(yè)成本產(chǎn)生重要影響因此米勒公司應(yīng)政策法規(guī)的變化并相應(yīng)調(diào)整成本管理策略以適應(yīng)外部環(huán)境的變化并降低潛在的政策風(fēng)險.豐田汽車公司，作為日本最大的汽車制造商，以其卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的管理理念，贏得了全球消費者的廣泛認(rèn)可。目標(biāo)成本法是豐田公司成功的重要因素之一。本文將對豐田汽車公司的目標(biāo)成本法進行深入解析。目標(biāo)成本法是一種以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品生命周期成本為基礎(chǔ)的成本管理方法。其核心思想是，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，就充分考慮目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤，通過價值工程等手段，將成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)?？绮块T協(xié)作：豐田公司的目標(biāo)成本法不僅僅局限于財務(wù)部門，而是涉及研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個部門。通過跨部門協(xié)作，從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始控制成本，提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)整體成本優(yōu)化。價值工程：在確定目標(biāo)成本時，豐田公司會進行全面的價值工程分析。這包括對競爭對手的分析、對消費者需求的研究等。通過價值工程，找出降低成本的途徑，同時保證產(chǎn)品品質(zhì)和競爭力。持續(xù)改進：豐田公司的目標(biāo)成本法是一個持續(xù)改進的過程。在生產(chǎn)過程中，通過對實際成本的監(jiān)測和分析，及時找出問題并采取改進措施，確保成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理：豐田公司通過與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，采用集中采購等策略，降低采購成本。同時，通過對供應(yīng)鏈的優(yōu)化，提高物流效率，進一步降低成本。員工參與：豐田公司重視員工的參與和貢獻(xiàn)。通過鼓勵員工提出改進意見和創(chuàng)新方法，實現(xiàn)成本節(jié)約和效率提高。通過目標(biāo)成本法的實施，豐田汽車公司在以下幾個方面取得了顯著的效益：降低成本：通過跨部門協(xié)作、價值工程、持續(xù)改進等手段，豐田公司成功降低了生產(chǎn)成本，提高了經(jīng)濟效益。提高產(chǎn)品質(zhì)量：在降低成本的同時，豐田公司注重提高產(chǎn)品質(zhì)量。這使得公司的產(chǎn)品更具競爭力，贏得了消費者的高度認(rèn)可。提升企業(yè)競爭力：豐田公司的目標(biāo)成本法不僅使其在成本控制方面領(lǐng)先于競爭對手，同時也提高了企業(yè)的創(chuàng)新能力。這使得豐田公司在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展：通過實施目標(biāo)成本法，豐田公司有效地平衡了經(jīng)濟發(fā)展和環(huán)境保護的關(guān)系。在降低成本的同時，公司注重環(huán)保和節(jié)能技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用，實現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。豐田汽車公司的目標(biāo)成本法是其成功的重要因素之一。通過跨部門協(xié)作、價值工程、持續(xù)改進等手段，豐田公司實現(xiàn)了對成本的全面控制，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益。注重員工參與和環(huán)?？沙掷m(xù)發(fā)展，使公司在全球汽車市場中保持領(lǐng)先地位。對于其他企業(yè)而言，學(xué)習(xí)和借鑒豐田公司的目標(biāo)成本法，有助于提高企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。豐田汽車公司（ToyotaMotorCorporation），2022財年營收15萬億日元，是一家同時在東京證券交易所、名古屋證券交易所、紐約證券交易所和倫敦證券交易所上市的日本跨國汽車制造商，豐田集團成員?？偛课挥谌毡緪壑h豐田市和東京都文京區(qū)。創(chuàng)始人為豐田喜一郎（1894-1952），現(xiàn)任社長為佐藤恒治。2020年度《財富》世界五百強榜單位列第十名。2019年，其汽車銷量位列世界第二名，約1074萬臺。其最大單一市場為美國市場，全年貢獻(xiàn)銷量約276萬臺。其在華銷量約162萬臺，絕大多數(shù)由合資企業(yè)一汽豐田和廣汽豐田貢獻(xiàn)，兩者分別位列國內(nèi)乘用車廠商第十一名和第十三名。2020年，其汽車銷量位列世界第一名，達(dá)952萬臺。其最大市場仍為北美地區(qū)，全年貢獻(xiàn)銷量約231萬臺，中國地區(qū)貢獻(xiàn)銷量約200萬臺。2022年3月訊，豐田汽車3月1日暫停所有日本工廠的生產(chǎn)，涉及28條生產(chǎn)線。2023年12月20日，豐田汽車發(fā)布聲明稱，豐田因安全氣囊傳感器故障在美國召回約100萬輛汽車。Corolla（中國稱“卡羅拉”，舊稱“花冠”）是豐田自1966年起發(fā)售的緊湊型轎車產(chǎn)品，是豐田品牌可靠聲譽的奠基者?！翱_拉”是英文“Corolla”音譯，意為花瓣，即卡羅拉舊稱“花冠”的來源?，F(xiàn)役第十二代卡羅拉于2018年3月于紐約車展全球首發(fā)，基于豐田TNGA模塊平臺。Camry（中國稱“凱美瑞”，舊稱“佳美”）是豐田自1979年起發(fā)售的中型轎車產(chǎn)品，是美國汽車市場常年轎車銷售冠軍?！皠P美瑞”和“佳美”是英文“Camry”的音譯，英文“Camry”源自日文“冠り”的讀音“Kamuri”?，F(xiàn)役第八代凱美瑞以2018款Camry身份于2017年1月底特律車展全球首發(fā)。ES是豐田自1989年起發(fā)售的全尺寸轎車產(chǎn)品，是自LS后雷克薩斯品牌第二款服役車型，是推動其成為世界級豪華品牌的主力車型?，F(xiàn)役第七代ES于2018年4月北京車展全球首發(fā)，采用豐田TNGA-K平臺。Avalon（中國稱“亞洲龍”）是豐田自1995年起發(fā)售的全尺寸轎車產(chǎn)品，長期以來是豐田美國市場特供產(chǎn)品，是豐田品牌在北美市場的旗艦轎車。Avalon一詞來自英國史詩亞瑟王傳說中的地名，中文名“亞洲龍”為中國民間綽號，后經(jīng)一汽豐田注冊成為官方中文名?，F(xiàn)役第五代亞洲龍于2018年1月北美車展首發(fā)，2019年3月由一汽豐田正式引入中國。RAV4（中國別稱“榮放”）是豐田自1996年起發(fā)售的緊湊型運動多功能車（SUV）產(chǎn)品，基于卡羅拉底盤打造，名稱代指“RecreationalActiveVehiclewith4WD”，兼具SUV輕度非鋪裝路面能力和乘用車公路舒適性?，F(xiàn)役第五代RAV4于2018年3月紐約車展全球首發(fā)，誕生于豐田TNGA架構(gòu)。Highlander（中國稱“漢蘭達(dá)”）是豐田自2000年起發(fā)售的中型運動多功能車（SUV）產(chǎn)品，基于凱美瑞平臺打造?，F(xiàn)役第四代漢蘭達(dá)于2019年4月紐約車展全球首發(fā)。創(chuàng)始人為豐田喜一郎（1894-1952），現(xiàn)任社長豐田章男（豐田喜一郎之孫）。總部位于日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)。豐田財團旗下?lián)碛?家世界500強企業(yè)，分別是豐田汽車公司、株式會社愛信（AISIN）、株式會社電裝（DENSO）、日本豐田自動織機公司、豐田通商株式會社。十幾家財團一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車的領(lǐng)軍者。參考資料：《三井帝國在行動》作者白益民豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括雷克薩斯、豐田等系列高中低端車型等。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國大學(xué)工學(xué)部機械專業(yè)。1933年，在“豐田自動織布機制造所”設(shè)立了汽車部。1937年至1945年二戰(zhàn)期間，豐田為日本生產(chǎn)各類裝甲車、汽車等軍用裝備。從1946年起戰(zhàn)后生產(chǎn)豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，克雷西達(dá)、雷克薩斯豪華汽車也極負(fù)盛名。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農(nóng)藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的4%。豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護。1895年，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎出生于日本，1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。1933年，在“豐田自動織布機制造所”設(shè)立了汽車部。豐田喜一郎的同學(xué)隈部一雄從德國給他買回一輛德國DKW牌前輪子驅(qū)動汽車，經(jīng)過兩年的拆裝研究，終于1935年8月造出了一輛GI牌汽車。該車是二沖程雙缸，木制車身，車頂用皮革縫制?！ぷ袷貒鴥?nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動爭做得到國際社會信賴的企業(yè)市民?！ぷ袷馗鲊?、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣钠髽I(yè)活動為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展作出貢獻(xiàn)。·以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過所有的企業(yè)活動為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力?！ぴ诟鱾€領(lǐng)域不斷開發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)?！ひ詣谫Y相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個人創(chuàng)造力和團隊力量的企業(yè)文化?！ひ蚤_放性的業(yè)務(wù)往來關(guān)系為基礎(chǔ)，致力于相互切磋與創(chuàng)新，實現(xiàn)共生共存、長期穩(wěn)定發(fā)展的良好關(guān)系。1992年1月，豐田基于“正因企業(yè)處在外部環(huán)境發(fā)生很大變化的非常時期，更應(yīng)意識到堅守理念認(rèn)準(zhǔn)前進目標(biāo)的重要性”這一認(rèn)識，制定了“豐田基本理念”。(1997年4月修訂)豐田公司的三個橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心，還象征著豐田公司立足于顧客，對顧客的保證，象征著用戶的心和汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感，同時喻示著豐田的高超技術(shù)和革新潛力。豐田喜一郎出生于1895年,其父親豐田佐吉既是日本有名的紡織大王，也是日本大名鼎鼎的“發(fā)明狂”。其實，豐田的歷史可以追溯到1896年。29歲的豐田佐吉發(fā)明了“豐田式汽動織機”。他發(fā)明的這臺織機不僅是日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織機，而且與以往織機不同的，是可以由一名擋車工同時照看3至4臺機器，極大地提高了生產(chǎn)力。連當(dāng)時世界排名第一的紡織機械廠家英國普拉德公司也向豐田佐吉發(fā)出了轉(zhuǎn)讓專利權(quán)的請求，最終佐吉在1929年（昭和4年）以10萬英鎊（合當(dāng)時的100萬日元）的價格出讓了這項專利的使用權(quán)。1930年，63歲的豐田佐吉去世。他留給子女的是一家擁有近萬名員工的欣欣向榮的棉紡廠。豐田佐吉的長子豐田喜一郎對日本以外的世界興趣十足。喜一郎曾對歐洲和美國進行了考察，歐美轟轟烈烈的工業(yè)革命使他受到強烈震撼，而汽車更使他熱血沸騰。他認(rèn)定汽車必然是未來舉足輕重的交通工具。當(dāng)豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)了。在大量生產(chǎn)技術(shù)和市場運作方面，兩家公司的實力足以讓世界其他的所有汽車生產(chǎn)廠家望塵莫及，并且分別將各自的汽車組裝廠開到了日本。豐田喜一郎并沒有把美國兩大汽車巨頭的舉動過多地放在心上。他全身心地投入到以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)的國產(chǎn)汽車工業(yè)的創(chuàng)立。在豐田自動織機制作所內(nèi)，一個全新部門----汽車部誕生了。1937年（昭和12年）8月28日，汽車部宣告從豐田自動織機制作所獨立出來，作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司，“豐田自動車工業(yè)株式會社”從此踏上了自己嶄新的歷程。在新落成的工廠，aa型轎車開始投產(chǎn)了，最初每個月的產(chǎn)量僅有150輛。一年以后，對日本汽車工業(yè)抱著堅定信心的豐田喜一郎不顧周圍的一片反對意見，果斷地決定投入4500萬日元巨資構(gòu)筑月產(chǎn)量2000輛的生產(chǎn)體制，而這項巨額投資幾乎相當(dāng)于公司資本金的四倍。日本是個自然資源貧乏的國家，因此豐田喜一郎認(rèn)為，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業(yè)來說乃是至關(guān)重要的課題。1939年，公司成立了蓄電池研究所，開始著手電動汽車的研制。1940年，豐田生產(chǎn)了約l5000輛汽車，其中98%是客貨兩用車。當(dāng)年它推出了一款較為緊湊的新型轎車，配備4缸2升48馬力發(fā)動機，在外形上更接近瑞典的富pv60。豐田公司雖然在汽車方面沒有多少經(jīng)驗。但卻堅守一個信條：模仿比創(chuàng)造更簡單，如果能在模仿的同時給予改進，那就更好。喜一郎與其父親的理念一脈相承，他知道首先必須生產(chǎn)安全、牢固、經(jīng)濟、傳統(tǒng)的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品。所以在很長一段時間內(nèi)，所有的豐田車都具有這樣的特點。1962年，豐田開始進軍歐洲。這一年，豐田汽車產(chǎn)量首次突破了百萬大關(guān)。1965年名神高速公路（名古屋至神戶）的開通揭開了日本公路交通高速時代的序幕。經(jīng)歷了戰(zhàn)爭、戰(zhàn)后空白年代的日本汽車產(chǎn)業(yè)，可以說是當(dāng)時日本所有的工業(yè)產(chǎn)業(yè)中最不具備國際競爭力的領(lǐng)域。但是豐田卻預(yù)見到了大規(guī)模的國際貿(mào)易和資本的自由化不久必將席卷日本，為迎接新時期的到來，豐田一方面加緊開發(fā)性能更高的新車，同時為增強生產(chǎn)能力、提高質(zhì)量水平而傾注了極大的努力。所有這些努力終于結(jié)出了豐碩的果實，豐田汽車在1965年榮獲了deming大獎。同一年，日本政府取消了對進口汽車的關(guān)稅壁壘，從此豐田在性能和價格兩方面與國外汽車廠家開始了真正的較量。2023年5月31日消息，豐田汽車周三表示，將向該公司位于美國北卡羅來納州的新電池工廠再投資21億美元，投資總額增至59億美元。2023年10月，豐田汽車發(fā)布了蘭德酷路澤Se概念車（LandCruiserSe）官圖，該車是豐田品牌首臺純電動蘭德酷路澤，目前僅公布了車長5150mm、軸距3050mm，三排座布局等信息。據(jù)悉，蘭德酷路澤Se概念車將在10月25日開幕的2023東京車展上首發(fā)亮相。1973年，伴隨著第4次中東戰(zhàn)爭的爆發(fā)，世界經(jīng)濟遇到了第一次石油危機。對于石油資源幾乎百分之百依賴進口的日本來說，整個經(jīng)濟活動全都受到巨大影響，馬上陷入了極大的混亂之中。戰(zhàn)后初期那種惡性通貨膨脹再度席卷日本，對汽車的需求一落千丈。在這種形勢下，豐田將新的起點瞄準(zhǔn)在資源的有限性上，有力地開展了節(jié)省資源、節(jié)省能源、降低成本的運動。豐田喜一郎堂兄豐田英二始終堅信汽車絕不是什么“奢侈品”，對于社會而言汽車絕對是真正的必需品。面對籠罩日本社會的一片悲觀情緒，豐田恪守一個“忍”字，蓄勢以待，準(zhǔn)備迎接重振雄風(fēng)之日的到來。1973年和1979年的兩度石油危機在極大程度上改變了美國的汽車需求結(jié)構(gòu)，人們的選擇熱點開始由大型車轉(zhuǎn)向了節(jié)省燃油的小型車，缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優(yōu)勢。為了擺脫困境，美國的汽車廠家再三敦促政府和議會盡快對進口日本汽車實施限制。同時他們也一再要求日本汽車廠家到美國投資建廠，以便和美國汽車廠家在同一起點上開展競爭。隨著日美貿(mào)易摩擦的加劇，美國汽車廠家的這些主張在美國議會以及部分社會輿論中間煽動起了一股對日本車的抵觸情緒，以豐田為首的日本汽車廠家也十分擔(dān)心任憑這種情況發(fā)展下去會損害良好的日美關(guān)系。1981年對美出口轎車自主限制協(xié)議生效。為了不失去美國汽車市場，同時也出于擔(dān)心那些對燃耗性能優(yōu)越的小型車有著特別鐘愛的美國消費者會因此而受到選擇上的局限，日本各汽車廠家開始把在美國設(shè)立生產(chǎn)據(jù)點的問題作為了自己新的經(jīng)營課題。在這種情況下，豐田決定與美國通用汽車公司進行合作生產(chǎn)，這樣不僅可以為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造出一些就業(yè)機會，同時還可以向美國汽車廠家轉(zhuǎn)讓小型轎車的生產(chǎn)技術(shù)。1983年，為了與本田的雅閣系列轎車在北美市場上爭奪，豐田推出了佳美車系，從此便一發(fā)不可收拾，幾乎成了豐田除了花冠以外最受歡迎的車型，發(fā)展到第八代。而且最新一代的佳美已經(jīng)確定要在中國生產(chǎn)。2016年7月20日，2016年財富世界500強出爐，豐田汽車公司排名第8名。2021年12月2日豐田發(fā)布消息稱，到2035年實現(xiàn)在西歐銷售的新車二氧化碳排放為零。豐田將把銷售的所有汽車改為純電動汽車（EV）或燃料電池汽車（FCV）。2021年12月13日至15日，生產(chǎn)高級品牌雷克薩斯汽車的愛知縣“田原工廠”和位于福岡縣的豐田汽車九州“宮田工廠”將停止部分生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。位于愛知縣內(nèi)生產(chǎn)車身的2個工廠的一部分生產(chǎn)線將于18日停止運轉(zhuǎn)。2022年3月1日，日本豐田汽車發(fā)布消息稱，將于3月2日全面恢復(fù)國內(nèi)所有工廠運行。因福島地震，豐田暫停日本北部工廠生產(chǎn)。2022年5月，豐田汽車表示，受半導(dǎo)體短缺影響，將6月生產(chǎn)目標(biāo)削減10萬輛達(dá)到85萬輛，并維持全年產(chǎn)量預(yù)期970萬輛不變。公司還表示，從6月到8月，計劃在全球平均每月生產(chǎn)約85萬輛汽車。2022年8月，豐田因為預(yù)期無法及時交貨，而不得不暫停銷售多款車型。2022年10月，據(jù)日經(jīng)新聞10月24日報道，豐田汽車公司將在中國推出一個與比亞迪聯(lián)合開發(fā)的新電動轎車品牌，以擴大在中國的電動汽車產(chǎn)品范圍。2022年11月10日，共同社消息，據(jù)悉，豐田汽車、索尼、日本電信電話、日本電氣、日本電裝、軟銀、鎧俠和三菱日聯(lián)銀行8家日企已合資成立一家高端芯片公司，取名為Rapidus。日本政府計劃提供700億日元補貼。2022年12月17日消息，時值在泰國運營60周年之際，豐田汽車本作向全世界展示了其首款全電動皮卡車HiluxRevoBEV的原型。2023年3月13日，據(jù)日經(jīng)中文網(wǎng)報道，豐田日前發(fā)布消息稱，小型SUV“C-HR”將于7月在日本國內(nèi)停產(chǎn)，并在日本市場陸續(xù)停止銷售。2023年4月，豐田承認(rèn)純電車型開發(fā)失敗，計劃在中國建立本地自循環(huán)研發(fā)體系。2023年4月16日，豐田旗下全球首款純電轎車bZ3于上海車展前夜上市，bZ3繼承豐田品牌高品質(zhì)、高可靠性、高耐久度的豐田標(biāo)準(zhǔn)，致力為中國消費者打造一款綠色出行的移動空間。2023年5月16日，豐田中國官微宣布，聯(lián)合燃料電池系統(tǒng)研發(fā)（北京）有限公司及華豐燃料電池有限公司聯(lián)手推出的新一代大功率氫燃料電池系統(tǒng)TLPower150正式上市。2023年6月1日，豐田發(fā)布消息稱，將向預(yù)定于2025年在美國投產(chǎn)的純電動汽車（EV）用電池工廠追加投資21億美元，同時宣布2025年開始在美國南部肯塔基州的工廠生產(chǎn)純電動汽車。2023年6月9日消息，豐田汽車公司昨日宣布，將斥資近5000萬美元在美國密歇根州的北美研發(fā)總部設(shè)立一家專門研發(fā)電動汽車電池的實驗室，該實驗室預(yù)計將于2025年開始運營。路透社2023年7月9日消息，豐田在一份聲明中表示，正考慮在泰國生產(chǎn)電動汽車。報道稱，這是豐田首次正式確認(rèn)這一意向。2023年10月4日，LG新能源（LGEnergySolution）和豐田汽車北美公司宣布，雙方已簽署鋰離子電池模塊供應(yīng)協(xié)議，該模塊將用于在美國組裝的豐田純電動汽車（BEV）。2023年7月21日消息，據(jù)彭博社報道，豐田汽車和三菱重工今日宣布，正與日本宇宙航空研究開發(fā)機構(gòu)（JAA）合作開發(fā)月球車。2023年10月20日，豐田汽車公司表示，將于23日繼續(xù)停止日本部分工廠的運營，包括6家工廠的8條生產(chǎn)線，同時恢復(fù)部分地點的運營。日本經(jīng)濟新聞當(dāng)?shù)貢r間2023年10月26日報道稱，當(dāng)日上午，豐田汽車在日本的工廠已全面恢復(fù)生產(chǎn)工作。此前，因位于日本愛知縣豐田市的零部件工廠發(fā)生爆炸事故影響了零部件供應(yīng)，豐田汽車部分工廠的生產(chǎn)線停工。2023年10月31日，豐田汽車發(fā)布聲明稱，其北美電池工廠——美國北卡羅來納州豐田電池制造廠（TBMNC）將追加投資近80億美元，創(chuàng)造約3000個新就業(yè)崗位。2023年12月，豐田汽車在日本市場發(fā)布了全新皇冠SPORTPHEV（插混版）車型。新車搭載5LL4發(fā)動機與電機組成的插電混動系統(tǒng)，綜合最大功率302馬力、純電續(xù)航90km、綜合續(xù)航超過1200km，并配備5kW外放電功能。2024年1月12日消息，馬自達(dá)汽車將與豐田汽車共享車載系統(tǒng)，兩家汽車制造商將聯(lián)合開發(fā)這些系統(tǒng)，馬自達(dá)希望將開發(fā)成本最多削減80%。2024年1月19日，日本國土交通省表示，已完成對大發(fā)公司5款汽車的安全確認(rèn)，并隨后取消了停止發(fā)貨的命令。獲得批準(zhǔn)的車型包括豐田Probox、馬自達(dá)FamiliaVan、大發(fā)GranMax（面包車型）以及GrandMax的馬自達(dá)和豐田品牌車型。2024年1月29日，豐田汽車將暫停10款車型的出貨，此前供應(yīng)商豐田工業(yè)公司披露了一些柴油發(fā)動機的認(rèn)證問題。2024年1月31日，豐田汽車公司宣布恢復(fù)Probox的生產(chǎn)和出貨，稱將盡快把汽車交付給客戶。豐田汽車(TM.US)2021年12月14日承諾，到2030年將投入8萬億日元(約合700億美元)用于其汽車的電動化，其中一半用于開發(fā)純電動汽車(BEV)系列，該公司正尋求開發(fā)日益增長的零排放汽車市場。2022年8月12日，日野汽車發(fā)布消息稱，4家美國企業(yè)以日野汽車引擎數(shù)據(jù)造假帶來損害為由，把日野汽車美國子公司以及日野汽車的母公司豐田汽車一同告上了美國法庭，并要求支付超過500萬美元的賠償金。2010年1月起，由于油門踏板和腳墊的原因，豐田在美國召回109萬輛汽車，在中國將召回大約5萬輛RAV4，在歐洲約200萬輛汽車也在召回的考慮過程中。兩周內(nèi)，豐田召回已超346萬輛。豐田汽車美國公司宣布召回230萬輛汽車，一周之后，豐田宣布繼續(xù)追加召回110萬輛汽車。召回原因是這些汽車的油門踏板因設(shè)計問題在踩下去之后可能無法恢復(fù)到正常位置，存在極大安全隱患。召回的車輛包括RAVMatrix、Avalon等8款車型。值得注意的是，豐田汽車本次召回的230萬輛車中，有170萬輛是“二次召回”。在2009年11月，豐田汽車曾召回豐田和雷克薩斯品牌的427萬輛汽車，而這些剛剛走出4S店維修車間的汽車，在2個月后又要再進入一次。一汽豐田宣布召回在中國生產(chǎn)的75552輛RAV4，召回原因仍然是油門問題。蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)。豐田幾次全球性召回事件，最終演化成豐田汽車近年來最大的危機。4個月內(nèi)，豐田汽車全球召回總量接近1000萬輛，除了支付召回費用、停止生產(chǎn)帶來的損失外，豐田汽車還面臨著前所未有的信任危機。踏板門造成的原因：“車輛由于加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經(jīng)過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)時，在滑動面發(fā)生結(jié)霜，使摩擦增大，使用加速踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。”因油門踏板引發(fā)的豐田召回事件2010年3月25日開庭，審判結(jié)果將決定豐田是否支付數(shù)千車主數(shù)巨額賠償。由于油門踏板引發(fā)的交通事故傷亡，豐田面臨來自美國20多個州的律師事務(wù)所聯(lián)盟的起訴。東北大學(xué)法學(xué)教授蒂姆霍華德表示，此次審理要求的賠償金額高達(dá)400億美元甚至更多2010年2月5日，豐田公司決定在日美兩大市場召回剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題的混合動力汽車普銳斯，預(yù)計總量為27萬輛。這是豐田公司繼2009年底的“腳墊門”和2010年1月的“踏板門”后，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回。日本豐田汽車公司社長豐田章男在記者會上鞠躬。當(dāng)日，豐田章男就豐田汽車全球召回事件道歉，并表示豐田將設(shè)立專門委員會以提高汽車安全品質(zhì)。2012年11月19日，一輛豐田在杭浦高速啟動定速巡航功能高速行駛時卻面臨系統(tǒng)失靈無法剎車。就在豐田章男在北京舉行媒體說明會的同時，豐田汽車公司表示將為在美國市場銷售的多款車型共計大約4萬輛車免費更換一條輸油軟管，原因是油管存在漏油風(fēng)險。披露該消息的海外媒體稱，獲悉了一份由豐田公司發(fā)送給美國一些汽車經(jīng)銷商的文件，文件中說，一些6缸車型的發(fā)動機橡膠輸油管可能會出現(xiàn)小洞，致使漏油。如果未能及時修理，可能會損傷發(fā)動機。此次輸油管故障具體涉及車型包括2007年至2010年款“凱美瑞”、2005年至2009年款“亞洲龍”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克薩斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款R350。豐田公司發(fā)言人布萊恩·萊昂斯證實，公司依據(jù)一項“有限服務(wù)活動”給美國一些經(jīng)銷商發(fā)去文件。但他強調(diào)，輸油軟管缺陷并非安全問題，公司不會召回涉及車輛。據(jù)稱，車主可能于早些時候開始獲得郵件通知，接到通知后可前往經(jīng)銷商處免費修理。這一活動將持續(xù)至2013年3月31日。另據(jù)悉，由于動力轉(zhuǎn)向電動機存在缺陷，通用汽車宣布將在美國、加拿大和墨西哥市場召回130萬輛小型汽車。通用汽車稱，這些車輛在駕駛中是安全的，但在時速24公里以下時可能會出現(xiàn)轉(zhuǎn)向困難的情況。在備件供應(yīng)到位后，通用汽車將立即通知車主維修。如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。有人說這是全球汽車業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運也尾隨而來。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來自于內(nèi)外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來自于其全球化擴張的野心?！柏S田的癥結(jié)在于過度的國際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問題?！比毡靖皇客ňC合研究所首席研究員柯隆稱。過度國際化在于，由于產(chǎn)能的急劇擴張、在海外建廠生產(chǎn)的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應(yīng)商成為必然。如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強大，通過尋求海外零部件廠商進行合作來達(dá)到對于降低成本和提高銷量的目的，并不困難。反之，后果不堪設(shè)想。這可能是全球化和國際化無法回避的尷尬。以前，當(dāng)日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時，日本政府為了維持日企的國際競爭力，往往會采取干預(yù)外匯市場的措施。在全球性經(jīng)濟衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預(yù)外匯市場，就使得日元升值所帶來的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。從1985年廣場協(xié)議促成日元大幅升值以來，日企也逐漸練就了一套對應(yīng)能力。他們努力削減人工費用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日企在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。這也帶來了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問題的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。豐田汽車在美國市場上獲得的成功，形成了幾乎不可動搖的神話。如果不出現(xiàn)重大問題，讓豐田汽車放棄他們的生產(chǎn)方式，無疑是天方夜譚。汽車是一種運輸用的機械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢發(fā)揮到了極限。但問題是汽車的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車也將會和電視機、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會無用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。2012年2月17日，豐田社長豐田章男在新聞發(fā)布會上向消費者道歉，豐田章男45度鞠躬，表示歉意。按日本傳統(tǒng)，一旦出現(xiàn)類似產(chǎn)品質(zhì)量問題，即便生產(chǎn)企業(yè)本身并沒有過錯，企業(yè)高級管理人員也需要在公開場合深深鞠躬，表示歉意，而且要保持90度鞠躬姿勢至少5秒鐘。2010年3月30日在日本愛知縣豐田市的豐田總部召開了首次會議。會議旨在吸取豐田汽車大規(guī)模召回的教訓(xùn)，通過全球共享質(zhì)量信息來提高產(chǎn)品質(zhì)量，防止類似事件再次發(fā)生。由于在豐田大規(guī)模召回事件中，豐田總部和各地子公司協(xié)作不暢造成處理拖拉，豐田公司決定成立全球質(zhì)量特別委員會。豐田公司社長豐田章男親自擔(dān)任委員長，北美、歐洲、中國、亞洲等各地子公司的副社長擔(dān)任委員。豐田公司2008年全年銷售量為2萬輛，較2007年下降了4%。這一銷售業(yè)績很可能使得豐田奪取已被美國通用汽車公司（GeneralMotorsCorp.）占據(jù)了77年之久的全球汽車業(yè)頭把交椅。2009年豐田“召回門”應(yīng)該比當(dāng)時銷量通用汽車還要引起人們的注意，同時也應(yīng)引起我們的一些反思。豐田對中美的不同待遇。首先章男去美國必須的，其次美國的消費者可以當(dāng)面指責(zé)豐田社長章男。在中國則不然，章男是自己要來的。中國消費者張先生等被擋在了門外。產(chǎn)生這些原因是中美國情不同，美國對汽車召回已經(jīng)立法，如果事件達(dá)到一定的度當(dāng)事人有可能判刑并受到巨額的罰款。在中國則只是一個行業(yè)規(guī)定，如果廠家隱瞞產(chǎn)品缺陷最嚴(yán)重也就罰款3萬元人民幣。制度的差異應(yīng)該是最根本的原因。豐田集團所屬企業(yè)豐田自動織機公司生產(chǎn)的4款發(fā)動機被曝出“尾氣排放測試數(shù)據(jù)造假”，其中3款車用柴油發(fā)動機被豐田旗下10款車型采用。豐田汽車當(dāng)天決定停止相關(guān)柴油車出貨，豐田汽車公司社長佐藤恒治在東京舉行的記者會上鞠躬道歉，并稱將“深刻反省”。當(dāng)?shù)貢r間2024年1月30日，日本豐田汽車公司會長豐田章男在名古屋舉行的記者會上，就豐田旗下公司近期一系列丑聞鞠躬道歉。美國汽車業(yè)分析人士表示，召回事件給豐田在美國市場造成的間接損失不可低估。費用支出的內(nèi)容主要是質(zhì)量保證金1000億日元，銷售量下降和其他相關(guān)費用700億日元至800億日元。關(guān)于日本國內(nèi)出現(xiàn)的新款混合動力車普銳斯剎車不靈的問題，他說，公司在2009財年業(yè)績報告中未考慮這一因素。美國汽車業(yè)分析人士指出，召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復(fù)油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應(yīng)的官司費用。為挽回從美國召回230萬輛汽車的市場損失，豐田已對在美銷售的無問題車輛實行銷售優(yōu)惠。分析人士認(rèn)為，豐田恢復(fù)其名譽的努力在短期內(nèi)難以見效，豐田的日本同行和美國競爭對手會借機擴大他們在美國汽車市場的份額。2010年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降8%，市場份額環(huán)比下降1個百分點至1%。召回事件給豐田帶來的直接損失將高達(dá)18億美元。8種問題車型因修復(fù)油門踏板而被停售導(dǎo)致的損失也將高達(dá)7億美元。因油門踏板問題，豐田宣布從美國、加拿大、歐洲和中國等地召回問題車，總計超過700萬輛，接近2009年豐田全球銷量。豐田最暢銷的混合動力車普銳斯的剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題，公司因此收到國內(nèi)用戶多起投訴。同時，因豐田事件，影響到三井產(chǎn)業(yè)集團農(nóng)業(yè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)擴展計劃，三井產(chǎn)業(yè)公司社長決定暫停三井農(nóng)藥株式會社部分產(chǎn)品在中國大陸的上市計劃。在豐田召回事件中，豐田面臨的是美國各方的組合式打壓。無論是在法律咨詢、社會輿論、金融市場評級等方面，豐田都顯得勢單力?。欢婪絼佑玫氖钦麄€國家機器，對豐田采取的是多方位的有步驟的打壓。是美國國家公路交通安全局對豐田頻頻施壓。2010年1月19日，美國國家公路交通安全局負(fù)責(zé)人與豐田北美社長會面，迫使其發(fā)出召回指令，要求“立即采取行動”。2010年1月21日，豐田開始被迫召回油門踏板問題汽車。2010年1月25日，該局要求豐田公司停售有問題型號的車輛，直到汽車被修復(fù)為止。2010年2月2日，拉胡德說，豐田采取了負(fù)責(zé)任的措施。他表示，豐田事件尚未了結(jié)，美方正繼續(xù)審查可能存在的缺陷，并監(jiān)督召回行動的實施。2010年2月3日，拉胡德還直接向美國民眾呼吁，在油門踏板被修好之前，不要開被召回的豐田汽車。是美國主流媒體和地方媒體在顯著位置報道豐田汽車的不安全事例，在美國普通民眾中產(chǎn)生了豐田車不安全的負(fù)面印象，特別是一些豐田車主不安全感陡增。第三，是美國本土汽車制造商借機收復(fù)豐田失地，擴大地盤。美國三大汽車公司紛紛迅速推出了針對豐田用戶的促銷措施。據(jù)底特律當(dāng)?shù)孛襟w報道，通用汽車公司2010年1月27日表示，該公司將在2010年2月底前支付高達(dá)1000美元的現(xiàn)金或提供無息貸款，以吸引豐田車主購買通用的汽車或卡車。福特和克萊斯勒也宣布加入促銷陣營，為有意棄豐田的購車者提供1000美元的購車折扣。第四，是美國司法機構(gòu)聯(lián)手對豐田調(diào)查取證。豐田公司分別在2010年2月8日和19日收到美國聯(lián)邦法院大陪審團和美國證券交易委員會的傳票。另據(jù)美國地方媒體報道，美國安全機構(gòu)也參與了對豐田的調(diào)查取證。是美國評級機構(gòu)也對豐田落井下石。2010年2月5日，美國評級機構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾宣布，已將豐田汽車公司的長期評級列入負(fù)面信用觀察名單。標(biāo)普同時還將豐田的主要零部件廠商也列入負(fù)面信用觀察名單。它還埋下了伏筆，稱將在2010年5月中旬調(diào)整豐田的信用評級。2010年4月5日美國交通部5日宣布擬對豐田汽車公司的大規(guī)模召回事件處以最高達(dá)1637．5萬美元罰款，這將是美國政府迄今對汽車公司做出的最大金額民事處罰。2012年12月18日，美國國家公路交通安全管理局宣布，對豐田汽車公司處以創(chuàng)紀(jì)錄的1740萬美元罰款，原因是豐田汽車公司沒有及時向聯(lián)邦監(jiān)管機構(gòu)通報2010款雷克薩斯RSUV的安全隱患，并導(dǎo)致召回延誤。表示承諾會加強數(shù)據(jù)的收集和評估，確保未來更迅速的采取行動。這次罰款是美國國家公路交通安全管理局根據(jù)法律可以處罰的最高金額罰款，也是過去兩年內(nèi)豐田因為類似的違規(guī)行為第四次被美國罰款。事件的起因是一次召回事件，當(dāng)時豐田公司召回大約4萬輛2010年的雷克薩斯R350和R450的SUV，因為駕駛者一側(cè)的腳踏可能有卡住油門踏板的情況，導(dǎo)致車輛在沒有警告的情況下有加速的可能。這個問題與2010年導(dǎo)致豐田一系列令人尷尬的召回事件類似。迄今為止豐田公司由于類似的問題，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)召回過超過1400萬輛的汽車，這讓豐田公司的品牌形象嚴(yán)重受損，并導(dǎo)致銷量下滑。經(jīng)歷“召回門”后，日本豐田汽車公司重新做“車”。2010年3月25日，據(jù)日本媒體報道，豐田正計劃在集團范圍內(nèi)重組在日本的國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)，整合跨品牌類似車型的生產(chǎn)。重組“這項工作豐田在‘召回門’之前已經(jīng)開始做了。金融危機后，每個汽車公司都應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整以重新適應(yīng)汽車工業(yè)發(fā)展的新變化、新格局。也就是說，不管有沒有發(fā)生‘召回門’事件，豐田在日本國內(nèi)的汽車整合都會進行。圍繞高田品牌的氣囊存在安全隱患的問題，日本豐田汽車公司和大發(fā)工業(yè)公司2014年11月27日向該國國土交通省提交了召回申請，決定再召回6萬多輛汽車。至此，日本國內(nèi)因問題氣囊而召回的汽車數(shù)量已超過260萬輛。2015年6月16日，日本豐田汽車公司宣布，由于該國高田公司生產(chǎn)的安全氣囊存在缺陷，將在美國追加召回約5萬輛汽車。至此，豐田因高田缺陷氣囊在美召回的汽車將達(dá)5萬輛左右。此次召回對象是副駕駛座安全氣囊存在缺陷的2003年至2007年款主力車型“卡羅拉”及高端品牌車“雷克薩斯SC430”等5種車型。這些氣囊存在異常破裂飛出金屬片致人受傷的隱患。受2015年10月日產(chǎn)車副駕駛座高田安全氣囊異常破裂事故影響，豐田汽車公司2015年11月25日向日本國土交通省提交報告稱，將重新召回2004年1月至2008年12月生產(chǎn)的“VITZ”(威姿)、“NOAH”等22款車型共計1,612,670輛。與豐田一樣因裝置沒有查出問題而延后更換零件的日產(chǎn)車卻發(fā)生了安全氣囊異常破裂，受此影響豐田決定為全部車輛無條件更換零件。2021年9月22日，豐田汽車公司向日本國土交通省進行報備稱，將召回“普銳斯”等39款車型，共計111842輛汽車。這些汽車是在2021年4月到8月期間生產(chǎn)的，主要存在兩類問題：一類是由于控制程序存在缺陷，另一類是引擎的部分零部件焊接部位開裂。2021年11月17日，日本汽車制造商豐田宣布，將在全球范圍內(nèi)召回大約3萬輛2018和2019款凱美瑞(Camry)中型轎車，原因是車輛存在一個可能導(dǎo)致剎車輔助突然失去動力的缺陷。2021年11月，豐田汽車（中國）投資有限公司根據(jù)《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理條例》和《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理條例實施辦法》的要求，向國家市場監(jiān)督管理總局備案了召回計劃。決定自2021年12月31日起，召回2020年6月2日至2021年1月18日期間生產(chǎn)的部分進口雷克薩斯CT200h車輛，共計908輛。2022年4月，據(jù)央視新聞客戶端，日本豐田汽車公司當(dāng)?shù)貢r間13日發(fā)表消息稱，因防水性能不佳，可能導(dǎo)致發(fā)動機進入雨水后無法運轉(zhuǎn)，將召回約9萬余輛Sienta汽車。2022年4月14日，有消息稱，日本國土交通省宣布召回豐田蘭德酷路澤300/RAV4/Harrier/Mirai，本次召回范圍內(nèi)的車輛，由于電子穩(wěn)定系統(tǒng)（VSC）控制程序異常，如果VSC功能關(guān)閉情況下踩下制動踏板讓車輛熄火再啟動，VSC仍將會處于關(guān)閉狀態(tài)，最終會導(dǎo)致電子穩(wěn)定系統(tǒng)無法正常運行。由于發(fā)動機艙內(nèi)減振器安裝部分與車身未焊接，長時間使用會導(dǎo)致該部位產(chǎn)生裂紋，極端情況下會導(dǎo)致減振器脫落，影響行駛穩(wěn)定性。自2022年5月11日起，豐田汽車（中國）投資有限公司召回生產(chǎn)日期在2021年3月31日至2022年3月17日的部分進口為54萬輛，而2022年1-3月，雷克薩斯N上險數(shù)僅為4936輛。2022年6月23日，豐田汽車計劃在美國召回661輛2023年斯巴魯Solterra和豐田bZ4汽車。車輪上的輪轂螺栓可能會松動，導(dǎo)致車輪在低里程使用后從車輛上脫落，增加碰撞風(fēng)險。豐田建議車主在修復(fù)之前不要駕駛車輛，補救措施正在開發(fā)中。2022年6月，美國國家公路交通安全管理局披露，豐田汽車工程與制造公司6月23日提交報告，計劃召回46176輛2022年的坦途（Tundra）和TundraHybrid汽車。原因是車軸組件上的法蘭盤螺母會隨著時間的推移而松動，有可能導(dǎo)致一個或兩個車軸組件從車橋外殼上分離。經(jīng)銷商將檢查后橋總成，擰緊車橋法蘭盤螺母，并在必要時免費更換任何損壞的車橋相關(guān)部件。2022年8月20日，美國國家公路交通安全管理局（NHTSA）披露，豐田汽車工程與制造公司8月10日提交召回報告，正在召回13輛2020-2022年的雷克薩斯RCF汽車。這是由于輪胎信息標(biāo)簽沒有列出車輛的載重量。在缺乏載重能力信息的情況下，車輛可能會超載，增加碰撞的風(fēng)險。經(jīng)銷商將免費更換輪胎信息標(biāo)簽。2023年1月24日消息，據(jù)俄羅斯聯(lián)邦技術(shù)法規(guī)與計量局網(wǎng)站，豐田和雷克薩斯在俄羅斯的官方代表豐田汽車將在俄羅斯召回超過7萬輛汽車，此次召回將涵蓋從2020年11月28日至今售出的汽車。2023年2月，據(jù)日本時事通訊社，豐田汽車16日向日本交通部表示，由于防撞自動剎車設(shè)備存在缺陷，將在日本召回14個型號的196984輛汽車進行免費維修。2023年2月20日，豐田汽車向國家市場監(jiān)督管理總局備案了召回計劃，決定自即日起召回以下車輛，合計22965輛。2011年9月28日至2018年8月22日期間生產(chǎn)的部分進口雷克薩斯GSGSGSGS300h、GS450h汽車，共9498輛；2012年10月25日至2018年8月10日期間生產(chǎn)的部分進口雷克薩斯ISIS300汽車，共12527輛；2015年10月2日至2018年8月2日期間生產(chǎn)的部分進口雷克薩斯RC300汽車，共884輛；2014年9月29日至2017年9月6日期間生產(chǎn)的部分進口雷克薩斯RCF汽車，共56輛。2023年3月2日，俄羅斯聯(lián)邦技術(shù)法規(guī)和計量局發(fā)布消息稱，由于安全氣囊存在問題，豐田汽車宣布召回22712輛在2003年4月至2007年5月期間銷售的Avensis。當(dāng)?shù)貢r間2023年5月25日，據(jù)日本時事通信社報道，日本豐田汽車公司當(dāng)天向日本國土交通省提交召回申請，稱因車輛排氣系統(tǒng)存在問題，將對2021年9月至2022年7月制造的兩款車型共39010輛汽車進行召回。此次召回的車輛在排氣系統(tǒng)的氮氧化物分解裝置線路上存在固定不當(dāng)，車輛行駛中可能會由于震動出現(xiàn)斷線，進而造成故障。2023年7月18日，美國國家公路交通安全管理局（NHTSA）更新的召回信息顯示，由于駕駛員安全氣囊可能無法展開，增加了駕駛員碰撞期間受傷的風(fēng)險，豐田汽車公司將在美國召回部分2023年款Corolla、CorollaCross、CorollaCrossHybrid、Highlander、HighlanderHybrid、Tacoma、2023年款LexusRR350Hybrid、R500Hybrid、2023-2024年款LexusNN350和N350Hybrid車輛，共計110047輛汽車。2023年8月9日，韓國國土交通部宣布，將采取措施召回起亞、梅賽德斯-奔馳、通用汽車、特斯拉和豐田等八家公司生產(chǎn)或進口并銷售的21種不同型號的14057輛汽車，原因是已查明存在制造缺陷。2023年9月19日，據(jù)美國國家公路交通安全管理局披露，豐田汽車召回部分配備有噴涂式車床襯墊配件的2023年款Tundra和Tundra混合動力車型，共計21,781輛。載重量修改標(biāo)簽上的載重量不正確，可能導(dǎo)致車輛超載。經(jīng)銷商將免費更換載重量修改標(biāo)簽。2023年11月1日，豐田汽車表示，將在美國召回185萬輛RAV4運動型多功能車，原因是替換電池安裝不當(dāng)可能導(dǎo)致起火。召回范圍涉及2013年至2018年款汽車。2023年12月20日，豐田汽車發(fā)布聲明稱，正在召回約100萬輛在美國銷售的汽車，這些汽車可能因乘客座位傳感器問題而導(dǎo)致乘客側(cè)安全氣囊無法正常展開。召回車型包括2020-2022年款豐田和雷克薩斯汽油和混合動力汽車，包括豐田Avalon、Camry、Corolla、Highlander、RAV4和Sienna，以及雷克薩斯ES和R車型。（1）廣汽豐田汽車有限公司召回2021年3月31日至2023年9月20日期間生產(chǎn)的部分威蘭達(dá)汽車，共計2490輛；2021年9月16日至2023年6月16日期間生產(chǎn)的部分漢蘭達(dá)汽車，共計16輛。召回2017年6月7日至2022年11月16日期間生產(chǎn)的部分進口雷克薩斯LM、LS、LC、R、N、ES、U汽車和部分進口豐田ALPHARD、VELLFIRE汽車，共計237輛。（3）一汽豐田汽車有限公司召回2021年9月14日至2022年6月22日期間生產(chǎn)的部分皇冠陸放汽車，共計5輛。（4）一汽豐田汽車（成都）有限公司長春豐越分公司召回2019年11月26日至2022年3月11日期間生產(chǎn)的部分RAV4榮放汽車、2021年11月5日生產(chǎn)的部分凌放汽車，共計3輛。本次召回范圍內(nèi)車輛由于混合動力系統(tǒng)的后驅(qū)動電機或傳動橋上未粘貼觸電警告標(biāo)簽，增加了維修人員意外觸電的風(fēng)險，存在安全隱患。當(dāng)?shù)貢r間2024年1月31日，豐田汽車公司向日本國土交通省報告，對2019年12月至2024年1月生產(chǎn)的三款車型，共計33萬輛汽車實施召回。根據(jù)日本國土交通省信息，由于相關(guān)車型與前輪和車身相連的部件耐久性可能不足，在頻繁使用融雪劑的地區(qū)行駛可能導(dǎo)致腐蝕或裂紋，甚至造成車輛無法行駛。1937年成立了“豐田汽車工業(yè)株式會社”，地址在愛知縣舉田盯，初始資金1200萬日元，員工300多人。1936年底至1937年初，豐田制造的卡車因質(zhì)量差銷售一直不景氣。1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍46億美元的巨額訂貨，豐田迅速發(fā)展起來。1966COROLLA花冠車問世開始與日野汽車工業(yè)公司進行業(yè)務(wù)合作1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團，同時與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)。1998位于美國印第安納州的獨資生產(chǎn)廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn)200210月VIOS威馳作為豐田汽車公司進入中國的第一款國產(chǎn)車型開始銷售全新CROWN皇冠轎車實現(xiàn)中國制造廣州豐田發(fā)動機有限公司AZ發(fā)動機整機下線出口2009年5月25日，由廣汽豐田生產(chǎn)的漢蘭達(dá)Highlander正式下線2012年9月28日，日中經(jīng)濟協(xié)會會長、豐田汽車會長張富士夫因?qū)C因未能按時起飛，取消了當(dāng)天前往中國訪問的計劃。日本沒有向日中經(jīng)濟協(xié)會說明確