供應鏈管理教案(共十章)

#回流。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流、需求來實施的。由上圖可見，供應鏈管理關心的不僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理、供應鏈的設計以及基于供應鏈的用戶服務和物流管理等。（二）美國OSU的Lambert教授及其研究小組提出3個供應鏈管理的基本組成部分：供應鏈的網絡結構、供應鏈業(yè)務流程和供應鏈管理元素，并且提出了一個供應鏈管理的框架模型，涵蓋了供應鏈管理的各種業(yè)務流程及其構成情況。二、供應鏈管理系統(tǒng)主要要素根據美國OSU的Lambert教授及其研究小組提出的供應鏈管理要素構成情況，可以將其綜合為10個供應鏈管理領域的主要問題，分別是：供應鏈計劃、供應鏈信息流、客戶服務管理、庫存管理、運輸管理、設施選址決策、合作關系管理、企業(yè)組織結構、供應鏈的績效評價與激勵機制和供應鏈管理的風險防范機制。（一）供應鏈計劃供應鏈計劃在整個供應鏈系統(tǒng)中處于中心位置，是連接企業(yè)內部制造系統(tǒng)與外部市場供銷的樞紐，是供應鏈管理中最重要的關鍵要素之一。它的主要功能有（1）定義供應鏈；（2）規(guī)劃供應鏈；（3）制定主時間表。它發(fā)出指令，整個供應鏈按照它的指令運行。供應鏈計劃優(yōu)交貨化整個供應鏈，涉及原料資源直到交貨發(fā)運到最終顧客的全過程。（二）供應鏈信息流信息流是“供應鏈計劃”發(fā)出的指令和其他關鍵要素相互之間傳遞的數據流，包含了整個供應鏈中有關庫存、運輸、績效評價與激勵、風險防范、合作關系、設施和顧客的所有數據和分析。信息流直接影響著其他的主要關鍵要素，所以它是供應鏈性能改進中最重要的要素。信息流的管理為供應鏈企業(yè)取得響應更快、效率更高提供了保證。成功的企業(yè)往往通過應用信息技術來支持和發(fā)展其經營戰(zhàn)略。它對于整個供應鏈將會產生重大的影響。（三）客戶服務管理供應鏈管理的產生就是為了應對當今社會高新技術迅猛發(fā)展、市場競爭日益激烈、產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜、用戶需求的不確定性和個性化增加的復雜環(huán)境，因此供應鏈管理必然也是以客戶為導向的。（四）庫存管理供應鏈管理中的庫存功能，是通過維持一定量的庫存來克服市場需求的變化和風險帶給供應鏈的影在企業(yè)的實踐活動中，經常由于各種不確定性問題而導致物流和信息流的流動出現障礙，這些不確定因素使企業(yè)管理者被迫增加庫存，然而庫存增大必然帶來成本的提高，削弱了供應鏈的競爭力。由于庫存費用占庫存物品價值的20－40％，它對供應鏈效率與響應速度都有巨大影響，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。（五）運輸管理運輸是把供應鏈中的庫存從一點移到另一點，運輸的一個基本決策就是要在運送指定產品的成本和速度之間做出選擇。運輸的功能是通過供應鏈物理鏈路－－物流網絡，借助于運輸工具把產品/物料快速、高速送到客戶手中，如果供應鏈的物理鏈路出現中斷，那么整個供應鏈系統(tǒng)將會發(fā)生癱瘓，因此，保證供應鏈物理鏈路運輸狀況良好是供應鏈運行的關鍵。（六）設施選址決策設施，是指生產和運作過程得以進行的硬件手段，通常是由工廠、車間、設備、倉庫、配送中心等物質實體所構成。供應鏈管理中的設施選址，是指如何運用科學的方法確定設施的數量、地理位置、規(guī)模，并分配各設施所服務市場范圍，使之與供應鏈的整體經營運作系統(tǒng)有機結合，以實現有效、經濟的供應鏈運作。（七）合作關系管理供應鏈戰(zhàn)略合作關系的形成，是為了改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優(yōu)勢，顯然，供應鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關系的建立是為了保證供應鏈的整體競爭力，供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎。（八）企業(yè)組織結構企業(yè)組織創(chuàng)新是企業(yè)的核心能力，是提高企業(yè)的組織效率、管理水平和競爭能力的有效措施，隨著因特網及其相關技術的出現，企業(yè)的供應鏈管理又再一次地發(fā)生變化，供應鏈組織創(chuàng)新是企業(yè)組織創(chuàng)新的重要組成部分，而且越過了企業(yè)的邊界，聯(lián)結了上下游企業(yè)，對于現代企業(yè)的發(fā)展和競爭能力的發(fā)揮起著非常重要的作用。（九）供應鏈的績效評價與激勵機制供應鏈績效評價的目的有兩個：一是判斷各方案是否達到了各項預定的性能指標，能否在滿足各種內外約束條件下實現系統(tǒng)的預定目標；二是按照預定的評價指標體系評出參評方案的優(yōu)劣，做好決策支持，為進行最優(yōu)決策，選擇系統(tǒng)實施方案服務。通過激勵手段，調動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使供應鏈的運作更加順暢，實現供應鏈企業(yè)共贏的目標。（十）供應鏈管理的風險防范機制由于產業(yè)的供應鏈是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供應鏈的正常運作。而這些事件的發(fā)生非常具有不確定性和偶然性，是無法預知的。因此，供應鏈風險防范機制應該值得企業(yè)管理者充分的重視。三、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別?供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看做一個整體，供應鏈管理涵蓋整個鏈上物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程；?供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理；?供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接；?供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。第四節(jié)集成化的供應鏈管理?穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈?平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈?效率性供應鏈和響應性供應鏈?敏捷性供應鏈一、穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈?基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強?基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。二、平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產能力，但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。三、效率性供應鏈和響應性供應鏈供應鏈構成類型根據所支持的產品在市場上的特點，即：功能性產品和創(chuàng)新性產品，分為效率性供應鏈和響應性供應鏈。效率性供應鏈主要體現供應鏈的物料轉換功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；響應性供應鏈主要體現供應鏈對市場需求的響應功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。四、敏捷性供應鏈敏捷性供應鏈應該是一種綜合性能力最強的供應鏈系統(tǒng)，它能夠對來自需求不確定性和供應不確定性做出反應，使自己始終能夠圍繞運行環(huán)境的變化而變化。第五節(jié)集成化的供應鏈管理要成功地實施供應鏈管理，就要把企業(yè)內部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務看做一個整體功能過程，將企業(yè)內部的供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，以適應在新的競爭環(huán)境下市場對生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求。一、集成化供應鏈管理理論模型集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求－－集成化計劃－－業(yè)務流流程重組－－面向對象過程控制組成第一個控制回路（運作回路），由顧客化策略－－信息共享－－調整適應性－－創(chuàng)造性團隊組成第二個回路（策略回路），在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調的一個整體。二、集成化供應鏈管理的實現（一）實施供應鏈管理要解決的若干問題?供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的5－20％）?庫存水平過高?部門之間的沖突?產品壽命周期變短?經濟發(fā)展的不確定性增加?用戶多樣化需求，等等（二）集成化供應鏈管理實現的步驟企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉向集成化供應鏈管理模式，一般要經過五個階段，包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段的不同之處主要體現在組織結構、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)、應用的信息技術等方面。階段1：基礎建設這一階段是在原有企業(yè)供應鏈的基礎之上分析、總結企業(yè)現狀，分析企業(yè)內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應地完善企業(yè)的供應鏈。處于這一階段的企業(yè)主要采用短缺計劃，出現困難時需要一個一個地解決。階段2：職能集成管理職能集成階段集中于處理企業(yè)內部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重構，實現職能部門的優(yōu)化集成。職能集成強調滿足用戶的需求，一般采用MRP系統(tǒng)進行計劃和控制。階段3：內部集成化供應鏈管理這一階段要實現企業(yè)直接控制的領域的集成，形成內部集成化供應鏈，主要采用供應鏈計劃（SCP）和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。本階段企業(yè)管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速地滿足用戶的需求，以提高反映能力和效率。階段4：外部集成化供應鏈管理本階段將企業(yè)內部供應鏈與外部供應鏈和用戶集成起來，形成一個集成化供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。為了達到與外部供應鏈的集成，企業(yè)必須采用適當的信息技術為企業(yè)內部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的接口，達到信息共享和相互操作的一致性。這些都采用Internet信息技術。階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟在完成以上四個階段的集成以后，就構成了一個網鏈化的企業(yè)結構，稱之為供應鏈共同體。它是一個動態(tài)的網鏈結構。企業(yè)通過Internet網絡集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它將隨之解體；而當另一需求出現時，這樣的一個組織結構又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。三、集成化供應鏈管理的效益?總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10％；?中型企業(yè)的準時交貨率提高15％；?訂單滿足提前期縮短25－35％；?中型企業(yè)的增值生產率提高超過10％；?績優(yōu)企業(yè)資產運營業(yè)績提高15－20％；?中型企業(yè)的庫存降低3％，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15％；?績優(yōu)企業(yè)在現金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。?飛利浦：1997年飛利浦的營業(yè)額是767億美元，采購成本大概300億美元，凈資產回報率大概12.8%，如果降低2%的采購成本，其凈資產回報率大概能提高12.1%。?IBM：2002年，如果采購成本降低2%，它的凈資產回報率大概可以提升14%。?大眾汽車：大眾的采購成本高達84%，凈利是2.63%，凈資產回報率達到6.84%，如果其零配件采購成本降低兩個百分點，凈資產回報率則可以提升64.34%。第六節(jié)供應鏈管理在我國企業(yè)中應用的意義一、供應鏈成長理論與供應鏈管理供應鏈成長過程體現在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿座社會就業(yè)需求）、經濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一。二、供應鏈企業(yè)間的委托－代理關系委托代理概念的最早提出是為了研究股份制公司的治理體制問題。在股份制條件下，所有權與經營權分離，公司的經理階層代表股東行使管理職能。由于股東和經理層在利益上有時會不一致，而且經理比股東更了解公司的信息，因此可能做出損害股東利益的行為。在供應鏈企業(yè)之間，由于供應商和顧客的信息存在不對稱引起委托代理問題。（一）供應鏈企業(yè)間存在著委托代理問題供應鏈上的企業(yè)都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標向企業(yè)的投資者負責。根據波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)與其供應商和采購商存在著競爭關系，為了在談判中獲得優(yōu)勢，企業(yè)往往會保留私有信息，如原材料或產品的成本、產品質量、企業(yè)的生產能力等。供應鏈企業(yè)間的信息不對稱同樣會引發(fā)委托代理問題。（二）供應鏈企業(yè)間委托代理問題的特征?供應鏈的企業(yè)間是一種“合作－競爭”的關系。?供應鏈企業(yè)間的委托代理問題是多階段動態(tài)模型。?供應鏈企業(yè)間的委托代理是多任務委托代理。?供應鏈企業(yè)間的委托代理是逆向選擇和道德風險兩類問題并存。（三）供應鏈企業(yè)委托代理機制研究信息不對稱引起供應鏈企業(yè)間的委托代理問題，在合作的前提下，對供應商－采購商的關系進行管理并進行制度設計和優(yōu)化，提出解決委托代理問題的對策。研究的對象和目標有：?供應鏈企業(yè)間的逆向選擇和道德風險問題?不確定性和供應鏈企業(yè)的風險分擔?采購商對供應商的激勵機制設計三、供應鏈企業(yè)的風險防范機制供應鏈企業(yè)之間的合作會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性、政治、經濟、法律等因素的變化而導致各種風險的存在。為了使供應鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結果，必須采取一定的措施規(guī)避供應鏈運行中的風險。如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機制，采用各種激勵手段實施激勵，以使供應鏈企業(yè)之間的合作更加有效。供應鏈風險防范的具體措施：?建立戰(zhàn)略合作伙伴關系?加強信息交流與共享，優(yōu)化決策過程?加強對供應鏈企業(yè)的激勵?柔性化設計?風險的日常管理?建立應急處理機制第三章供應鏈的構建為了提高供應鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，建立一個高效精簡的供應鏈，也是極為重要的一環(huán)。因此，無論是理論研究人員還是企業(yè)實際管理人員，都非常重視供應鏈的構建問題。本章重點?了解供應鏈構建的體系框架?探討供應鏈設計的相關策略、設計原則及其設計步驟?解決供應鏈設計中的幾個基本問題?供應鏈的結構模型以及供應鏈結構中的企業(yè)角色

第一節(jié)供應鏈管理的戰(zhàn)略及其匹配供應鏈環(huán)境下生產運行與管理供應鏈管理環(huán)境下的物流管理基于供應鏈的信息支持系統(tǒng)第二節(jié)供應鏈體系結構模型簡潔性原則集優(yōu)原則協(xié)調性原則動態(tài)性原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則第三節(jié)供應鏈設計的策略用系統(tǒng)論的觀點看待供應鏈供應鏈的相關性供應鏈的結構性和有序性供應鏈的動態(tài)性供應鏈的目的性供應鏈的環(huán)境適應性供應鏈設計與物流系統(tǒng)設計物流系統(tǒng)是供應鏈的物流通道。物流系統(tǒng)設計是指原材料和外購件所經歷的采購入廠－存儲－投料－加工制造－裝配－包裝－運輸－分銷－零售等一系列物流過程的設計；供應鏈設計是企業(yè)模型是設計，是從整體角度去構畫企業(yè)，它既包括物流系統(tǒng)，還包括信息和組織以及價值流和相應的服務體系建設。在供應鏈的構思和建設中融入了供應鏈的整體思維，認為企業(yè)之間要有并行的設計才能實現并行的運作模式，這是供應鏈設計中最重要的思想。三、供應鏈設計與企業(yè)再造工程從企業(yè)的角度來看，供應鏈的設計是一個企業(yè)的改造問題，它不是要推翻現有的企業(yè)模型，而是要從管理思想革新的角度，以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)。因此，在實施供應鏈的設計與重建時，需要的是新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實施供應鏈管理所要明確的。四、供應鏈設計與先進制造模式的關系供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業(yè)，也是先進制造模式的客觀要求和推動的結果。如果沒有全球制造、虛擬制造這些先進的制造模式的出現，集成化供應鏈的管理思想是很難得以實現的。正是先進制造模式的資源配置沿著“勞動密集－設備密集－信息密集－知識密集”的方向發(fā)展才使得企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生相應的變化，從制造技術的技術集成演變?yōu)榻M織和信息等相關資源的集成。供應鏈管理適應了這種趨勢，成為適應先進制造模式發(fā)展的先進管理思想。第四節(jié)供應鏈設計原則一、供應鏈網的結構特性首先，供應鏈網的結構具有層次性特征其次，供應鏈網的結構表現為雙向性第三，供應鏈網的結構呈多級性第四，供應鏈網的結構是動態(tài)的第五，供應鏈網具有跨地區(qū)的特性二、供應鏈網結構模型?集中型供應鏈網?分散型供應鏈網?適應型供應鏈網（一）集中型供應鏈網集中型供應鏈網制定了小批量生產目標，要求供應商和制造商緊密合作，共同控制最終產品的庫存水平。集中型供應鏈網的突出特點是，制造過程和裝配過程集中于某地完成，即在一處作業(yè)地點將許多獨立的零件組裝成少量的最終產品。（二）分散型供應鏈網在分散型供應鏈網中，公司擁有最終產品的裝配線和分銷機構。裝配分兩步進行：1）在工廠完成通用產品的復雜裝配過程；2）在分銷地完成訂貨產品的簡單裝配過程。為滿足訂貨者的要求，公司往往采用按訂單生產方式。但是，這種生產方式延長了從訂貨到交貨的時間，可能降低顧客滿意度。（三）適應型供應鏈網在適應型供應鏈網中，公司擁有最終產品的裝配線和分銷機構，但是，市場環(huán)境不斷變化。因此，適應型供應鏈網對市場變化隨時做出反應。公司應該在產品生命周期的投入期就搜集市場信息，并做出分銷，保證連續(xù)的生產過程能動態(tài)地適應不斷變化的市場。（四）供應鏈網結構分析的現實意義?明確了供應鏈網的概念，有助于加深理解供應鏈的內涵和外延。?對于供應鏈網結構特征的分析有助于企業(yè)制定恰當的供應鏈戰(zhàn)略。?供應鏈網結構研究能夠區(qū)分不同行業(yè)的供應鏈網，為企業(yè)建立合適的供應鏈網提供了參考。?供應鏈網結構研究分析了不同行業(yè)供應鏈網管理的主要問題，有利于改進供應鏈管理。?第五節(jié)構建供應鏈應注意的幾個問題供應鏈并不是簡單的企業(yè)群體的組合，它是一個協(xié)調統(tǒng)一的有機整體。在這個有機整體中，每一個企業(yè)都有著新的角色重塑，它們不再單純作為一個孤立企業(yè)在市場中運作。它們作為供應鏈的一個組成部分，有了另一種角色定位，了解這些角色定位，對供應鏈構建的設計及其管理有著十分重要的意義。一、供應鏈中企業(yè)角色分類通常，我們將供應鏈中的成員企業(yè)按其主要業(yè)務分為供應商、制造商、分銷商、零售商等，這樣的分類雖然簡單、直觀，但在供應鏈管理中卻不宜辨別主次，結點企業(yè)在供應鏈中的重要性也不明確。（一）主體企業(yè)與客體企業(yè)?主體企業(yè)是指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業(yè)務起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產生明顯改變。?客體企業(yè)是指在供應鏈中不起主導作用，處于被動響應角色的企業(yè)?？腕w企業(yè)又可分為兩種：內圍企業(yè)與外圍企業(yè)。內圍企業(yè)是指與主體企業(yè)直接打交道的企業(yè)。外圍企業(yè)則是主體企業(yè)無法控制且對其影響力也較小的企業(yè)。（二）核心企業(yè)與非核心企業(yè)?分銷商作為核心企業(yè)?供應商作為核心企業(yè)‘?制造商作為核心企業(yè)?連接組織作為核心企業(yè)（三）潛在企業(yè)在供應鏈管理的環(huán)境下，還有一類企業(yè)，它們雖不是供應鏈內部的結點企業(yè)，卻具備供應鏈所要求的各種條件，自身也有參與供應鏈合作的意愿，一旦有機會，就會成為供應鏈上的新成員，或是替代供應鏈上其他結點企業(yè)，特別是替代沒有特殊性的外圍企業(yè)，這類企業(yè)就是供應鏈的潛在企業(yè)。二、不同角色企業(yè)在供應鏈運作中的影響?主體企業(yè)對供應鏈運作的影響?核心企業(yè)對供應鏈運作的影響?客體企業(yè)對供應鏈運作的影響（一）主體企業(yè)對供應鏈運作的影響?提升實力?商業(yè)信譽?知識積累?系統(tǒng)構建（二）核心企業(yè)對供應鏈運作的影響?組織機構調整中心?信息交換中心?物流集散的“調度中心”?多階響應周期的控制中心?文化中心（三）客體企業(yè)對供應鏈運作的影響?優(yōu)勢的補充?人才互動?技術創(chuàng)新的協(xié)助第六節(jié)供應鏈的設計策略設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個制造企業(yè)都是至關重要的，因為它可以提高企業(yè)對用戶的服務水平，達到成本和服務之間的有效平衡，但是也可能因為供應鏈設計不當而導致浪費和失敗，因此，正確設計供應鏈是實施供應鏈管理的基礎。一、基于產品的供應鏈設計一般來說，產品可分為兩大類：功能型產品與創(chuàng)新型產品。功能型產品是指滿足基本功能需要的產品，有較為穩(wěn)定且可預測的市場需求，生命周期較長，不經常更新?lián)Q代，邊際利潤較低。創(chuàng)新型產品是指增加了特殊功能的產品，或技術與外觀上具有創(chuàng)新性的產品，這類產品往往具有較高的邊際利潤，需求可能無法準確預測，生命周期短，在市場上易被競爭者模仿，從而競爭優(yōu)勢降低，導致邊際利潤下滑。（一）功能型產品的供應鏈設計對于功能型產品，如果邊際利潤為10％，平均缺貨率為1％，則邊際利潤損失為0.1％，因此，為改善市場反應能力而投入巨資是得不償失的。生產這類產品的企業(yè)，主要目標在于盡量減少成本，企業(yè)通常只需制定一個合理的最終產品的產出計劃，并借助相應的管理信息系統(tǒng)協(xié)調客戶訂單、生產及采購，使得鏈上的庫存最小化，提高生產效率，縮短提前期，從而增強競爭力。（二）創(chuàng)新型產品的供應鏈設計策略對于創(chuàng)新型產品，如果邊際利潤為40％，平均缺貨率為25％，則邊際利潤損失為10％，所以，對此類產品就需要有高度靈活的供應鏈，對多變的市場作出迅速的反應，投資改善供應鏈的市場反應能力也就成為必要之舉。（三）產品供應鏈的設計步驟?分析市場競爭環(huán)境?總結、分析企業(yè)現狀?針對存在的問題提出供應鏈設計項目?根據基于產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標?分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架?分析和評價供應鏈設計的技術可能性?設計產生新的供應鏈?檢驗供應鏈二、基于成本核算的供應鏈設計策略通過成本優(yōu)算法老進行供應鏈的設計，首先要作如下假定：假定1：節(jié)點企業(yè)i＝1，2，3，...，n表示；假定2：物流單位成本隨著累積單位產量的增加和經驗曲線的作用而降低；假定3：假定一個節(jié)點企業(yè)的生產轉化時間在下一個節(jié)點企業(yè)的年初；假定4：當一個節(jié)點企業(yè)在年初開始生產時，上一節(jié)點企業(yè)的工時和原材料成本根據一定的技術指數轉化為此節(jié)點企業(yè)的初值；假定5：全球供應鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本、匯率、通貨膨脹指數等轉換為核心企業(yè)所在國家的標準。（一）供應鏈成本構成供應鏈成本主要包括：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本等。（二）供應鏈成本函數?物料成本函數：?勞動力成本函數：?運輸成本函數：?設備和其他變動成本函數：?供應鏈的總成本函數：第七節(jié)供應鏈設計與優(yōu)化方法一、供應鏈分析診斷技術?供應鏈不確定性分析?供應鏈的性能定位分析?供應鏈的診斷方法研究二、供應鏈的設計方法與工具?網絡圖形法?數學模型法?計算機仿真分析法?CIMS-OSA框架法三、供應鏈設計的一般過程?螺旋循環(huán)設計模型?組織元模型?流程的合理性布置?任務協(xié)調與匹配四、供應鏈的重構與優(yōu)化?首先應明確重構優(yōu)化的目標，明確重構優(yōu)化目標后進行企業(yè)的診斷和重構優(yōu)化策略的研究，并根據企業(yè)診斷的結果來選擇重構策略是躍進的還是漸進的。?變化矩陣是重構優(yōu)化目標和現有供應鏈的轉換過程，確立變化矩陣后可以實施行動方案。?行動方案從創(chuàng)新組織和創(chuàng)新機制兩方面進行。第四章供應鏈合作伙伴的選擇建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調。本章重點?首先研究供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系?討論供應鏈合作關系的建立步驟及其制約因素?最后對合作伙伴的選擇作具體闡述第一節(jié)供應鏈管理下的業(yè)務外包建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調。一、供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間、制造商與銷售商之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)作關系。實施供應鏈合作關系意味著新產品、技術的共同開發(fā)、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商，不再是只考慮價格，而是更加注重選擇能在優(yōu)質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。制造商與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面：?讓供應商了解企業(yè)的生產程序和生產能力，使供應商知道企業(yè)需要產品或原材料的期限、質量和數量?供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標?企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在。供應鏈合作關系發(fā)展的主要特征就是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現為制造商提供最有用產品的共同目標。因此，供應商和制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務，比如R&D、設計、信息和物流等。二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產生從傳統(tǒng)的企業(yè)關系過渡到創(chuàng)新的合作企業(yè)關系模式，經歷了以生產物流相結合為特征的物流關系，到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關系這樣的過程。（一）傳統(tǒng)的企業(yè)關系模式在傳統(tǒng)的觀念中，供應鏈管理就是物流管理，企業(yè)關系主要是“買－賣”關系?；谶@種企業(yè)關系，企業(yè)的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位，企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和協(xié)作。（二）物流關系模式從傳統(tǒng)的以生產為中心的企業(yè)關系模式轉變成物流關系模式，達到了生產的均衡化和物流的同步化。但是這種合作關系是一種處于作業(yè)層和技術層的合作。在信息共享、服務支持、群體決策、柔性與敏捷性方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成。（三）基于戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)模型戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)體現了企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用，從產品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，柔性和敏捷性顯著增強。企業(yè)集成從原來的中低層次的內部業(yè)務流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價值的供應鏈管理。三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模型在基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式下，企業(yè)在宏觀、中觀和微觀上都實現相互作用的集成。宏觀層面上主要是實現企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現，而在中觀層面上主要在一定的信息技術的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎上實現信息的共享，微觀層面上則是實現同步化、集成化的生產計劃與控制，并實現后勤保障和服務協(xié)作等業(yè)務職能。四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量概念來自于顧客的理解，質量工作源于顧客需求，終結于顧客的滿意。企業(yè)不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質量。通過實施供應鏈各節(jié)點企業(yè)的全面質量管理，達到零缺陷輸出，實現基于“雙零”（零庫存、零缺陷）的精細供應鏈目的。五、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系集成化的供應鏈，其競爭優(yōu)勢并不是緣于企業(yè)成為價值鏈的一部分，而是實現了知識的優(yōu)化重組，達到強－強聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現了最大的權能”。供應鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的，企業(yè)也并不是擁有了合適的軟件系統(tǒng)和充分的信息即能使其競爭力增加，而是需要研究如何合理利用知識鏈或技術鏈。為此，必須重視知識主管和信息主管在企業(yè)中的作用。六、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別七、供應鏈合作關系的意義通過建立供應商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，對于以下幾方都有重要的意義：?對于制造商/買主?對于供應商/賣主?對于雙方（一）對于制造商/買主?降低成本（降低合同成本）?實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格?提高產品質量和降低庫存水平?改善時間管理?交貨提前期的縮短和可靠性的提高?提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃?更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度?強化數據信息的獲取和管理控制（二）對于供應商/賣主?保證有穩(wěn)定的市場需求?對用戶需求更好的了解/理解?提高運作質量?提高零部件生產質量?降低生產成本?提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性?獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）（三）對于雙方?改善相互之間的交流?實現共同的期望和目標?共擔風險和共享利益?共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成?減少外在因素的影響及其造成的風險?降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力?規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本?減少管理成本?提高資產利用率雖然有這些利益的存在，但仍然存在許多潛在的風險會影響供應鏈戰(zhàn)略合作關系的參與者，最重要的是，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。同時，企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關系過于自信而降低自身的競爭力。所以企業(yè)必須對傳統(tǒng)合作關系和戰(zhàn)略合作關系策略做出正確對比，再做出最后的決策。第二節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系一、建立供應鏈合作關系的步驟建立戰(zhàn)略合作關系的第一步必須明確戰(zhàn)略關系對于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評估潛在的利益與風險。然后，確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作伙伴。一旦供應商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識相互合作的重要性，真正建立合作關系。最后的步驟包括實施和加強合作關系，或者解除無益的合作關系。二、建立供應鏈合作關系的策略?首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。?在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度上的障礙，并適當地改變企業(yè)的結構和文化。?在供應商評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性等將影響合作關系的建立。?在供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，相互之間的信任最為重要，需要進行期望和需求分析，加強信心共享，相互進行技術交流和提供設計支持。三、現階段我國企業(yè)合作模式與市場結構存在的問題?缺乏主動出擊市場的動力和積極性。企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。?許多企業(yè)在合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。?國有企業(yè)特殊的委托代理模式，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。?企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。?由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。?企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。第三節(jié)供應鏈合作關系的建立與形成合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大。傳統(tǒng)的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和產品需求日新月異的環(huán)境，為了實現低成本、高質量的目標，企業(yè)的業(yè)務重構就必須包括對供應商的評價選擇。一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型在集成化供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量，相互的連接變得更專有，并且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙伴。這樣可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切；次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切。合作伙伴分類矩陣在實際運作中，應根據不同的目標選擇不同類型的合作伙伴。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率。因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴。二、合作伙伴選擇考慮的主要因素目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，其次是價格，再次是交貨提前期。調查發(fā)現，我國企業(yè)評價選擇合作伙伴時存在較多問題：企業(yè)在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，往往根據企業(yè)的印象來確定合作伙伴；同時選擇的標準也不全面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體的評價。三、合作伙伴選擇方法概述?直觀判斷法?招標法?協(xié)商選擇法?采購成本法?ABC成本法1、直觀判斷法直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經驗的采購人員意見，或者直接有采購人員憑經驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。2、招標法當訂購數量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當的合作伙伴，以獲得供應條件有利的、便宜而適宜的物資。3、協(xié)商選擇法在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當的合作伙伴。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比較合適。4、采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。企業(yè)選擇采購成本比較低的合作伙伴。5、ABC成本法?s－第i個合作伙伴的成本值；?p－第i個合作伙伴的單位銷售價格；?pmin－合作伙伴中單位銷售價格的最小值；?q－采購量；?c－因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子j的單位成本；?D－因合作伙伴i導致的在采購企業(yè)內部的成本因子j的單位成本。四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟?分析市場競爭環(huán)境?確立合作伙伴選擇目標?制定合作伙伴評價標準?成立評價小組?合作伙伴參與?評價合作伙伴?實施供應鏈合作關系五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題?合同問題?知識產權問題?利益協(xié)調問題?供應鏈自身的定位問題?供應鏈在不同國家法域的協(xié)調問題六、供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式?長期戰(zhàn)略合作模式?短期臨時性合作?中期的策略性合作供應鏈管理示例(IBM歐洲公司)案例：HP打印機供應鏈?HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產品超過22000類。?Deskjet打印機是HP的主要產品之一。過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產、裝配和運輸。生產周期為6個月。?為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量?采用訂貨型(Make-to-Order)生產組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存?其它不確定性因素，如供應商的交貨質量、內部業(yè)務流程等案例：HP打印機供應鏈第五章供應鏈業(yè)務流程重組傳統(tǒng)企業(yè)組織主要以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎，組織內的部門劃分非常細，各部門的專業(yè)化程度較高，這種組織形式適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而在當今市場需求突變、經營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現出不適應性。本章重點?分析傳統(tǒng)企業(yè)組織結構特征?分析基于BPR的企業(yè)組織結構?研究供應鏈管理環(huán)境下的組織結構以及供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)第一節(jié)業(yè)務流程重組概述?200多年前英國經濟學家亞當斯密在《國富論》中提出了勞動分工理論；?美國的福特建成了世界上第一條流水生產線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產率；?勞動分工的思想又被應用到企業(yè)管理的設計上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了許多分工細致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化，這一模式到現在還占主導地位。傳統(tǒng)企業(yè)專業(yè)化分工帶來了效率，但是這種效率是通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高，但是系統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總，同時為了便于控制，這種分工還具有制約作用，這無疑降低了由原來分工所帶來的效率。為了減少時間和資金的浪費，企業(yè)開始建立管理信息系統(tǒng)，但是企業(yè)管理系統(tǒng)并沒有因此發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計算機管理的成分，處理辦公事務的流程和方式沒有改變。信息技術應用于企業(yè)管理沒有釋放其潛能的原因之一，就是企業(yè)在應用信息技術時，總是沿著舊的或者已存在的方式做事，而不是注重應該怎樣去應用它。以上分析表明，如果傳統(tǒng)業(yè)務流程不改變，即使是采用了先進的信息技術，也不會對工作有根本性的幫助，這也是為什么后來的企業(yè)業(yè)務流程得以產生的原因。第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、BPR的提出傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機化后，并沒有給企業(yè)帶來預期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務流程，剔除無效活動，將其進行徹底的重新設計。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學術界的重視，而企業(yè)實踐和學術研究的結果，又推進了BPR研究的發(fā)展。經典案例?福特汽車公司北美財會部的改革?美國惠普公司人事管理部的改革二、基于BPR的企業(yè)組織結構基于BPR的企業(yè)組織應包括以下幾個方面的內容：?企業(yè)應是流程型組織?流程經理的作用?職能部門也應存在?人力資源部門的重要性?現代信息技術的支持作用（一）企業(yè)應是流程型組織將屬于同一企業(yè)流程內的工作合并為一個整體，使流程內的步驟按自然順序進行，工作應是連續(xù)的而不是間斷的，整個企業(yè)組織結構應以關鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結構。（二）流程經理的作用所謂流程經理就是管理一個完整流程的最高負責人。對流程經理而言，不僅要有激勵、協(xié)調的作用，而且應有實際的工作安排、人員調動、獎懲的權力。這是有別于矩陣式組織結構中的項目經理的地方。（三）職能部門也應存在雖說在同一流程中，不同領域的人相互溝通與了解能創(chuàng)造出新的機會，可同一領域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機會。當然，在新的組織結構中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導地位，它更多地轉變?yōu)榧睢f(xié)調和培訓等。（四）人力資源部門的重要性在基于BPR的企業(yè)組織結構中，在信息技術的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權，并且使多個工作匯總為一個，以提高效率。這對于人員的素質要求更高。因而在BPR條件下，人力資源的開發(fā)與應用則更顯得重要。（五）現代信息技術的支持作用BPR本身就是“以信息技術使企業(yè)再生”。也正是由于現代信息技術使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數據集成、共享成為可能，才推動BPR、推動組織創(chuàng)新，徹底打破原有模式。因而現代信息技術已成為新型企業(yè)的物理框架，對整個企業(yè)組織的各方面起著支持作用。三、幾點啟示?BPR是在打破原來職能分工的基礎上，按業(yè)務流程或按具體任務來重新組合。?BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率，而是一種躍進式的改革。?BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務流程。?信息技術不是將原有業(yè)務處理自動化，而是新工作流程的使能器。第三節(jié)業(yè)務流程重組的一般方法一、物流管理組織結構的變化早期的物流管理僅關注企業(yè)內部的物流組織，很少涉及企業(yè)外部物流的問題，直到20世紀90年代初期，才把物流管理擴展為供應鏈管理，因而其組織結構也經歷了不同的發(fā)展階段。唐納德·鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織結構變化與物流管理、供應鏈管理等聯(lián)系起來，對美國企業(yè)物流管理組織的變化總結出幾種典型模式。1、傳統(tǒng)的物流組織結構傳統(tǒng)的物流組織結構是按職能專業(yè)部門分工的組織形式，主要表現為按專業(yè)分割。由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，這就意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這個時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。2、簡單功能集合的物流組織形式當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織帶來的企業(yè)反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這樣的變化出現在20世紀50年代。但是這時的功能集合只集中少數核心業(yè)務上，大多數的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。3、物流功能獨立的組織形式20世紀60年代末，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式，此時將物資配送的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了，尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。4、一體化物流組織形式20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現了，這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進了物流一體化組織的形成。5、從功能一體化向過程重構轉移自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或流程）的重構上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區(qū)或產品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計，在新的環(huán)境下，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。二、實施新的管理模式時應注意的問題?實現從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。強調管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。?注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。?建立“扁平化”組織。要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率和對市場的反應速度。?充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。BPR要求權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，這要求業(yè)務流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程作為一個整體考慮，同時構建具有自學機制的有機組織。?面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現企業(yè)與外部實現單點接觸。這不僅有利于流程暢通，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度。?利用IT手段協(xié)調業(yè)務分散與管理集中的矛盾。要求盡可能利用IT手段實現信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。第六章供應鏈中的采購管理采購管理是供應鏈物流管理的重點內容之一，它是供應鏈企業(yè)之間在生產合作方面的具體實施者。是在制造商和供應商之間架起的一座橋梁，溝通生產需求和物料供應的聯(lián)系。因此，為使供應鏈系統(tǒng)能夠實現無縫連接，并提高供應鏈企業(yè)的同步運作效率，就必須加強對采購的管理。本章重點?采購及采購管理的含義?傳統(tǒng)采購方式的不足以及供應鏈管理環(huán)境下對采購過程管理的要求?加強采購管理的若干策略和方法第一節(jié)傳統(tǒng)的采購模式傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者，而對質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。因此在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。傳統(tǒng)的采購業(yè)務原理傳統(tǒng)采購模式的主要特點?傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程?驗收檢查是采購部門重要的事后把關工作，質量控制難度大?供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多余合作?響應用戶需求能力遲鈍第二節(jié)供應鏈管理下采購的特點一、基于供應鏈的采購管理模型在模型中，采購部門負責對整個采購過程進行組織、控制、協(xié)調，它是企業(yè)與供應商聯(lián)系的紐帶。供應商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預測企業(yè)需求以便備貨，當訂單到達時按時發(fā)貨，貨物質量由供應商自己控制。實現此模型的關鍵是暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應商制訂的長期合作契約。采購管理中的信息交流?內部信息交流系統(tǒng)。關于信息處理系統(tǒng)的解決方案很多，但對采購管理的關注卻很少，有的系統(tǒng)甚至不支持采購管理信息的處理。?外部信息傳遞系統(tǒng)。信息技術的發(fā)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺，Internet和EDI已被廣泛應用到商業(yè)信息傳遞中。二、基于供應鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同?從為庫存采購到為訂單采購的轉變?從采購管理向外部資源管理轉變?從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變（一）從為庫存采購到為訂單采購的轉變?在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。?在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動采購方式的特點?供應商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系?制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行?采購物資直接進入制造部門?供應商能共享制造部門的信息?實現了面向過程的作業(yè)管理模式的轉變（二）從采購管理向外部資源管理轉變?傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應商之間的缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。?供應鏈管理的思想就是系統(tǒng)性、協(xié)調性、集成性和同步性，外部資源管理能實現供應鏈管理的企業(yè)集成。因而從供應鏈企業(yè)集成的過程來看，外部資源管理是供應鏈企業(yè)從內部集成走向外部集成的重要一步。改進制造商的采購活動?和供應商建立一種長期的合作關系；?在供應商之間促進質量改善和質量保證；?參與供應商的產品設計和產品質量控制過程；?協(xié)調供應商的計劃；?建立一種新的有不同層次的供應商網絡。供應商提供協(xié)作?幫助拓展下游企業(yè)的多種戰(zhàn)略?保證高質量的售后服務?對下游企業(yè)的問題做出快速反應?及時報告可能影響用戶服務的內部發(fā)現的問題?基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量?在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)（三）從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應鏈問題：?庫存問題?風險問題?協(xié)商問題?采購成本問題?組織問題而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件第三節(jié)供應鏈管理下的即時采購策略一、準時采購的基本思想：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。準時采購是從準時生產發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進，要進行準時化生產必須有準時的供應，因此準時化采購是準時化生產管理模式的必然要求。二、準時采購對供應鏈管理的意義供應鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就有助于實現準時化、同步化運作。三、準時化采購的特點?采用較少的供應商，甚至單源供應?對供應商選擇的標準不同?對交貨準時性的要求不同?對信息交流的需求不同?制定采購批量的策略不同準時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別四、準時采購的基本原則?恰當的數量?恰當的質量和時間?恰當的地點?恰當的價格?恰當的來源五、準時采購的方法?創(chuàng)建準時化采購班組?制定計劃?精選少數供應商，建立伙伴關系?進行試點工作?搞好供應商的培訓?向供應商頒發(fā)產品免檢合格證書?實現配合準時化生產的交貨方式?繼續(xù)改進，擴大成果六、準時化采購實踐分析美國加利福尼亞州立大學的研究生做了一次對汽車、電子、機械等企業(yè)的經營者準時化采購的效果問卷調查，共調查了67家美國企業(yè)。調查的有關內容如下：準時化采購成功的關鍵因素準時化采購解決的問題實施準時化采購困難的因素與供應商有關的準時化采購問題我國企業(yè)供應商的供貨準時率第四節(jié)供應鏈管理下的供應商選擇與評價供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎，但供應鏈中的企業(yè)都是獨立的利益?zhèn)€體，雖然相互間存在戰(zhàn)略伙伴關系而卻同時存在自身的利益，由于存在利益的分配問題，不免存在著異議、甚至沖突，要保證供應鏈良好的信任和合作，就必須意識到這些問題的客觀存在和找到相應的解決辦法。一、供應商關系管理1、基本概念供應商關系管理SRM(SupplierRelationshipManagement)與客戶關系管理(CRM)用來改善與客戶的關系一樣，是一種用來改善企業(yè)與供應商關系的管理理念和軟件系統(tǒng)。2、供應商關系管理思想的提出?企業(yè)只注重“賣”，而不注重“買”；?全球化使得采購過程發(fā)生變化，導致傳統(tǒng)管理方法和工具力不從心；?為了有效利用供應商關系，提出供應商關系管理思想。業(yè)績最好的公司與總體平均水平的比較3、供應商關系管理的重要性?效率與規(guī)模經濟?新市場價值二、兩種供應關系模式在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統(tǒng)的競爭關系和合作性關系。競爭關系模式是價格驅動的，而合作性關系強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調相互的行為。三、雙贏關系對實施準時化采購的意義1、供應商方面：?增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享；?增加對未來需求的可預見性和可控能力等。2、制造商方面：?增加對采購業(yè)務的控制能力；?通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；?減少和消除了不必要的購進產品的檢查活動。準時化采購環(huán)境下的供需合作關系四、雙贏供應關系管理?信息交流與共享機制?供應商的激勵機制?合理的供應商評價方法和手段五、與供應商制訂長期供應契約契約提供一個行為規(guī)范，不但供應商應該遵守，企業(yè)自己也必須遵守，契約應該包含以下內容：?損害雙方合作的行為的判定標準，以及此行為要受到的懲罰；?激勵條款；?與質量控制的相關條款；?對信息交流的規(guī)定。思考題?傳統(tǒng)采購方式與供應鏈管理環(huán)境下的采購方式有什么區(qū)別？?全球采購給我國企業(yè)帶來哪些機遇和挑戰(zhàn)？第七章供應鏈中的生產管理供應鏈管理思想對企業(yè)的最直接和最深刻的影響是企業(yè)家決策思維方式的轉變：從傳統(tǒng)、封閉的縱向思維方式向橫向、開放思維方式轉變。生產計劃與控制是企業(yè)管理主要內容之一，供應鏈管理思想無疑會對此帶來很大的影響。與傳統(tǒng)的企業(yè)生產計劃與控制方法相比，在信息來源、信息的集成方法、計劃的決策模式、計劃的運行環(huán)境、生產控制的手段等許多方面，供應鏈管理模式下的生產計劃與控制方法都有顯著不同。本章重點?分析了傳統(tǒng)生產計劃與控制方法與供應鏈管理思想的差距?分析供應鏈管理對生產計劃與控制提出的新要求，并提出了一個適應供應鏈管理環(huán)境的新的生產計劃與控制總體模型?最后簡要介紹了一種面向供應鏈管理的生產管理軟件系統(tǒng)第一節(jié)傳統(tǒng)的生產計劃與控制和供應鏈管理思想間的差距討論現行生產計劃和控制模式與供應鏈管理模式的差距，其目的就是要找出現行生產計劃和控制模式與供應鏈管理思想不相適應的地方，從而提出新的適應供應鏈管理的生產計劃與控制模式，為供應鏈管理運行機制的建立提供保證。一、概述?傳統(tǒng)的企業(yè)生產計劃是以某個企業(yè)的物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協(xié)調；?供應鏈上任何一個企業(yè)的生產計劃不僅要考慮本企業(yè)內部的業(yè)務流程，更要從供應鏈的整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化控制。二、傳統(tǒng)生產計劃和控制模式和供應鏈管理思想間的差距?決策信息來源的差距?決策模式的差距：決策群體性、分布性?信息反饋機制的差距：遞階、鏈式反饋與并行、網絡反饋?計劃運行環(huán)境的差異：不確定性、動態(tài)性1、決策信息來源的差距?傳統(tǒng)的生產計劃決策信息來自兩個方面，一方面是需求信息，另一方面是資源信息。需求信息又來自兩個方面：一是用戶訂單，另一是需求預測。資源信息則是指生產計劃決策的約束條件。?供應鏈管理環(huán)境下的信息具有多源化的特征。另外，在供應鏈環(huán)境下資源信息不僅僅來自企業(yè)內部，還來自供應商、分銷商和用戶。2、決策模式的差距?傳統(tǒng)的生產計劃決策是一種集中式決策。?供應鏈管理環(huán)境下的決策是分布式的、群體決策過程?；诙啻淼墓溝到y(tǒng)是立體的網絡，各個節(jié)點企業(yè)具有相同的地位，都擁有監(jiān)視權和決策權，每個節(jié)點企業(yè)的生產計劃決策都受到其他企業(yè)生產計劃決策的影響，當一個企業(yè)的生產計劃發(fā)生改變時，需要其他企業(yè)的計劃也作出相應的改變，這樣供應鏈才能獲得同步的響應。3、信息反饋機制的差距?傳統(tǒng)的企業(yè)生產計劃的信息反饋機制是一種鏈式反饋機制。即是從一個部門到另一部門的直線性的傳遞，同時基于層級組織結構的特點，信息傳遞一般是從底層向高層反饋，形成和組織結構平行的層次性信息傳遞模式。?供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)是以團隊工作為特征的多代理組織模式，因而具有網絡化結構特點，其信息的傳遞是沿著供應鏈不同的節(jié)點方向（網絡結構）進行傳遞。4、計劃運行環(huán)境的差異?傳統(tǒng)的企業(yè)生產計劃缺乏柔性。?供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃涉及到的多是訂單化生產，這種生產模式的動態(tài)性很強，因此生產計劃與控制要更多地考慮不確定性和動態(tài)性因素，使生產計劃具有更高的柔性和敏捷性，使企業(yè)能對市場變化作出快速反應。第二節(jié)供應鏈環(huán)境下的生產計劃與控制一個有效的供應鏈企業(yè)計劃系統(tǒng)集成企業(yè)所有的計劃和決策業(yè)務。作為供應鏈的整體，以核心企業(yè)為龍頭，把各個參與供應鏈的企業(yè)有效地組織起來，優(yōu)化整個供應鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，以達到快速響應市場和用戶需求的目的，這是供應鏈企業(yè)計劃的最根本的目的和要求。一、供應鏈企業(yè)計劃工作需要考慮的幾個問題?供應鏈企業(yè)計劃的方法與工具?供應鏈企業(yè)計劃的優(yōu)化方法?供應鏈企業(yè)的計劃類型?供應鏈企業(yè)計劃層次性二、同步化供應鏈企業(yè)計劃的提出在當今顧客驅動的環(huán)境下，制造商必須具有面對不確定性事件不斷修改計劃的能力，要做到這一點，企業(yè)的制造加工過程、數據模型、信息系統(tǒng)和通信基礎設施必須實現無縫連接且實時地運作，因而供應鏈同步化計劃的提出是企業(yè)最終實現敏捷供應鏈管理的必然選擇。供應鏈企業(yè)同步計劃可通過在ERP中加入新的技術、充分利用開放系統(tǒng)的概念和集成工具來實現。要實現供應鏈企業(yè)的同步化計劃，一方面要建立起不同的供應鏈系統(tǒng)之間的有效通信標準，另一方面要建立起協(xié)調機制和沖突管理服務。三、供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃在供應鏈管理下，與企業(yè)具有戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)的資源通過物資流、信息流和資金流的緊密合作而成為企業(yè)制造資源的拓展。在制定生產計劃的過程中，主要面臨以下三方面的問題：?柔性約束?生產進度?生產能力（一）柔性約束柔性實際上是對承諾的一種完善，由于承諾的下達在時間上超前于承諾本身付諸實施的時間，因此，盡管承諾方一般來講都盡力使承諾與未來的實際情況接近，誤差卻是難以避免。柔性的提出為承諾方緩解了這一矛盾，使承諾方有可能修正原有的承諾。因此，承諾與柔性是供應合同簽訂的關鍵要素。（二）生產進度生產進度信息是企業(yè)檢查生產計劃執(zhí)行狀況的重要依據，也是滾動制定生產計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息。企業(yè)的生產計劃是在對未來需求做出的預測的基礎上制定的，它與生產過程的實際進度一般是不同的，供應鏈企業(yè)可以借助現代網絡技術，使實時的生產進度信息能為合作方所共享。上游企業(yè)可以通過網絡和雙方通用的軟件了解下游企業(yè)真實需求信息，并準時提供物資。這種情況下，下游企業(yè)可以避免不必要的庫存，而上游企業(yè)可以靈活主動地安排生產和調撥物資。（三）生產能力任何企業(yè)在現有的技術水平和組織條件下都具有一個最大的生產能力，但最大的生產能力并不等于最優(yōu)生產負荷。在上下游企業(yè)間穩(wěn)定的供應關系形成后，上游企業(yè)從自身利益出發(fā)，更希望所有與之相關的下游企業(yè)在同一時期的總需求與自身的生產能力匹配。上游企業(yè)的這種對生產負荷量的期望可以通過合同、協(xié)議等形式反映出來，即上游企業(yè)提供給每一個相關下游企業(yè)一定的生產能力，并允許一定程度的浮動。這樣，在下游企業(yè)編制生產計劃時就必須考慮到上游企業(yè)的這一能力上的約束。四、供應鏈管理下生產計劃的制定的特點?具有縱向和橫向的信息集成過程?豐富了能力平衡在計劃中的作用?計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制（一）具有縱向和橫向的信息集成過程?縱向是指供應鏈由上游向下游的信息集成。上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產計劃中，同時，上游企業(yè)的生產進度信息也和下游企業(yè)的生產進度信息一道作為滾動編制計劃的依據，其目的在于保持上、下游企業(yè)間生產活動的同步。?橫向是指生產相同或類似產品的企業(yè)之間的信息共享。外包決策和外包生產進度分析是集中體現供應鏈橫向集成的環(huán)節(jié)。企業(yè)需要承接外包的企業(yè)的基本數據來支持獲利分析，同時，企業(yè)也需要密切關注承接外包的企業(yè)的生產進度信息來確保對客戶的供應。（二）豐富了能力平衡在計劃中的作用在一般的概念中，能力平衡只是一種分析生產任務與生產能力之間差距的手段，再根據能力平衡的結果對計劃進行修正，在供應鏈管理下制定生產計劃的過程中，能力平衡還發(fā)揮了其他作用：?是進行外包決策和零部件外購的決策依據?上游企業(yè)能力數據反映了其在合作中所愿意承擔的生產負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證五、供應鏈管理下生產控制的特點?生產進度控制?供應鏈的生產節(jié)奏控制?提前期管理?庫存控制和在制品管理（一）生產進度控制生產進度控制的目的在于依據生產作業(yè)計劃，檢查零部件的投入和產出數量、產出時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠。供應鏈環(huán)境下的進度控制與傳統(tǒng)生產模式的進度控制不同，因為許多產品是協(xié)作生產和轉包的業(yè)務，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。（二）供應鏈的生產節(jié)奏控制供應鏈的同步化計劃需要解決供應鏈企業(yè)之間的生產同步化問題，只有各供應鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化才能實現。供應鏈形成的準時生產系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準時為下游企業(yè)提供必需的零部件，如果供應鏈中任何一個企業(yè)不能準時交貨，都會導致供應鏈不穩(wěn)定或中斷，導致供應鏈對用戶的響應性下降。（三）提前期管理提前期的概念主要是針對“需求”而提出的。如要采購部門在某日向生產部門提供某種采購物料，則采購部門應該在需要的日期之前就提前下達采購訂單進行采購，否則，就不可能及時提供給生產部門，這個提前的時間段就是提前期?；跁r間的競爭主要體現為提前期的管理。供應鏈環(huán)境下的生產控制中，提前期管理是實現快速響應用戶需求的有效途徑?？s小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵。（四）庫存控制和在制品管理庫存在應付需求不確定性時有積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費，在供應鏈管理模式下，實施多級、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環(huán)境下的庫存管理水平，降低制造成本有著重要意義?；贘IT的供應與采購、供應商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存（pooling）管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的集成化企業(yè)生產計劃與控制系統(tǒng)總體模型一、供應鏈管理環(huán)境下的集成生產計劃與控制系統(tǒng)的總體構想在生產計劃與控制系統(tǒng)的集成研究中，較完善的理論模型是一個三級集成計劃與控制系統(tǒng)模型，即把主生產計劃、物料需求計劃和作業(yè)計劃三級計劃與訂單控制、生產控制和作業(yè)控制三級控制系統(tǒng)集成一體。在集成化供應鏈的概念沒有出現之前，這一理論模型是完善的，但是隨著集成供應鏈管理思想的出現，該模型對資源概念、能力概念的界定都沒有體現出供應鏈管理思想，沒有體現擴展企業(yè)模型的特點。（一）供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制系統(tǒng)中幾個概念的新拓展?供應鏈管理對資源概念內涵的拓展?供應鏈管理對能力概念內涵的拓展?供應鏈管理對提前期概念內涵的拓展1、供應鏈管理對資源概念內涵的拓展傳統(tǒng)的制造資源計劃MRPⅡ只局限于企業(yè)內部的資源，統(tǒng)稱為物料，因此MRPⅡ的核心是物料需求計劃MRP。而在供應鏈管理環(huán)境下，資源分為內部資源和外部資源。因此在供應鏈環(huán)境下，資源優(yōu)化的空間由企業(yè)內部擴展到企業(yè)外部，即從供應鏈整體系統(tǒng)的角度進行資源的優(yōu)化。2、供應鏈管理對能力概念內涵的拓展在MRPⅡ系統(tǒng)中，生產能力是企業(yè)資源的一種，因而常把資源問題歸結為企業(yè)內部能力需求問題或企業(yè)內部能力平衡問題。而供應鏈管理把資源的范圍擴展到供應鏈系統(tǒng)，其能力的利用范圍也因此擴展到了供應鏈系統(tǒng)全過程。3、供應鏈管理對提前期概念內涵的拓展提前期是生產計劃中一個重要的變量，是指某一工作的工作時間周期，即從工作開始到工作結束的時間。在MRPⅡ系統(tǒng)中一般把它作為一個靜態(tài)的固定值來對待。而在供應鏈管理環(huán)境下，并不強調提前期的固定與否，重要的是交貨期，準時交貨，即供應鏈管理強調準時：準時采購、準時生產、準時配送。（二）供應鏈管理環(huán)境下生產管理組織模式在供應鏈管理環(huán)境下生產管理是開放性的、以團隊工作為組織單元的多代理制，在供應鏈聯(lián)盟中，企業(yè)之間以合作生產的方式進行，企業(yè)生產決策信息通過EDI/Internet實時地在供應鏈聯(lián)盟中由企業(yè)代理通過協(xié)商決定，企業(yè)在Internet上建立一個合作公告欄，實時地同合作企業(yè)進行信息交流。企業(yè)內部也是基于多代理制的團隊工作模式，因而團隊與團隊之間的協(xié)調是供應鏈管理的核心內容之一。供應鏈管理的協(xié)調有三種形式：供應－生產協(xié)調、生產－分銷協(xié)調、庫存－銷售協(xié)調。（三）供應鏈管理環(huán)境下生產計劃的信息組織與決策特征?開放性：?決策的信息資源來自企業(yè)的內部與外部，并與其他組織進行共享；?動態(tài)性：?模糊的提前期和模糊的需求量要求生產計劃具有更多的柔性和敏捷性，生產計劃信息隨市場需求的更新而變化；?集成性：?集成了供應商、分銷商甚至消費者和競爭對手的信息；?群體性：?企業(yè)在制定生產計劃時不但要考慮企業(yè)本身的能力和利益，同時要考慮合作企業(yè)的需求和利益，是群體協(xié)商決策過程；?分布性：?信息來源從地理上是分布的，跨越部門和企業(yè)，甚至全球化，通過Internet、EDI等信息通信工具進行有機集成與協(xié)調，使供應鏈活動同步進行。二、生產計劃與控制總體模型及其特點（一）生產計劃的特點?在MRPⅡ系統(tǒng)中提出了基于業(yè)務外包和資源外用的生產決策策略和算法模型，使生產計劃與控制系統(tǒng)更適應以顧客需求為導向的多變的市場環(huán)境的需要。?把成本分析納入了生產作業(yè)計劃決策過程中，真正體現以成本為核心的生產經營思想。而傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)中雖有成本核算模塊，但僅僅用于事后結算和分析，沒有真正起到成本計劃與控制的作用。?模型的生產計劃與控制系統(tǒng)，充分體現了基于價值增值與用戶滿意的供應鏈管理思想與模式。（二）生產控制模式的特點?訂貨決策與訂單分解控制?面向對象的、分布式、協(xié)調生產作業(yè)控制模式1、訂貨決策與訂單分解控制?用戶訂單進入訂單控制系統(tǒng)后，要進行三個決策過程：價格/成本比較分析；交貨期比較分析；能力比較分析?然后進行訂單的分解決策，分解產生出兩種訂單：外包訂單和自制訂單。2、面向對象的、分布式、協(xié)調生產作業(yè)控制模式企業(yè)之間最重要的聯(lián)系紐帶是訂單，一切經營活動都是圍繞著訂單而運作，通過訂單驅動其他企業(yè)活動。面向對象、分布式、協(xié)調生產作業(yè)控制模式有如下特點：?體現了供應鏈的集成觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應鏈各部門的工作緊緊圍繞訂單來運作；?業(yè)務流程和信息流保持一致，有利于供應鏈信息跟蹤與維護；?資源的配置原則更為明確統(tǒng)一，有利于資源的合理利用和管理；?采用模糊預測理論和QFD相結合，將顧客需求訂單轉化為生產計劃訂單，使生產計劃更靠近顧客需求；?體現供應鏈模式的縱橫一體化企業(yè)集成思想，在供應鏈的橫向采用以訂單驅動的方式，而在縱向則采用MRP/OPT基于資源約束的生產控制方法。第四節(jié)供應鏈管理環(huán)境下生產系統(tǒng)的協(xié)調機制一、供應鏈的協(xié)調控制機制協(xié)調供應鏈的目的在于使信息能無縫地、順暢地在供應鏈中傳遞，減少因信息失真而導致過量生產、過量庫存現象的發(fā)生，使整個供應鏈能同步響應市場需求變化。供應鏈的協(xié)調機制有兩種劃分方法：?按協(xié)調的職能：不同職能活動之間的協(xié)調與集成和同一職能不同層次活動的協(xié)調；?按協(xié)調的內容：信息協(xié)調和非信息協(xié)調。二、供應鏈的協(xié)調控制模式?中心化協(xié)調：?把供應鏈作為一個整體納入一個系統(tǒng)，采用集中方法決策，因而忽視了代理的自主性，對不確定性的反應比較遲緩，很難適應市場需求的變化。?非中心化協(xié)調：?過分強調代理的獨立性，對資源的共享程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應鏈的同步化。?混合式協(xié)調：?各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協(xié)調性的統(tǒng)一。三、供應鏈的信息跟蹤機制供應鏈企業(yè)在生產系統(tǒng)中使用跟蹤機制的根本目的是保證對下游企業(yè)的服務質量，供應鏈的服務跟蹤機制提供供應鏈兩方面的協(xié)調輔助：?信息協(xié)調：?主要是通過企業(yè)之間的生產進度的跟蹤與反饋來協(xié)調各個企業(yè)的生產進度，保證按時完成用戶的訂單，及時交貨。?非信息協(xié)調：?主要指完善供應鏈運作的實物供需條件，采用JIT生產與采購、運輸調度等。（一）跟蹤機制的外部運行環(huán)境供應鏈管理下企業(yè)間的信息集成從以下3個部門展開：?銷售部門與采購部門：?銷售部門負責管理下游企業(yè)需求的一切信息，除了訂單外還有下游企業(yè)對產品的個性化要求；采購部門將采購計劃轉化為需求信息，以電子訂單的形式傳達給上游企業(yè)。?制造部門：?除了生產外，還要