豐田生產(chǎn)方式課件

惠州大亞灣光弘科技電子有限公司EMS-L工場(chǎng)豐田生產(chǎn)方式目視管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)自働化同步化生產(chǎn)平準(zhǔn)化豐田生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)方式之差異減少工時(shí)無(wú)庫(kù)存適時(shí)供給自働化澈底消除浪費(fèi)觀念理想目標(biāo)二大支柱改善方向M┎賺錢的┓1EKANBAM看板方式豐田生產(chǎn)體系圖豐田生產(chǎn)方式基本概念

豐田生產(chǎn)方式的三則

◆1.流動(dòng)化生產(chǎn)

ContinuousFlowProcessing

工序和工序連接在一起，一個(gè)一個(gè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。這樣能消除搬運(yùn)的浪費(fèi)，還能減少在制品庫(kù)存。

◆2.節(jié)拍時(shí)間

Takt-Time

一天的工作時(shí)間除以一天所需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量所需的時(shí)間。意思是一個(gè)產(chǎn)品需要幾分幾秒做出來才行。這樣能防止生產(chǎn)過剩。

◆3.后拉式取料

PullSystem(ofProduction)

后工序在必要的時(shí)間，按照必要的數(shù)量從前工序領(lǐng)取所需的東西。前工序只按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)。

該思想的開山鼻祖是豐田汽車的創(chuàng)始人－豐田喜一郎，其后繼者將此思想展開，概括成為了一個(gè)生產(chǎn)體系。不單是intime，而是justintime，這是一個(gè)重要的關(guān)鍵?！窲ust-In-Time」和下面的「自働化」共同形成豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。

Just-In-Time

JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。JIT的核心是：

零庫(kù)存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

適品·適量·適時(shí)在豐田的生產(chǎn)方式當(dāng)中，必須完全是人字旁的帶「自働化」。自働化」是指將人類的智慧賦予機(jī)器。

「自働化」的思想來自于豐田公司鼻祖豐田佐吉的自働織布機(jī)。豐田自働織布機(jī)的構(gòu)造是如果經(jīng)線斷了或是緯線沒了，機(jī)器會(huì)立即停機(jī)，即機(jī)器內(nèi)置了使其判斷好壞的裝置。不僅在機(jī)器上，豐田還將其思想擴(kuò)大到了有操作人員的生產(chǎn)線上。即徹底貫徹如果發(fā)生異常，操作人員要把生產(chǎn)線停下來的規(guī)則。通過「自働化」，可以防止產(chǎn)生不良品，控制生產(chǎn)過剩，還有能自動(dòng)檢查生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常的益處。自働化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三大要素:

◆4.1節(jié)拍時(shí)間Takt-Time

◆4.2作業(yè)順序WorkingSequence

不是產(chǎn)品生產(chǎn)的加工順序，而是作業(yè)人員搬運(yùn)東西，往設(shè)備上裝、卸料等作業(yè)順序。

◆4.3標(biāo)準(zhǔn)在制品StandardizedIn-ProcessStock

裝在設(shè)備上的物品、傳送帶上的物品、需要冷卻時(shí)間的物品等，指為了能夠按照同樣的步驟，進(jìn)行循環(huán)性作業(yè)的所需最低限度的在制品。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

一種以人為中心，按照沒有浪費(fèi)的步驟，通過人和設(shè)備的工作組合進(jìn)行最有效率生產(chǎn)的方法。“5S”整理Seiri

將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理。整頓

Seiton

將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使用。

清掃

Seiso

打掃干凈。

清潔

Seiketsu

保持整理、整頓、清掃的狀態(tài)。

素養(yǎng)

Sitsuke

個(gè)人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實(shí)踐。「自働化」含有如果發(fā)生異常情況，就停機(jī)或停線的意思。其思想的基本在于使什么是正常，什么是不正常明確化。從品質(zhì)上來說，就是使不良品暴露出來，從量上來說，就是相對(duì)于使人一眼就能知道有在進(jìn)展。不僅是機(jī)器、生產(chǎn)線，這種思考方法適用于東西的擺放,在制品數(shù)量,「看板」的傳遞方法,人的作業(yè)方法等任何問題。導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的現(xiàn)場(chǎng)都在徹底貫徹「目視化管理」。

目視化管理

信號(hào)燈是「目視化管理」的代表。這是掛在生產(chǎn)管理現(xiàn)場(chǎng)的「停線顯示板」。要解釋關(guān)于異常表示燈就是，運(yùn)行當(dāng)中亮綠燈；操作人員比如說是生產(chǎn)線慢了要調(diào)整，尋求幫助的時(shí)候亮黃燈；如果是為了糾正異常需要停線的話，亮紅燈。為了徹底消除異常，就不能怕停線。信號(hào)燈看板管理豐田生產(chǎn)方式是一種制度，看板管理只是其中一個(gè)手段；看板管理:對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)看板是一張?jiān)谕该髂z料袋內(nèi)的卡片兩種取料看板:標(biāo)明了后道應(yīng)領(lǐng)取的物料數(shù)量等信息生產(chǎn)看板:顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品數(shù)量等信息

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以逆向”拉動(dòng)式”方式控制整個(gè)生產(chǎn)過程,從終點(diǎn)的總裝配開始,依序向前道工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”

實(shí)施看板管理的條件,不具備以下條件就難以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備布置的合理化自問5W1H：

要發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，請(qǐng)反復(fù)問5次「為什么」。這才是豐田的科學(xué)性研究方法的基本態(tài)度。即在豐田生產(chǎn)方式里，5W是5個(gè)WHY。重復(fù)5次「為什么」，就知道真正的原因，也知道了怎樣做（HOW）。

自問5W1H

「原因」的下面隱藏「真因」。不管什么情況，如果不問「為什么」「為什么」去挖掘原因，抓住真正原因采取對(duì)策的話，就不能實(shí)行有效的行動(dòng)。

「真因」而不是「原因」如果導(dǎo)入高性能的大型設(shè)備，可以省人力，即實(shí)現(xiàn)「省力化」。但是更重要的是通過其設(shè)備減去人手，將其安排到所需要的部門。進(jìn)行「省力化」

比如說即使減了0.9的人也是毫無(wú)意義的。因?yàn)橹挥袦p了一個(gè)人才能同降低成本掛鉤，所以必須實(shí)現(xiàn)「省人化」。豐田汽車進(jìn)一步設(shè)定了新的目標(biāo)，即「少人化」。雖然為了做「省人化」，進(jìn)行了「自働化」，但減產(chǎn)的時(shí)候，卻不能按產(chǎn)量減少的比例減人。這是因?yàn)椤缸詢P化」是定員制。在低速增長(zhǎng)的時(shí)候，需要使用智慧打破定員制，建立一條能夠?qū)?yīng)所需生產(chǎn)數(shù)量，無(wú)論是幾個(gè)人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線。這就是「少人化」的目的。省力化→省人化→少人化

就算動(dòng)作再好，也不能成為工作?！腹ぷ鳌故侵腹ば蛲伦?，工作完成，

浪費(fèi)少效率高?；鶎庸芾砣藛T必須努力變部下的「動(dòng)作」為「工作」。

變「動(dòng)作」為「工作」

要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)，必須具體地對(duì)浪費(fèi)的性格進(jìn)行分類。將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)分類，有：

比如就「生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)」來說，在資源有限的低增長(zhǎng)時(shí)代，說它是對(duì)企業(yè)的一種損失，不如說它是對(duì)社會(huì)的一種罪惡也不為過。消滅浪費(fèi)對(duì)企業(yè)來說是至高無(wú)上的命令。認(rèn)識(shí)浪費(fèi)并消滅1、Correction返工2、Overproduction過量生產(chǎn)3、Conveyance搬運(yùn)4、Motion多余動(dòng)作5、Waiting等待6、Inventory庫(kù)存7、Processing過程不當(dāng)

為了在生產(chǎn)工序當(dāng)中生產(chǎn)100%的合格產(chǎn)品，需要對(duì)夾具,工裝進(jìn)行研究，有一個(gè)防不良品于未然的設(shè)計(jì)。我們將此稱為「防錯(cuò)設(shè)計(jì)」?！阜厘e(cuò)設(shè)計(jì)」比如說有以下幾點(diǎn)：

①、如果操作有誤，工件裝不上夾具的設(shè)計(jì)。②、如果工件有問題，機(jī)器加工開始不了的設(shè)計(jì)。③、如果操作有誤，機(jī)器加工開始不了的設(shè)計(jì)。④、對(duì)操作錯(cuò)誤、動(dòng)作錯(cuò)誤自然進(jìn)行修正，使加工進(jìn)行下去的設(shè)計(jì)。⑤、在后道工序前道工序的問題進(jìn)行調(diào)查，阻止不良的設(shè)計(jì)。⑥、如果有漏加工，下道工序就開始不了的設(shè)計(jì)等。

防錯(cuò)設(shè)計(jì)「流動(dòng)作業(yè)」:指產(chǎn)品在流動(dòng)當(dāng)中，各工序?qū)ζ浼庸け桓郊恿藘r(jià)值。如果只是使用傳送帶傳送產(chǎn)品的話，這就不是「流動(dòng)作業(yè)」，而是「?jìng)魉妥鳂I(yè)」。

作為豐田生產(chǎn)方式的基本條件，我們提出要使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)「流動(dòng)化」，當(dāng)然這是指建立「流動(dòng)作業(yè)」。

「流動(dòng)作業(yè)」與「?jìng)魉妥鳂I(yè)」

比如在機(jī)械加工的工序當(dāng)中，按照生產(chǎn)流程，縱向平行地各擺有車床、

銑床、鉆床5臺(tái)。如果一個(gè)操作人員操作5臺(tái)車床稱為「操作多臺(tái)機(jī)」。操

銑床5臺(tái)、鉆床5臺(tái)也是同樣。與此不同，一個(gè)操作人員像1臺(tái)車床、一臺(tái)銑床、一臺(tái)鉆床…這樣，負(fù)責(zé)多道工序稱為「操作多道工序」=多能工。操作多道工序ABAB裝料動(dòng)化作業(yè)卸料等候時(shí)間多人操作裝料自動(dòng)化作業(yè)卸料等候時(shí)間ABAB裝料自動(dòng)化作業(yè)卸料與裝料自動(dòng)化作業(yè)卸料與裝料一人操作裝料自動(dòng)化作業(yè)

在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中很重視生產(chǎn)的流動(dòng)化，徹底努力實(shí)現(xiàn)「操作多

道工序」。這同「少人化」直接相關(guān)。對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作人員來說

要從「單能工」發(fā)展成為「多能工」。

游泳當(dāng)中的接力，快的人、慢的人都要負(fù)責(zé)同樣的距離。田徑接力的話，

快的人可以在接力區(qū)照顧慢的人。在生產(chǎn)線作業(yè)當(dāng)中也希望是田徑接力的方式。為了提高生產(chǎn)線的效率，基層管理人員建立接力區(qū)是很重要的事情。

建立接力區(qū)如果零零散散地安排人員的話，就做不到互助。如果對(duì)工作組合進(jìn)行研究，作業(yè)分配或作業(yè)安排能夠做到互助的話，也能夠?qū)崿F(xiàn)少人化。如果在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)建立的流程是活的話，就不會(huì)產(chǎn)生孤島。

不建立孤島

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，產(chǎn)品的排產(chǎn)波動(dòng)越大，浪費(fèi)就會(huì)越多。因?yàn)樵O(shè)備、人員、庫(kù)存及其它生產(chǎn)所需要的要素必須要配合高峰期進(jìn)行準(zhǔn)備。如果后工序在時(shí)間和數(shù)量上以波動(dòng)的形式去領(lǐng)料的話，越往前工序去，其波動(dòng)的大小將會(huì)不斷擴(kuò)大。包括配套合作企業(yè)，要防止所有生產(chǎn)線上的波動(dòng)，就必須努力將最終裝配線的波動(dòng)降為零。豐田汽車的各道最終工序不固定排同種東西。而是以生產(chǎn)一臺(tái)臺(tái)不同的車為前提，進(jìn)行均衡化生產(chǎn)。生產(chǎn)的均衡化不要怕停線生產(chǎn)線停不下來不是做得非常好的生產(chǎn)線就是存在很大問題。如果線上安排了很多人工作，流程不停，問題也暴露不出來。這是最不好的生產(chǎn)線。關(guān)鍵是要使生產(chǎn)線能夠按照需要隨時(shí)能夠停下來，來防止產(chǎn)生不良品，通過不斷改善，建立一條人數(shù)少的，最后不需要停下來的，體質(zhì)過硬的生產(chǎn)線。一點(diǎn)都不用怕停線。為了生產(chǎn)「均衡化」，批量要盡可能減少。以往的計(jì)劃生產(chǎn)是批量「多多益善」。以最終裝配位來說，就是要盡量不排同種車型。如果最終裝配位批量減少，前道工序的沖壓部門當(dāng)然就必須要與此對(duì)應(yīng)。要換沖壓模具，也就是必須要頻繁的進(jìn)行「轉(zhuǎn)產(chǎn)」。其它所有的工序都是一樣。在此之前的常識(shí)是一套模具要盡可能的打，但這個(gè)常識(shí)在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中是行不通的。必須迅速地進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)。轉(zhuǎn)產(chǎn)的速度可以通過訓(xùn)練加快，二十世紀(jì)二十年代左右用到了兩、三個(gè)小時(shí)，三十年代低于一個(gè)小時(shí)變成15分鐘，現(xiàn)在縮短到了3分鐘。

減小批量，加快轉(zhuǎn)產(chǎn)所需數(shù)量＝生產(chǎn)數(shù)量在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，生產(chǎn)數(shù)量就是指市場(chǎng)的所需數(shù)量。所以，所需數(shù)量指銷售情況。因?yàn)槭袌?chǎng)需求是同生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)直接相聯(lián)系的，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是不能隨便改變生產(chǎn)數(shù)量的。提高產(chǎn)能也必須要以所需數(shù)量為前提進(jìn)行。由此，能夠防止生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)。

需要的數(shù)量生產(chǎn)的數(shù)量＝＝

「負(fù)荷率」是指相對(duì)于該設(shè)備在一定時(shí)間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力的當(dāng)下時(shí)間的生產(chǎn)的實(shí)際產(chǎn)量。銷售情況不理想了，負(fù)荷率當(dāng)然降低。相反如果訂單增加，因?yàn)榧影嗷蜉啺嗟挂灿锌赡苓_(dá)到120%的負(fù)荷率.負(fù)荷率的好壞是相對(duì)于所需數(shù)量的設(shè)備選擇的問題。豐田汽車所說的「可動(dòng)率」是指想開機(jī)的時(shí)候隨時(shí)可以運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。這個(gè)理想是100%。因此既要落實(shí)保養(yǎng),還要實(shí)現(xiàn)縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間。

負(fù)荷率和可動(dòng)率生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善方案從大方面分有決定操作上的規(guī)范，重新分配，明確標(biāo)示物品的擺放區(qū)的「作業(yè)改善」和引進(jìn)設(shè)備，將設(shè)備自働化的「設(shè)備改善」。「設(shè)備改善」要花錢，而且沒辦法修正。在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，首先要徹底地進(jìn)行作業(yè)的步驟化、標(biāo)準(zhǔn)化。由此大部分的問題都可以改善。先行「設(shè)備改善」的話，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就不會(huì)進(jìn)行「作業(yè)改善」。應(yīng)該進(jìn)行「作業(yè)改善」之后再進(jìn)行「設(shè)備改善」。從作業(yè)改善到設(shè)備改善(工業(yè)工程IndustrialEngineering)

IE即工業(yè)工程師是從美國(guó)傳來的生產(chǎn)管理技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。暫且不管它定義如何，在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，是把它當(dāng)成涉及整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在質(zhì)、量、時(shí)機(jī)三者整體協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)之上來實(shí)現(xiàn)成本降低的「生產(chǎn)方式」。不單是學(xué)術(shù)界討論的IE手法（method）,「豐田式IE」的最大特征是同降低成本直接相關(guān)聯(lián)，「產(chǎn)生效益的IE」。產(chǎn)生效益的IE（工業(yè)工程IndustrialEngineering）起源于美國(guó)，是在泰勒科學(xué)原基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一門應(yīng)用性工程技術(shù)學(xué)科，強(qiáng)調(diào)綜合地提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，而使系統(tǒng)處于最佳運(yùn)行狀態(tài)而獲得巨大整體效益。

IE是一門輔助企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流科學(xué)，從方法工程、工作衡量、工作評(píng)價(jià)、薪酬制度以及工廠設(shè)計(jì)，一直到作業(yè)研究、決策分析等，甚至

吸收了統(tǒng)計(jì)方法與信息科技的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃技術(shù)與行為科學(xué)等方面的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。IE的目標(biāo)：是改善工廠的生產(chǎn)管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，使學(xué)理與實(shí)務(wù)相得益彰、保證管理效果，降低成本、改善經(jīng)濟(jì)效益，以工程技術(shù)為基礎(chǔ)配合科學(xué)管理的技巧來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、預(yù)防問題。

IE（工業(yè)工程IndustrialEngineering）通過學(xué)習(xí)使學(xué)員能夠把技術(shù)與管理有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)進(jìn)行工業(yè)簡(jiǎn)化(Simplification)、專業(yè)化(Specialization)和標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)的IE管理，從制定做出工序操作標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)定額工時(shí)，工藝、流程現(xiàn)場(chǎng)管理乃至全公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)優(yōu)化、改善都能發(fā)揮IE技術(shù)管理的作用。

很多人把IE與企業(yè)管理混為一談，這是極端錯(cuò)誤的，它實(shí)際上是技術(shù)與管理的一體化，我們知道最早的手表為機(jī)械表，利用彈簧驅(qū)動(dòng)計(jì)時(shí)系統(tǒng)，后來大概在上個(gè)世紀(jì)70年代出現(xiàn)了電子表，再后來電子與機(jī)械融為一體形成了今天的電子機(jī)械表，這是最簡(jiǎn)單的“機(jī)電一體化”例子，工業(yè)工程的“技術(shù)—管理一體化”（“技管一體化”）也是同樣的道理。

IE（工業(yè)工程IndustrialEngineering