第四章組織課件

2024/4/16第四章組織組織的概念組織是由結(jié)構(gòu)、人與信息構(gòu)成的互相聯(lián)系的復(fù)雜的工作系統(tǒng)。組織的三要素 組織目標(biāo) 共同的意志 暢通的信息渠道組織的特征整體性實(shí)用性復(fù)雜性協(xié)作性組織的功能使成員了解自己的地位使成員認(rèn)識工作的作用了解自己的權(quán)利與責(zé)任調(diào)整改善結(jié)構(gòu)適應(yīng)發(fā)展組織的分類（一）按活動(dòng)內(nèi)容和社會(huì)功能分政治組織、經(jīng)濟(jì)組織、軍事組織、文化組織（二）按目標(biāo)的性質(zhì)分公共組織、非公共組織

（三）按組織的組成方式分正式組織、非正式組織

※非正式組織對正式組織的影響

（四）按組織結(jié)構(gòu)分機(jī)械組織、有機(jī)組織

①

正式組織的顯著特點(diǎn)是目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性；非正式組織的顯著特點(diǎn)是自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。②

非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定；彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通的工具。③

非正式組織的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式組織構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的研究方向組織結(jié)構(gòu)學(xué)：側(cè)重于組織的靜態(tài)研究，以精干合理為目標(biāo)組織行為學(xué)：側(cè)重于組織的動(dòng)態(tài)研究，以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)組織的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)整合人力資源開發(fā)與管理構(gòu)建健康向上的組織文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的程序常見的組織類型組織設(shè)計(jì)的必要性組織職能的定義對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行構(gòu)建、變革和再設(shè)計(jì)。作用：形成整體力量形成和放大的效用目的：形成有效的分工和協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)，并配備合適的工作人員。組織設(shè)計(jì)的目的：最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特性復(fù)雜性規(guī)范性集權(quán)性組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級劃分結(jié)構(gòu)形成工作結(jié)果組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織結(jié)構(gòu)圖樹狀組織機(jī)構(gòu)構(gòu)成和職權(quán)關(guān)系“方框”：職位或部門“直線”體現(xiàn)隸屬關(guān)系和權(quán)利關(guān)系總經(jīng)理職務(wù)說明書：文字形式規(guī)定職位的工作內(nèi)容、職責(zé)、職權(quán)，與其他部門之間的關(guān)系，擔(dān)當(dāng)者所必須具備的任職條件組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則應(yīng)該并且只有一個(gè)上級，直接匯報(bào)工作以工作為中心因事設(shè)職，因職擇人勞動(dòng)專業(yè)化控制幅度原則：

管理幅度：有效直接下屬權(quán)責(zé)對等原則才職相稱（柔性經(jīng)濟(jì)原則）根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行靈活調(diào)整設(shè)計(jì)合理，達(dá)到管理高效率組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響：穩(wěn)定？動(dòng)態(tài)？戰(zhàn)略的影響：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略技術(shù)：單件小批生產(chǎn)：有機(jī)結(jié)構(gòu)大批量生產(chǎn)：機(jī)械結(jié)構(gòu)流程生產(chǎn)：有機(jī)結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模與生命周期組織設(shè)計(jì)的程序收集資料，并加以分析工作劃分（職位設(shè)計(jì)）確定管理層次及部門結(jié)構(gòu)（管理層次及部門設(shè)計(jì)）確定分權(quán)和集權(quán)的程度確定組織結(jié)構(gòu)及人事配備（管理幅度設(shè)計(jì)）組織的運(yùn)用檢查組織運(yùn)行結(jié)果并加以控制組織的層級化與管理幅度管理幅度管理層次：最高到最低的基層具體工作人員之間※規(guī)模一定：管理層次與管理幅度成反比

管理幅度設(shè)計(jì)影響因素工作的內(nèi)容和性質(zhì)工作能力下屬的空間分布組織變革的速度信息溝通情況錐(高聳)形扁平例子測量儀器公司董事長里奇曼向董事會(huì)說明他的組織安排，其組織圖如右：例子1.你對里奇曼的論點(diǎn)有何看法？2.如果您是該董事會(huì)成員，你對里奇曼的做法有何民議？組織的層級化與集分權(quán)職權(quán)賦予某一個(gè)管理職位的活動(dòng)的決定權(quán)注意：與職位有關(guān)，與人無關(guān)類型：

直線職權(quán)：直接指揮下屬工作的職權(quán)。指揮和命令，決策和行動(dòng)的權(quán)利

參謀職權(quán)：建議和審核權(quán)利，思考、籌劃、建議的權(quán)利

職能職權(quán)：向參謀授予一定的直線職權(quán)，在一定范圍內(nèi)行使直線職權(quán)?？偨?jīng)理制造經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理人事制造財(cái)務(wù)人事制造財(cái)務(wù)人事經(jīng)理經(jīng)理助理集權(quán)與分權(quán)標(biāo)志：決策指揮權(quán)的分布：分散還是集中；較高層次還是較低層次集權(quán)：決策指揮權(quán)集中在較高層次。分權(quán)：決策指揮權(quán)分散在較低管理層次。常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn):垂直領(lǐng)導(dǎo)、下屬只接受一個(gè)上級指令、不設(shè)職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)任分明命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：要求行政負(fù)責(zé)人通曉各種知識與技能、親自處理各種業(yè)務(wù)。適用條件：規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單的小企業(yè)職能制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能班組職能班組職能制特點(diǎn)：設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，各級管理者將其具體專業(yè)性的管理委托給各職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行。職能部門有指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：可減少管理者的領(lǐng)導(dǎo)和指揮工作，給管理者時(shí)間多去思考問題，由職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行具體事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)和指揮缺點(diǎn)：形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；容易過分強(qiáng)調(diào)本部門職能的重要性而忽視組織整體的要求，互相協(xié)調(diào)較為困難直線職能制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能班組職能班組直線職能制特點(diǎn)：把人員分為兩類：一是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則行使行政指揮權(quán)；二是職能機(jī)構(gòu)人員，按專業(yè)化原則，從事職能管理工作優(yōu)點(diǎn)：在保證集中統(tǒng)一的前提下，充分發(fā)揮了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)作用缺點(diǎn)：職能部門間協(xié)作配合差，高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)任務(wù)重，辦事效率低事業(yè)部型結(jié)構(gòu)由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出，又稱“斯隆模型”企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理適用于：多個(gè)領(lǐng)域從事多種經(jīng)營的大型公司具體做法：“集中政策下的分散經(jīng)營”總公司：方針政策制定、重要人事任免等重大問題的決策權(quán)的投資決策中心事業(yè)部：自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算的利潤中心下屬生產(chǎn)單位是生產(chǎn)中心研發(fā)部計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處人事處汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科電瓶廠微型電池廠銷售服務(wù)部微型電池研究室電木廠工業(yè)用手電筒廠干電池廠銷售科生產(chǎn)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科事業(yè)部型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部制特點(diǎn)：各事業(yè)部有其獨(dú)立的權(quán)利和責(zé)任、獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益、獨(dú)立產(chǎn)品或獨(dú)立市場。優(yōu)點(diǎn)：使組織最高管理層擺脫了具體日常管理事務(wù)；各事業(yè)部享有較大的自主權(quán)，保護(hù)了事業(yè)部管理者的積極性缺點(diǎn)：事業(yè)部容易產(chǎn)生較強(qiáng)的本位主義觀念，降低了組織高層領(lǐng)導(dǎo)的控制權(quán)；機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，增加管理成本矩陣制廠長職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人C產(chǎn)品負(fù)責(zé)人矩陣制特點(diǎn)：保存垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又增設(shè)按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，打破了“一個(gè)員工只有一個(gè)頭兒”的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的協(xié)作與溝通，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；有利于完成某些特殊任務(wù)，解決一些難題，有利于提高職工的業(yè)務(wù)能力、責(zé)任心和積極性。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；責(zé)任不明多維立體型20世紀(jì)60年代后期，美國道一科寧化學(xué)工業(yè)公司創(chuàng)建是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時(shí)間多維結(jié)合的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)由產(chǎn)品利潤中心（事業(yè)部）、專業(yè)成本中心（專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)）、地區(qū)利潤中心（地區(qū)管理機(jī)構(gòu)）三個(gè)系統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)構(gòu)成多維立體型亞洲大洋洲美洲歐洲美國事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5市場生產(chǎn)銷售技術(shù)財(cái)務(wù)多維立體型特點(diǎn)：組織的決策不能由任何一方單獨(dú)作出，而必須由幾方的管理者協(xié)商。優(yōu)點(diǎn)：促使每一方面拋棄本位主義，從整個(gè)組織的全局來考慮問題，減少了三個(gè)部門間的矛盾。缺點(diǎn)：三者之間相互牽制，各部門的自主權(quán)受到限制，容易影響各部門管理者的積極性和創(chuàng)造性。虛擬組織（動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型）結(jié)構(gòu)管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商…………物流服務(wù)公司獨(dú)立的制造商獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)管理小組虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)）型特點(diǎn)：決策權(quán)高度集中在少量管理者手中；主要通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)系；組織部門化程度很低；組織活動(dòng)十分靈活；優(yōu)點(diǎn)：借助外部資源履行組織職能，降低了管理成本缺點(diǎn)：公司主管對公司的主要職能活動(dòng)缺乏有效的控制；具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性組織變化趨勢由金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)向大森林組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化金字塔型：管理組織從結(jié)構(gòu)上層層向上，逐漸縮小，權(quán)力逐級擴(kuò)大，等級森嚴(yán)，形成縱向的體系大森林式組織結(jié)構(gòu)：層次減少，橫向聯(lián)系密切，形成橫向的組織體系大森林式組織結(jié)構(gòu)類型1、分廠制代替總廠制2、分層決策代替集中決策3、以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能管理制4、分散的利潤中心代替集中利潤制5、研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級制未來組織的特點(diǎn)1、組織柔性化2、組織規(guī)模擴(kuò)大、復(fù)雜化3、科技人員數(shù)量增加、職工隊(duì)伍素質(zhì)提高4、企業(yè)管理重點(diǎn)在于說服而不是強(qiáng)迫職工參與組織組織結(jié)構(gòu)的整合職權(quán)關(guān)系的協(xié)調(diào)*組織權(quán)利的合理配置——集權(quán)與分權(quán)委員會(huì)的合理使用正式組織與非正式組織的相互配合集權(quán)與分權(quán)集權(quán)——組織權(quán)利集中到較高層次的管理者手中分權(quán)——組織權(quán)利分散到基層管理者手中。集權(quán)與分權(quán)的影響因素：決策的代價(jià)政策的一致性組織規(guī)模組織形成的歷史管理觀念中下層管理者的能力與數(shù)量控制技術(shù)和手段是否完整環(huán)境影響危機(jī)因素授權(quán)授權(quán)——管理者授予下屬一定的權(quán)利，使下屬完成工作任務(wù)的過程*授權(quán)應(yīng)遵循的原則（如何正確的授權(quán)）

因事授權(quán)視能授權(quán)不可越級授權(quán)適度授權(quán)適當(dāng)控制相對重要原則相互信賴作業(yè)早上8點(diǎn)30分，當(dāng)一般上班族還拎著早點(diǎn)進(jìn)公司的時(shí)候，“X媒體”資訊科技公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)早已坐在會(huì)議富士通和董事長翁素惠一直開會(huì)了?！叭瞬攀枪咀钪匾馁Y產(chǎn)”。翁素惠說。翁素惠領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)-----技術(shù)研發(fā)和能路行銷是公司的兩大支住，總經(jīng)理施明信負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，翁素惠十分倚重他對于網(wǎng)絡(luò)不來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)，另一個(gè)支柱是負(fù)責(zé)通路行銷的副總經(jīng)理陳銘德和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李培芬。