XX集團(tuán)咨詢項(xiàng)目建議書課件

2024/4/17XX集團(tuán)咨詢項(xiàng)目建議書說明本項(xiàng)目建議書由北京北大縱橫管理咨詢公司在與中國(guó)奧康集團(tuán)公司初步溝通的基礎(chǔ)上制作，所有建議均非最終咨詢建議文中涉及部分雙方商業(yè)機(jī)密，僅供本次咨詢項(xiàng)目使用，且僅供雙方參與此次咨詢活動(dòng)人員閱讀未經(jīng)雙方同意，本項(xiàng)目建議書所有內(nèi)容不得向第三方透露北大縱橫管理咨詢公司愿意與中國(guó)奧康集團(tuán)公司建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求共同發(fā)展目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹北大縱橫管理咨詢公司是國(guó)內(nèi)成立時(shí)間最長(zhǎng)，最具規(guī)模的管理咨詢公司北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)成立于1996年，國(guó)內(nèi)首家注冊(cè)的管理咨詢公司第一家榮獲北京市“高新技術(shù)企業(yè)”認(rèn)定證書的咨詢公司被中國(guó)企業(yè)家雜志社評(píng)選為2002年最具成長(zhǎng)力的中小企業(yè)有深圳分部、太原、長(zhǎng)沙分部近100名專業(yè)管理咨詢顧問年?duì)I業(yè)額超過2000萬元深圳北京長(zhǎng)沙太原并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)行業(yè)項(xiàng)目類型我們?cè)诙鄠€(gè)領(lǐng)域與國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作近期一些主要客戶名單韓國(guó)三星（中國(guó)）超聲電子浙江華立集團(tuán)北方車輛集團(tuán)公司煙臺(tái)萬華鞍鋼新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團(tuán)珠海國(guó)有資產(chǎn)管理局安陽(yáng)超越集團(tuán)秦皇島港務(wù)局大慶石油管理局洛陽(yáng)銅業(yè)集團(tuán)北京住總房地產(chǎn)東環(huán)置業(yè)中國(guó)工商銀行申威藥業(yè)中國(guó)銀行佛山分行山西信托中國(guó)航空第一集團(tuán)北京住總建筑設(shè)計(jì)院咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計(jì)母子公司管理人力資源管理企業(yè)信息化營(yíng)銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購(gòu)并與重組渠道效率改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)我們的經(jīng)營(yíng)理念是：為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的解決方案，成為中國(guó)最受尊敬的大型咨詢企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)變化尊重現(xiàn)實(shí)顧客導(dǎo)向一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)一切咨詢建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價(jià)值北大縱橫的工作原則法人意識(shí)保持中立性與客觀性，不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)注重實(shí)效項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合共同參與客戶與北大縱橫共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目小組項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時(shí)性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證北大縱橫的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求目前，北大縱橫的客戶滿意度達(dá)到90%以上上述原則保證了北大縱橫以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，北大的學(xué)府背景為我們的咨詢顧問服務(wù)提供了強(qiáng)有力的支持主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員，他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士，更是公司咨詢實(shí)力的代言人，對(duì)公司咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握專家顧問團(tuán)：教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫中國(guó)企業(yè)管理案例庫(kù)。其中具體的工作由北大縱橫管理咨詢公司完成案例庫(kù)：北大縱橫目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)北大縱橫聯(lián)合咨詢集團(tuán)北大商學(xué)網(wǎng)北大財(cái)富網(wǎng)北大縱橫管理咨詢公司北大保得利投資顧問公司深圳縱橫財(cái)務(wù)顧問公司基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺(tái)；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級(jí)經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購(gòu)PHILIP手機(jī)芯片研發(fā)部和某海南上市公司協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國(guó)際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù)高素質(zhì)的咨詢師隊(duì)伍是我們項(xiàng)目成功的重要保證咨詢師隊(duì)伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美等一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長(zhǎng)配置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，注重不同思想觀念的碰撞與有機(jī)融合項(xiàng)目小組的專業(yè)知識(shí)與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們?cè)诳蛻糁辛己玫拿雷u(yù)度廣東超聲電子公司（000823）總經(jīng)理莫少山：“北大縱橫能夠?qū)Q策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略，解決了發(fā)展方向問題。另外，北大縱橫帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲”江鉆股份（000852）總經(jīng)理梅敬民：“方案抓住了問題的關(guān)鍵，思路很清晰，可操作性強(qiáng)”山東魯能積成總經(jīng)理嚴(yán)中華：“通過與北大縱橫的合作，我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進(jìn)和人力資源體系，使公司運(yùn)作順暢，效率得到很大改進(jìn)。更為重要的是，我們的視野開闊了，管理理念和管理水平得到很大提高”秦皇島港務(wù)局局長(zhǎng)聶振一：“通過北大縱橫的戰(zhàn)略咨詢，我們明確了未來的發(fā)展方向，與北大縱橫因此而建立的長(zhǎng)期的合作關(guān)系將促進(jìn)我們邁向更大的成功”北大縱橫咨詢項(xiàng)目服務(wù)流程制訂行動(dòng)計(jì)劃擬訂建議收集和分析信息明確問題項(xiàng)目開始任務(wù)項(xiàng)目建議書項(xiàng)目計(jì)劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動(dòng)步驟協(xié)助客戶實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)最終產(chǎn)品溝通企業(yè)變革了解需求撰寫項(xiàng)目建議書簽訂合同組成項(xiàng)目組反復(fù)溝通，清晰問題與解決問題的步驟項(xiàng)目規(guī)劃尋找事實(shí)內(nèi)部分析外部分析尋找解決方案選擇最佳方案提出建議報(bào)告制定行動(dòng)計(jì)劃奧康集團(tuán)咨詢項(xiàng)目建議書Copyright?2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)股東要求根據(jù)企業(yè)目標(biāo)運(yùn)用專業(yè)知識(shí)借鑒歷史積累正確提出問題根據(jù)問題確定恰當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ咝拚芾砟Ｐ鸵赃m應(yīng)具體項(xiàng)目設(shè)計(jì)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)訪談大綱選擇管理工具北大縱橫數(shù)據(jù)庫(kù)政府管理部門國(guó)家統(tǒng)計(jì)部門行業(yè)主管部門內(nèi)部資料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司股東行業(yè)專家公司供應(yīng)商公司經(jīng)銷商公司內(nèi)部員工完整收集資料全面系統(tǒng)分析使用管理模型定量分析定性分析團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論與客戶共同研討成功經(jīng)驗(yàn)借鑒得出分析結(jié)論提出方案建議設(shè)計(jì)實(shí)施方案綜合提出方案北大縱橫的研究方法項(xiàng)目組織體系批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法指定項(xiàng)目小組成員審核項(xiàng)目建議方案保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的建議能夠順利實(shí)施向高層指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部積極參與項(xiàng)目、支持項(xiàng)目實(shí)施總體把握項(xiàng)目進(jìn)程高層指導(dǎo)委員會(huì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫項(xiàng)目小組北大縱橫項(xiàng)目經(jīng)理咨詢顧問人員企業(yè)項(xiàng)目小組由領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指定的管理人員，主要為各部門領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目總監(jiān)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃保證交付成果按時(shí)完成傳播知識(shí)給公司項(xiàng)目小組保證咨詢服務(wù)質(zhì)量提供所需信息并與北大縱橫小組協(xié)同合作協(xié)助北大縱橫小組制定工作計(jì)劃督促公司有關(guān)人員參與實(shí)施工作Copyright?2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源奧康集團(tuán)經(jīng)過14年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，正向著爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)邁進(jìn)銷售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率199719881988年，永嘉奧林鞋廠成立1995年，奧康集團(tuán)公司成立奧康集團(tuán)發(fā)展2001管理者期望199519931993年，中外合資奧康鞋業(yè)有限公司成立1997年，同行業(yè)中率先通過ISO9002認(rèn)證，年產(chǎn)值達(dá)4億元2001年，企業(yè)產(chǎn)值近8億元，企業(yè)資產(chǎn)近3億元，日產(chǎn)皮鞋2萬雙平均每年66.7%的速度增長(zhǎng)1999年，從意大利引進(jìn)6條一流生產(chǎn)線，從而國(guó)際一流的生產(chǎn)線達(dá)到15條1999200220052005年，2000家專賣連鎖店，產(chǎn)值30億元上市在多年的發(fā)展歷程中，奧康集團(tuán)形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)力管理機(jī)制企業(yè)文化研發(fā)設(shè)計(jì)銷售渠道品牌形象市場(chǎng)營(yíng)銷準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求的能力有效的市場(chǎng)細(xì)分與定位，形成奧康、康龍、美麗佳人梯次的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，多品牌占領(lǐng)市場(chǎng)言必信、行必果凝聚力開放式的文化氛圍在員工、合作伙伴、投資人、客戶、政府之中形成了良好的口碑與滿意度中國(guó)真皮鞋王全國(guó)首批免檢產(chǎn)品消費(fèi)者心目中的誠(chéng)信、高品質(zhì)形象74個(gè)遍及全國(guó)的營(yíng)銷公司，1000多家連鎖專賣店，800多處店中店，意大利與荷蘭設(shè)置了辦事處渠道創(chuàng)新能力強(qiáng)大的渠道控制能力：形象標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)一體化、管理規(guī)范化、競(jìng)爭(zhēng)有序化在上海、廣州成立了產(chǎn)品開發(fā)中心在意大利成立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心每年向市場(chǎng)推出1000多款皮鞋新樣能力強(qiáng)的高層管理團(tuán)隊(duì)民營(yíng)機(jī)制的靈活性解決了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的問題較完善的企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)生產(chǎn)管理奧康競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)線大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)能力自上而下的質(zhì)量控制意識(shí)（千里追鞋、剪鞋風(fēng)波、廠長(zhǎng)下崗等）奧康集團(tuán)面臨著明晰企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與改進(jìn)管理效率的問題，要由以往的營(yíng)銷制勝轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略與管理制勝1-2年3-5年5-10年10年以上1、生存挑戰(zhàn)2、領(lǐng)導(dǎo)能力挑戰(zhàn)3、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)4、發(fā)展挑戰(zhàn)公司1公司2公司n客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方式管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)研發(fā)新產(chǎn)品IT技術(shù)應(yīng)用新業(yè)務(wù)開發(fā)不斷修正前進(jìn)的航向以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展之需培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力增進(jìn)管理效率首先，需要綜合考慮利益相關(guān)者的期望，明確企業(yè)的發(fā)展使命與遠(yuǎn)景企業(yè)與內(nèi)外部利益相關(guān)者消費(fèi)者管理層政府合作伙伴發(fā)展戰(zhàn)略使命愿景員工奧康的事業(yè)能夠與個(gè)人的職業(yè)愿望相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人生抱負(fù)溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的一面旗幟溫州形象工程的排頭兵良好的信譽(yù)保證雙方共贏奧康能夠提供更好的發(fā)展空間與福利待遇品質(zhì)與信心的保證并考慮現(xiàn)有的資源和能力是否可以延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域客戶延伸：為相同的客戶群提供不同的產(chǎn)品隱形資源（如品牌）延伸：利用隱形資源的影響向新行業(yè)延伸渠道延伸：利用現(xiàn)有分銷渠道銷售不同的產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)間延伸：向相同市場(chǎng)區(qū)間內(nèi)的其他行業(yè)延伸生產(chǎn)能力延伸：用企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn)新的產(chǎn)品。技術(shù)延伸：利用企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)入新的行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品目前的奧康集團(tuán)不僅僅介入皮鞋業(yè)務(wù)，還通過輸出品牌的方式生產(chǎn)皮帶、提包等皮革產(chǎn)品。因此，在考慮公司的未來發(fā)展方向時(shí)，必須要明確自己的行業(yè)界定：是皮鞋行業(yè)，還是皮革制造業(yè)？在分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅的前提下，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略……StrengthWeakness內(nèi)部分析外部分析由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)變化造成的機(jī)會(huì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素引起競(jìng)爭(zhēng)格局變化帶來的機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)是客觀存在的，對(duì)于所有的業(yè)者都存在OpportunityThreat在資源與能力上和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較已經(jīng)具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在資源與能力上和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)變化造成的威脅由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素引起競(jìng)爭(zhēng)格局變化帶來的機(jī)會(huì)威脅同樣是客觀的，對(duì)于所有的業(yè)者都存在例如：人們生活和文化水平的提高對(duì)皮鞋消費(fèi)需求的促進(jìn)中國(guó)加入WTO使原材料、機(jī)器設(shè)備的成本降低例如：進(jìn)口皮鞋及皮革制品的增加，對(duì)皮革制品企業(yè)帶來沖擊并籌劃在制鞋行業(yè)從自由競(jìng)爭(zhēng)到壟斷競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，如何保持并加強(qiáng)奧康集團(tuán)的領(lǐng)先地位51015202530354045市場(chǎng)份額#3奧康#2森達(dá)#1企業(yè)實(shí)力生存者三個(gè)領(lǐng)先者掙扎者，局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者31.9%資料來源：國(guó)家貿(mào)易局抽樣調(diào)查目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源隨著奧康發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也要作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持組織的活力與適應(yīng)性公司戰(zhàn)略“組織跟著戰(zhàn)略走”，公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須滿足公司戰(zhàn)略的要求、為公司戰(zhàn)略服務(wù)、并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整環(huán)境變化外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力公司規(guī)模規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司可以采用不同的組織結(jié)構(gòu)技術(shù)進(jìn)步新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次都會(huì)相應(yīng)改變組織結(jié)構(gòu)的影響因素目前需要對(duì)奧康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新審視在發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下，公司的各職能部門與崗位的職責(zé)是否需要進(jìn)行重新調(diào)整？奧康營(yíng)銷公司是作為一個(gè)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)還是作為收入中心？新的營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)與三個(gè)營(yíng)銷公司的關(guān)系如何界定？原有的組織結(jié)構(gòu)是針對(duì)奧康一個(gè)品牌設(shè)計(jì)的，在目前奧康、康龍、美麗佳人三種產(chǎn)品獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的條件下，如何在三個(gè)品牌之間合理的配置資源？哪些職能需要建立統(tǒng)一平臺(tái)，實(shí)行共享，而不發(fā)生沖突？哪些職能又需要分開？如何界定各銷售分公司的責(zé)權(quán)利？在充分調(diào)動(dòng)它們積極性、適當(dāng)激勵(lì)的同時(shí)，又能夠很好的控制？目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)人力資源奧康集團(tuán)需要通過人力資源價(jià)值鏈的管理來實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的增值價(jià)值開發(fā)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財(cái)富）創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：使優(yōu)秀的人才脫穎而出憑能力和業(yè)績(jī)而不是靠政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與責(zé)任中心分配機(jī)制與形式：多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平的確立報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異在人力資源管理上需要解決幾個(gè)關(guān)鍵問題人與工作的匹配：事得其才，人盡其用人的需求與工作報(bào)酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)人與人的協(xié)調(diào)合作：互補(bǔ)凝聚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)人力資源管理首先，要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制制定行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量其次，通過工作分析進(jìn)行定崗、定編、定責(zé)，做到事得其才，人盡其用工作分析：收集工作相關(guān)信息工作描述：工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為人員素質(zhì)：知識(shí)、技能、個(gè)性特征等選拔工具：面試、結(jié)構(gòu)化測(cè)試、背景分析等選拔行動(dòng)：內(nèi)部招聘與外部招聘事得其才人盡其用第三，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)手段，對(duì)員工形成有針對(duì)性的激勵(lì)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重肯定工作業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)直接間接基本工資獎(jiǎng)金福利排憂解難保險(xiǎn)津貼股權(quán)給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心宿舍休假第四，建立完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的不足開展針對(duì)性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核目的第五，通過對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，尋求企業(yè)與員工的共同發(fā)展員工感受到奧康集團(tuán)對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引錄用時(shí)明確指出員工在奧康集團(tuán)未來的發(fā)展方向結(jié)合工作本身與員工的績(jī)效表現(xiàn)提供針對(duì)性的培訓(xùn)上級(jí)與人員充分溝通，對(duì)員工發(fā)展進(jìn)行支持和引導(dǎo)幫助員工很好的分析自身，考核績(jī)效成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋適當(dāng)?shù)募?lì)以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取培訓(xùn)聘用使用考核激勵(lì)個(gè)人發(fā)展設(shè)想員工所感知的公司發(fā)展BBBBAAAACCC員工的幾種心態(tài)A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是公司的機(jī)會(huì)B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨公司業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展C無個(gè)人的發(fā)展想法,在公司混下去綜上所述，奧康集團(tuán)目前急待解決三個(gè)問題，從而為企業(yè)發(fā)展積累必備的增長(zhǎng)條件明晰公司遠(yuǎn)景和企業(yè)戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立適合內(nèi)外環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)建立優(yōu)秀的人力資源管理平臺(tái)和企業(yè)文化目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營(yíng)銷戰(zhàn)略一、制定奧康集團(tuán)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持奧康增長(zhǎng)的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長(zhǎng)鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”；華為的“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如市場(chǎng)占有率和年銷售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對(duì)今后三、五年及十年的市場(chǎng)、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖對(duì)未來的觀點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源對(duì)于未來公司業(yè)務(wù)所出的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對(duì)公司如何會(huì)取得成功的說明公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的三要素價(jià)值時(shí)間層面1拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作層面2發(fā)展新業(yè)務(wù)層面3開創(chuàng)未來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)二、審視現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，尋求奧康持續(xù)不斷的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)在能夠產(chǎn)生利潤(rùn)，具備一定的增長(zhǎng)潛力，這類業(yè)務(wù)為公司下一步增長(zhǎng)提供所需的技能和資源。這一層面業(yè)務(wù)在管理上面臨的挑戰(zhàn)是如何穩(wěn)固競(jìng)爭(zhēng)地位，釋放在核心業(yè)務(wù)中存在的潛能。企業(yè)短期內(nèi)可能產(chǎn)生利潤(rùn)的生機(jī)勃勃的業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)將在未來的三到五年的時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為企業(yè)的第二支柱，會(huì)成為企業(yè)巨大利潤(rùn)的來源，但投資需求巨大。這它所面臨的管理挑戰(zhàn)將是在新的領(lǐng)域中建立生產(chǎn)能力，促進(jìn)增長(zhǎng)。處于胚胎時(shí)期，是企業(yè)有可能在未來實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。從長(zhǎng)期來看，會(huì)有部分成功并能夠帶來巨大的利潤(rùn)。這一層面的業(yè)務(wù)并非只是停留在想法上，而是真正的行動(dòng)和投資。奧康康龍美麗佳人？？？層面1電冰箱主業(yè)

—強(qiáng)大的品牌，市場(chǎng)占有率第一

—利潤(rùn)良好，盡管利潤(rùn)率近年有所下滑層面2更全面的家電產(chǎn)品，如

—空調(diào)

—洗衣機(jī)信息家電層面3生物制藥技術(shù)目標(biāo)成功地實(shí)現(xiàn)多元化、國(guó)際化發(fā)展近十年每年50%以上銷售收入增長(zhǎng)，使之成為中國(guó)最引人矚目的公司之一舉例：海爾增長(zhǎng)的三個(gè)層面層面1幾個(gè)地區(qū)（海口、寧波）為主的點(diǎn)到點(diǎn)航線旅游業(yè)層面2公務(wù)機(jī)支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面3國(guó)際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國(guó)三大航空公司之一從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國(guó)八大航空公司之一舉例：海南航空增長(zhǎng)的三個(gè)層面何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何處競(jìng)爭(zhēng)需要回答三個(gè)維度的問題三、對(duì)三層面的業(yè)務(wù)需要考慮三個(gè)關(guān)鍵議題何處競(jìng)爭(zhēng)客戶地域市場(chǎng)渠道垂直一體化程度產(chǎn)品？第一維度：何處競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)客戶內(nèi)/外部的參與者競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)價(jià)值鏈？?上下游競(jìng)爭(zhēng)的程度

?一體化程度?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位

?自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二維度：如何競(jìng)爭(zhēng)舉例：華立集團(tuán)的加強(qiáng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)定義舉例通過更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額浙江華立集團(tuán)不斷增加國(guó)內(nèi)銷售分公司、辦事處的數(shù)目，以求增大銷售，提高客戶滿意將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)浙江華立集團(tuán)的電能表向東南亞、南美出口通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售浙江華力集團(tuán)不斷推出新型產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)需求何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)?市場(chǎng)進(jìn)入/退出時(shí)間

?執(zhí)行投資和運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目時(shí)間

?以不斷的變化來追求一系列暫時(shí)性的優(yōu)勢(shì)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第三維度：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何處競(jìng)爭(zhēng)—客戶獲?。旱统杀?/p>

品種全和送貨及時(shí)

—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策：雖具有

先行者優(yōu)勢(shì)，但主

要需防備以傳統(tǒng)企

業(yè)為后盾的大型新

興企業(yè)

—行業(yè)價(jià)值鏈：有效

地管理主要批發(fā)商

的供應(yīng)

—內(nèi)外部的參與者：

創(chuàng)業(yè)者信心十足，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系—產(chǎn)品：書籍、玩具

和醫(yī)藥產(chǎn)品

—地域：全球

—渠道：因特網(wǎng)到客

戶

—垂直一體化：通過

戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)—以書籍為起點(diǎn)，然后

進(jìn)入其它產(chǎn)品領(lǐng)域

—以美國(guó)市場(chǎng)為起點(diǎn)，

迅速擴(kuò)張至全球舉例：某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例四、提出奧康集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系（舉例）業(yè)務(wù)范圍：鞋業(yè)開拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)（如：皮革制造）？業(yè)務(wù)的主要市場(chǎng)：市場(chǎng)占有率XXX名員工?業(yè)務(wù)處于國(guó)內(nèi)第X位國(guó)內(nèi)第幾？

總收入達(dá)XX億元？?jī)|人民幣年遞增率

=？%現(xiàn)在2005年需要很強(qiáng)的集團(tuán)組織來配合未來增長(zhǎng)使命與遠(yuǎn)景中國(guó)鞋王？世界鞋王？?戰(zhàn)略發(fā)展方向原因具體步驟風(fēng)險(xiǎn)程度現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)趨緩現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、利潤(rùn)逐漸降低審視有吸引力的新產(chǎn)品分析新產(chǎn)品的重要成功因素結(jié)合現(xiàn)有資源為新產(chǎn)品服務(wù)通過建立聯(lián)盟開拓新業(yè)務(wù)通過聯(lián)盟增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（資金、技術(shù)、設(shè)備等）尋求合作伙伴明確合作領(lǐng)域及合作條件建立業(yè)務(wù)現(xiàn)有市場(chǎng)的業(yè)務(wù)潛力有限新的市場(chǎng)逐漸發(fā)展成熟具備進(jìn)入新的市場(chǎng)，把握市場(chǎng)機(jī)遇的能力分析具有潛力的新市場(chǎng)分析進(jìn)入該市場(chǎng)的必備條件及成功因素進(jìn)入市場(chǎng)高低業(yè)務(wù)多元化建立聯(lián)盟市場(chǎng)擴(kuò)張五、有效地實(shí)施戰(zhàn)略構(gòu)想：幾種戰(zhàn)略舉措奧康現(xiàn)有的戰(zhàn)略選擇舉例20%員工總量50%營(yíng)業(yè)收入成本銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)30%投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流量化目標(biāo)權(quán)重（舉例）效益類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)類別指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)可以根據(jù)每年戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需

求的不同調(diào)整指標(biāo)及權(quán)重每年系統(tǒng)地、科學(xué)地制定各個(gè)目標(biāo)，落實(shí)

到各責(zé)任中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算制定每一年的指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)來源主要風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)的舉措指明風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主體，如用戶接受程度、渠道支持度、競(jìng)爭(zhēng)者、戰(zhàn)略實(shí)施能力等不需要羅列所有的風(fēng)險(xiǎn)，列出來的風(fēng)險(xiǎn)一定是最主要的。提出明確的、可操作的應(yīng)對(duì)措施。戰(zhàn)略實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策主要經(jīng)營(yíng)舉措時(shí)間安排負(fù)責(zé)人1月2月3月1、Xxx

-xxx

-xxx-xxxXxxxxxxxxxxx2、Xxx

-xxx

-xxxxxxxxxxxx關(guān)鍵里程碑必須明確每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)舉措的責(zé)任人及完成時(shí)間，并設(shè)立關(guān)鍵里程碑具體的實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)內(nèi)容行業(yè)市場(chǎng)研究：市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)容量、主要品牌消費(fèi)者研究：消費(fèi)者特征、決策因素、購(gòu)買行為、購(gòu)買行為各主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究：產(chǎn)品、價(jià)格政策、銷售隊(duì)伍、渠道、廣告、促銷及公關(guān)奧康集團(tuán)營(yíng)銷戰(zhàn)略方案：戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品策略價(jià)格策略渠道策略廣告促銷策略銷售隊(duì)伍的建設(shè)分區(qū)域策略行業(yè)研究高中低檔皮鞋市場(chǎng)規(guī)模全國(guó)主要區(qū)域市場(chǎng)規(guī)模奧康的主銷區(qū)域市場(chǎng)規(guī)模

主要品牌（2001年至2002年）主要生產(chǎn)廠家的市場(chǎng)份額各大品牌的優(yōu)勢(shì)銷售區(qū)域奧康在主銷區(qū)域的份額份額變化的原因、趨勢(shì)

高中低檔皮鞋市場(chǎng)容量全國(guó)各大區(qū)皮鞋市場(chǎng)容量奧康的主銷區(qū)域市場(chǎng)容量

市場(chǎng)規(guī)模（2002年）市場(chǎng)容量（2003-2004年）市場(chǎng)容量（2003-2004年）消費(fèi)者研究

收入生活習(xí)慣職業(yè)其他

品牌產(chǎn)地廣告促銷產(chǎn)品本身

信息獲取的渠道購(gòu)買動(dòng)機(jī)購(gòu)買途徑其他

檔次價(jià)格外觀其他消費(fèi)者特征決策因素購(gòu)買行為購(gòu)買需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究產(chǎn)品組合長(zhǎng)度、深度產(chǎn)品的定位產(chǎn)品品目對(duì)產(chǎn)品線總銷售量和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)不同區(qū)域產(chǎn)品組合差異及其原因品牌戰(zhàn)略的選擇及其原因新產(chǎn)品的研發(fā)方向及其原因包裝形式、標(biāo)簽特點(diǎn)銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、收入水平銷售代表的工作內(nèi)容、工作規(guī)范、工作量標(biāo)準(zhǔn)銷售代表的激勵(lì)措施銷售代表的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、方法分銷商及零售終端對(duì)銷售隊(duì)伍的評(píng)價(jià)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備廣告、促銷、公關(guān)等活動(dòng)的預(yù)算制訂方法、經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)程序、報(bào)銷審核制度總經(jīng)費(fèi)的數(shù)額、各類經(jīng)費(fèi)的比例廣告、促銷、公關(guān)等活動(dòng)的監(jiān)管手段、效果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)傳遞的信息：廣告主題、促銷活動(dòng)的口號(hào)、形象代言人廣告代理商及其特點(diǎn)；各種宣傳媒體投放的比例促銷、公關(guān)活動(dòng)的常用工具、典型的操做手法產(chǎn)品廣告、促銷、公關(guān)銷售隊(duì)伍

制定營(yíng)銷戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品組合長(zhǎng)度、深度不同產(chǎn)品的定位各種產(chǎn)品的銷售量與銷售額的優(yōu)化結(jié)構(gòu)品牌戰(zhàn)略決策方案新產(chǎn)品的研發(fā)方向包裝形式、標(biāo)簽特點(diǎn)制定價(jià)格的程序、方法、數(shù)量模型現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)構(gòu)折讓、折扣、返利政策修訂價(jià)格的程序、方法短期目標(biāo)---2003年的銷售量、銷售額、分區(qū)域市場(chǎng)占有率中期目標(biāo)---2005年的銷售量、銷售額、分區(qū)域市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期目標(biāo)---2008年的銷售量、銷售額、分區(qū)域市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品策略價(jià)格策略制定營(yíng)銷戰(zhàn)略（二）渠道管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備分銷渠道方案的設(shè)計(jì)、評(píng)估、選擇挑選分銷商的標(biāo)準(zhǔn)、程序?qū)Ψ咒N商的支持政策和激勵(lì)的措施對(duì)分銷商的信用評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)分銷商的定期考核制度渠道沖突管理的制度管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備廣告、促銷、公關(guān)等活動(dòng)的預(yù)算制訂方法、經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)程序、報(bào)銷審核制度各類活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的比例廣告、促銷、公關(guān)等活動(dòng)的監(jiān)管手段、效果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)傳遞的信息：廣告主題、促銷活動(dòng)的口號(hào)、形象代言人廣告代理商選擇；各種宣傳媒體費(fèi)用投放的比例渠道策略廣告、促銷、公關(guān)策略制定營(yíng)銷戰(zhàn)略（三）銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、收入水平銷售代表的招聘要求、培訓(xùn)內(nèi)容銷售代表的工作內(nèi)容、工作規(guī)范、工作量標(biāo)準(zhǔn)銷售代表的監(jiān)管制度銷售代表的激勵(lì)措施銷售代表的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、方法重點(diǎn)區(qū)域投放產(chǎn)品的組合方案重點(diǎn)區(qū)域分銷渠道的組合方案重點(diǎn)區(qū)域廣告代理商的選擇重點(diǎn)區(qū)域廣告、促銷、公關(guān)活動(dòng)的組合方案銷售人員的配備銷售隊(duì)伍建設(shè)與管理分區(qū)域策略目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營(yíng)銷戰(zhàn)略企業(yè)的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)調(diào)有力”等特點(diǎn)……專業(yè)化針對(duì)不同產(chǎn)品的專門策略和策劃協(xié)調(diào)有力合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系功能完善從單純的銷售功能向完整的營(yíng)銷功能方面轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、信息研究等功能越來越重要反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問題層次清晰.營(yíng)銷組織的各個(gè)層次有清晰的核心職能在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題設(shè)計(jì)能夠支持奧康集團(tuán)業(yè)務(wù)和獲利增長(zhǎng)的組織結(jié)構(gòu)，以及與之相關(guān)的主要工作程序和業(yè)績(jī)管理體系市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作的界面和程序銷售體系和市場(chǎng)營(yíng)銷之間，以及和集團(tuán)總部、各地分公司、及其他職能部門的界面及協(xié)調(diào)部門的使命、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核辦法關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核辦法及激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷策略的制定程序品牌管理程序銷售和業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置及考核程序銷售網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售隊(duì)伍人力資源管理程序設(shè)計(jì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，特別是市場(chǎng)及銷售體系組織結(jié)構(gòu)制訂主要工作程序設(shè)計(jì)各部門的業(yè)績(jī)管理體系議題分解-市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)分議題考慮維度奧康應(yīng)如何架構(gòu)其市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)？市場(chǎng)營(yíng)銷組織、分公司等部門如何協(xié)調(diào)？市場(chǎng)營(yíng)銷組織應(yīng)以什么為主導(dǎo)？產(chǎn)品地理市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷部門和銷售體系關(guān)系？客戶信息銷售/定價(jià)策略市場(chǎng)營(yíng)銷部門和銷售部門、分公司/產(chǎn)品開發(fā)部門關(guān)系？客戶需求信息產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同產(chǎn)品客戶群體的重疊程度及購(gòu)買行為、購(gòu)買信息來源各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)特征奧康現(xiàn)有市場(chǎng)營(yíng)銷能力奧康現(xiàn)有的資源奧康應(yīng)建立怎樣的市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)銷售額及利潤(rùn)的最大化？目標(biāo)客戶群體議題分解–銷售體系結(jié)構(gòu)奧康集團(tuán)應(yīng)如何構(gòu)架其銷售體系？對(duì)不同的產(chǎn)品線，應(yīng)以什么為主導(dǎo)？目標(biāo)客戶群體產(chǎn)品地理市場(chǎng)對(duì)不同的產(chǎn)品線，應(yīng)采用什么銷售方式？直銷代理商分銷自有專賣店或門市部銷售體系內(nèi)各部門之間、銷售部和分公司及其他職能部門如何協(xié)調(diào)？銷售體系內(nèi)各部門如何協(xié)調(diào)？協(xié)同銷售信息交流共享資源避免沖突銷售體系和分公司、市場(chǎng)營(yíng)銷部門及總部職能部門的協(xié)調(diào)？產(chǎn)品技術(shù)支持營(yíng)銷策劃不同產(chǎn)品線客戶群的重疊程度及購(gòu)買行為各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)特征奧康集團(tuán)現(xiàn)有銷售隊(duì)伍能力及企業(yè)內(nèi)部制約因素中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境(分銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀、素質(zhì))奧康集團(tuán)銷售隊(duì)伍素質(zhì)及信息系統(tǒng)支持能力分公司的組織結(jié)構(gòu)分議題考慮維度奧康集團(tuán)應(yīng)建立怎樣的銷售體系，以實(shí)現(xiàn)其銷售額以及利潤(rùn)的最大化？議題分解-制定市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售的主要工作程序分議題考慮維度每一工作程序應(yīng)包含哪些步驟？每一步驟應(yīng)包括哪些主要活動(dòng)/決策？每一步驟應(yīng)交付什么工作成果？各相關(guān)部門在每一步驟中的職責(zé)是什么？主要領(lǐng)導(dǎo)/執(zhí)行參與提供意見審批中國(guó)市場(chǎng)，特別是奧康集團(tuán)目標(biāo)市場(chǎng)的特征奧康集團(tuán)現(xiàn)有能力奧康集團(tuán)企業(yè)文化及特征奧康集團(tuán)應(yīng)如何建立有效的營(yíng)銷及銷售工作程序?產(chǎn)品營(yíng)銷策略制訂程序銷售及業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置和考核程序分銷網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售隊(duì)伍人力資源管理程序確定產(chǎn)品目標(biāo)顧客群體確定價(jià)值號(hào)召力制定定價(jià)策略制定渠道

策略市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售主要工作程序-舉例產(chǎn)品營(yíng)銷策略制訂程序品牌管理程序銷售及業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置及考核程序分銷網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售隊(duì)伍人力資源管理程序制定廣告策略制定促銷策略確定品牌價(jià)值來源定義品牌內(nèi)涵制定消費(fèi)者溝通策略品牌生命周期管理品牌組合管理理解市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略(目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素)制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和具體目標(biāo)確定業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲辦法考核和獎(jiǎng)懲目標(biāo)調(diào)整(按需要)制定經(jīng)銷商管理原則確定分銷商角色與職責(zé)評(píng)估經(jīng)銷商業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲經(jīng)銷商界定崗位及技能要求制定招聘和培訓(xùn)計(jì)劃招聘制定業(yè)績(jī)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法考核業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲培訓(xùn)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷工作程序的效果和要點(diǎn)-舉例程序預(yù)期達(dá)到的效果要點(diǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序有效合理的目標(biāo)設(shè)置，充分調(diào)動(dòng)人員積極性將集團(tuán)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和資源有機(jī)地聯(lián)結(jié)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化不僅自上而下，還有自下而上，即目標(biāo)的擁有者參與制訂銷售目標(biāo)都是根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，企業(yè)本身的現(xiàn)狀而來渠道戰(zhàn)略和管理程序有效的渠道戰(zhàn)略提高銷售有效而規(guī)范地管理渠道、擴(kuò)大銷售提高效率制訂符合集團(tuán)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的渠道戰(zhàn)略，包括層次，覆蓋面和關(guān)系按嚴(yán)格的程序建立和管理渠道促銷程序能效地利用廣告和促銷手段來促進(jìn)銷售，樹立市場(chǎng)地位對(duì)公司內(nèi)部的廣告和促銷資源協(xié)調(diào)共享各項(xiàng)廣告和促銷活動(dòng)均有明確的目標(biāo)對(duì)重大的廣告和促銷活動(dòng)的效果進(jìn)行衡量和總結(jié)建立廣告、促銷活動(dòng)的效果數(shù)據(jù)庫(kù)，供營(yíng)銷人員共享定價(jià)程序建立以事實(shí)為依據(jù)的定價(jià)體系各產(chǎn)品合理定價(jià)以達(dá)到市場(chǎng)份額或利潤(rùn)最大化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者定價(jià)和調(diào)價(jià)的反應(yīng)作事先的分析定價(jià)的最終目的是達(dá)到價(jià)值最大化新產(chǎn)品開發(fā)程序建立市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)體系提高新產(chǎn)品的成功率品牌管理程序建立各品牌的清晰鮮明的價(jià)值號(hào)召力培養(yǎng)品牌管理能力品牌號(hào)召力具有對(duì)目標(biāo)群體的實(shí)在意義和與競(jìng)爭(zhēng)相比的獨(dú)特性內(nèi)部各功能部門對(duì)價(jià)值號(hào)召力有清晰的認(rèn)識(shí)，并在工作中一貫地實(shí)現(xiàn)定期了解和分析品牌形象對(duì)消費(fèi)者、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有詳實(shí)的信息積累開發(fā)過程由營(yíng)銷、銷售和產(chǎn)品部門共同參加需對(duì)效果進(jìn)行提前測(cè)試，如產(chǎn)品概念測(cè)試和小規(guī)模新品試投放議題分解–市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織業(yè)績(jī)管理體系如何定義部門使命并建立有效的部門業(yè)績(jī)管理體系？如何定義各部門的關(guān)鍵崗位職能并建立有效的業(yè)績(jī)管理體系？應(yīng)明確怎樣的部門使命以制定和實(shí)施營(yíng)銷/銷售戰(zhàn)略？應(yīng)確立怎樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和考核方法？哪些崗位是營(yíng)銷/銷售部門的關(guān)鍵崗位？應(yīng)制定怎樣的關(guān)鍵崗位職責(zé)？應(yīng)確立怎樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？應(yīng)如何考核和激勵(lì)出色的業(yè)績(jī)？奧康集團(tuán)現(xiàn)有的銷售/營(yíng)銷部門使命戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素各類財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、行為和市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要性及其可衡量性同類國(guó)際/國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法奧康集團(tuán)的營(yíng)銷/銷售戰(zhàn)略?shī)W康集團(tuán)的營(yíng)銷/銷售程序奧康集團(tuán)的營(yíng)銷/銷售部門使命該崗位對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的驅(qū)動(dòng)作用各類財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、行為和市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要性及可衡量性?shī)W康集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)組合和事業(yè)發(fā)展道路同類國(guó)際/國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法分議題主要輸入奧康集團(tuán)應(yīng)建立怎樣的配套業(yè)績(jī)管理體系，以確保新的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系的高效運(yùn)作？議題分解-市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)管理體系的主要成果銷售部業(yè)績(jī)管理體系

使命制定清晰的銷售策略實(shí)施高效率的銷售覆蓋培訓(xùn)和指導(dǎo)有效能的銷售技巧激勵(lì)和培養(yǎng)有潛力的銷售人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售額增長(zhǎng)利潤(rùn)率增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)考核方法每月，每季度，每年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，客戶訪談部門業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)管理舉例說明銷售部主管業(yè)績(jī)管理

職責(zé)制定管轄區(qū)域的銷售策略制定銷售目標(biāo)和計(jì)劃指導(dǎo)銷售隊(duì)伍關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售額增長(zhǎng)利潤(rùn)率增長(zhǎng)銷售人員實(shí)地指導(dǎo)的時(shí)間考核方法每月，每季度，每年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，銷售人員反饋，時(shí)間安排表激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)金比例精神激勵(lì)事業(yè)發(fā)展道路舉例：某大型電子類消費(fèi)品公司的營(yíng)銷架構(gòu)-1核心營(yíng)銷職能管理層職能定位總部負(fù)責(zé)全國(guó)性策略、計(jì)劃、年度目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策負(fù)責(zé)提供迅速、及時(shí)地營(yíng)銷支持服務(wù)，全面支持區(qū)域隊(duì)伍的營(yíng)銷工作負(fù)責(zé)內(nèi)部管理和建設(shè)負(fù)責(zé)對(duì)一線隊(duì)伍提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放營(yíng)銷決策與支持平臺(tái)大區(qū)負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、隊(duì)伍建設(shè)等進(jìn)行監(jiān)控以防范和控制風(fēng)險(xiǎn)為工作目標(biāo)對(duì)管理處和分公司提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)營(yíng)銷監(jiān)控平臺(tái)管理處區(qū)域決策中心，在預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進(jìn)行決策負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售隊(duì)伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品管理、市場(chǎng)策劃等重點(diǎn)營(yíng)銷職能的建設(shè)負(fù)責(zé)制定本區(qū)域的營(yíng)銷策略和總體操作思路、總體營(yíng)銷預(yù)算負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬各分公司的具體業(yè)務(wù)營(yíng)銷管理平臺(tái)分公司負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場(chǎng)管理營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)制造和各開發(fā)系統(tǒng)負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接負(fù)責(zé)按照營(yíng)銷部門的成本要求組織生產(chǎn)營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)舉例：某大型電子類消費(fèi)品公司的營(yíng)銷架構(gòu)-2品牌宣傳品牌廣告產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理賣場(chǎng)宣傳促銷

(指導(dǎo))信息研究功能機(jī)構(gòu)營(yíng)銷總部管理處分公司業(yè)務(wù)員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營(yíng)銷戰(zhàn)略北大縱橫管理咨詢公司將幫助奧康集團(tuán)加強(qiáng)人力資源管理職能，增強(qiáng)奧康集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才用好優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才人員招聘人力資源部門與各業(yè)務(wù)部門通力合作,,保證招聘和挖掘到滿足公司發(fā)展的優(yōu)秀人才人員配置建立公平、公正、公開的各類專業(yè)人員的培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降級(jí)別時(shí)以考核為主要因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)與淘汰”人員培訓(xùn)與發(fā)展各級(jí)管理者有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮潛力，制定發(fā)展計(jì)劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計(jì)劃；公司培訓(xùn)要更具針對(duì)性，以滿足企業(yè)發(fā)展所需的技能組織與崗位設(shè)計(jì)明確部門與崗位之間的職責(zé)與權(quán)限，確保部門與人員之間的密切合作績(jī)效管理與激勵(lì)全面規(guī)范地建立績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系；公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵(lì)機(jī)制得到更好的體現(xiàn)進(jìn)行工作分析，建立分級(jí)分類的任職資格體系準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素6、計(jì)劃與業(yè)績(jī)掛鉤的公司基本薪資、獎(jiǎng)金總額1、制定職務(wù)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)3、審批崗位職責(zé)說明書及劃分級(jí)別4、提供通用的崗位評(píng)價(jià)工具7、制定公司工資和獎(jiǎng)金計(jì)算方法10、完善部門的獎(jiǎng)金計(jì)算方法11、計(jì)算每個(gè)人的獎(jiǎng)金2、編寫崗位職責(zé)說明書5、為每一個(gè)崗位制定專門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法8、評(píng)估每一個(gè)人的業(yè)績(jī)9、進(jìn)行硬性業(yè)績(jī)排序12、進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋，溝通獎(jiǎng)金方案工作：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立薪酬及激勵(lì)機(jī)制績(jī)效考核管理系統(tǒng)流程圖前期中期后期組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開始績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導(dǎo)與建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效區(qū)間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：客觀公正的評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn)時(shí)間：績(jī)效區(qū)間結(jié)束績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效區(qū)間結(jié)束績(jī)效反饋：績(jī)效管理循環(huán)員工發(fā)展計(jì)劃人事決策培訓(xùn)組織問題解決超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅(jiān)力量

進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)能力潛力可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績(jī)基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%

中堅(jiān)力量25-30%

表現(xiàn)尚可者25-40%

業(yè)績(jī)不佳者15-25%

失敗者5-10%業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估設(shè)計(jì)薪酬體系的四個(gè)原則公平性公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)管理者要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。如果機(jī)會(huì)不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平競(jìng)爭(zhēng)性根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬。對(duì)于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于普遍性的勞動(dòng)力，其薪酬應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平激勵(lì)性在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向適應(yīng)性薪酬水平要和行業(yè)以及企業(yè)自身的特點(diǎn)相適應(yīng)考慮薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要考慮到員工的不同勞動(dòng)性質(zhì)要有不同的補(bǔ)償形式相對(duì)應(yīng)薪酬體系基準(zhǔn)工資能力工資基本薪資福利津貼保險(xiǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金午餐補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼。。。。項(xiàng)目津貼出差津貼崗位津貼醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)年功工資。。。。股權(quán)決定員工的薪酬水平時(shí)要考慮八個(gè)方面的因素員工績(jī)效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平環(huán)境因素個(gè)體因素培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)效果評(píng)價(jià)反饋需求分析階段計(jì)劃與實(shí)施階段評(píng)估階段建立系統(tǒng)型人員培訓(xùn)的模式目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營(yíng)銷戰(zhàn)略研究?jī)?nèi)容外部環(huán)境分析內(nèi)部分析理念系統(tǒng)建立外部分析中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響溫州地域文化的影響商業(yè)文化的影響行業(yè)的文化特征等內(nèi)部分析企業(yè)家的氣質(zhì)帶動(dòng)；奧康集團(tuán)哲學(xué)命題：分析企業(yè)在做大與做強(qiáng)、集權(quán)與分權(quán)等方面的基本決策；奧康集團(tuán)核心價(jià)值觀體系分析：企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)人格化的產(chǎn)物，是一個(gè)企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功的過程中對(duì)自身行為的根本看法。價(jià)值觀會(huì)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)政策與員工行當(dāng)中有所體現(xiàn)；奧康集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)分析：企業(yè)如何看待員工、如何看待用戶、如何看待合作者、如何看待社會(huì)責(zé)任等；企業(yè)精神總結(jié)分析：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的觀念意識(shí)、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為方式中的積極與消積因素進(jìn)行總結(jié)理念系統(tǒng)建立（1）、進(jìn)行奧康集團(tuán)企業(yè)文化的定位。要考慮三個(gè)方面的問題：以前發(fā)展壯大的基本經(jīng)驗(yàn)是什么，這些經(jīng)驗(yàn)是否能支持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還需要補(bǔ)充哪些條件。（2）、提出奧康集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃目標(biāo)：指企業(yè)文化建設(shè)的基本階段目標(biāo)（3）、提煉奧康集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的理念系統(tǒng)，它直接指導(dǎo)企業(yè)制度的制定：經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)：經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)模式、服務(wù)策略、持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等組織理念：組織設(shè)計(jì)的方針、職務(wù)設(shè)計(jì)的原則、管理者的主要職責(zé)、企業(yè)目標(biāo)的指標(biāo)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)的支持系統(tǒng)、決策管理等人力資源管理理念：人力資源管理的目的、人力資源管理的基本準(zhǔn)則、員工的權(quán)利和義務(wù)、考評(píng)方式、價(jià)值分配形式與原則、人員選聘因素、人員解聘原則、薪酬制度的價(jià)值取向、員工晉升與降格的主要依據(jù)內(nèi)部控制理念：管理控制的方針、目標(biāo)與原則、預(yù)算控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、審計(jì)管理等（4）、選擇奧康集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的切入點(diǎn)，通常的切入點(diǎn)有：企業(yè)所面臨的主要矛盾、關(guān)鍵事件、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境所發(fā)生的重大變化、總結(jié)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)等目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹北大縱橫管理咨詢公司將分四個(gè)階段為奧康集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段內(nèi)外部信息收集階段企業(yè)診斷階段輔助實(shí)施組織結(jié)構(gòu)與人力資源、企業(yè)文化設(shè)計(jì)階段第一階段:內(nèi)外部信息收集（一）1、收集政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的信息：政治環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的影響：國(guó)內(nèi)外的政治形勢(shì)、法律法規(guī)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的影響：國(guó)民經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策等技術(shù)環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的影響：皮鞋制造行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)及未來趨勢(shì)人口統(tǒng)計(jì)因素對(duì)企業(yè)的影響：消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)水平等2、收集國(guó)內(nèi)外皮鞋制造行業(yè)以及其他相關(guān)行業(yè)信息，包括行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)最終用戶、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、行業(yè)組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等方面的信息，重點(diǎn)收集：國(guó)際與國(guó)內(nèi)皮鞋制造行業(yè)概況：行業(yè)的整體發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)的盈利水平等；行業(yè)需求特征：市場(chǎng)規(guī)模、顧客類別、需求變化趨勢(shì)、價(jià)格趨勢(shì)等行業(yè)供應(yīng)特征：行業(yè)內(nèi)參與者的數(shù)量以及各自的市場(chǎng)份額、容量趨勢(shì)、潛在的政府政策影響；行業(yè)平衡：行業(yè)容量預(yù)測(cè)、預(yù)測(cè)行業(yè)變化以及可能的影響；待選行業(yè)的進(jìn)入與退出壁壘；行業(yè)價(jià)值鏈：潛在的正向及逆向整合的機(jī)會(huì)及這些機(jī)會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的潛力；行業(yè)的成功要素：行業(yè)成功的關(guān)鍵因素（技術(shù)、成本管理、營(yíng)銷管理等）與現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這些關(guān)鍵成功因素上的優(yōu)劣勢(shì)；第一階段:內(nèi)外部信息收集（二）3、收集國(guó)內(nèi)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模、利潤(rùn)率、戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)策略、財(cái)務(wù)狀況等；4、收集奧康現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施方面的信息；5、收集奧康組織管理現(xiàn)狀的信息，包括職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、橫向聯(lián)系、管理規(guī)范等；6、收集奧康中高級(jí)管理人員人力資源狀況、人力資源結(jié)構(gòu)及人才儲(chǔ)備狀況的信息；7、收集奧康市場(chǎng)營(yíng)銷管理狀況方面的信息，包括營(yíng)銷管理制度、銷售政策、客戶開發(fā)與管理等；8、收集奧康生產(chǎn)運(yùn)作方面的信息，包括成本管理、質(zhì)量管理等；9、收集奧康研發(fā)方面的信息：研發(fā)方向、研發(fā)水平等；10、收集分析奧康財(cái)務(wù)狀況方面的信息，包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)、企業(yè)償債能力、盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、資產(chǎn)收益狀況等，并力圖通過財(cái)務(wù)狀況的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中所存在的隱患；11、組織個(gè)別面談和小型座談會(huì)，了解奧康集團(tuán)的價(jià)值觀念、組織制度、經(jīng)營(yíng)理念、控制理念等12、調(diào)查問卷設(shè)計(jì)及調(diào)查分析。第二階段:企業(yè)診斷（一）1、企業(yè)戰(zhàn)略管理分析：任何管理活動(dòng)都以企業(yè)戰(zhàn)略為中心進(jìn)行的，因而對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)所進(jìn)行的分析要從戰(zhàn)略管理分析開始,分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制的基本流程2、企業(yè)文化分析經(jīng)營(yíng)理念公司核心價(jià)值觀體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)與風(fēng)格3、組織效能與組織結(jié)構(gòu)分析部門設(shè)置、部門結(jié)構(gòu)基本職能、關(guān)鍵職能管理層次與幅度集權(quán)與分權(quán)的分析橫向協(xié)調(diào)、制約4、人力資源管理現(xiàn)狀分析人員結(jié)構(gòu)分析：中高層管理者、專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍、高技能員工隊(duì)伍等的人員結(jié)構(gòu)分析企業(yè)的人力資源規(guī)劃情況：晉升規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃、薪資規(guī)劃等企業(yè)人力資源管理職能分析：分析企業(yè)招聘與錄用職能、培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃職能、績(jī)效評(píng)估職能、員工激勵(lì)、薪酬管理與員工福利各項(xiàng)職能的制度制定與職能發(fā)揮情況第二階段:企業(yè)診斷（二）5、財(cái)務(wù)管理分析分析企業(yè)的財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)及其職能劃分，財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)職能的發(fā)揮情況，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度及財(cái)務(wù)控制能力及資本風(fēng)險(xiǎn)防范能力等。財(cái)務(wù)職能：公司獎(jiǎng)金供需預(yù)測(cè)、資金調(diào)度與使用、監(jiān)督職能投資職能：投資效益分析、投資事項(xiàng)處理會(huì)計(jì)職能：會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)核算、應(yīng)收帳款管理、現(xiàn)金流管理等稅務(wù)職能：稅法分析與掌握、稅務(wù)籌劃審計(jì)職能：財(cái)務(wù)審計(jì)、預(yù)算審計(jì)、投資審計(jì)、會(huì)計(jì)審計(jì)、稅務(wù)審計(jì)6、營(yíng)銷管理分析分析現(xiàn)行營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)。定價(jià)、物流、資金流、信息流、營(yíng)銷管理流程、營(yíng)銷規(guī)劃流程等主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷；對(duì)現(xiàn)行銷售人員管理體制進(jìn)行診斷；對(duì)銷售管理控制系統(tǒng)分析（財(cái)務(wù)、信息、人事、計(jì)劃等）對(duì)現(xiàn)行營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系包括分公司、駐外機(jī)構(gòu)、渠道商管理、客戶管理進(jìn)行診斷；7、生產(chǎn)管理分析分析企業(yè)質(zhì)量管理狀況；分析企業(yè)成本價(jià)值鏈分析企業(yè)采購(gòu)管理狀況；分析企業(yè)庫(kù)存管理狀況8、技術(shù)管理分析分析企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新管理；分析企業(yè)的技術(shù)項(xiàng)目管理分析企業(yè)的技術(shù)界面管理；分析企業(yè)的日常技術(shù)管理第三階段：奧康發(fā)展戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略審計(jì)：通過與公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、董事會(huì)成員、相關(guān)負(fù)責(zé)人員的訪談以及內(nèi)部研討，明確原有戰(zhàn)略在綜合考慮各相關(guān)利益者的愿望前提下，提出奧康集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，建立奧康集團(tuán)公司的使命、愿景在企業(yè)資源與能力分析以及外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用SWOT模型與三層面模型等工具規(guī)劃奧康集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是要明確提出如何競(jìng)爭(zhēng)、何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與何處競(jìng)爭(zhēng)的問題提出奧康集團(tuán)未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)體系提出奧康集團(tuán)需要發(fā)展的核心能力，并提出增強(qiáng)核心能力的建議提出戰(zhàn)略實(shí)施的主要舉措，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等措施協(xié)助制定實(shí)現(xiàn)五年戰(zhàn)略目標(biāo)的工作計(jì)劃安排，包括主要的工作任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任人等協(xié)助制定五年財(cái)務(wù)規(guī)劃和人力資源規(guī)劃第三階段：奧康發(fā)展戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（二）行業(yè)市場(chǎng)研究：市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)容量、主要品牌消費(fèi)者研究：消費(fèi)者特征、決策因素、購(gòu)買行為、購(gòu)買行為各主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究：產(chǎn)品、價(jià)格政策、銷售隊(duì)伍、渠道、廣告、促銷及公關(guān)奧康集團(tuán)營(yíng)銷戰(zhàn)略方案：戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品策略價(jià)格策略渠道策略廣告促銷策略銷售隊(duì)伍的建設(shè)分區(qū)域策略第四階段:組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系、企業(yè)文化設(shè)計(jì)(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、特別是營(yíng)銷與銷售組織設(shè)計(jì)部門職能與權(quán)限劃分銷售體系和市場(chǎng)營(yíng)銷之間，以及和集團(tuán)總部、各地分公司、及其他職能部門的界面及協(xié)調(diào)主要工作程序(4)部門的崗位設(shè)置(5)

關(guān)鍵考核指標(biāo)制定奧康集團(tuán)總部關(guān)鍵崗位（不含子公司）工作說明書，包括(1)基本資料（職務(wù)名稱、所屬部門、直接上級(jí)職位、定員人數(shù)等）(2)工作描述（工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作活動(dòng)內(nèi)容等）(3)任職資格說明（最低學(xué)歷、所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目、從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)等）(4)工作環(huán)境（工作環(huán)境的危險(xiǎn)性、工作時(shí)間特征等）進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，利用特定的方法，通過反復(fù)溝通，確定每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，得出每個(gè)崗位的職務(wù)分?jǐn)?shù)制定奧康集團(tuán)招聘制度，含招聘流程、招聘信息發(fā)布、招聘來源、甄選方法及程序、內(nèi)部招聘程序第四階段:組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系、企業(yè)文化設(shè)計(jì)(二)制定奧康集團(tuán)考核制度制定奧康集團(tuán)薪酬、激勵(lì)制度，含工資起薪、工資級(jí)差、績(jī)效工資、員工福利、晉升標(biāo)準(zhǔn)/程序、年終效益工資、其他表彰制度等制定奧康集團(tuán)培訓(xùn)制度，含外派培訓(xùn)制度、職前培訓(xùn)制度等制定員工職業(yè)生涯發(fā)展制度，含職業(yè)輔導(dǎo)制度、職業(yè)生涯檔案制度等奧康企業(yè)文化定位，提煉奧康集團(tuán)的理念系統(tǒng)第五階段：輔助實(shí)施向奧康集團(tuán)各有關(guān)人員宣傳貫徹管理模式方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對(duì)變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)與奧康集團(tuán)共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化，對(duì)方案進(jìn)行完善和調(diào)整項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃階段項(xiàng)目名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作成果工作量第一階段內(nèi)外部信息收集1、二手資料收集2、內(nèi)外部訪談3、設(shè)計(jì)組織調(diào)查問卷與工作分析問卷1、原始二手資料2、訪談?dòng)涗浽?、調(diào)查表原件6人

*15天第二階段企業(yè)診斷1、問卷調(diào)查分析2、組織診斷、人力資源管理診斷、營(yíng)銷診斷、生產(chǎn)管理診斷、財(cái)務(wù)管理診斷、文化診斷、技術(shù)管理診斷等1、《奧康集團(tuán)公司問卷調(diào)查報(bào)告》2、《奧康集團(tuán)公司企業(yè)診斷報(bào)告》6人*20天第三階段發(fā)展戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)1、內(nèi)部資源與能力分析2、外部環(huán)境分析3、公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)1、《奧康集團(tuán)公司行業(yè)分析報(bào)告》2、《奧康集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)》3、《奧康集團(tuán)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)報(bào)告》6人*45天第四階段組織結(jié)構(gòu)與人力資源體系、企業(yè)文化設(shè)計(jì)1、組織職能職權(quán)分析2、工作分析3、人力資源體系設(shè)計(jì)4、企業(yè)文化設(shè)計(jì)1、《奧康集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)報(bào)告》2、《奧康集團(tuán)公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)》含：《崗位說明書》《培訓(xùn)管理辦法》《招聘管理辦法》《考核管理辦法》《激勵(lì)與薪酬管理辦法》《員工職業(yè)生涯管理辦法》3、《奧康集團(tuán)企業(yè)文化設(shè)計(jì)報(bào)告》6人*40天輔助實(shí)施北大縱橫協(xié)助奧康集團(tuán)公司使咨詢方案能夠得到順利的貫徹執(zhí)行半年時(shí)間內(nèi)輔導(dǎo)5天目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動(dòng)步驟案例介紹戰(zhàn)略管理案例之一：浙江某大型企業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵問題背景民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，擁有兩家上市公司，涉足5個(gè)行業(yè)，1999年?duì)I業(yè)額20多億元，員工6000多人集團(tuán)銷售額的70%以上來自主營(yíng)業(yè)務(wù)，利潤(rùn)的90%以上來自于主營(yíng)業(yè)務(wù)。從三層面的業(yè)務(wù)模式來看，集團(tuán)缺乏第二層面的業(yè)務(wù)，面臨失去未來增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。如何迅速發(fā)展第二層面的業(yè)務(wù)，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)是管理層面臨的第一個(gè)重要問題；集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了重大的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊逼，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求銳減，在新產(chǎn)品上失去大量市場(chǎng)份額，如何保衛(wèi)強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，開拓國(guó)際市場(chǎng)，為集團(tuán)新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供現(xiàn)金支持是管理層面臨的第二個(gè)重要問題；對(duì)于集團(tuán)新進(jìn)入的新興高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大，在新興業(yè)中如何識(shí)別首次購(gòu)買者，并成功推銷自己的產(chǎn)品是管理層面臨的第三個(gè)重要問題；管理層的所有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)均來自于制造業(yè)，如何在其他業(yè)務(wù)（高科技業(yè)務(wù)）中建立和事的管理體制（組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)、管理流程）是管理層面臨的第四個(gè)重要問題。戰(zhàn)略管理案例之一：浙江某大型企業(yè)集團(tuán)解決方案效果與客戶的管理團(tuán)隊(duì)共同明確了集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，包括行業(yè)定位、基本價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等；對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，業(yè)務(wù)的盈利狀況、業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確定不同業(yè)務(wù)在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略中的定位；分析可能進(jìn)入的六項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過行業(yè)資料的分析，依據(jù)行業(yè)增長(zhǎng)率、行業(yè)容量、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度、行業(yè)盈利性以及現(xiàn)有的資源和能力的匹配程度提出第二層面的建議方案；對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)于新型的高科技業(yè)務(wù)，應(yīng)用M.PORTER關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)