績效管理chapter4(1)課件

績效管理chapter4(1)2024/4/17績效管理chapter4(1)一、績效計劃定義p42績效計劃，是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上就績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的一致認(rèn)識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解。是確定組織對員工績效期望并得到員工認(rèn)可的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解體系，主要功能是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理chapter4(1)（一）設(shè)定績效計劃的原則戰(zhàn)略相關(guān)性工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度。

比如，保證其銷售的產(chǎn)品中有25%-30%是過去五年研發(fā)出來的可測量性工作目標(biāo)是可以清晰測量的，可以根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)將工作績效與所列標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而確定工作完成的好壞。（不能是盡可能擴(kuò)大銷售量，市場占有率；應(yīng)該是占某市場的1/3,增長25%等）績效管理chapter4(1)（一）設(shè)定績效計劃的原則社會心理學(xué)家有一個重要發(fā)現(xiàn)：當(dāng)人們親身參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部力量作用下也不會輕易改變立場。而這種堅持產(chǎn)生的可能性主要取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程；二是他是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。說明了什么？？？？？績效管理chapter4(1)（二）績效計劃的內(nèi)容員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？（量化和非量化的）如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)？完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（數(shù)量達(dá)到了，質(zhì)量達(dá)到了嗎？利潤達(dá)到了嗎？）績效管理chapter4(1)（二）績效計劃的內(nèi)容工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何？員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙？經(jīng)理人員會為員工提供哪些支持和幫助？績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通？員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？績效管理chapter4(1)（二）績效計劃的內(nèi)容績效過程是一個雙向溝通的過程，這就意味著績效計劃管理人員和被管理人員在績效計劃中都負(fù)有責(zé)任。一般管理人員要向被管理對象解釋和說明以下內(nèi)容：組織整體的目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對被管理者的期望是什么？績效管理chapter4(1)（二）績效計劃的內(nèi)容（續(xù)）一般管理人員要向被管理對象解釋和說明以下內(nèi)容：對被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限應(yīng)該如何制定？被管理者在開展工作的過程中有何權(quán)限與資源。被管理者應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識;工作中可能會遇到的困難與問題；需要組織給予的支持與幫助?？冃Ч芾韈hapter4(1)（三）設(shè)定績效計劃的步驟1、準(zhǔn)備階段（充分的資料準(zhǔn)備）組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單元的工作計劃團(tuán)隊計劃個人的職責(zé)描述員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果績效管理chapter4(1)（三）設(shè)定績效計劃的步驟2、績效計劃的溝通階段管理人員要與員工進(jìn)行充分溝通，就這個考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計劃達(dá)成共識。注意以下問題(P45-46)：營造良好的溝通環(huán)境溝通原則（地位平等、目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略目標(biāo)一致、調(diào)動積極性）溝通過程(回顧會前所準(zhǔn)備的信息、設(shè)定每個員工自己的目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)、管理者承諾提供相應(yīng)的幫助和支持、計劃有時候還需要后續(xù)調(diào)整）溝通形式（定期、不定期的會；小組會；書面報告；專門討論等）績效管理chapter4(1)第二節(jié)、構(gòu)建績效指標(biāo)體系1績效指標(biāo)2如何構(gòu)建有效的績效指標(biāo)3績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)4案例績效管理chapter4(1)二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其源頭有19世紀(jì)末期美國鐵路的財務(wù)報表分析（簡單的財務(wù)指標(biāo)）20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析（分析企業(yè)信用和還款能力：考慮財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營能力發(fā)展前景）傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露，企業(yè)界在績效評價指標(biāo)上加入了動態(tài)性的成長能力指標(biāo)20世紀(jì)90年代，績效評價被引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域卡普蘭和諾頓于1992年提出平衡記分卡思想，并對它如何支持支持戰(zhàn)略提出了創(chuàng)造性的觀點(diǎn)（平衡計分卡從四個角度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展，P208）績效管理chapter4(1)（一）績效指標(biāo)績效指標(biāo)的分類（常見有三種分類方法）1、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)軟指標(biāo)：指主要通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)（實踐中常用給專家評審，等級評審（好、一般、差等）；易受主觀因素影響；但可充分發(fā)揮人的智慧和經(jīng)驗）硬指標(biāo)：指可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)（客觀、準(zhǔn)確；死板、缺乏靈活性）績效管理chapter4(1)（一）績效指標(biāo)績效指標(biāo)的分類（2）2、“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效指標(biāo)特質(zhì)類指標(biāo)：關(guān)注員工的素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評價中更為常用行為類指標(biāo)：關(guān)注績效實現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達(dá)到績效目標(biāo)的職位結(jié)果類指標(biāo)：更多關(guān)注績效結(jié)果或績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度優(yōu)缺點(diǎn)：表4-1績效管理chapter4(1)（一）績效指標(biāo)績效指標(biāo)的分類（3）3、結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)：一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)以及員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)（反映員工和部門過去（或已經(jīng)實現(xiàn)）的工作績效）行為指標(biāo)：一般與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對應(yīng)越處于管理金字塔的頂層，績效評價中結(jié)果指標(biāo)就越多，行為指標(biāo)就越少（圖4-1）將結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)合使用（結(jié)合更好）績效管理chapter4(1)（二）如何建立有效的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)設(shè)計考慮兩個方面的問題：績效指標(biāo)的選擇各個績效指標(biāo)之間的整合績效管理chapter4(1)（二）建立有效的績效指標(biāo)體系1績效指標(biāo)設(shè)計的五個原則：定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則少而精的原則（不繁瑣復(fù)雜，但是精準(zhǔn)、高效省時）可測性的原則（易量化、分級，信息易獲取，能找到合適的評價者）獨(dú)立性與差異性的原則（獨(dú)立性：指標(biāo)界定清楚、避免重復(fù)；差異性：內(nèi)涵差異明顯、易于區(qū)分）目標(biāo)一致性的原則（最重要，所有指標(biāo)支持戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)）績效管理chapter4(1)（二）建立有效的績效指標(biāo)體系2績效指標(biāo)的選擇依據(jù)1績效評價的目的（可選指標(biāo)太多，應(yīng)選擇反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)）2被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)（所有崗位戰(zhàn)略目標(biāo)具有一致性，但每個崗位的具體任務(wù)目標(biāo)有差異，因此具體崗位員工的指標(biāo)要和具體目標(biāo)一致）3取得評價所需信息的便利程度

（穩(wěn)定可靠、簡單易行）績效管理chapter4(1)績效評估的目的1．薪資管理2．工作反饋3．衡量個人優(yōu)缺點(diǎn)4．記錄員工決策5．確認(rèn)個人工作6．決定提升7．衡量劣質(zhì)工作8．幫助目標(biāo)確定9．繼續(xù)或終止聘用決策10．評價目標(biāo)完成情況11．滿足法律要求12．調(diào)任和分配決策13．臨時解雇決策14．滿足員工培訓(xùn)需求15．確定企業(yè)培訓(xùn)需求等級(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.74績效管理chapter4(1)（二）建立有效的績效指標(biāo)體系3績效指標(biāo)之間的關(guān)系系統(tǒng)性（企業(yè)是一個系統(tǒng)，具體崗位是子系統(tǒng)；通過子系統(tǒng)互相協(xié)調(diào)和影響以實現(xiàn)企業(yè)大系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)；因此指標(biāo)設(shè)計要符合系統(tǒng)設(shè)計要求）目標(biāo)一致性績效目標(biāo)之間的目標(biāo)一致性（指標(biāo)存在相關(guān)性、互相影響，因此要檢驗相關(guān)性確保整體目標(biāo)一致）績效評價過程中的目標(biāo)一致性（被評價對象的績效目標(biāo)、績效評價指標(biāo)體系、績效評價的目的三個方面相互抑制；（p52圖4-2）績效管理chapter4(1)（二）建立有效的績效指標(biāo)體系4績效指標(biāo)體系的框架（目標(biāo)梯形）績效目標(biāo)、績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)是有層次的：企業(yè)層面部門層面職位層面戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、下放，指標(biāo)體系也需要分層績效管理chapter4(1)（二）建立有效的績效指標(biāo)體系5提取績效指標(biāo)的方法績效指標(biāo)來源于兩個方面：部門和員工的工作任務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而從上述兩方面提取評價指標(biāo)的方法：工作分析法（包括：工作描述、分析任職資格、確定指標(biāo)衡量任職者的能力和工作職責(zé)及指標(biāo)的相對重要性）個案研究法（典型事件或任務(wù)研究，資料研究兩類；通過歸納總結(jié)得出個案所代表的的群體特征，歸納評價要素）業(yè)務(wù)流程分析法（分析器在業(yè)務(wù)流程中的承擔(dān)的角色、責(zé)任以及通上下級的關(guān)系來確定衡量績效的指標(biāo)）專題訪談法（面對面談話，直接獲取有關(guān)信息的研究方法）經(jīng)驗總結(jié)法（通過專家總結(jié)經(jīng)驗；個人總結(jié)和集體總結(jié)（人力資源部門的工作人員作為專家或者專家團(tuán)）問卷調(diào)查法（設(shè)計問卷，民意調(diào)查）績效管理chapter4(1)（二）建立有效的績效指標(biāo)體系6建立績效指標(biāo)體系的基本步驟通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標(biāo)體系修訂（考核前專家調(diào)查、討論、征詢意見；考核后結(jié)果的應(yīng)用完善指標(biāo)體系）績效管理chapter4(1)（二）建立有效的績效指標(biāo)體系7設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的方法（具體見下頁）主觀經(jīng)驗法等級序列法對偶加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法權(quán)值因子判斷表法績效管理chapter4(1)（1）、主觀經(jīng)驗法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法（依靠歷史數(shù)據(jù)和專家判斷；決策效率高、適合專家治理的企業(yè)或小企業(yè)；數(shù)據(jù)信息可信度和效度不高，片面，對決策者能力要求高）績效管理chapter4(1)（2）、等級序列法一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行判斷A、B、C、D、E、FP評價指標(biāo)的頻數(shù)；R指標(biāo)等級；F對某一指標(biāo)給予某一定級的評價者數(shù)目；N評價者數(shù)目；n評價指標(biāo)數(shù)目；求出P，查正態(tài)分布表，將P值轉(zhuǎn)換成Z，從而區(qū)分重要性；把各指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換成比例，求得權(quán)重績效管理chapter4(1)（3）、對偶加權(quán)法將各考評要素進(jìn)行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重先按照表4-2求得分再統(tǒng)計認(rèn)為某指標(biāo)重要的人數(shù)，并轉(zhuǎn)化成比例接著查正態(tài)表根據(jù)Z值求權(quán)重績效管理chapter4(1)（4）、倍數(shù)加權(quán)法該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理表4-3其余要素重要性和最次要的相比==倍數(shù)全部相加（1+1.5+。。。=）=總數(shù)求比例：倍數(shù)/總數(shù)==權(quán)重績效管理chapter4(1)（5）、權(quán)值因子判斷表法組成專家評價小組制定評價權(quán)值因子判斷表（表4-4）由各專家分別填寫評價權(quán)值因子判斷表（填寫方法見P58）對各位專家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重（表4-5）績效管理chapter4(1)（二）建立有效的績效指標(biāo)體系8績效指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)注意的問題指標(biāo)的簡單、明確、清晰指標(biāo)的有效性（最少指標(biāo)控制最大績效結(jié)果）量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本平衡績效考核指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性重視績效考評指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”國內(nèi)企業(yè)更關(guān)注績效結(jié)果；國外企業(yè)在關(guān)注績效結(jié)果的同時，也關(guān)注績效產(chǎn)生的過程?？冃Ч芾韈hapter4(1)第三節(jié)績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：企業(yè)需要評價“什么”，才能實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：被評價對象需要在各個指標(biāo)上做的“怎樣”或完成“多少”績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相互對應(yīng)績效管理chapter4(1)

目標(biāo)內(nèi)容評估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重

績效目標(biāo)客戶滿意度客戶滿意度比上季度提高5％0.3銷售收入及增長率銷售收入完成**萬元，比上季度增長10％0.2人均凈利潤人均利潤達(dá)到**萬元0.2產(chǎn)品銷售成本率產(chǎn)品銷售成本率控制在**％至**％范圍內(nèi)0.1

績效改進(jìn)目標(biāo)市場占有率**產(chǎn)品市場占有率提高至**％，躍居全國第一0.1營銷隊伍建設(shè)提高**區(qū)營銷人員技能，使人均銷售額提高**萬元0.1一個簡單的績效指標(biāo)樣例績效管理chapter4(1)（三）績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類1描述性標(biāo)準(zhǔn)用來區(qū)分被評價者能力或者特質(zhì)差異的行為因素需要借助行為指標(biāo)和相應(yīng)的描述性標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分優(yōu)劣（常見于特質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)）（在整體性績效結(jié)果評價中應(yīng)用較多，表4-7）（在評價整體性結(jié)果時，最好采用分要素的描述標(biāo)準(zhǔn)，表4-8）2量化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點(diǎn)基準(zhǔn)點(diǎn)就是企業(yè)為被評價對象設(shè)定的期望其實現(xiàn)的基本標(biāo)準(zhǔn)。（不等于中點(diǎn)位置）等級間的差距尺度本身的差距、每一尺度差所對應(yīng)的績效差距（等間距與不等間距，表4-3）表4-9實際案例：指標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分級另一種分類：基準(zhǔn)指標(biāo)與卓越指標(biāo)（表4-10）績效管理chapter4(1)（三）績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟A描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟（以行為標(biāo)準(zhǔn)的制定為例）對不同績效水平的員工的工作行為進(jìn)行長期而連續(xù)的觀察和詳細(xì)的記錄分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績效差異的一系列關(guān)鍵行為或代表性行為將選擇的行為分配到已有的行為指標(biāo)下運(yùn)用凝練明了的陳述句對篩選出的一系列行為進(jìn)行詳細(xì)、客觀的描述對各個行為指標(biāo)下的行為分等分級，建立具有參照性的行為標(biāo)準(zhǔn)績效管理chapter4(1)（三）績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟B量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟以公司層面、部門層面和職位層面的績效目標(biāo)和績效指標(biāo)為依據(jù)，初步確定各個層面的量化考核標(biāo)準(zhǔn)參考企業(yè)最近幾年的績效標(biāo)準(zhǔn)，對上述績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整將調(diào)整后的各級量化考核標(biāo)準(zhǔn)分發(fā)給各級管理人員和相關(guān)員工各級管理人員及其下屬就各級量化考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論企業(yè)匯總各級的量化標(biāo)準(zhǔn)，形成最終的量化考核標(biāo)準(zhǔn)績效管理chapter4(1)（三）績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意的問題考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性制定的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合SMART原則績效管理chapter4(1)SMART原則1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）績效管理chapter4(1)SMART原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限績效管理chapter4(1)S（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強(qiáng)客戶意識的一個方面。有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。績效管理chapter4(1)M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量?？冃Ч芾韈hapter4(1)A（Attainable）——可實現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。