《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析》情景案例學(xué)習教材

圖1-7某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖制作圖表時應(yīng)考慮以下幾個問題：（1）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個系統(tǒng)、一個部門、一個地區(qū)，還是整個公司的組織結(jié)構(gòu)圖。（2）簡潔明了。盡量使圖表簡潔清楚，強調(diào)主要機構(gòu)。（3）名稱。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能說明責任，如“行政主管”；含義較明朗的，不必進一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書”。（4）次序。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負有相應(yīng)責任的人名填上去。（5）職務(wù)。在一個矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。（6）等級。用垂直線描述不同等級的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級的工作。（7）職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點線表示間接權(quán)力。在一個有活力的組織里，圖表會非常復(fù)雜，因為可能會有雙重的關(guān)系存在。例如，一個設(shè)計工程師也許既要向工程經(jīng)理匯報，又要向負責審核和管理的首席工程師匯報，這種類型的組織叫做“矩陣組織”?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)使用這種組織結(jié)構(gòu)，尤其在工程施工和高科技行業(yè)里。思考與討論1．在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，如何平衡管理幅度與管理層次？2．談?wù)勀銓ξ覈鴤鹘y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改革方向的思考。實訓(xùn)題分別調(diào)查工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)，畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，并進行對比。案例分析簡單化分權(quán)的陷阱上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“M企業(yè)”代稱），是一個年產(chǎn)值3.4億元的企業(yè)，下面有5個“事業(yè)部”（實際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。1996年前，M企業(yè)有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務(wù)部門進行了重組，并重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)：將7個車間重組為5個獨立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負責一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個二級業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營參與為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時的集/分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制為子公司。Y公司的10個主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門得到撤并。分析：1．案例中的兩個企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？2．M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢和不足？3．企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)注意哪些問題？任務(wù)二進行崗位分析知識目標了解崗位分析的內(nèi)容熟悉崗位分析的程序掌握崗位分析的方法技能目標能夠運用崗位分析方法進行崗位分析任務(wù)引入“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老陳說道，“我已經(jīng)送去了4個人給你面試，這4個人都基本上符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤T外?！薄胺蠉徫徽f明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒看見你所說的什么崗位說明書?！甭劼牬搜?，老陳二話沒說，為小王拿來崗位說明書。當他們將崗位說明書與現(xiàn)實所需崗位逐條加以對照時，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴重地脫離實際，也就是說，崗位說明書沒有將實際工作中的變動寫進去。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機的工作經(jīng)驗，而實際工作卻已經(jīng)采用了應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機床。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C器，必須具備更多的數(shù)學(xué)和計算機知識。在聽完小王描述機械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀蚀_描述該項工作的崗位說明書，并且用這份崗位說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，絕不會再發(fā)生了?！比蝿?wù)1：分析老陳招聘到的人才不能勝任相關(guān)崗位的主要原因。任務(wù)2：提出解決這一問題的思路與方法。任務(wù)分析在上述案例中，雖然崗位說明書不能準確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責與技能，但是，人力資源部經(jīng)理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應(yīng)該具備何種專業(yè)技能。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)進行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時應(yīng)注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職責要隨時間的變化不斷地進行修改。知識鏈接一、崗位分析崗位分析，指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關(guān)崗位方面的信息，而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎(chǔ)性活動。崗位分析主要從以下八個要素著手進行分析，即（7W1H）：Who：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。What：雇員要完成的工作任務(wù)當中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于腦力勞動的范疇。Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級、下級、同事和客戶等。Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。When：工作任務(wù)要求在什么時間完成。Where：工作的地點、環(huán)境等。Whatqualifications：從事這項工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。二、崗位分析的方法崗位分析的方法有很多種，此處重點介紹幾種常用的崗位分析方法。1．問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案選項，由被調(diào)查人選擇確認。問卷調(diào)查法的具體實施步驟是：（1）問卷設(shè)計。設(shè)計問卷時要做到：①提問要準確；②問卷表格要精練；③語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂；④問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。（2）問卷發(fā)放。進行崗位分析問卷發(fā)放時，應(yīng)該先集合各部門各級主管進行說明，說明內(nèi)容有崗位分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動的進行不會影響到員工權(quán)益，確定各主管皆明白如何進行后，由主管輔導(dǎo)下屬進行崗位分析問卷的填答。（3）填答說明與解釋。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解答，但是還可能有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。（4）問卷回收及整理。對于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進行討論，以確認資料收集的正確性。如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務(wù)說明書的撰寫。2．訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷蕚洹ＴL談法分為個體訪談和群體訪談。進行訪談時應(yīng)注意以下原則：（1）明確面談的意義。（2）建立融洽的氣氛。（3）準備完整的問題表格。（4）要求按工作重要性程度排列。（5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。3．觀察法觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察法進行崗位分析時，應(yīng)根據(jù)崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：（1）直接觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。（2）階段觀察法。有些工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會的工作過程進行觀察。（3）工作表演法。對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。應(yīng)用觀察法的要求：①注意所觀察的工作應(yīng)具有代表性。②觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。在適當?shù)臅r候，工作分析人員應(yīng)該以適當?shù)姆绞綄⒆约航榻B給員工。③觀察前應(yīng)確定觀察計劃，計劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時刻、觀察位置等。④觀察時思考的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單，并反映工作內(nèi)容，避免機械記錄。采用觀察法進行崗位分析的結(jié)果比較客觀、準確，但需要崗位分析人員具備較高的素質(zhì)。它適用于外部特征較明顯的崗位工作，如生產(chǎn)線上工人的工作、會計人員的工作等。不適合長時間的心理素質(zhì)的分析。不適合工作循環(huán)周期很長的工作和腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。4．關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：一是調(diào)查期限不宜過短；二是關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。關(guān)鍵事件法的主要缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就難以完成。該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。5．參與法參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準確。當然參與法也有缺點，由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。6．工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點是：如果記錄很詳細，那么經(jīng)常會提示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細節(jié)。工作日志法最大的問題是工作日志內(nèi)容的真實性。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。7．交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計的格式，草擬工作規(guī)范初稿；再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。訪談對象最好是從事該項工作的關(guān)鍵人員或比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點是：工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好地與實際工作相吻合。不足之處是：所需花費時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。三、崗位分析的步驟1．確定工作崗位崗位分析首先要收集和研究有關(guān)工作機構(gòu)的一般情況，確定每一工作崗位在組織機構(gòu)中的位置。為此，分析人員通常從組織結(jié)構(gòu)和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。不過，依靠工作程序圖或組織結(jié)構(gòu)圖確定工作崗位之間的職能關(guān)系和明確各項任務(wù)的目的，經(jīng)常可能是不完全的。因而還需要有其他一些資料的補充。包括工作說明書、操作和培訓(xùn)手冊、其他有關(guān)的規(guī)則或領(lǐng)導(dǎo)的要求。2．進行崗位分析崗位分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。這四個階段關(guān)系十分密切，它們相互聯(lián)系、相互影響。（1）準備階段。準備階段是崗位分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。具體工作如下：①明確工作分析的意義、目的、方法、步驟。②向有關(guān)人員宣傳、解釋。③與工作分析有關(guān)的工作員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好心理準備。④以精簡、高效為原則組成工作小組。⑤確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。⑥把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。（2）調(diào)查階段。調(diào)查階段是崗位分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。具體工作如下：①編制各種調(diào)查問卷和提綱。②靈活運用各種調(diào)查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法、關(guān)鍵事件法等。③廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。④重點收集工作人員必需的特征信息。⑤要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。（3）分析階段。分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的分析。具體工作如下：①仔細審核收集到的各種信息。②創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分。③歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。④完成階段。完成階段是崗位分析的最后階段，前三個階段的工作都是為了達到此階段目標的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。思考與討論1．崗位分析的方法有哪些？2．不同的崗位分析方法有何特點？實訓(xùn)題實地調(diào)查某一企業(yè)，并針對企業(yè)中的某一特定職位進行崗位分析。案例分析崗位分析遭到誰的阻攔林剛被一家私營企業(yè)錄用為人力資源經(jīng)理，這家企業(yè)規(guī)模不大，員工只有30人。他進公司不久就發(fā)現(xiàn)公司管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學(xué)。每當發(fā)生問題，A部門說“歸B部門管”，B部門稱“不知道”，讓他找C部門。他希望進行崗位分析，重新安排組織架構(gòu)。林剛和崗位分析小組的成員積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度相當不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活?！薄拔颐刻於家影嗟?點以后才回去，你們可別再給我加工作量了?！薄芭?，是不是要裁員啦？怎么突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”膽小者支支吾吾，疑心重重，態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來，林剛筋疲力盡，收獲卻寥寥。經(jīng)多方了解后，林剛才知道他的前任也做過崗位分析。不但做了崗位分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進行了人員的大調(diào)整；不但刪減或合并了大量的人員和崗位，而且還對員工的工作量都作了調(diào)整，每個人的工作量有增無減。有了這個“前車之鑒”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕崗位分析把自己“分析掉了”，或者給自己增加工作量。分析：1．崗位分析的目的是不是為了增加員工的現(xiàn)有工作量？如果不是，你認為崗位分析在人力資源管理中處于怎樣的位置？2．員工對于人力資源管理部門組織的崗位分析，通常都持不滿的態(tài)度，你認為這一情緒產(chǎn)生的原因是什么？有何良策可以緩解這種情緒？3．你認為工作的交叉和重疊在崗位分析后是否可能全部消失，如果不能，你認為有何方法能彌補這一不足？

任務(wù)三編制崗位說明書知識目標了解崗位說明書的作用熟悉崗位說明書的內(nèi)容掌握編制崗位說明書的方法技能目標能夠編制崗位說明書任務(wù)引入一個機床操作工把大量的機油灑在機床周圍的地面上。車間主任令操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是崗位說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查崗位說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是崗位說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了兩類人員的崗位說明書。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的崗位說明書規(guī)定：服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工工作，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃地面工作。任務(wù)1：對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？任務(wù)2：如何防止類似意見分歧的再次發(fā)生？任務(wù)分析根據(jù)公司的實際情況，相關(guān)人員應(yīng)進行管理分工、重新定位、對崗位說明書進行修改，保證工作的順利進行。公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與崗位職責的規(guī)劃工作中來，因為這些基層管理人員熟悉第一線的工作情況，比較清楚工作中存在的問題。這樣，相關(guān)人員就能夠根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的崗位說明書。知識鏈接一、崗位說明書的作用1．為招聘、錄用員工提供依據(jù)崗位說明書里已經(jīng)確定了職務(wù)的任職條件，它是招聘工作的基礎(chǔ)，公司需要依照它來挑選人員。崗位說明書將作為員工錄用以后簽訂的勞動合同的附件。新員工在被錄用以后，一般企業(yè)要進行一次上崗培訓(xùn)，崗位說明書可以作為上崗培訓(xùn)的教材。2．對員工進行目標管理在對員工目標管理設(shè)計的時候，依據(jù)崗位說明書所規(guī)定的職責，可以清晰、明確地給員工下達目標，同時也便于設(shè)計目標。3．是績效考核的基本依據(jù)在績效考核的時候，根據(jù)崗位說明書，才會知道這個崗位有哪些職責，才能去考核這個崗位上工作的員工是不是盡職盡責，是不是完成了工作目標。崗位說明書明確了某一項職責的范圍，是全責、部分還是支持，很清楚地劃分了員工的職責。崗位說明書還規(guī)定了考核評價內(nèi)容。績效考核的標準應(yīng)該是一致的，不能崗位說明書寫的是一個樣，考核標準又是另一個樣。4．為企業(yè)制定薪酬方案提供依據(jù)直接決定薪酬的是職務(wù)評價。職務(wù)評價是企業(yè)薪酬方案的基本依據(jù)，整個薪酬體系需要以崗位評價為支撐性資料。而職務(wù)評價的基礎(chǔ)是職務(wù)分析和崗位說明書，如果沒有崗位說明書、崗位內(nèi)涵分析等資料，就無法進行崗位評價。因此，從根本上說，崗位說明書為企業(yè)制定薪酬政策提供了重要的依據(jù)。缺少了崗位說明書，企業(yè)制定薪酬方案將是很困難的。5．員工教育與培訓(xùn)的依據(jù)對員工進行培訓(xùn)是為了滿足崗位的需要，公司應(yīng)有針對性地對具有一定文化素質(zhì)的員工進行專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)，提高員工勝任本崗本職工作的能力。根據(jù)崗位說明書的具體要求，對一些任職條件不足的員工，通過培訓(xùn)提升他的素質(zhì)，最后使其達到崗位說明書的任職要求。6．為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)員工大都愿意在一家企業(yè)長期工作，并不愿意來回跳槽，他們的依據(jù)主要是看有沒有發(fā)展的空間，如現(xiàn)在是銷售員，有沒有可能做銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)。公司就要依據(jù)崗位說明書，有針對性地做工作。根據(jù)崗位說明書做員工晉升路徑圖，作為規(guī)范化管理的一個基礎(chǔ)文件。每一位員工都清楚，只要好好工作將來就能升到什么職位，或幾年才能達到任職條件。綜上所述，崗位說明書有很多重要的作用。所以應(yīng)該做好崗位說明書的編制工作，而且應(yīng)該把崗位說明書作為一種檔案長期保存起來。二、職務(wù)說明書的內(nèi)容崗位說明書的編制，是對工作分析的結(jié)果加以整合以形成具有企業(yè)法規(guī)效果的正式文本的過程。崗位說明書不存在標準格式，所以每個企業(yè)的崗位說明和內(nèi)容都不相同，但是都應(yīng)說明清楚所執(zhí)行的工作、職務(wù)的目的和范圍、員工為什么做工作及如何工作。多數(shù)崗位描述有三個主要部分：職務(wù)頭銜、職務(wù)確定和職務(wù)責任。它有以下各項內(nèi)容：1．職務(wù)的識別部分這部分位于崗位說明書的首部，有識別和確定某項崗位的作用。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在的部門、崗位分析者及其向誰報告、最近修改崗位說明書的時間和編號等。其中職務(wù)頭銜是其主要內(nèi)容。職務(wù)頭銜是指對一組職位的稱呼，如軟件技術(shù)員、助理會計師等。設(shè)定頭銜有幾個作用，第一，頭銜名稱歸納職務(wù)活動的特點，對職務(wù)提示出一個整體概念以及職務(wù)的責任，如“銷售員”會暗示該職務(wù)有銷售特征和責任；第二，它對員工有心理上的作用，如將“垃圾清掃工”稱為“清潔工程師”能提高這一職務(wù)在人們心中的地位；第三，頭銜也可反映出該職務(wù)與其他職務(wù)的關(guān)系、處于何種級別水平等，如“助理工程師”、“初級工程師”、“高級工程師”的頭銜可說明職務(wù)的不同等級。2．功能部分功能部分是描述崗位應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責任，說明工作本身的特性和進行工作的環(huán)境特性等。這部分首先是確定組成職務(wù)的責任和任務(wù)。任務(wù)是指員工要完成的工作，或是制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的行為。責任則是一系列主要任務(wù)的集合，崗位的責任依據(jù)完成任務(wù)所花費的時間和重要性的優(yōu)先次序排列。因此，有關(guān)崗位責任的說明通常按其重要的程度編寫。此外，功能部分還應(yīng)說明勞動手段和工作環(huán)境。勞動手段即工人用來執(zhí)行崗位活動的機器、工具、設(shè)備和輔助裝置。工作環(huán)境是說明工作處在何種環(huán)境狀態(tài)下完成，提供了員工的工作環(huán)境方面的信息。如在室內(nèi)（外）、溫度、濕度，或是需站立、久坐、受電磁、噪聲、有害氣體、傳染病及焦慮狀態(tài)下完成工作。3．崗位說明部分這部分反映為取得成功的崗位績效所需要的崗位特性。通常是描述從事該崗位的員工應(yīng)該具備的經(jīng)驗、教育和培訓(xùn)等條件以及特殊的知識、能力和技能等。

三、崗位說明書的編制要求崗位說明書的編制應(yīng)該使用簡潔的、直接的語言，充分反映出崗位的特征。在崗位分析寫作過程中，相關(guān)人員應(yīng)注意做什么、如何做和為什么要做三個方面的問題。做什么，是以崗位上所完成的體力活動和腦力活動的有關(guān)說明來表示的；如何執(zhí)行勞動活動指的是執(zhí)行崗位工作所采取的方法或程序，有體力活動和腦力活動兩種不同的程序；在考慮到崗位的如何做時，分析員應(yīng)考慮下列問題：（1）完成這一崗位的所有任務(wù)，使用了什么材料、工具和設(shè)備？（2）是否還有其他沒有觀察到的材料、工具和設(shè)備？如有，他們應(yīng)如何工作？（3）完成這一崗位的所有任務(wù)，采用了什么方法或過程？（4）有沒有其他的方法或過程能完成此項工作？崗位說明材料的組織，依賴于采用的崗位分析方法和職務(wù)性質(zhì)。在多數(shù)崗位說明材料中，信息可按有關(guān)的主要崗位部分來組織，或按崗位活動的進行順序來組織。在沒有其他任何合理的組織原則時，或按各種活動判斷出的重要程度，或按消耗于各種活動上的時間多少來排列敘述信息。在某些崗位分析程序中，可包括一系列任務(wù)清單，甚至可以按照這些任務(wù)所包含的各項“責任”組織。四、如何編寫崗位說明書崗位說明書具體內(nèi)容的編寫是牽涉面廣，工作量大的文件整理匯編工作，可分以下幾個步驟來進行：1．準備階段（1）組建編寫小組。該小組負責具體編寫工作和協(xié)調(diào)有關(guān)事宜。編寫小組成員由顧問公司（如果有外聘）、人力資源部及其他部門指定的人員組成。對小組成員的具體要求：對企業(yè)及本部門的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)狀況比較了解，有一定的影響力，能公平公正地處理問題，有一定的文字功底。小組成員一般是各部門的負責人。（2）組建領(lǐng)導(dǎo)小組。該小組負責審核編寫的結(jié)果和解決編寫中出現(xiàn)的有關(guān)問題，主要由企業(yè)資深的高層管理人員組成。2．編寫階段（1）設(shè)計框架。由編寫小組成員設(shè)計出適合本企業(yè)的崗位說明書框架，包括崗位說明書的樣式及相關(guān)內(nèi)容（見表1-1），并提交領(lǐng)導(dǎo)小組審定。表1-1崗位說明書崗位名稱所在部門崗位定員數(shù)崗位編號部門編號薪酬等級直接上級直接下級工作綜述崗位職責序號工作項目具體職責工作權(quán)重/%績效指標12345678工作協(xié)作

關(guān)系內(nèi)部外部任職資格任職資格項目要求教育程度專業(yè)（工種）工作經(jīng)驗知識要求上崗證/資格證對身體健康要求專業(yè)技能技能級別需求程度的級別：1．無要求；2．一般；3．較強；4．強；5．很強其他工作環(huán)境工作時間使用的主要工具設(shè)備述職簽字任職人任職人上級人力資源部（2）組織培訓(xùn)。針對崗位說明書的框架，由編寫小組的成員組織全體員工進行崗位說明書編寫技能與技巧的培訓(xùn)。（3）編寫。編寫小組輔導(dǎo)或者幫助任職人員進行崗位說明書的編寫，并完成初稿，提交部門負責人進行審核與修訂。職位說明書一般分為以下幾大部分。①基本概況：崗位名稱指的是任職職位的稱謂，名稱要反映工作崗位的性質(zhì)、突出崗位的職能，如招聘專員等；崗位的編號一般由企業(yè)人力資源部統(tǒng)一規(guī)定；所在部門指本崗位隸屬的部門名稱；直接上級指所描述職位的直接主管崗位的名稱，一般一個崗位只有一個直接上級崗位；直接下級指所描述崗位直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬崗位名稱；薪酬等級指根據(jù)崗位評價的結(jié)果，按照企業(yè)的管理制度確認的薪酬級別。②工作綜述：指對本崗位職能進行綜合、概括性的描述，一般用一句話，采用“三段論”的方式來描述，即“依據(jù)/按照……，做……（行動），達成……結(jié)果”。③崗位職責：崗位職責包括工作項目、具體職責、工作權(quán)重、績效指標三個部分。其中工作項目包括崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)工作職責和崗位基礎(chǔ)工作職責。關(guān)鍵業(yè)務(wù)工作職責指為發(fā)揮本崗位職能必須承擔的具體業(yè)務(wù)學(xué)習情境的工作職責；崗位基礎(chǔ)工作職責指各部門為完善本崗位的職能建設(shè)所承擔的共性工作。具體職責指對工作項目的具體內(nèi)容進行描述，一般也采用“三段論”的格式。工作權(quán)重指本項工作的工作量占本職位工作總量的比例，一般情況下可以用時間比例來代替，所有工作的總權(quán)重為100%?？冃е笜酥负饬勘卷椆ぷ魍瓿汕闆r的指標及標準，主要從時間、數(shù)量、質(zhì)量和成本等方面來設(shè)置。④工作協(xié)作關(guān)系：工作協(xié)作關(guān)系包括對內(nèi)和對外兩部分。對內(nèi)主要指與直接上級或平級部門、崗位之間的協(xié)作關(guān)系，一般填寫最常聯(lián)系的3～5個部門或崗位；對外主要從上級單位，政府有關(guān)部門，客戶及中介組織等方面來描述。⑤任職資格：任職資格的內(nèi)容包括教育程度、專業(yè)（工種）、工作經(jīng)驗、知識要求、上崗證/資格證，對身體健康要求和專業(yè)技能等。本欄必須全部填寫。專業(yè)技能主要從招聘的角度出發(fā)，根據(jù)職位工作的需要，并從工作性質(zhì)和工作內(nèi)容來判斷其需求程度的級別。⑥其他：包含工作環(huán)境工作時間和使用的主要工具設(shè)備。工作環(huán)境指本職位工作面臨的實際工作環(huán)境，如崗位是否面臨噪聲、粉塵、有毒氣體、高溫等因素會帶來生命安全、職業(yè)病等危害的威脅；工作時間是指本崗位工作的時間規(guī)律性；使用的主要工具設(shè)備指完成崗位職責所需要使用的工具或設(shè)備。3．審核與修訂部門負責人對崗位說明書的初稿進行初步審核，及時提出審核中發(fā)現(xiàn)的問題；編寫小組提供崗位說明書的審核技術(shù)和辦法，負責審核的過程輔導(dǎo)，解決項目小組審核中遇到的技術(shù)問題，并負責收集審核意見和修訂。4．定稿編寫小組將已初步修訂的崗位說明書提交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對所有的崗位說明書進行綜合性全面審核，提出審核意見，并將審核中發(fā)現(xiàn)的問題與編寫小組共同探討，最終確定修訂的辦法，經(jīng)編寫小組再修訂后，將崗位說明書定稿。崗位說明書定稿后，通過一定的程序即可下發(fā)執(zhí)行。五、崗位說明書的定期審查和保管崗位說明書的內(nèi)容并不是一成不變的，它應(yīng)該隔一段時間進行一次修訂，在應(yīng)用中動態(tài)地改進崗位說明書的內(nèi)容，而且這種修訂是應(yīng)該和企業(yè)的人力資源規(guī)劃結(jié)合在一起的。這就是通常所說的規(guī)范化管理的系統(tǒng)性。1．常規(guī)性調(diào)整崗位說明書一般實行會審制度，由企業(yè)人力資源部每年或定期組織對崗位說明書進行分級審核，收集審核意見，綜合分析后，酌情調(diào)整。2．應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整之后，可能會引起組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變化，那么這時組織結(jié)構(gòu)就變了，職能變了，當然崗位也變了，會出現(xiàn)一些新的崗位，或者一些老崗位消失，或者有些崗位的內(nèi)容職責、工作負荷也會有所變化，應(yīng)重新修訂崗位說明書。這項工作由人力資源部主持，相關(guān)的部門共同研究決定，研究以后要進行總的調(diào)整。3．崗位說明書作為界定部門或崗位職責的重要資料，應(yīng)妥善保管崗位說明書一式三份，任職人保管一份，用于對照工作完成情況；直接上級保管一份，用于檢查、督導(dǎo)員工的工作；人力資源部存檔一份，用于了解和跟蹤各部門對員工的績效評價等工作是否公平、公正和合理。崗位說明書作為企業(yè)文件，當任職人辭職、離任、被辭退、被調(diào)出時，不能將其帶走，應(yīng)該讓移交給上級主管或繼任該職位的人員。思考與討論1．崗位說明書有哪些作用？2．編制崗位說明書應(yīng)該注意哪些方面？實訓(xùn)題通過到某公司調(diào)研，選擇一個崗位做崗位分析，編寫崗位說明書。案例分析W煤炭公司的崗位說明書W煤炭公司為提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質(zhì)量，在對關(guān)鍵崗位進行崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而制定崗位說明書。以計劃調(diào)度主管為例。崗位的工作分析：1．現(xiàn)有狀況（1）匯報關(guān)系直接上級：項目小組經(jīng)理。直接下級：無。問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。（2）工作職責收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表。協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要。煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達。問題：履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)為對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。（3）協(xié)調(diào)關(guān)系內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組。外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個生產(chǎn)廠、儲運公司。問題：履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。（4）任職人員信息崗位定員：3人。學(xué)歷：2人本科，1人?？?。專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人管理。經(jīng)驗：具備2年煤炭進出口貿(mào)易經(jīng)驗。問題：原崗位任職人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不符合崗位要求，普遍缺乏供應(yīng)鏈管理和計劃調(diào)度的相關(guān)技能和經(jīng)驗。2．調(diào)整后崗位的崗位說明書在原有崗位工作分析和診斷的基礎(chǔ)上，進行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進的著眼點如下。（1）增強對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能。（2）增強對產(chǎn)供銷的計劃控制職能。（3）增強供應(yīng)鏈信息管理和共享職能。調(diào)整后形成的職位說明書如見下1-2。表1-2計劃調(diào)度主管崗位說明書

崗位名稱計劃調(diào)度主管崗位編號019所在部門煤炭部崗位定員2人直接上級煤炭部總監(jiān)工資等級直接下級計劃調(diào)度助理薪酬類型所轄人員3人崗位分析日期2006年10月職責概述：負責監(jiān)督調(diào)度制度的建設(shè)和落實負責匯總并平衡生產(chǎn)、采購與銷售計劃，編制煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營計劃，組織煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營分析會議負責組織召開周調(diào)度例會負責日常調(diào)度工作，協(xié)調(diào)鐵路運輸和港口作業(yè)負責煤炭業(yè)務(wù)自產(chǎn)煤采購的商務(wù)執(zhí)行工作負責審核裝船方案負責供應(yīng)鏈信息的收集、整理、分析、傳遞工作完成上級交辦的其他任務(wù)工作描述：職責一職責表述：負責監(jiān)督調(diào)度制度的建設(shè)和落實工作結(jié)果分送單位工作任務(wù)監(jiān)督、規(guī)范下屬生產(chǎn)企業(yè)和儲運公司的調(diào)度制度建設(shè)、修改和完善工作煤炭業(yè)務(wù)調(diào)度制度煤炭部總監(jiān)落實下屬生產(chǎn)企業(yè)和儲運公司的調(diào)度信息規(guī)范化建設(shè)工作，包括規(guī)范表格的填寫、信息傳遞時間等對調(diào)度制度的適應(yīng)性進行評價，并提出改進建議調(diào)度制度適應(yīng)性評價報告煤炭部總監(jiān)組織落實調(diào)度制度的改善工作職責二職責表述：負責匯總并平衡生產(chǎn)、采購與銷售計劃，編制煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營計劃，組織煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營分析會議工作結(jié)果分送單位工作任務(wù)收集、匯總各環(huán)節(jié)上月經(jīng)營計劃執(zhí)行情況收集各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)、采購、銷售計劃經(jīng)平衡后編制煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營計劃煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營計劃煤炭部總監(jiān)組織煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營分析會議煤炭部總監(jiān)下發(fā)煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營計劃職責三職責表述：負責組織召開周調(diào)度例會工作結(jié)果分送單位工作任務(wù)召集與會人員參加周調(diào)度例會說明調(diào)度例會內(nèi)容，負責會議記錄工作調(diào)度會會議記錄FJ433本崗位留存編撰調(diào)度例會會議紀要，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批示后下發(fā)會議紀要JY7煤炭事業(yè)部總監(jiān)下達調(diào)度會會議決議指令調(diào)度通知M1-B14下屬生產(chǎn)企業(yè)和儲運公司協(xié)調(diào)、監(jiān)督調(diào)度會決議的執(zhí)行續(xù)表職責四職責表述：負責日常調(diào)度工作，協(xié)調(diào)鐵路運輸和港口作業(yè)工作結(jié)果分送單位工作任務(wù)參加公司月度經(jīng)營計劃會議，按計劃負責處理權(quán)限內(nèi)日常調(diào)度工作，上報值班領(lǐng)導(dǎo)處理權(quán)限外日常調(diào)度問題調(diào)度通知下屬生產(chǎn)企業(yè)和儲運公司負責下達調(diào)度指令，協(xié)調(diào)鐵路運輸和港口作業(yè)調(diào)度通知下屬生產(chǎn)企業(yè)和儲運公司向生產(chǎn)企業(yè)